(羅賓斯)管理學(xué)第九版課后參考答案

羅賓斯管理學(xué)人大第九版課后思考題答案

第一章

L是的。他也要進(jìn)行計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制。他是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者和監(jiān)聽者。

他擁有溝通技能和人際技能。

2.因?yàn)槊恳粋€(gè)組織都有自己的目標(biāo)，目標(biāo)的體現(xiàn)就表現(xiàn)在員工的績效，所

以說管理者的最基本的職責(zé)是關(guān)注員工的工作績效。還應(yīng)注重效率。

3.職位候選人的技能分為技術(shù)技能，人際技能和概念技能。作為雇主他不

可能同時(shí)所有能力，所以雇主需要聘請其他人來幫忙。這給我的啟示是要

提升自己各方面的能力。

4.沒有的。管理是一門藝術(shù)，每個(gè)人都有自己的特色，沒有最佳的。如果

有最佳的，人們不就都往這方面發(fā)展了，那有什么意思。

5.新型組織的動態(tài)，靈活性，根據(jù)任務(wù)定義工作，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向等特征有興趣。

因?yàn)檫@些特征可以促使企業(yè)更靈活，能夠根據(jù)市場情況更快的作出反應(yīng)。

有利于提高雇員的勞動積極性，促進(jìn)雇員間的團(tuán)隊(duì)意識，合理高效地完成

任務(wù)。

但我對雇員參與決策制定，在任何地點(diǎn)、任何時(shí)間工作，工作日長沒有限

制等特征不感興趣。因?yàn)槿绻^多的給予員工太多的自由，不僅不會使他

們的工作效率上升，反而還會讓他們感到?jīng)]有壓力，進(jìn)而變得懶散，工作

效率反而會下降。并且過于寬松的環(huán)境也不利于管理者的管理。而雇員參

與決策的制定在一定程度上可以團(tuán)結(jié)員工，但卻會帶來很大的弊端，因?yàn)?/p>

雇員的思考方向是有利于自己的，而不會考慮整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，并且雇員

無法了解企業(yè)的整體情況，不能作出最好的決策。

不過總體上來說，新型組織在原有的基礎(chǔ)上取得了很大的進(jìn)步。

6.在今天的環(huán)境中，單從效率和效果而言，效果對組織更重要。因?yàn)樾Ч?/p>

通常是指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。

而效率是指以盡可能少的投入獲盡可能多的產(chǎn)出。在如今的社會中，具有

高效率和高效果則企業(yè)將立于不敗之地，正如UPS。但要關(guān)聲?擇其一時(shí)，

效果顯然更重要，如果所做的工作不能達(dá)到組織的目標(biāo)，那么所做的事就

等于白做，即使是再高的效率也沒用。就像以砂中國的很多企業(yè)重屢資源

利用率低，但只要能達(dá)到顧客的要求，它們?nèi)匀荒軌蛟谑小环ù妗?/p>

7.能。比如研發(fā)性質(zhì)的工作，或創(chuàng)造性譬三作,如：開發(fā)新產(chǎn)品，研究

未知領(lǐng)域，藝術(shù)的創(chuàng)作，新奇的構(gòu)由于這些工作須要更大的自由性

和充足的時(shí)間，不能用管理時(shí)方法硬性規(guī)定任務(wù)，否則會影響雇員的工作

積極性，而且也不利于工靛的效果。

8.同意，因*對于管理者而言，管理的方法與方式都是在不斷的變化與發(fā)

展的，在管理學(xué)中沒看萬能的、絕對的好方法，一切都是在不斷更新的。

面對不同的情況應(yīng)有不同的對策，而如何去更好更快地完成工作，管理的

研究就會有很多種答案，每種答案思考方式不一樣，但最終結(jié)果都是為了

更好更快地完成工作的。所以就會有各式各樣的理論、流派，百花齊放，

形成一股特定的藝術(shù)特色，就像不同風(fēng)格的音樂，不同派別的油畫，但都

有自己特定的目標(biāo)。所以管理是一門完成工作的藝術(shù)。

2

第二章

1亨利?法約爾創(chuàng)立的是什么類型的工作場所？瑪麗?福萊特創(chuàng)立的是什么

類型的工作場所？弗雷德里克?泰羅創(chuàng)立的是什么類型的工作場所？

答：所謂工作場所，最直接的意思是指員工工作的地點(diǎn)和環(huán)境，但是對其

規(guī)范的定義是指一種基于理性邏輯和管理原則的組織系統(tǒng)。作為管理理論

發(fā)展初期亨利?法約爾、瑪麗?福萊特、弗雷德里克?雪餐位杰出的代

表，他們創(chuàng)立了不同類型的工作場所。

（1）法約爾的組織管理理論創(chuàng)立了高度正規(guī)化、層級化的工相揚(yáng)所。

法約爾認(rèn)為管理行駛著計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控曲等￡毓能；企業(yè)

都進(jìn)行著技術(shù)、商業(yè)、采取、安全、會計(jì)和管鱗六項(xiàng)活動。管理職能的

有效發(fā)揮和六項(xiàng)活動的順利進(jìn)行都必須遵循以下不面條原則：【1】分工原

則。在技術(shù)工作和管理工作中進(jìn)行專業(yè)化分工以提高效率。【2】權(quán)力和責(zé)

任相符原則?！?】紀(jì)律原則。組織內(nèi)所有成員都要通過各方協(xié)儀對自己在

組織內(nèi)的行為進(jìn)行控制?！?］命令統(tǒng)一原則。受雇人員只能就收一個(gè)上級

的命令。【5】指揮統(tǒng)一原則。曷1織內(nèi)每個(gè)人只能服從一個(gè)上級并接受他的

命令?！?】‘人利益服從集體洗衣原則?！?】報(bào)酬公平原則。報(bào)酬制度應(yīng)

當(dāng)公平，對工作成績和工作效率優(yōu)良者給予獎勵。【8】集權(quán)原則?！?】等

級制度原則。"等級制度就是從最高權(quán)力機(jī)構(gòu)指導(dǎo)底層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)系

列”。貫徹等級制度原則就是要在組織中建立一個(gè)這樣不中斷的等級鏈，以

保持統(tǒng)一指揮和組織內(nèi)信息聯(lián)系的暢通。為了克服因等級鏈太長而造成的

信息傳遞延誤，法約爾設(shè)計(jì)了“法約爾橋"?！?0】秩序原則。指物品的存

放、人事的安排都要各就其位。【11】公正原則。指主管人員對待下屬要公

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正，這樣才能使下屬忠誠職守。【12】保持人員穩(wěn)定原則?！?3】發(fā)揮職工

主動性和創(chuàng)造精神的原則?！?4】集體精神原則。即強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)要建立和諧

與團(tuán)結(jié)的氣氛。

(2)瑪麗?福萊特的行為科學(xué)研究創(chuàng)立了注重溝通好人際關(guān)系的人員

導(dǎo)向型工作場所。她即把泰羅的細(xì)想加以概括，又提出了人際關(guān)系學(xué)說的

一些觀點(diǎn)，是科學(xué)管理和行為科學(xué)聯(lián)系的橋梁。她的管罩腱§想這要是:

【1】通過利益的結(jié)合減少沖突。對付沖突，不能采取壓服或妥協(xié)的方法，

必須看到共利益，通過雙方利益的結(jié)合，使沖突雙方都能得到充分的滿足。

[2]變服從個(gè)人權(quán)力為遵循形勢規(guī)律。應(yīng)該使命令“非人格化”，權(quán)威應(yīng)

該產(chǎn)生于職能，并與知識、經(jīng)驗(yàn)相聯(lián)系。【3】通過協(xié)作和控制達(dá)到目的?！?】

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以他和擁護(hù)者的相互影響為基礎(chǔ).居曼所依靠的不是命令和服從，

而是協(xié)調(diào)和確定目標(biāo)的技巧J喚起下屬對形勢規(guī)律的響應(yīng)。福萊特是最早

認(rèn)識到應(yīng)該用個(gè)人和群體行男為觀K福存組織的學(xué)者之一，比科學(xué)管理

的追隨者更進(jìn)一步提出了人員導(dǎo)向的思想，認(rèn)為組織應(yīng)該遵循集體道德原

則。XI

(3)弗魯?shù)轮量?泰羅的科學(xué)管理理論創(chuàng)立了關(guān)注工作和效率的任務(wù)

