資本運(yùn)營(yíng)概述

第四部分公司資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略一、德隆集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)案例新疆德?。撼闪⒂?986年，2001年時(shí)，注冊(cè)資金2億元，總資產(chǎn)超過40億元，是跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的綜合性投資控股型企業(yè)集團(tuán)。公司曾投資控股三家國(guó)內(nèi)上市公司，參股和投資多種行業(yè)的數(shù)十個(gè)公司。投資控股和參股公司的業(yè)務(wù)范圍涉及農(nóng)業(yè)開發(fā)、食品加工、建材生產(chǎn)礦產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)業(yè)、制造業(yè)、汽車零部件業(yè)、金融業(yè)、旅游業(yè)、文化娛樂業(yè)、物業(yè)及酒店業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易以及高新技術(shù)開發(fā)等多個(gè)領(lǐng)域。

2007年德隆因操縱證券交易價(jià)格罪被罰款50億，德隆首腦唐萬新被判有期徒刑8年，并處40萬元罰款，從此德隆衰敗。德隆雖已衰敗，但其在資本運(yùn)營(yíng)方面的思路及舉措?yún)s仍有著相當(dāng)?shù)慕梃b價(jià)值。

1999-2001年三年的時(shí)間中，由新疆德隆控制的三家上市公司——合金股份、湘火炬、新疆屯河，股價(jià)已分別上漲了1500%、1200%和1100%。新疆烏魯木齊的三座高樓——宏源大廈、屯河大廈、城市大酒店，幾十家企業(yè)都是德隆的資產(chǎn)。在中國(guó)，德隆控制了十幾家大公司，如深圳明思克航母、北京JJ迪廳、田震及零點(diǎn)樂隊(duì)等等。

新疆德隆集團(tuán)的核心人物是唐氏四兄弟：唐萬里、唐萬平、唐萬川、唐萬新，其創(chuàng)業(yè)和決策者是唐萬新。

2003年，德隆集團(tuán)展開更大規(guī)模的新一輪國(guó)際、國(guó)內(nèi)并購(gòu)，收購(gòu)了具有70年歷史的美國(guó)手推式和坐式割草機(jī)曾經(jīng)分別占到全球市場(chǎng)份額第一和第二位的戶外機(jī)械生產(chǎn)開發(fā)商Murray集團(tuán)；收購(gòu)了德國(guó)多尼爾飛機(jī)公司的支線客機(jī)DO—728系列的研制項(xiàng)目。國(guó)內(nèi)在完成對(duì)陜西汽車集團(tuán)、重慶重型汽車集團(tuán)收購(gòu)后，又將目標(biāo)指向北京福田汽車。（一）創(chuàng)業(yè)與資本原始積累

1986年唐萬新大學(xué)肄業(yè)，用僅有的400元錢，在烏魯木齊創(chuàng)辦公司，從事彩色照片沖印，往來于烏魯木齊與廣州。后來在廣州一次交易會(huì)上，買了一臺(tái)舊機(jī)器，成本比同行下降一半，公司業(yè)務(wù)量大增，一年賺到了100萬。隨后用這掘到的第一桶金子，開始擴(kuò)張多種經(jīng)營(yíng)，先后搞過服裝批發(fā)、小掛面廠、小化肥廠等，也從事過軟件開發(fā)，無一例外地全部失敗了。

