施工企業(yè)內部控制制度設計案例分析

施工企業(yè)內部控制制度設計案例分析

一、施工企業(yè)內部控制的重點施工企業(yè)財務管理的特點表現(xiàn)為以項目為獨立的財務核算單元。由于不同的施工項目采用的方案、布局安排、進度等的不同，所以其財務管理可比性較差。正是基于施工企業(yè)財務管理的特點，可以通過制定合理的內部會計控制明確各方責任，避免出現(xiàn)控制盲點。(一)根據(jù)企業(yè)情況制定合理、規(guī)范的內部控制制度。施工企業(yè)內部會計控制的主要內容包括：貨幣資金、實物資產(chǎn)、工程項目、采購與付款等經(jīng)濟業(yè)務的會計控制。由于施工企業(yè)內部會計控制比較復雜，需要企業(yè)針對不同的經(jīng)營管理活動制定出具體標準，結合實際情況建立起涉及企業(yè)經(jīng)營所有方面和所有環(huán)節(jié)的內部會計控制制度，使管理者在從事經(jīng)營管理活動時，能夠明確自身職責，并按照規(guī)定的程序完成工作，接受規(guī)定的控制管理。(二)權責結合，不斷完善權力制衡機制。企業(yè)內部會計控制的方法，主要有不相容職務相互分離控制、授權批準控制、會計系統(tǒng)控制等幾種。授權批準控制要求企業(yè)明確規(guī)定涉及會計及相關工作授權批準的范圍、權限、程序、責任等內容，企業(yè)內部的各級管理層必須在授權范圍內行使職權和承擔責任，經(jīng)辦人員也必須在授權范圍內辦理業(yè)務。對施工企業(yè)來說就是要明確出納與會計的職責權限以及制定合理的收支審批制度。(三)重視考評工作，加大內控考核力度。企業(yè)內部控制制度執(zhí)行結果的好壞，除了制度本身是否具有科學性與合規(guī)性外，制度是否被認真貫徹執(zhí)行也是一個重要因素。施工企業(yè)應當將內控制度執(zhí)行情況的檢查列入考評范圍，落實考評內容，考評標準力求科學化、合理化、可操作性強，定性分析和定量分析相結合。在進行考核時，重點要對企業(yè)內部工作流程執(zhí)行情況進行跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，將考核結果與部門、人員的獎懲掛鉤。二、施工企業(yè)內部控制制度設計案例：某建筑公司始建于上世紀八十年代，現(xiàn)為工程施工總承包二級企業(yè)。總公司下設土建一公司、二公司、土木工程監(jiān)理公司、工程系統(tǒng)有限公司、規(guī)劃設計公司等五家分公司。主要負責工程項目的具體施工，公司總人數(shù)約1000余人?？偣韭毮懿块T主要有總經(jīng)理辦公室、物資部、計劃經(jīng)營部、人力資源部、工程部、財務部。主要負責工程項目的招投標管理、合同簽訂、物資采購、設備管理、財務核算等管理事項。總公司管理人員約100人。公司根據(jù)施工項目所在地設立項目部，其管理人員由總公司抽調，施工人員由各個分公司組建，目前已在十余個省、市、自治區(qū)設立項目部。案例分析：(一)成本核算體系現(xiàn)狀分析。案例公司現(xiàn)在使用的是傳統(tǒng)“單一”的成本核算體系，由公司財務部統(tǒng)一進行成本核算。各工程分公司名義上的獨立成本核算人員，只是將各項費用在總公司分攤好的基礎上進行二次分配。他們所使用的核算方法和發(fā)揮的職能，并沒有形成真正獨立的成本核算體系，也沒有建立獨立的會計賬簿。分公司對工程材料的核算主要使用“以領代耗”的辦法。就是說，分公司從物資部開具“材料出庫單”并領出材料之后，不論材料是否被各項目消耗，都按照所開具的“出庫單”總額計入當月成本。而剩余的材料物資又不能及時辦理退庫，各分公司將剩余材料用于其他項目消耗，造成項目成本核算混亂，或者費用加大，利益核算不真實?！皢我弧钡某杀竞怂泱w系，減弱了總公司對分公司各項目事前和事中的成本控制。分公司雖然對工程成本按照成本核算對象和成本項目進行了歸集，但由于其核算不準確，導致總公司對各項目核算的準確性降低，會計信息失真。(二)材料采購管理體系現(xiàn)狀分析。1.材料采購。案例公司的材料采購費用占公司總支出的40％以上，因此，控制好材料采購費用至關重要。公司低值易耗品的總需求量約占材料總需求的28％，卻沒有由總公司物資部負責統(tǒng)一采購，而是由各下屬分公司自行負責采購。對市場價格沒有動態(tài)的跟蹤，沒有專人根據(jù)資金周轉、材料預算等綜合計算最經(jīng)濟的采購量，一般采購量多于需求量，造成很嚴重的浪費。2.供應商管理。案例公司目前沒有詢價系統(tǒng)，沒有對供應商的信譽等級評價系統(tǒng)，不利于內部控制的規(guī)范實行。3.材料出入庫管理。總公司只是對部分材料進行保管，各項目的使用材料一般直接交付分公司保管。而材料核算主要采用“以領代耗”，各項目所領用的材料均視同消耗，計入成本。這種管理方式導致材料的實物出入庫和賬務出入庫不能統(tǒng)一，影響項目成本的真實反映，而材料實際的庫存情況也無法統(tǒng)計。