導(dǎo)向型工作場所。寨蘿科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容是：【1】科學(xué)管理的中心

問題是提高勞動生產(chǎn)率。當(dāng)時(shí)工人提高產(chǎn)量的潛力是很大的，關(guān)鍵在于建

立一套科學(xué)的過來方法?！?】通過科學(xué)測定，制定恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞫~，并為

工作挑選“第一流的工人"?！?】推行標(biāo)準(zhǔn)化制度，要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的

操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。【4】實(shí)

行差別計(jì)件工資制，即按照工人是否完成工作定額采取不同的工資率，以

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刺激工人提高產(chǎn)量。【5】工人和雇主雙方都必須來一次“精神革命”，變雙

方的相互對立為相互合作，以增進(jìn)雙方的秘密?！?】將計(jì)劃職能和執(zhí)行職

能分開。應(yīng)設(shè)立專門的計(jì)劃部門來從事全部的計(jì)劃工作，將計(jì)劃職能和執(zhí)

行職能分開?！?】實(shí)行職能工長制。即實(shí)現(xiàn)工長的管理的分開和專業(yè)化，

以提高管理效率?！?】在組織管理上實(shí)行例外原則。即企業(yè)高層管理者只

集中精神處理的經(jīng)營決策問題，而把那些日常事務(wù)的決胃宣理權(quán)交給基

層管理者，只有在例外的情況下高層管理者才進(jìn)行［

2定量方法能否幫助管理者解決人的問題，例如怎樣激勵員工以及如何合理

地分配工作？請解釋。J

答：數(shù)量方法對于幫助管理者解決人的問題方面起著很重要的作用。

數(shù)量方法是在第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)方法的

基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。所謂數(shù)亶管理科法，是把運(yùn)籌學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)和電子計(jì)算

機(jī)用于管理決策和提高組織效率的一種思想。常用的數(shù)量方法有：線性規(guī)

劃、關(guān)鍵噌通M析審訂貨數(shù)量模型等。

(1)這些布所起得作用為：【1】力求減少決策中的個(gè)人主觀判斷成份，

依靠建立一套決策漁修和數(shù)學(xué)模型來尋求決策工作的科學(xué)化?！?】各種可

行方案均以效率高低作為評判依據(jù)，有利于實(shí)現(xiàn)決策方案的最優(yōu)化?！?】

廣泛適用電子計(jì)算機(jī)作為輔助決策的手段，使復(fù)雜問題能在較短時(shí)間內(nèi)得

到優(yōu)化解決。

(2)具體到激勵員工以及如何合理的分配工作方面：例如在使用關(guān)鍵路線

法這一方法時(shí)，需要將一項(xiàng)大型任務(wù)分解成統(tǒng)籌圖。為了確定完成該項(xiàng)任

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務(wù)的最少時(shí)間，必須找出對完成整個(gè)任務(wù)影響最大、所需時(shí)間最長、從始

至終的一個(gè)聯(lián)系工序。通過確定了完成項(xiàng)目的最長時(shí)間(關(guān)鍵路線)，決策

者就要在時(shí)間和成本進(jìn)行決策。在完成整個(gè)項(xiàng)目的工作中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人除

安排好物料方面外，還要統(tǒng)籌計(jì)劃好人員的安排。盡量減少有的人整天滿

負(fù)荷的工作，而有的人卻大塊空閑時(shí)間的現(xiàn)象。否則在得到同等報(bào)酬的情

況下，工作量大的人肯定會心理不平衡。上面所舉的例子就是數(shù)量方法在

幫助管理者解決人的問題方面的一個(gè)典型例子。

(3)雖然數(shù)量方法對計(jì)劃和控制領(lǐng)域中的管理決策有著直接的貢晶.例如,

當(dāng)管理者編制預(yù)算安排進(jìn)度、實(shí)施質(zhì)量控制和制承似，的決策時(shí)，他們通

常借助數(shù)量方法。但是，應(yīng)認(rèn)識到應(yīng)用數(shù)量方法不是萬能的，此類方法也

有局限性：【1】不能很好解釋和預(yù)測組織中成員的行為?！?】有時(shí)受到實(shí)

際情景難以定量化限制。

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3在一個(gè)電子企業(yè)環(huán)境中全球化帶來什么問題？請解釋。

答：所謂號器指￡福盛過電子聯(lián)結(jié)與它的關(guān)鍵利益相關(guān)者開展

工作的方式，以便更有效率和更有效果地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。這些利益相關(guān)者包

括雇員、管理者、顧*、供應(yīng)商和合作者。電子企業(yè)環(huán)境對全球化工作產(chǎn)

生深刻影響，分析如下：

(1)電子企業(yè)外部環(huán)境的各方面對全球化的影響：【1】大網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境形成。

從外部環(huán)境來看，電子計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展使得整個(gè)世界越來越小，這也意

味著企業(yè)的競爭環(huán)境將由區(qū)域向全球化發(fā)展，企業(yè)所處的宏觀環(huán)境實(shí)際上

已經(jīng)不僅僅是通過信息技術(shù)連接起來的狹義的網(wǎng)絡(luò)，而應(yīng)該將技術(shù)環(huán)境與

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經(jīng)濟(jì)環(huán)境結(jié)合在一起考慮，形成一種大網(wǎng)絡(luò)的概念，在這種大網(wǎng)絡(luò)下來考

慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營模式?！?】行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的改變。根據(jù)競爭戰(zhàn)略

專家邁克爾?波特的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)的競爭狀況是由五種作用力來決定的,

作用力越強(qiáng)，行業(yè)的競爭越激烈。這五種作用力是：現(xiàn)有競爭者的競爭、

潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、買方討價(jià)還價(jià)的能力?；ヂ?lián)網(wǎng)的廣泛

應(yīng)用可以從多方面改變行業(yè)競爭機(jī)構(gòu)，也是競爭更加激歲康互聯(lián)網(wǎng)上，

顧客獲取產(chǎn)品信息更加方便，可以對多種產(chǎn)品的價(jià)外服務(wù)等好分析，

并且購買產(chǎn)品可以不再受時(shí)間和地理位置的限制，買方討價(jià)還價(jià).能力自

然會有很大的提升。為了吸引和留住顧客，黃爭者之間￡勺金!務(wù)式也將從

傳統(tǒng)的關(guān)注利潤向關(guān)注顧客轉(zhuǎn)移。因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“客戶定制規(guī)則”的

習(xí)慣?！?】顧客需求行為的變化?；ヂ?lián)制岑為顧客了解產(chǎn)品提供了極大

方便，互聯(lián)網(wǎng)本身也是一個(gè)理想聲品褶售渠道：戴爾電腦公司企業(yè)網(wǎng)站目

前每季度有超過四千萬人瀏覽，通過網(wǎng)瓢現(xiàn)的銷售額占公司總收入的40%

—50%。B2C電^務(wù)的發(fā)展，勢必引起顧客消費(fèi)模式和需求行為的變化，

這種變化要求企業(yè)對營單戰(zhàn)略進(jìn)彳亍調(diào)整以適應(yīng)新的市場環(huán)境［4］企業(yè)交易

模式的改變3價(jià)值鏈的再創(chuàng)。電子信息技術(shù)逐漸滲透到企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)

環(huán)節(jié)中，最為明顯的是供應(yīng)鏈和銷售方式的重大改革，企業(yè)間電子商務(wù)發(fā)

展的勢頭迅猛。B2B交易的優(yōu)越性不僅在降低交易成本，而且改變傳統(tǒng)的的

交易流程，縮短了交易時(shí)間，企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈擴(kuò)展到連接企業(yè)的供應(yīng)商和

客戶網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)通過電子商務(wù)強(qiáng)化的供應(yīng)鏈，大大縮短了從接受訂單、原

材料采購到發(fā)貨的周期，通過供應(yīng)商、分銷商和企業(yè)庫存，實(shí)時(shí)共享，實(shí)

現(xiàn)實(shí)時(shí)主動的生產(chǎn)計(jì)劃等。

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(2)電子信息化對全球化的企業(yè)內(nèi)部管理的變革影響。電子信息企業(yè)的外

部環(huán)境不僅影響到全球化，其內(nèi)部的管理模式也對全球化有重大影響，主

要表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、營銷方式、內(nèi)部協(xié)調(diào)、顧客服務(wù)等方面。【1】組織結(jié)