1991年唐萬新開始做電腦生意，趕上了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)時(shí)機(jī)，又把錢賺了回來。唐萬新用做電腦重新賺回來的錢，全部用在了股票市場(chǎng)，獲利近億元，1992年，唐萬新注冊(cè)了“烏魯木齊德隆實(shí)業(yè)公司”，從事房地產(chǎn)與農(nóng)牧業(yè)生產(chǎn)開發(fā)（而不從事國(guó)內(nèi)熱衷的高科技行業(yè)），獲得“長(zhǎng)期穩(wěn)定的收入來源”。（二）“達(dá)園會(huì)議”——德隆的產(chǎn)業(yè)選擇以及資本化、集約化投資戰(zhàn)略理念的建立當(dāng)人們都熱衷于朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)高科技風(fēng)險(xiǎn)投資時(shí)，唐萬新卻另有高論：傳統(tǒng)的中國(guó)制造業(yè)不是所謂夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，只要人們吃飯、穿衣、生活，他們就是永恒的。中國(guó)的勞動(dòng)力、基礎(chǔ)資源以及適度的技術(shù)，完全可能成為“世界工廠”。

1997年在北京達(dá)園會(huì)議上，唐萬新明確了將投資于“項(xiàng)目”轉(zhuǎn)向投資于“產(chǎn)業(yè)”，通過資本市場(chǎng)來整合一個(gè)行業(yè)，即從“做企業(yè)”轉(zhuǎn)向“做產(chǎn)業(yè)”，并且把目標(biāo)定位于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的集約化經(jīng)營(yíng)。即德隆戰(zhàn)略：“創(chuàng)造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的新價(jià)值！”（三）從沈陽(yáng)合金到合金投資——先整合國(guó)內(nèi)電動(dòng)工具產(chǎn)業(yè)，進(jìn)而走向國(guó)際市場(chǎng)

1997年6月，德隆以每股3.11元受讓沈陽(yáng)合金股份公司的1500萬法人股，從此投資電動(dòng)工具市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)電動(dòng)工具小企業(yè)是散兵游勇，相互壓價(jià)、內(nèi)耗式的競(jìng)爭(zhēng)局面。如果把他們集中起來，就可以獲得更高的壟斷利潤(rùn)。因此，德隆利用資本市場(chǎng)募集的資金，開始大規(guī)模收購(gòu)?fù)愔行∑髽I(yè)，形成合理的行業(yè)秩序，獲取壟斷利潤(rùn)。主要案例有：——1998年，合金股份出資9000萬元，受讓上海星特浩有限公司75%的股權(quán)；——1999年6月，連續(xù)收購(gòu)蘇州太湖電動(dòng)工具集團(tuán)公司；——1999年9月，收購(gòu)蘇州黑貓集團(tuán)；——1999年12月，收購(gòu)上海美浩電器有限公司。

經(jīng)過一系列收購(gòu)后，自1997年到2000年，短短的4年時(shí)間里，合金的總資產(chǎn)增長(zhǎng)了近10倍，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)了15倍之多。至此，合金基本實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)電動(dòng)工具行業(yè)的整合。

但一個(gè)驚人的實(shí)施擺在眼前：中國(guó)生產(chǎn)的電動(dòng)工具數(shù)量已占全球的70％，銷售收入?yún)s只占10％，利潤(rùn)只占不到1％。分析主要原因是：除了“內(nèi)耗”，更重要的是品牌、銷售渠道和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，還都控制在外企手里。要提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，要提升產(chǎn)業(yè)價(jià)值及利潤(rùn)空間，必須走國(guó)際化戰(zhàn)略。

為了獲得國(guó)外的品牌、銷售渠道以及售后服務(wù)市場(chǎng)，2000年德隆與最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、全球最大的電動(dòng)工具商美國(guó)毛瑞公司結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。合作內(nèi)容包括：利用毛瑞的品牌和銷售渠道；利用合金作為毛瑞的生產(chǎn)基地；共同開發(fā)銷往歐美市場(chǎng)的產(chǎn)品；支持毛瑞在華采購(gòu)零部件等。（四）湘火炬（公司成立于1961年，以中國(guó)上海為基地，主要從事汽車整車和零部件的研發(fā)、制造和銷售）除電動(dòng)工具外，德隆的另一個(gè)目標(biāo)是汽車行業(yè)，希望通過資本運(yùn)營(yíng)快速整合汽車產(chǎn)業(yè)。1997年11月，新疆德隆國(guó)際實(shí)業(yè)總公司從株州市國(guó)資局以每股2.8元的價(jià)格受讓湘火炬2500萬股國(guó)家股，占總股本的26%。