(三)資金管理體系現(xiàn)狀分析。資金的收入和支出貫穿于企業(yè)經(jīng)濟活動的整個過程，資金流的循環(huán)是企業(yè)經(jīng)濟事項在財務上的最終反映，企業(yè)的資金流是否充足，資金是否安全是資金控制關注的主要內容，也是內部控制的重要要素。1.資金收支兩條線。案例公司資金管理嚴格執(zhí)行收支兩條線，各分公司所有的資金收入必須上交總公司，總公司負責各分公司資金支出的統(tǒng)一調撥，以此來保證總公司對資金流入、流出的控制。2.銀行賬戶使用主體單一。各分公司沒有自己單獨的銀行賬號和獨立的財務支配權。出現(xiàn)了為一個項目所設的臨時賬戶沒有銷戶，形成呆賬的同時，導致其他項目無法設立臨時賬戶，從而無法收到業(yè)主的付款，失去業(yè)主信任。3.資金流出審批實行總經(jīng)理“一支筆”審批方式。資金支付額不論多少，任何事項都得經(jīng)過總經(jīng)理審批之后，財務才可以辦理付款。這種情況下，總經(jīng)理承擔了與資金支付相對應經(jīng)濟事項的全部風險，有時會影響到項目的正常運作，導致財務部資金管理職能缺失。4.缺少資金管理制度。案例公司目前沒有必要的資金管理制度，因此出現(xiàn)了辦公費用支取隨意、業(yè)務費報銷無額度的現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)了公司外地工程款因回收責任不清而不能及時清款的事件。對策建議：(一)施工企業(yè)內部控制總體框架。根據(jù)施工企業(yè)經(jīng)營管理活動具有地域分布廣、項目多、風險高、質量嚴、工期長、信息溝通困難的行業(yè)特點，以及案例公司自身的實際情況提出企業(yè)內部控制建設總體框架及設計思路，將案例公司現(xiàn)行的管理模式用總分包管理模式代替(見圖1)。圖1總分包管理模式總公司在取得工程施工項目后，將施工任務劃分為若干分項目，以各分公司為發(fā)包對象進行內部發(fā)包，各分公司按照總公司劃分的標段進行承包?？偣就止竞炗唭炔亢贤?，確定內部承包關系?？偣窘y(tǒng)一協(xié)調和監(jiān)督各分公司的工作。各分公司作為承包單位，其關系是平行的，按照內部分包合同組織施工?？偣緦⒄w項目的施工預算分解為各個分項目的預算，并以此作為內部分包合同的定價依據(jù)。同時采用招標和內部協(xié)商的方式，參考各分公司的報價，確定承攬分項目的分公司，并簽訂內部承包合同。針對施工企業(yè)的特點和案例公司的實際情況，通過實行“項目總分包管理體系”，重塑案例公司的內部控制體系。(二)完善成本核算的內部控制體系?，F(xiàn)在的施工企業(yè)已不再是拼設備、比消耗的低水平競爭，在建筑市場管理進一步規(guī)范化、法制化的情況下，能否在激烈競爭中立于不敗之地，取決于管理的好壞和成本的高低。案例企業(yè)可以通過實施責任成本管理制度來實施對企業(yè)成本的有效控制。責任成本管理就是將直接發(fā)生成本和費用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務部門，劃分成若干個責任中心，然后根據(jù)各中心的責任范圍，依據(jù)統(tǒng)一的編制辦法編制各中心的責任預算，并采取合同的形式逐級進行承包的管理方法。施工企業(yè)實施責任成本管理制度也要求做好事前預測、事中控制和事后分析。具體到案例公司來說，責任成本的事前預測主要是做好成本預算的編制工作。公司財務部和工程部專業(yè)人員應在目標一致和權責利相結合的原則下，根據(jù)項目的工程量、施工定額和內部結算價格等編制合理正確的責任成本預算。責任成本的事中控制工作應著重抓好三點：一是劃分好責任中心及責任范圍；二是做好責任預算的分解；三是建立嚴格的臺賬核算制度。要在月末、季末、年末對責任成本進行及時考核，分析責任成本的完成情況，找出節(jié)約與超支的具體原因，兌現(xiàn)經(jīng)濟利益。(三)完善材料采購管理體系。施工企業(yè)的材料成本占整個工程成本的40％以上，因此控制好材料成本對工程成本的降低至關重要。案例企業(yè)可以通過以下操作來實施對材料成本的有效控制。1.實施招投標機制。對鋼材、水泥等施工企業(yè)的主要耗材和其他大批量、高價值的物資采購實行招投標機制，通過多家供應商的競爭，可以大大降低材料成本，并保證材料的質量和供貨的及時性。2.做好進料計劃，執(zhí)行限額領料。根據(jù)工程項目進度安排進料計劃，以此保證工期的連續(xù)和降低存儲成本。同時，嚴格執(zhí)行限額領料，在施工任務書中，附限額領料單，作為發(fā)料部門的控制依據(jù)，防止錯發(fā)、濫發(fā)等無計劃用料。3.堅持余料回收，廢料利用。施工生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的廢、舊、邊、角、余料，進行回收或經(jīng)過簡單加工二次利用，可最大限度地減少材料損耗。(四)完善財務控制體系。案例公司可以通過對各分公司財務