構(gòu)的變革。傳統(tǒng)的管理模式中，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理層次越來

越深，組織結(jié)構(gòu)越來越臃腫。結(jié)果造成管理流程復(fù)雜，管理效率低下，并

且增大了管理成本，減弱了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用使

得傳統(tǒng)的等級管理向全員參與、模塊組織、水平組織等新型組織模式轉(zhuǎn)變,

管理幅度可以沖破傳統(tǒng)管理模式的限制，垂直的層級組織中大量面市間層

已經(jīng)沒有必要，企業(yè)內(nèi)部上下級之間的距離大為縮短，科織結(jié)構(gòu)向扁平化

方向發(fā)展。【2】營銷方式的擴(kuò)展。個(gè)1網(wǎng)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)重要的營銷工

具，網(wǎng)絡(luò)營銷是企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略中一個(gè)有機(jī)組成&分，是以互聯(lián)網(wǎng)為基

本手段營造網(wǎng)上經(jīng)營環(huán)境，而不僅僅不通過互聯(lián)網(wǎng)來銷售產(chǎn)品。網(wǎng)絡(luò)營銷

的基本功能還包括提升品牌形象、增進(jìn)系、改善顧客

4有人說創(chuàng)業(yè)精神只適用于小型的和新創(chuàng)立的企業(yè)，你同意這種觀點(diǎn)嗎？說

明你的理由

答：我不同意這種觀點(diǎn)。創(chuàng)業(yè)精神不僅適用于小型的和新創(chuàng)立的企業(yè),

也適用于大中型的和已創(chuàng)立的企業(yè)，即創(chuàng)業(yè)精神對于所有的企業(yè)都是適用

的。

創(chuàng)業(yè)是一種過程，在這一過程中，一個(gè)人或一群人投入時(shí)間和資金，追求

創(chuàng)造價(jià)值以及通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)成長的機(jī)遇，而不顧當(dāng)前所控制的資源如何。

這一定義包含了三個(gè)重要的核心觀念：追求機(jī)遇，創(chuàng)新，成長。創(chuàng)業(yè)者們

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通過改變、變革、改造或引入新產(chǎn)品或服務(wù)來尋求成長的機(jī)遇。

所謂創(chuàng)業(yè)精神是指組織上下齊心協(xié)力，發(fā)揮創(chuàng)造力，抱著必勝的信念，甘

冒風(fēng)險(xiǎn)，努力使創(chuàng)新設(shè)想付諸實(shí)踐，最終創(chuàng)造價(jià)值的過程。有人說創(chuàng)業(yè)精

神只適用于小型的和新創(chuàng)立的企業(yè)，這一觀點(diǎn)之所以是片面的，因?yàn)椋?/p>

(1)創(chuàng)業(yè)精神在企業(yè)創(chuàng)辦之處固然必須具備，但即使企業(yè)發(fā)展到一定程度

時(shí)，依然需要始終保持并發(fā)揚(yáng)光大這種精神。而且，創(chuàng)業(yè)精刊也不受企業(yè)

的規(guī)模和行業(yè)等的限制。沒有思考、不愿保持創(chuàng)業(yè)?lj的員工，不會有任

何新穎的創(chuàng)見，必然停滯不前并趨于僵化。而由這樣的員工組成的公司，

也只能躺在“功勞簿”上不斷重復(fù)過去，跟不上社會不斷康M需要，結(jié)

果只能淘汰。惟有永保創(chuàng)業(yè)的堅(jiān)韌性，企業(yè)和員工才會不斷克服原有的缺

陷和錯誤，不斷適應(yīng)新的形勢和需要，創(chuàng)造出更好的產(chǎn)品和更多的財(cái)富，

永保活力，立于不敗之地。

(2)創(chuàng)業(yè)精神不是乏味地承荻“瑯不斷變化的世界中只有進(jìn)步才是勝利的

保證”，不是“多世的應(yīng)該不斷變化和改進(jìn)”，也不是“我們應(yīng)該有理想、

有抱負(fù)、有追隸、有目變”，而藕自內(nèi)心深處的內(nèi)在的不可抑制的，甚至

是原始的動斗y

(3)創(chuàng)業(yè)精神不只是企業(yè)管理層及業(yè)務(wù)骨干應(yīng)該具備的，所有員工都保持

創(chuàng)業(yè)精神才是最根本的。如是，企業(yè)上下才能擰成一股繩，與時(shí)俱進(jìn)，員

工也才能與企業(yè)共同成長、共同進(jìn)步，為自己的職業(yè)生涯寫下濃墨重彩的

一筆。全員的創(chuàng)業(yè)精神在很大程度上依賴企業(yè)為員工創(chuàng)造良好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境,

只有這樣，才能夠最大限度地發(fā)揮員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，全面

落實(shí)員工的主人翁地位，激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)動力。

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總之，組織不論規(guī)模大小，歸屬哪個(gè)經(jīng)濟(jì)部門，創(chuàng)業(yè)精神始終與某些普通

適用的行為特性相關(guān)聯(lián)：創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力。創(chuàng)業(yè)精神的價(jià)值還以諸多不

同的方式予以體現(xiàn)：促使產(chǎn)業(yè)和服務(wù)的創(chuàng)新、開發(fā)全新的經(jīng)營方式以及建

立更為有效的公共服務(wù)等等。企業(yè)成功沒有普通適用的解決之道，他們必

須根據(jù)自身的實(shí)際情況和雄心，靈活地運(yùn)用和發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神。掌握創(chuàng)業(yè)精

神在企業(yè)中的5大運(yùn)用模式（創(chuàng)造力、實(shí)施的能力、必勝的信念、注重價(jià)

值創(chuàng)造、甘冒風(fēng)險(xiǎn)）有助于企業(yè)家們更好地認(rèn)識自小,、明確今后的努力方

向，為他們弘揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神構(gòu)建了初步的框架，闡明了方法。企業(yè)應(yīng)按自身

特定的環(huán)境和情況予以靈活運(yùn)用，而針對不同的運(yùn)用方蘆，還要求領(lǐng)導(dǎo)者

本身及時(shí)轉(zhuǎn)變自身的領(lǐng)導(dǎo)角色和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

5社會趨勢如何影響管理實(shí)踐？對于學(xué)習(xí)管理的人而言，這意味著什么？

答：社會趨勢對管理實(shí)踐的惠響還是比破關(guān)的。主要體現(xiàn)在以下幾方面:

1）任人唯親、因人設(shè)事，破壞企業(yè)管理規(guī)章制度;2）損害現(xiàn)代信用機(jī)制的建

立；3）限制競爭,導(dǎo)致組織效率的損失;4）滋生機(jī)會主義,導(dǎo)致管理監(jiān)督成本

上升;5）壓制民主;6）組織成員因相互依賴而失去獨(dú)立性;7）阻塞信息渠道、

滋生謠言,破壞組織凝聚力；8）企業(yè)內(nèi)部的社會資本影響企業(yè)的對外開放程

度，不利于向先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)與交流;9）鼓勵平庸、阻止組織變革、不利于組

織創(chuàng)新；10）對管理人員的晉升產(chǎn)生不利影響,等等.企業(yè)消除社會資本負(fù)面

影響的應(yīng)對措施主要有:創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、變革組織管理、限制專用性資產(chǎn)

投資以及變革企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式等.