運(yùn)作方法仍然是走資本運(yùn)營(yíng)的道路，首先整合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，其次開拓國(guó)外市場(chǎng)，第三步到整合國(guó)外市場(chǎng)。為此，德隆開始收購(gòu)國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的汽車企業(yè)，主要案例有：

——1999年10月，湘火炬收購(gòu)最大的也是優(yōu)秀的剎車系統(tǒng)出口公司MAT的75%的股權(quán)，收購(gòu)MAT后，銷售收入和利潤(rùn)以每年30%的速度同步上升?！?000年11月，湘火炬又收購(gòu)了第二家最優(yōu)秀的企業(yè)——上海和達(dá)汽車配件有限公司50%的股權(quán)。從1999年到2001年，和達(dá)的銷售收入從2000萬元，躍升到近1億元。（五）“紅色”的新疆屯河

1998年德隆控制了新疆屯河（以生產(chǎn)水泥為主營(yíng)業(yè)務(wù)）40%的股份，又策劃了一場(chǎng)堪稱經(jīng)典的整合戰(zhàn)役：

第一步，收購(gòu)中小水泥廠，成為龍頭企業(yè)，提升競(jìng)爭(zhēng)力；第二步，與天山股份（水泥生產(chǎn)企業(yè)，上市公司）合并，占其49%的股權(quán)。第三步，將屯河自身的主業(yè)轉(zhuǎn)向開發(fā)新疆的優(yōu)勢(shì)資源：番茄、紅花、胡蘿卜、枸杞、石榴、紅葡萄、大棗等，進(jìn)行果蔬、食品、飲料的加工銷售。德隆又成為中國(guó)食品飲料業(yè)的龍頭。（比如，國(guó)內(nèi)控股匯源果汁公司）（六）會(huì)掙錢的“明思克”航空母艦－－整合旅游業(yè)的開始

1998年德隆出資5000萬元購(gòu)買世界第五大航空母艦“明思克”。打出廣告語(yǔ)：“到深圳，看航母”，開業(yè)的頭幾個(gè)月里，月平均收入近2000萬元。但該項(xiàng)目屬德隆“非戰(zhàn)略投資單位”，只是賺錢的財(cái)務(wù)型項(xiàng)目。

國(guó)內(nèi)旅游市場(chǎng)具備巨大發(fā)展前景，但國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)混亂，旅行社微利經(jīng)營(yíng)，但中間人“個(gè)體戶”大賺金錢。如果壟斷旅游資源，整合市場(chǎng)和改變經(jīng)營(yíng)管理，盈利能力必然顯現(xiàn)出來。截至2001年3月，明思克已經(jīng)成為“青旅控股”的第二大股東，開始整合旅游業(yè)。（七）德隆資本運(yùn)營(yíng)的啟示：通過資本運(yùn)營(yíng)，收購(gòu)?fù)袠I(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)，然后通過這個(gè)最優(yōu)秀的企業(yè)去整合和提升整個(gè)行業(yè)。其運(yùn)作方式大致分為四步：第一步，首先控股，改變上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；第二步，通過注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，做強(qiáng)上市公司；第三步，通過收購(gòu)等形式，特別是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，對(duì)上市公司所處的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；第四步，通過品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)、渠道的整合，擴(kuò)大國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)的占有率，形成規(guī)?；艛嘈越?jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的新價(jià)值。（八）德隆的核心能力

戰(zhàn)略投資部的投資戰(zhàn)略制定和資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合，發(fā)揮出產(chǎn)業(yè)整合能力。

二、資本運(yùn)營(yíng)的基本理論體系框架（一）什么是資本——公司創(chuàng)造財(cái)富的基礎(chǔ)資本，是指未來創(chuàng)造利潤(rùn)的任何經(jīng)濟(jì)資源。包括：