對于學(xué)習(xí)管理的人而言，要洞識到趨勢所帶來的變化，及時(shí)作出思維上的

10

調(diào)整，適應(yīng)并制約其變化所帶來的影響，這樣才能保持管理的權(quán)威性與時(shí)

代性。］

6哪一種組織你感到更舒服，是學(xué)習(xí)型組織還是傳統(tǒng)的組織？說明你的理

由。

答：我認(rèn)為在21世紀(jì)要取得成功必須能夠快速學(xué)習(xí)和響應(yīng),0而作為一位員

工,處在何種組織環(huán)境中對于今后的職業(yè)型向的發(fā)展至關(guān)重要，我認(rèn)為學(xué)

習(xí)型組織與傳統(tǒng)型組織相比，前者會令我感到更舒服。理由是：

對于傳統(tǒng)型組織來說，具有以下幾方面/特點(diǎn),

1y<\

(1)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)就是領(lǐng)導(dǎo)一切，實(shí)行大事小事都要管的家

長制模式。這種模式給予領(lǐng)導(dǎo)太多的負(fù)抵■同時(shí)又希有過多的權(quán)威性和包

攬性。這種指揮的結(jié)果容易號致組覆效率低下，不利于發(fā)展。

(2)領(lǐng)導(dǎo)方法。傳統(tǒng)領(lǐng)喜方昱沒久注著置蕨勵的方式的運(yùn)用，無法調(diào)動下

屬的積極性、主斗性與創(chuàng)造性。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分考慮工作環(huán)境和下屬的特征,

適當(dāng)分散領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。在調(diào)動稹破性的同時(shí)也能提高雇員的績效和滿意度。

把領(lǐng)導(dǎo)分散至組織的各個(gè)層次的觀點(diǎn)已越來越成為一種趨勢。

(3)溝通方式。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方法采用單向溝通方式，無法真正理解任務(wù)所處

環(huán)境的變化、特征和下屬的特征，因此也就無法認(rèn)清實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的障

礙，并設(shè)法排除它。顯然這種方式缺乏認(rèn)清實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑及可能遇到的

障礙的能力，而且，缺少雙方交流的溝通方式又極易引起矛盾沖突和摩擦,

難以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

(4)決策方法。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方法在決策時(shí)缺乏程序化，往往一個(gè)人說了算。

11

通常表現(xiàn)為“要求”或“命令”，沒有強(qiáng)有力的外部監(jiān)督，尤其缺少輿論監(jiān)

督。這種決策方式的最大弊端在于容易導(dǎo)致上級領(lǐng)導(dǎo)的“利己行為”，另外

一方面也無法保證其決策結(jié)果的實(shí)用性和廣泛性。

(5)用人思想。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方法在用人方面管理過死，選拔人才渠道單一，

一些真正的能人往往沒有競爭機(jī)遇，長期被埋沒，優(yōu)勝劣汰的局面不能形

成。其結(jié)果是無法激活組織的活力，使組織喪失發(fā)展的機(jī)遇。

總之，領(lǐng)導(dǎo)模式已不再適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代管理的實(shí)際需翦許多方面都需要及

時(shí)改革。

對于學(xué)習(xí)型組織來說，它比傳統(tǒng)的教育組織形式具有更W的靈親性、前瞻

性和凝聚性。彼得圣吉提出了學(xué)習(xí)型縱織的五項(xiàng)修煉技能：系統(tǒng)思考、超

越自我、改善心智模式、建立共同愿景和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。具體來說，學(xué)習(xí)型組

織主要有以下優(yōu)點(diǎn)：

(1)有利于營造“共贏”的“組織環(huán)觥所有成員可以最大程度地實(shí)現(xiàn)

自我發(fā)展，全面蓄掘個(gè)人潛力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的目標(biāo)。從而提高了個(gè)人

能力，增強(qiáng)積極性。

(2)有利了腦我們的心智模式攤開，并加以檢視和改善，有助于改變心中

對于周圍世界如何動作的認(rèn)識。這樣，組織中成員的心智模式得以充分的

監(jiān)測與完善，學(xué)習(xí)效率將會大大提高，交流的過程更加順暢。

(3)有利于建立“共同愿景”。正式組織領(lǐng)導(dǎo)和員工擁有共同的使命感，

組織領(lǐng)導(dǎo)愿意同員工交流個(gè)人觀點(diǎn)，鼓勵員工對未來做出卓越貢獻(xiàn)，從而

取代員工的抱怨，以及對領(lǐng)導(dǎo)“個(gè)人意愿”的被動服從，以最大限度地促

進(jìn)組織的學(xué)習(xí)，增強(qiáng)了成員的凝聚力。個(gè)人的學(xué)習(xí)意識和學(xué)習(xí)動力將在這

12

種凝聚力的推動下不斷提升。

(4)有利于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織致力于發(fā)展共同目標(biāo)和共同學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)

學(xué)習(xí)以其獨(dú)特的作用，將“共同愿景”和有才能的組織成員有機(jī)地結(jié)合起

來，創(chuàng)造出遠(yuǎn)大于個(gè)人才能總和的群體能力。

(5)有利于系統(tǒng)思考。以整體的觀念把具體問題放到系統(tǒng)中去綜合考慮，

做到視部分為整體，提高主觀能動性，變被動適應(yīng)為主動參與；要求人們

廣

樹立全局觀念，形成整體動態(tài)搭配能力和思維模式；.將問題置于系統(tǒng)中思

考，運(yùn)用系統(tǒng)的觀念看待組織的發(fā)展。<

由此，可以看出學(xué)習(xí)型組織更利于個(gè)人萩射阿瑙作績效。

我更愿意在學(xué)習(xí)型組織中工作。J

第三章

1.參見圖標(biāo)3-3.在這兩種組織中、的任務(wù)有什么不同?高層管

理者的工作呢？

答：在組織A中，一線管理者的任務(wù)是嚴(yán)密監(jiān)督雇員以保證不發(fā)生偏離，

并盡量實(shí)施那些不太偏離現(xiàn)趟構(gòu)想。高層管理者則是編制大量的規(guī)章制

度以約束與管理者以及雇員，只一味的關(guān)注結(jié)果或成果。

在組織B中，一露鈿者的工作是團(tuán)結(jié)雇員并起帶頭創(chuàng)新。而高層管理者

則是創(chuàng)造良好的組織文化，鼓勵并獎勵冒險(xiǎn)與變化，重視員工的想法，鼓

勵員工把想法付諸實(shí)踐，不過分苛求員工，信賴員工，對員工進(jìn)行較松的

監(jiān)督。

2.描述下列環(huán)境中的有效文化：(1)相對穩(wěn)定的環(huán)境；動態(tài)的環(huán)境。解釋

13

你的選擇。

答：相對穩(wěn)定的環(huán)境的有效文化是鼓勵保持現(xiàn)狀，更注重結(jié)果而不是方法;

權(quán)利集中；部門劃分嚴(yán)格。

動態(tài)環(huán)境的有效文化是那種鼓勵承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新；注重過程；增加員工的

決策權(quán)限；加強(qiáng)內(nèi)部部門之間的合作；對變化著的環(huán)境作出更快和更順利

的反應(yīng)。

3.班級也有文化，用組織文化的七個(gè)維度描述你近在班級的文化。該文化

是否約束你的導(dǎo)師？是怎么約束的？

\

答：我所在的班級文化為：期望班級成員表現(xiàn)出精確性、分析性和關(guān)注細(xì)

節(jié)的程度較高，同時(shí)鼓勵創(chuàng)新，不；滿足現(xiàn)狀鼠每位M學(xué)都富有進(jìn)取精神并

且同學(xué)之間有很強(qiáng)的競爭意識，但弁不忽略團(tuán)隊(duì)合作。尾巴花氛圍輕松和

:,二一

諧。這種氛圍也約束著導(dǎo)師，導(dǎo)師根據(jù)我班的文化氛圍的特征對同學(xué)們給

■\

與幫助，不過穗求每一個(gè)人，不過分注重結(jié)果，而是在乎同學(xué)們做每件

事的過程和在做這件事也過程前聽得到的啟發(fā)和收獲。

鼓勵大家團(tuán)結(jié)協(xié)作，嘗試新事物。

文化會妨礙組織的發(fā)展嗎？解釋一下。

答：組織文化會影響組織成員的行為方式，并會影響他們?nèi)绾慰创?、定義、

分析和解決問題，由此看出，文化對于組織的發(fā)展具有很大的影響，這種

影響有利有弊。就強(qiáng)文化來說，可以提高績效，但是，強(qiáng)文化可能會妨礙

員工進(jìn)行新的嘗試，特別是處于快速變革時(shí)期，這就會妨礙組織的發(fā)展。

14

為什么對于管理者而言，了解對他們及組織起作用的外部力量是重要的?

答：外部環(huán)境包括具體環(huán)境和一般環(huán)境。

具體環(huán)境包括那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

直接相關(guān)的要素，主要包括顧客、供應(yīng)商、競爭者和壓力集團(tuán)。組織是為

滿足顧客需要而存在的。供應(yīng)商包括供應(yīng)原材料和設(shè)備的公司，還包括財(cái)

政及勞動投入的供應(yīng)者；組織需要財(cái)政的供應(yīng)者來保證持續(xù)的資本供給;

勞動投入的供應(yīng)者則是組織雇員的源泉，當(dāng)這些源泉枯竭時(shí)，就會束縛管

理者的決策和行動。所有的組織都有一個(gè)或多個(gè)競爭者？任何組織的管理

者都不能忽視自己的競爭者，否則，將付出慘重的代價(jià)，競爭者通過定價(jià)、

開開發(fā)發(fā)新新產(chǎn)產(chǎn)品品、、提挽供服務(wù)等形式進(jìn)年競爭？七種重要的環(huán)境力量,管理者

必須掌握并時(shí)刻準(zhǔn)備對此作出反應(yīng)―一于壓力組織試圖影響組織的行為,

管理者必須做出反應(yīng)。

一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛做經(jīng)濟(jì)、政治、社會文化、人口、技術(shù)

和全球條件，管理者在計(jì)劃F織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時(shí)，必須考慮這些因素。

這些因素會限制管理者能夠做出的選擇從而降低管理的自由決定權(quán)。

因此，對于管理者而言，了解外部力量是重要的。

6.“企業(yè)的基礎(chǔ)是關(guān)系”。你認(rèn)為這句話有什么含義？這對管理者外部環(huán)

境有什么啟示？

答：“企業(yè)的基礎(chǔ)是關(guān)系”，說明企業(yè)的發(fā)展與外部環(huán)境對企業(yè)造成影響的

各種因素息息相關(guān)，這就決定了，企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)外部關(guān)系的好壞是分

15

不開的。

啟示：管理者應(yīng)該意識到與組織外部的各種利益相關(guān)群體建立關(guān)系的重要

性，這對組織的發(fā)展會有重大影響。

7.管理利益相關(guān)群體關(guān)系有什么弊端？

答：管理利益相關(guān)群體關(guān)系會影響組織績效，因?yàn)楣芾碚咴谥贫Q策時(shí)，

往往要考慮所有重要的利益相關(guān)群體的利益。

管理利益相關(guān)群體會限制管理者的決策，利益相關(guān)群體對管理者4朝、組

織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的自由決定權(quán)產(chǎn)生影響，從而碗灌毛后孤決策。

第四章J

1.無邊界組織潛在影響著管理的難度和投入人隨著感國化的實(shí)現(xiàn)，錯中復(fù)

雜的信息使管理的難度就加大，繼而投入也增大。

2.能，它們都與商業(yè)組織有很大相似性，管理的人員和處理的信息亦是變

化的、多樣的，則可循此直r頻格外注意它們與商業(yè)組織的不同點(diǎn)，如

醫(yī)院和政府兼構(gòu)都受相關(guān)法律條文限制某些行為，如非盈利目的。

3.優(yōu)點(diǎn)：信息交流豐富從而更加熟悉市場動態(tài)，成本降低，專門化程度提

高，資金流通范圍大。

缺點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)牽連，同類競爭者的壓力，貿(mào)易壁壘。

4.首先是來自文化方面的挑戰(zhàn)，不同的風(fēng)俗民情、生活工作習(xí)慣會給外來

16

者帶來許多困難，這會讓管理者處理起該地區(qū)的問題來很棘手，或出現(xiàn)失

誤，其次，不一樣的市場信息，外部環(huán)境亦是大負(fù)擔(dān)。

比較從美國調(diào)往墨西哥的管理者，兩者都會遇到大致相同的問題，但肯定

會有大小不同的差異。

5.在思維方面，全球環(huán)境要求管理者有寬廣的視野，在信息爆炸的這個(gè)時(shí)

*

代。正需要能整理分析信息的能人。

在文化方面，全球化要求管理者能深各國基本風(fēng)脩、禮節(jié)，這不但奇以促

進(jìn)與雇員的交流，更可增加管理者對來自各域的信息

的敏銳性。▲J

因此，組織甄選和培訓(xùn)需特別重楣普理者處理問題的權(quán)變之術(shù)

互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，加快了各地信息企寇(率，作'為管理者應(yīng)充分利用這一方

式。/

1對個(gè)人卻，社會責(zé)g意味■著什么？你認(rèn)為組織應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任嗎?

試討論之。

(1)對個(gè)人來說，社會責(zé)任意味著：人個(gè)人在享受權(quán)利的同時(shí)，也需要對

社會承擔(dān)責(zé)任。樹立社會責(zé)任意識，正是傳統(tǒng)人文精神的繼承與弘揚(yáng)。人

是社會關(guān)系的產(chǎn)物。在社會生活中，個(gè)人和家庭都不是孤立的，其行為已

經(jīng)超出了個(gè)人和家庭小單元的意義，具有更廣大的社會甚至國家和民族的

意義。在各種行為修養(yǎng)中，從公共生活的身邊小事做起事最直接和最有效

17

的。隨地吐痰、隨手亂扔垃圾、開會打手機(jī)、不遵守交通規(guī)則等行為，看

上去是“用手用口用腳”的身邊小事，實(shí)際上折射出一個(gè)人的文明修養(yǎng),

進(jìn)而折射出一個(gè)民族的整體文明素養(yǎng)。所以，應(yīng)從司空見慣的身邊小事

做起，人人投身其中，做好身邊小事的同時(shí)，樹立責(zé)任意識，履行自己的

社會責(zé)任。

(2)我認(rèn)為企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會責(zé)任。原因：持社會野粵的人指出，

時(shí)代發(fā)生了變化，社會對企業(yè)的期望也發(fā)生了變化,‘公卻不是一個(gè)僅對股

東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，同時(shí)要對產(chǎn)生和支持它的社會負(fù)責(zé)：

①：滿足公眾期望。

②：增加長期利潤。

③：承擔(dān)道德義務(wù)。

④：塑造良好的公共形象。

⑤：創(chuàng)造良好的環(huán)境。

⑥：阻止政府的進(jìn)一步，］

攵府的普-

⑦：權(quán)利和責(zé)任相秘禰。

⑧：符合股》利益。

⑨：擁有資源。

⑩：預(yù)防勝于治療。

在物質(zhì)文明高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會更需要企業(yè)講究道德，主動承擔(dān)社會責(zé)任

的企業(yè)更有可能成為長盛不衰的企業(yè)，才能獲得公眾的支持。

2.在你看來，以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理僅僅是“空想家”的一個(gè)伎倆嗎？為

18

什么？

答：以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理不是“空想家”的伎倆。以價(jià)值觀為基礎(chǔ)

的管理是管理者建立、推行和實(shí)踐組織共享價(jià)值觀的一種管理方式。一個(gè)

組織的價(jià)值觀放映了組織贊同什么以及信奉什么。以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理

會產(chǎn)生積極的作用：

(1)為管理決策和行動充當(dāng)指路牌。例如，Tom，sofMaine公司是一家

■

純天然護(hù)膚品的生產(chǎn)商，該公司的《信念宣言》(StatementofBeliefs)

指導(dǎo)著管理者計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制組織而活動，公司八大卷念之一寫

1,1

道，“我們相信不同的人給團(tuán)隊(duì)帶來不愿的才能和觀點(diǎn)，而一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)