1、有形資源：貨幣、土地、建筑物、生產(chǎn)設(shè)備等；

2、無形資源：也包括商標(biāo)、專利、人力資源等。1、從資本來源分析（考察資產(chǎn)負(fù)債表右方）：①狹義理解：注冊(cè)資本（實(shí)收資本或股本）②廣義理解：所有者權(quán)益＋借入資本2、從資本形態(tài)分析（考察資產(chǎn)負(fù)債表左方）：①流動(dòng)資本：貨幣資金、短期投資、應(yīng)收款、預(yù)付款、存貨等。②長(zhǎng)期投資：股權(quán)和債權(quán)。③固定資產(chǎn)：房屋、設(shè)備、工具等。④無形資產(chǎn)：商標(biāo)、專利等。⑤其他資產(chǎn)：開辦費(fèi)、長(zhǎng)期待攤費(fèi)用。（二）什么是資本運(yùn)營(yíng)就是對(duì)企業(yè)所擁有的一切有形與無形的存量資產(chǎn)，通過流動(dòng)、優(yōu)化配置等各種方式進(jìn)行有效運(yùn)營(yíng)，以最大限度地實(shí)現(xiàn)資本增值。存量資產(chǎn)是指企業(yè)所擁有的全部可確指的資產(chǎn)。如：應(yīng)收賬款、無形資產(chǎn)等。增量資產(chǎn)是比期初增加的資產(chǎn)，比如大股東資產(chǎn)的注入。