賴以建立的基礎(chǔ)正是各種各樣的才能?！倍嗲笆鱿蚬芾碚弑磉_(dá)了多樣化的

價(jià)值——觀點(diǎn)的多樣化、能力的嘉仁書h管理員工團(tuán)隊(duì)提供了指導(dǎo)。

公司的另一信念寫道，“我們推崇安全、有效、由天然原料制成的產(chǎn)品”。

(2)對員工行燮J塑造以及溝通組織對其成員的期望。例如，赫爾曼-米

勒公司，公、蕭唯用類家具的企業(yè)，它的員工在設(shè)計(jì)、生

產(chǎn)和運(yùn)輸家地時(shí)都實(shí)踐著公司的價(jià)值觀，無論他們是在世界的哪個(gè)角落。

公司的價(jià)值觀是什么呢？是對創(chuàng)新和無人媲美的質(zhì)量、員工參與管理與保

護(hù)環(huán)境的承諾。

(3)影響著市場營銷的成效。例如，雅芳公司承諾向女性提供有關(guān)乳腺

癌的教育。該公司就什么是女性最關(guān)心的健康問題進(jìn)行了調(diào)查，答案是乳

腺癌。這導(dǎo)致了公司對于這一教育計(jì)劃的支持。雅芳對女性健康教育的承

諾是如何影響其營銷成效的呢？公司在全球超過50萬的營銷人員通過在其

19

營銷點(diǎn)發(fā)放小冊子來向女性提供這種疾病的知識。乳腺癌防治運(yùn)動負(fù)責(zé)著

人說，“雅芳銷售代表在諸如乳腺癌防治運(yùn)動這樣的重要活動中的互動活

動，無疑會改善顧客關(guān)系并促進(jìn)銷售?！毖欧颊业揭环N途徑，這種途徑將其

業(yè)務(wù)與重要的社會問題相聯(lián)系，并同時(shí)改善了其營銷成效。

(4)是在組織中建立團(tuán)隊(duì)精神的一種途徑。當(dāng)雇員接受了所陳述公司的

價(jià)值觀時(shí)，他們會對自己的工作做出更投入的個(gè)人承諾磐g有義務(wù)為自

己的行為負(fù)責(zé)。因?yàn)楣蚕韮r(jià)值觀影響著工作的方法，雇員會更熱僧地按照

團(tuán)隊(duì)方式協(xié)作，從而支持他們堅(jiān)信的價(jià)值觀。在一絲公司中，如Msof

Maine公司。雅芳公司，赫爾曼-米勒公司以及其他為數(shù)眾多的公司，雇員

清楚公司對他們工作的期望是什么二鱉］運(yùn)價(jià)碗來塑造他們工作

的方式。

由此可以看出，價(jià)值觀的建立具著可行性，并且價(jià)值觀的建立，對于企業(yè)

具有重要的作用。以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管建羿不是“空想家”的一個(gè)伎倆。

■>

k1

3.在大學(xué)生A中流行著1種旃個(gè)人共享文件的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目。這些項(xiàng)目允

許組織以外由用電錄到任何放置所需文件的地方網(wǎng)絡(luò)上。由于這些類型

的文件共享項(xiàng)目往往會阻塞寬帶，本地用戶登錄并使用本地網(wǎng)絡(luò)的能力就

會減弱。在這種情況下，一所大學(xué)的道德和社會責(zé)任是什么？它應(yīng)對對誰

負(fù)責(zé)任?你能為這些大學(xué)的決策制定者提供哪些基本原則？

答：(1)大學(xué)的道德責(zé)任與這回責(zé)任一般有三方面：一是培養(yǎng)和造就高素

質(zhì)的創(chuàng)造性人才，二是高水平的研究，三是提供優(yōu)質(zhì)高效的社會服務(wù)。其

核心是培養(yǎng)人。

20

(2)就本題所討論的具體情況而言，由于允許個(gè)人共享文件項(xiàng)目阻塞寬帶,

從而影響本地用戶登錄，我認(rèn)為大學(xué)生應(yīng)對此負(fù)有責(zé)任。就管理者來說，

社會責(zé)任分以下四個(gè)階段：

更少社會責(zé)任

更大

階段1階段2階段3階段

所有者雇員具體環(huán)境▼

與管理中的各J

層構(gòu)成

作為大學(xué)生這一組織的社會責(zé)任，我們不反對其將社

會責(zé)任擴(kuò)大至階段4,中蠢隼I的卻會、作為大學(xué)生來說，要想將社

會責(zé)任擴(kuò)充至更本范圍，要先滿足在此階段之前的各階段的人的需要，即1、

2、3?！觥鯸

(3)就允淬個(gè)人共享文件項(xiàng)目時(shí)，對于大學(xué)生的決策者來說：首先起碼要

?7

保障本地用戶能正常卷錄，在此前提下，再想辦法去滿足其他用戶的合理

的、正常的需要，即滿足了階段1、2、3的各用戶的需要，再去為階段4

的更廣闊的社會的人服務(wù)。大學(xué)將其社會責(zé)任擴(kuò)充至階段4,表明了管理者

感到他們對社會整體都有責(zé)任，他們經(jīng)營的事業(yè)被看做是公共財(cái)產(chǎn)，他們

對提高公共利益負(fù)有責(zé)任。承擔(dān)著這樣的責(zé)任意味著管理者積極促進(jìn)社會

公正、保護(hù)環(huán)境、支持社會活動和文化活動，即使這樣的活動對利潤產(chǎn)生

21

消極影響，他們的態(tài)度也不改變。

就本題的具體情況而言，我向決策者推薦以下的建議

拱其參考：在現(xiàn)有的條件范圍內(nèi)，如果要為大學(xué)外的人提供服務(wù)的話，可

以限制他們登錄的時(shí)間和條件(比如優(yōu)先級)，這樣就保證了既能為大學(xué)內(nèi)

的人服務(wù)，也能為大學(xué)外的人服務(wù)；如果想為大家提供更好的服務(wù)的話,

還可以再上述條件的基礎(chǔ)上，上馬新設(shè)備，增加寬帶等。

4.揭發(fā)者(whistle-blower)是指向外界揭露其雇員不修德行為的人。

雇員的舉報(bào)行為加美的問題？

對于揭發(fā)者和組織來說，可能會存在哪些與的問題?

答：雇員的舉報(bào)是一個(gè)備受爭議話題，有不少鼓勵雇員舉報(bào)行為，當(dāng)然也

有很多人對其持反對態(tài)度。作為舉報(bào)的揭發(fā)者來說，其自身也面臨著巨大

的壓力。對與此行為相關(guān)的問題作如下分析:

(1)公司的問題該不該C?我們知道，企業(yè)有必要承擔(dān)一定的社會責(zé)任,

具體一定的道德，其行為不但要符合公司的利益還要符合社會的利益,

但是這兩者往往突。當(dāng)雇員選擇了公司利益而放棄社會利益的時(shí)候,

往往會做出不道德的行為。舉一個(gè)例子，在廣東省深圳市一家企業(yè)的廠規(guī)

中，有一條“對客戶不能說真話，要說要利于企業(yè)的假話，對說假話的員

工獎勵50元”的規(guī)定。在這種情況下，這種行為該不該揭發(fā)呢？如果簡單

地從獎勵說謊這一角度看問題，自然會對深圳這家制衣玩具廠的行為表示

難以接受，其行為是不道德的，應(yīng)該對其進(jìn)行揭發(fā)；但如果站在企業(yè)的角

度去思考，這其實(shí)并無不妥，“以廠為家”，企業(yè)的做法是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的