資產(chǎn)總額＝存量資產(chǎn)＋增量資產(chǎn)1、資本運(yùn)營(yíng)的主體：可以是資本的所有者，也可以是資本所有者委托或聘任的經(jīng)營(yíng)者。2、資本運(yùn)營(yíng)的對(duì)象：各種形態(tài)的資本。3、資本的各種形態(tài)必須投入到某一產(chǎn)業(yè)或多個(gè)產(chǎn)業(yè)，才能發(fā)揮資本的功能，有效利用資本的使用價(jià)值。4、資本運(yùn)營(yíng)的目的：獲取理想的利潤(rùn)，并使資本增值。5、資本運(yùn)營(yíng)具體包括以下形式：資本與資產(chǎn)重組、企業(yè)改制與股份上市、兼并與收購(gòu)、金融衍生產(chǎn)品運(yùn)用、無形資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等。（三）資本運(yùn)營(yíng)的兩種模式1、擴(kuò)張型資本運(yùn)營(yíng)模式2、收縮型資本運(yùn)營(yíng)模式1、擴(kuò)張型資本運(yùn)營(yíng)模式：資本擴(kuò)張是指在現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)下，通過內(nèi)部積累、追加投資、兼并和收購(gòu)等方式，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)資本規(guī)模的擴(kuò)大。（1）橫向型資本擴(kuò)張（2）縱向型資本擴(kuò)張（3）混合型資本擴(kuò)張（1）橫向型資本擴(kuò)張①定義：橫向型資本擴(kuò)張是指交易雙方屬于同一產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品相同或相似，為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易。②作用：橫向型資本擴(kuò)張減少了競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)支配能力，解決了市場(chǎng)有限性與行業(yè)整體生產(chǎn)能力不斷擴(kuò)大的矛盾。③青島啤酒集團(tuán)擴(kuò)張：近年來，國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，一批地方啤酒生產(chǎn)企業(yè)效益下滑，青島啤酒抓住這一有利時(shí)機(jī)，按照集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略，實(shí)施了以兼并收購(gòu)為主要方式的低成本擴(kuò)張。幾年來，青島啤酒依靠自身的品牌資本優(yōu)勢(shì)，先后斥資6.6億元，收購(gòu)資產(chǎn)12.3億元，兼并收購(gòu)了省內(nèi)外14家啤酒企業(yè)。不僅擴(kuò)大了市場(chǎng)規(guī)模，提高了市場(chǎng)占有率，壯大了青啤的實(shí)力，而且?guī)?dòng)了一批國(guó)企脫困。2003年，青啤產(chǎn)銷量達(dá)260萬噸，躋身世界啤酒十強(qiáng)，利稅總額也上升到全國(guó)行業(yè)首位。（2）縱向型資本擴(kuò)張①定義：處于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不同階段的企業(yè)或者不同行業(yè)部門之間，有直接投入產(chǎn)出關(guān)系的企業(yè)之間的交易稱為縱向資本擴(kuò)張。②作用：縱向資本擴(kuò)張將關(guān)鍵性的投入產(chǎn)出關(guān)系納入自身控制范圍，通過對(duì)原料和銷售渠道及對(duì)用戶的控制，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制力。③案例：格林柯爾集團(tuán)：該集團(tuán)是全球第三大無氟制冷劑供應(yīng)商，處于制冷行業(yè)的上游。收購(gòu)下游的冰箱企業(yè)，既有利于發(fā)揮其制冷技術(shù)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也能直接面對(duì)更廣大的消費(fèi)群體。從2002年開始，格林柯爾先后收購(gòu)了包括科龍、美菱等冰箱巨頭在內(nèi)的五家企業(yè)及生產(chǎn)線。通過這一系列的并購(gòu)活動(dòng)，格林柯爾已擁有900萬臺(tái)的冰箱產(chǎn)能，居世界第二、亞洲第一，具備了打造國(guó)際制冷家電航母的基礎(chǔ)。格林柯爾集團(tuán)縱向產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)筑，大大提高了其自身的競(jìng)爭(zhēng)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。（3）混合型資本擴(kuò)張①定義：兩個(gè)或兩個(gè)以上相互之間沒有直接投入產(chǎn)出關(guān)系的企業(yè)之間進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易稱之為混合資本擴(kuò)張。②作用：適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)混合多元化投資戰(zhàn)略的要求，能分散風(fēng)險(xiǎn)。③案例：美的集團(tuán)擁有105億資產(chǎn)的美的集團(tuán)一直是我國(guó)白色家電業(yè)的巨頭，從其建立（1981年開始使用美的品牌）至2003年，美的從沒有偏離過家電行業(yè)。然而，隨著家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的日益嚴(yán)峻，進(jìn)軍其它行業(yè)、培養(yǎng)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)成為美的集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)選擇。與此同時(shí)，美的在資本、品牌、市場(chǎng)渠道、管理和人才優(yōu)勢(shì)等方面也積累到了具備多元化經(jīng)營(yíng)、資本化運(yùn)作的能力。審時(shí)度勢(shì)之后，美的毅然作出了從相對(duì)單一的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展的戰(zhàn)略決策。2003年8月和10月美的先后收購(gòu)了云南客車和湖南三湘客車，正式進(jìn)入汽車業(yè)。此后不久，又收購(gòu)了安徽天潤(rùn)集團(tuán)，進(jìn)軍化工行業(yè)。美的最終發(fā)展成為多產(chǎn)品、跨行業(yè)、擁有不同領(lǐng)域核心競(jìng)爭(zhēng)能力和資源優(yōu)勢(shì)的大型國(guó)際性綜合制造企業(yè)。2、收縮型資本運(yùn)營(yíng)模式收縮型資本運(yùn)營(yíng)是指企業(yè)把自己擁有的一部分資產(chǎn)、子公司、內(nèi)部某一部門或分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移到公司之外,從而縮小公司的規(guī)模。（1）資產(chǎn)剝離（2）公司分立（3）分拆上市（4）股份回購(gòu)