22

利益最大化，對其員工也是有利的。這個(gè)時(shí)候需要員工進(jìn)行各方面的權(quán)衡

(比如問題的嚴(yán)重性、公司不道德行為對社會影響的大小等)，對該不該揭

發(fā)這一問題做出判斷。

(2)一般來說，揭發(fā)者往往面臨著各方面的壓力。首先，是自己心理上的

不安。員工需要對組織忠誠，向外界披露本組織雇員的不道德行為，會對

組織形象等方面造成重大負(fù)面影響，作為揭發(fā)者，會有酒好心里矛盾。

其次，會擔(dān)心被揭發(fā)者的打擊報(bào)復(fù)。這一點(diǎn)很容易理解，也是經(jīng)常發(fā)生的

一種現(xiàn)象，被揭發(fā)者往往會在以后的生活或工作中，找機(jī)會對揭霾實(shí)施

報(bào)復(fù)行為。另外，本著“家丑不可外揚(yáng)”的思想，揭發(fā)者的行為可能不但

不能得到組織的贊同，反而會受到組織的強(qiáng)疝反對。例如，在陜西某縣的A

小學(xué)，一名女教師揭發(fā)了同校一名男教姬整校多名女生的猥褻行為以后,

不但沒有得到學(xué)校的表彰和學(xué)生舞而感謝，反而被學(xué)校取消教師資格。

學(xué)校認(rèn)為她的行為對學(xué)校聲瓢成了圓箕東良的負(fù)面影響，同時(shí)學(xué)生家長

認(rèn)為，這破壞其X女名聲。由此多匕作為揭發(fā)者，其自身面臨的壓力也

、乍為組織，應(yīng)該不應(yīng)該鼓勵雇員的舉報(bào)行為

呢？從社會發(fā)展的長遠(yuǎn)目光來看，最終組織是應(yīng)該鼓勵這種行為的。最理

想的企業(yè)行為是企業(yè)自身的利益、公眾利益和社會利益三者的統(tǒng)一，目前

道德發(fā)展還沒有達(dá)到較高的階段，所以企業(yè)行為往往還過多考慮企業(yè)自身

利益，對公眾和社會利益的關(guān)注還比較少。作為在組織內(nèi)部工作的雇員，

是最了解企業(yè)的內(nèi)部行為的人，通過鼓勵雇員舉報(bào)，可以很好監(jiān)視不道德

行為的發(fā)生，促使社會整體道德水平的提高。

23

5.描述一個(gè)你認(rèn)為是道德高尚的人的特征和行為。如何才能在工作中激

勵這些類型的決策和行動。

答：(1)張海迪就是一個(gè)道德高尚的人，她的特征就是對自己制定的做人

準(zhǔn)則，即“活著，并且要做對別人有用的人?！彼母呱信蜕诪橛校喊盐?/p>

萬元的稿費(fèi)捐給貧困地區(qū)的小學(xué)改善辦學(xué)條外￡且盤峭己身體

不適的情況下，仍經(jīng)常去看望福利院的老人，這些都說明張海迪n個(gè)道

德高尚的人。

(2)在工作中激勵高尚道德的員巳即聶①建立道德準(zhǔn)則

和決策規(guī)則。在工作中,員工對“逼空嶺”認(rèn)識不清，這顯然于工作

不利。建立道德準(zhǔn)則可以緩解這二同題。道德準(zhǔn)則是表明組織的基本價(jià)值

觀和組織期望員工遵守的道德規(guī)則的正式文件。道德準(zhǔn)則既要相當(dāng)具體以

便讓員工有判斷曾自由。②通過教育的方式培養(yǎng)員工的高尚道德。其中包

括：a.人到漏^惠教育職工樹立為人類解放和社會進(jìn)步奮斗

獻(xiàn)身的遠(yuǎn)大品想，大公無私、先人后己、全心全意為人民服務(wù)的精神，拒

絕抵制損公肥私、損人利己、金錢至上、以權(quán)謀私、欺詐勒索、貪圖享樂

等剝削階級腐朽思想的侵蝕。要教育員工社會公德及職業(yè)道德，專研業(yè)務(wù),

忠于職守。b.愛國主義和集體主義教育。集體主義是共產(chǎn)主義道德的基本

原則，它要求員工置集體利益于個(gè)人之上。c.民主、法制、紀(jì)律教育。民

主體現(xiàn)在職工有權(quán)對企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督，有權(quán)維護(hù)自己合法權(quán)益，

有權(quán)對企業(yè)管理工作提出批評建議，也有權(quán)參與企業(yè)管理。企業(yè)在擴(kuò)大民

24

主的同時(shí)，還應(yīng)大力加強(qiáng)社會主義法制，加強(qiáng)勞動紀(jì)律和工作紀(jì)律，規(guī)范

和約束人們的行為，制裁和打擊各種不法行為和違法行為。d.科學(xué)文化教

育?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，普及和提高科學(xué)文化知識是提高職工思想道

德覺悟水平的重要條件。③在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工。主要體現(xiàn)在:a.高層管理

人員在言行方面做出員工的表率。因?yàn)樽鳛榻M織的管理者要在道德方面起

到模范帶頭的作用。b.高層管理者可以通過獎懲機(jī)制來影］孽工道德行為。

選擇什么人和什么事作為提薪和晉升的對象，會向員工傳遞有利的信息。

④設(shè)定工作目標(biāo)。員工應(yīng)該明確和現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，因?yàn)椋诓滑F(xiàn)實(shí)育春的壓

力下，即使道德素質(zhì)較高的員工也會感到迷惑，很難在道彳標(biāo)之間做

出選擇，有時(shí)為了達(dá)到目標(biāo)而不得不犧牲道德。依提供正式的保護(hù)機(jī)制。

正式的保護(hù)機(jī)制可以是那些面臨道彳慰困境的員工在未用擔(dān)心受到斥責(zé)的情

況下自主行事。

第六章■\

為什么決策通常被描述為管理者工作的實(shí)質(zhì)？

答:在管理的四大職能中都新決策。管理者在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制

方面所做的任何囊情幾乎都包含了決策的制定。決策在管理中的普遍性解

釋了為什么管理者通常被稱作決策制定者。

組織文化會對管理者制定決策的方式產(chǎn)生影響？

答：一個(gè)組織的文化可能影響管理者如何作決策，這種影響方式是通過強(qiáng)

調(diào)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)強(qiáng)度和決策效力的重要性來實(shí)現(xiàn)的。例如，如果組織文化鼓

勵強(qiáng)化地位和身份的決策，那么這是制定這種決策的好機(jī)會。

我們所有的人在制定決策是都會帶有某種程度的偏見，管理者會帶有什么

25

類型的偏見？帶有偏見的情況會造成什么缺陷？有傾向性是否也有某些優(yōu)

點(diǎn)？試做說明。上述情況對管理者決策意味著什么？

答：管理者會有年齡偏見、性別偏見、文化偏見等等。偏見的缺陷是它

們對行為的限制作用。但是，如果一名管理者能夠意識到那些潛在的偏見,

那么他可以因勢利導(dǎo)反使其成為一種優(yōu)勢。一名明智的管理者可以發(fā)現(xiàn)他

人的偏見，并從理解的角度進(jìn)行回應(yīng)。

這些偏見可以影響決策制定者對各種選擇的鑒別和評估，并影響最終決

你認(rèn)為自己的思維方式是系統(tǒng)的還是直覺的？這兩種情即對決策制定意味

著什么？這兩種情況對選擇雇主又什飛二）

答:這個(gè)題目的答案不唯一。系統(tǒng)桂的醛多是既畫在搜尋相處理信息時(shí)

更具有邏輯性和理性的人。直覺性的思考者在搜尋相處理信息時(shí)可能更依

靠直覺和過去的經(jīng)驗(yàn)。這對決策制定意味著我們思考相處理信息的方式，

這些信息交替影理I我們?nèi)绾巫鳑Q策。對選擇雇主而言，這意味者組織既需

要直覺性的思考者有需詈藕蠹思考者。兩種不同的思維方式提供對事

物的不同看盤。

有一種說法是，當(dāng)管理者越來越經(jīng)常地使用電腦和軟件工具時(shí)，他們將能

夠制定更理性化的決策，你是否同意這種說法？為什么？答：盡管電腦和

軟件工具可以讓管理者更容易收集信息并進(jìn)行分析，但是如果認(rèn)為使用電

腦會使管理者變得更加理性則是值得懷疑的。通過理性假設(shè)（問題是清晰

的，目標(biāo)定義清楚，方案是已知的，偏好是清晰的等），我們可以很明顯地

看到就算是把電腦增加到?jīng)Q策中，管理者的決策也不可能是完全理性的。

26

管理者如何融合今天制定有效決策的指導(dǎo)方針與決策制定的理性及有限理

性模式？它們能融合在一起嗎？為什么？

暫時(shí)沒做

錯誤決策和糟糕決策之間有差異嗎？為什么優(yōu)秀的管理者有時(shí)候也會制定

錯誤的決策或糟糕的決策？管理者如何改進(jìn)他們決策制定其能？

有差異。管理者制定決策時(shí)，不僅適用自己特有的風(fēng)格，也盅用經(jīng)驗(yàn)法則

或啟發(fā)法。盡管經(jīng)驗(yàn)法則有一定的用處，但是它也可能會導(dǎo)致處媾易評價(jià)

信息過程中的錯誤和偏見。改進(jìn)方法是，管理者應(yīng)彰察納力譽(yù)，善于聽

B/I

取他人的意見。然后認(rèn)識到自己的錯輯決策:,然后批烈性地評估這些決策

的恰當(dāng)性，然后對其進(jìn)行改進(jìn)。

第七章

-、思考題

在未來，計(jì)劃f管理者鍛更重要述是不重要？為什么？

答：我認(rèn)為：在未來.，計(jì)劃工作對管理者更重要。計(jì)劃是只對行動的預(yù)

先設(shè)計(jì)，它盤在決策目標(biāo)的指導(dǎo)下，一預(yù)測工作為基礎(chǔ)，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途

徑做出具體安排的一琉活動。計(jì)劃作為管理的第一個(gè)職能還指任何一個(gè)管

理者，不論他局于什么層次，在什么樣的部門負(fù)責(zé)，都必須做好計(jì)劃工作。

計(jì)劃職能的重要性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

計(jì)劃建立了協(xié)調(diào)，它給出了管理者和非管理者努力的方向。在未來，組織

管理更加強(qiáng)調(diào)“以人為本”，強(qiáng)調(diào)管理工作中員工的“自我控制”，呀實(shí)時(shí)