（1）資產(chǎn)剝離①定義：指把企業(yè)所屬的一部分不適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的資產(chǎn)出售給第三方。②適用范圍：a.不良資產(chǎn)的存在惡化了公司財(cái)務(wù)狀況；b.某些資產(chǎn)明顯干擾了其它業(yè)務(wù)組合的運(yùn)行；c.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，公司急需收縮產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線。③案例：中國(guó)人壽2003年8月，原中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司一分為三：中國(guó)人壽保險(xiǎn)（集團(tuán)）公司、中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司和中國(guó)人壽資產(chǎn)管理公司。超過6000萬張的1999年以前的舊保單全部被撥歸給母公司——中國(guó)人壽保險(xiǎn)(集團(tuán))公司，而2000萬張左右1999年以后簽訂的保單，則被納入新成立的股份公司。通過資產(chǎn)剝離，母公司——中國(guó)人壽保險(xiǎn)（集團(tuán)）公司承擔(dān)了1700多億元的損失，但這為中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司于2003年12月在美國(guó)和香港兩地同時(shí)上市鋪平了道路。（2）公司分立：①定義：指一個(gè)公司依照公司法有關(guān)規(guī)定，通過股東會(huì)決議分成兩個(gè)以上的公司。②兩種基本方式：A、新設(shè)分立：將原公司法律主體資格消而新設(shè)兩個(gè)及以上的具有法人資格的公司。B、派生分立：原公司法律主體仍存在，但將其部分業(yè)務(wù)劃出去另設(shè)一個(gè)新公司。③作用：分公司有機(jī)會(huì)單獨(dú)面對(duì)市場(chǎng)。（3）分拆上市①定義：分拆上市有廣義和狹義之分。廣義的分拆包括已上市公司或者未上市公司將部分業(yè)務(wù)從母公司獨(dú)立出來單獨(dú)上市；狹義的分拆指的是已上市公司將其部分業(yè)務(wù)或者某個(gè)子公司獨(dú)立出來，另行公開招股上市。②案例：2000年，聯(lián)想集團(tuán)實(shí)施了有史以來最大規(guī)模的戰(zhàn)略調(diào)整，對(duì)其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分，分別成立新的“聯(lián)想集團(tuán)”和“神州數(shù)碼”，神州數(shù)碼股票在香港上市。（4）股份回購(gòu)①定義：股份回購(gòu)是指股份有限公司通過一定途徑購(gòu)買本公司發(fā)行在外的股份，適時(shí)、合理地進(jìn)行股本收縮的內(nèi)部資產(chǎn)重組行為。②作用：通過股份回購(gòu)，股份有限公司達(dá)到縮小股本規(guī)模或改變資本結(jié)構(gòu)的目的。③適用范圍：處于成熟或衰退期的、已超過一定的規(guī)模經(jīng)營(yíng)要求的公司，可以選擇股份回購(gòu)的方式收縮經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線或轉(zhuǎn)移投資重點(diǎn)，開辟新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。④案例：申能股份有限公司。1999年，申能股份有限公司回購(gòu)并注銷國(guó)有法人股股東申能（集團(tuán)）有限公司股份10億股國(guó)有法人股，占總股本的37．98％，共計(jì)動(dòng)用資金25．1億元。國(guó)有法人股股東控股比例由原來的80．25％下降到68．16％?；刭?gòu)?fù)瓿珊螅镜臉I(yè)績(jī)由98年每股收益0.306元提高到99年每股收益0.508元，而到2000年，每股收益達(dá)到了0.933元。（四）資本運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)資本最大限度的增值，可表現(xiàn)為：1、利潤(rùn)最大化（1）不僅要注重增加當(dāng)期利潤(rùn)，更要注重增加長(zhǎng)期利潤(rùn)；（2）不僅要注重增加利潤(rùn)額，同時(shí)要注重提高利潤(rùn)率；（3）不僅要考察自有資本利潤(rùn)率，而且要考察全部資本（包括自有資本和借入資本）利潤(rùn)率法。2、股東權(quán)益最大化將企業(yè)期末股東權(quán)益總額與期初股東權(quán)益總額對(duì)比，如果前者大于后者，則企業(yè)的自有資本發(fā)生增值。3、企業(yè)價(jià)值最大化企業(yè)價(jià)值的評(píng)估，是指企業(yè)在連續(xù)經(jīng)營(yíng)的情況下，將未來經(jīng)營(yíng)期間每年的預(yù)期收益，用適當(dāng)?shù)恼郜F(xiàn)率體現(xiàn)﹑累加得出某一估值，據(jù)以估算出企業(yè)價(jià)值法。①如果企業(yè)價(jià)值大于企業(yè)全部資產(chǎn)的賬面價(jià)值，那么企業(yè)資本增值，反之，企業(yè)就貶值了。②將企業(yè)價(jià)值減去企業(yè)負(fù)債后得出的數(shù)值與企業(yè)股東權(quán)益的帳面價(jià)值相比較，如果前者大于后者，表明企業(yè)的自有資本增值，反之，自有資本貶值。

（五）資本運(yùn)營(yíng)是企業(yè)積聚競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)資源的有效手段資本運(yùn)營(yíng)與產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)相輔相成，在中國(guó)企業(yè)中開始顯示其應(yīng)有價(jià)值：1、可以使企業(yè)快速成長(zhǎng)、膨脹，如：收購(gòu)、兼并；2、可以改變企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位、改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局、改變企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力；3、可以使企業(yè)機(jī)制、股東財(cái)富、企業(yè)資本金等快速膨脹，如：股份上市。（六）資本運(yùn)營(yíng)實(shí)施過程中應(yīng)統(tǒng)籌安排從企業(yè)角度來看，資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)是互相支持的，產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)是根本，資本運(yùn)營(yíng)借助產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的成果作為基礎(chǔ)資產(chǎn)，能放大企業(yè)的資源控制能力和企業(yè)價(jià)值。資本運(yùn)營(yíng)實(shí)施過程中需特別注意：（1）資本運(yùn)營(yíng)不等于盲目多元化。（2）資本運(yùn)營(yíng)不是空手道，要以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)需求為基礎(chǔ)。（3）資本運(yùn)營(yíng)不是簡(jiǎn)單的資本膨脹，實(shí)質(zhì)是企業(yè)的更新：企業(yè)在管理、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等全面機(jī)制的更新。（4）資本運(yùn)營(yíng)不是簡(jiǎn)單的低成本擴(kuò)張，而是發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)和核心能力是擴(kuò)張的基礎(chǔ)。（5）資本運(yùn)營(yíng)不是一瞬間完成的，它是長(zhǎng)期戰(zhàn)略的過程實(shí)施。（七）資本運(yùn)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)這里僅選擇資本運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)形式“收購(gòu)與兼并”，加以探討和概括。在收購(gòu)兼并中，特別是收購(gòu)上市公司過程中，可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)有：

1、購(gòu)并的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：收購(gòu)前的戰(zhàn)略性思維與縝密的安排，直接關(guān)系到購(gòu)并的成敗。失敗案例：上海新綠復(fù)興城市開發(fā)有限公司（房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)）收購(gòu)金帝建設(shè)（以基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為主業(yè)）。

1998年4月，遼寧省國(guó)資局將其持有的4500萬金帝建設(shè)國(guó)家股轉(zhuǎn)讓給上海新綠。股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，上海新綠成為金帝建設(shè)新任第一大股東。但在這看似并不特殊的股東更換之后，延續(xù)的是多年的股權(quán)紛爭(zhēng)和公司發(fā)展的曲折歷程。（1）買殼

1995年成立的上海新綠是一家房地產(chǎn)開發(fā)公司，注冊(cè)資本3億元，主要從事上海復(fù)興東路沿線的舊城改造。

1999年，上海新綠董事長(zhǎng)李功韜向金帝建設(shè)第一大股東遼寧省國(guó)資局和受其委托經(jīng)營(yíng)金帝建設(shè)的遼建集團(tuán)（金帝建設(shè)第二大股東）開出了自己的價(jià)碼：以每股3元的價(jià)格、總價(jià)款1.35億元購(gòu)買遼寧省國(guó)資局持有的4500萬國(guó)家股。另外，為了滿足資金需求量巨大的項(xiàng)目建設(shè)的需求，1.35億元股權(quán)收購(gòu)款在付清后須返貸給上海新綠（虛假出資）。

在1.35億元股權(quán)收購(gòu)款劃到國(guó)資局賬上、4500萬股權(quán)過戶給上海新綠之后，1.35億元款項(xiàng)被遼寧省國(guó)資局撥給了遼建集團(tuán)，遼建集團(tuán)通過中保信托把這筆款項(xiàng)貸給了上海新綠的子公司上海新華房地產(chǎn)發(fā)展公司，年息12%，期限5年。也就是說，上海新綠通過這一操作又“收回”了1.35億元買股票的錢。

僅僅在成為金帝建設(shè)第一大股東一個(gè)多月后，上海新綠即卷入債務(wù)糾紛，上海市有關(guān)法院分別于1998年6月4日和5日凍結(jié)了上海新綠持有的全部4500萬金帝建設(shè)股權(quán)，同年12月15日，其中的270萬股股權(quán)被法院強(qiáng)制執(zhí)行，過戶給了上海新綠的債權(quán)人上海城市合作銀行（現(xiàn)為上海銀行）以償還債務(wù)。（2）爭(zhēng)奪上海新綠的涉訟和1.35億元貸款的處理引起了遼寧省有關(guān)部門的注意，有關(guān)部門對(duì)于上海新綠進(jìn)入金帝建設(shè)董事會(huì)保持謹(jǐn)慎。上海新綠與遼建集團(tuán)“窩里斗”：

1999年6月15日，金帝建設(shè)1999年第一次臨時(shí)股東大會(huì)在沈陽(yáng)召開。出人意料的是，因?yàn)樗@贊成票不足出席股東大會(huì)的半數(shù)以上，上海新綠提出的5名董事候選人和2名監(jiān)事候選人全部落選，出現(xiàn)了第一大股東被排斥在董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)之外的尷尬局面。

第一次的失敗讓上海新綠進(jìn)入金帝建設(shè)董事會(huì)的努力陷入長(zhǎng)達(dá)3年的沉寂。

2001年1月李功韜虛假出資及遼建集團(tuán)（金帝建設(shè)第二大股東）告其欺騙其4500萬股份被捕入獄。

2002年6月30日，上海新綠突然卷土重來。金帝建設(shè)2001年股東年會(huì)上，上海新綠提出的6名董事候選人和1名監(jiān)事候選人全部入選。

（3）前途

2002年11月6日，李功韜被判無罪，上海新綠也得到了對(duì)金帝建設(shè)的控制權(quán)，未來之路對(duì)上海新綠和金帝建設(shè)來說都不輕松。①2001年1月7日到2002年9月17日，李功韜在獄里被關(guān)了近20個(gè)月，上海新綠業(yè)務(wù)幾乎完全停止，錯(cuò)過了近兩年上海市房地產(chǎn)發(fā)展的大好時(shí)機(jī)。②銀行負(fù)債利息費(fèi)用高達(dá)1億多。③因長(zhǎng)期不處理而被收回的已經(jīng)升值的土地儲(chǔ)備造成直接經(jīng)濟(jì)損失已有三四億元。

④由于4年多的內(nèi)斗和經(jīng)營(yíng)不善，金帝建設(shè)的資產(chǎn)狀況和盈利能力已經(jīng)每況愈下，連續(xù)幾年出現(xiàn)巨額虧損。金帝建設(shè)第一大股