以人為本的管理和實(shí)現(xiàn)員工的自我控制，編制計(jì)劃，為員工設(shè)置一定的目

27

標(biāo)，就顯得更加必要了。當(dāng)員工認(rèn)識到組織的方向以及他們?nèi)绾螢檫_(dá)到目

標(biāo)做出貢獻(xiàn)時(shí)，他們會自覺地協(xié)調(diào)他們的活動，相互合作，以及采取措施

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

計(jì)劃還可以降低不確定性，通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。

現(xiàn)代社會信息傳遞更加快速，交通更加快速，組織一直處在高速變化的環(huán)

境之中。這個(gè)時(shí)候，計(jì)劃的作用就相當(dāng)突出了。盡管計(jì)明遵消除變化，

但管理者可以通過預(yù)測變化，考慮這些變化的沖擊和制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣眄?/p>

應(yīng)變化。計(jì)劃還將闡明管理者所采取的行動的空。a

此外，計(jì)劃可以減少活動的重疊和浪費(fèi)。當(dāng)工作和冊確立的計(jì)

劃進(jìn)行時(shí)。時(shí)間和資源的浪費(fèi)以及多饕會被渡小到愚氐的程度。進(jìn)一步,

當(dāng)手段和結(jié)果通過計(jì)劃規(guī)定的很清晰時(shí)，無效的薇或者低效率的活動就

會被減至最小的程度。

最后，計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)存在的重要

差異，以及采取鱉要的糾正活動。，沒有計(jì)劃是不可能進(jìn)行控制的。

計(jì)劃職能的重要性還表現(xiàn)在，它與管理的其他職能密切相關(guān)：①計(jì)劃工作具

有首位性,先于其后管理職能;②計(jì)劃工作室各項(xiàng)管理工作有效實(shí)施的前提;

?丁

③計(jì)劃服務(wù)于其它管理職能，是有效進(jìn)行其他管理活動的必要工具。

如果計(jì)劃工作如此關(guān)鍵，為什么有些管理者不做計(jì)劃？你應(yīng)該給這些管理

者什么建議？

答：（1）一些管理者不做計(jì)劃，主要是由于他們對計(jì)劃有一些批評意見:

①計(jì)劃可能會造成剛性。正式的計(jì)劃工作可能將組織鎖定在特定的目標(biāo)

上，以及鎖定在特定的具體時(shí)間表上。當(dāng)這些目標(biāo)一旦確立，去隱含的假

28

設(shè)是環(huán)境在實(shí)施計(jì)劃期間是不變的，如果這種假設(shè)是錯誤的，遵循計(jì)劃的

管理者可能會遇到麻煩，因?yàn)楸灰罄^續(xù)實(shí)現(xiàn)原定目標(biāo)的管理者可能不能

對變化的環(huán)境作出相應(yīng)。當(dāng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化時(shí)，仍然強(qiáng)迫管理者遵循原

來的行動路線可能導(dǎo)致災(zāi)難。

②動態(tài)的環(huán)境是難以計(jì)劃的。絕大多數(shù)組織今天都面對著動態(tài)的環(huán)境，

如果制定計(jì)劃是假定環(huán)境是不會變化的，那么這種假設(shè)整卷遢錯誤的。在

這種錯誤的假設(shè)下，怎么可能制定出正確的計(jì)劃呢？今天的企業(yè)環(huán)境是混

亂的，這少在某種程度上這樣，存在著隨機(jī)性和不可預(yù)見性。在魚輸環(huán)境

下進(jìn)行管理，要求靈活性，著可能以為著不《最耳濰牛醺府0上。

③正式計(jì)劃不能代替直覺和創(chuàng)造性。、組織的成功通修來自某些人創(chuàng)造性

的遠(yuǎn)見，但是再在著某種趨勢試圖使遠(yuǎn)翼式化「IE式的計(jì)劃工作通常包

含對組織的能力和機(jī)會的徹底調(diào)副以及機(jī)械式的分析，這種做法敬愛那

個(gè)有遠(yuǎn)見的提出程序化為某箱類型的計(jì)劃穗序，這種方法可能會給組織帶

來災(zāi)難。

④計(jì)劃工作有可能安管逋翻注意啦集中在今天的競爭而不是明天的

生存上。正式的計(jì)劃工作有一種充分利用企業(yè)當(dāng)前機(jī)會的趨勢，它通常不

會是管理者考慮創(chuàng)新和重新塑造所在的產(chǎn)業(yè)，結(jié)果證實(shí)的計(jì)劃可能促成大

錯，以致別競爭對手超越。另一方面，像英特爾、ABB、IBM以及索尼公司,

都是因?yàn)楦矣谶M(jìn)入位置領(lǐng)域以及新產(chǎn)業(yè)才獲得了巨大的成功。

⑤正式的計(jì)劃會強(qiáng)化成功，但也會因此導(dǎo)致失敗。成功會培育進(jìn)一步的

成功，然而成功事實(shí)上在不確定的環(huán)境下可能是失敗之母。成功會培育進(jìn)

一步的成功，然而曾工要放棄舒適而承受未知領(lǐng)域的焦慮，所以成功的計(jì)

29

劃可能會帶來錯誤的安全感，會增加對正式計(jì)劃工作的盲目信任。許多管

理者總是在環(huán)境迫使他們不得不這樣做時(shí)才去面對未知的領(lǐng)域，然而那時(shí)

可能就太遲了。

雖然這些批評意見有許多可去指出，但是管理者也不應(yīng)該忽視甚至放棄計(jì)

劃工作。例如在這出計(jì)劃的剛性和缺乏靈活性方面，今天的管理者如果能

夠理解動態(tài)的不確定性環(huán)境，就會成為更有效的計(jì)劃人員。.道記住，即使

環(huán)境存在很大的不確定性，正式計(jì)劃仍然是重要的V通上如果管理者能

熟練的運(yùn)用計(jì)劃的原則，就能出色的做好計(jì)劃工作，提交滿意的、跖合實(shí)

際的計(jì)劃方案。因此向不做計(jì)劃工作的管理詞函k：r

①堅(jiān)持創(chuàng)新性與可行性相結(jié)合的原則。創(chuàng)新變革是組織發(fā)展的庇佑之

路，但求變并非蠻干，未來十五中存在婚④可確定的因素，所以計(jì)劃工

作需要把握客觀環(huán)境的一些關(guān)鍵言素，對其進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的可行性分析，

絕不可貿(mào)然行事。

②堅(jiān)持長期計(jì)劃于短期計(jì)劃相結(jié)合的原則。在計(jì)劃工作中影視二者有機(jī)

結(jié)合，以長期計(jì)劃指導(dǎo)短期計(jì)劃,同時(shí)又用短期計(jì)劃補(bǔ)充和豐富長期計(jì)劃。

比如可以卡戛一個(gè)戰(zhàn)略性的長期計(jì)劃，一辯這名公司在未來3天或更長是

時(shí)期中經(jīng)營的方向M咯計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是方向性的并具有一定的靈活性，允許

直線管理者根據(jù)尾部環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整?？梢约氖廴w員工參與目標(biāo)管

理，以實(shí)現(xiàn)短期的特定績效目標(biāo)，合并確保戰(zhàn)略計(jì)劃中的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和

財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

③堅(jiān)持穩(wěn)定性和靈活性相機(jī)和的原則，穩(wěn)定性是計(jì)劃貫徹的前提，靈活

性是計(jì)劃成功的保證，它使組織得以硬骨客觀環(huán)境可能發(fā)生的孤兒中變化。

30

動態(tài)環(huán)境下有小的計(jì)劃工作意味著計(jì)劃既是具體的有時(shí)靈活的，要準(zhǔn)備在

環(huán)境變化的情況下改變原有的方向，保持對環(huán)境變化的警惕性，這種變化

可能影響到計(jì)劃的有效實(shí)施，必要時(shí)需要作出調(diào)整。還有，既是環(huán)境存在

高度不確定性，也需要持續(xù)的驚醒正式的計(jì)劃工作。

解釋計(jì)劃工作如歌包含今天的決策和它怎么影響未來的決策。

答：計(jì)劃指對行動的預(yù)先設(shè)計(jì)，它是在決策目標(biāo)的指導(dǎo)下，以預(yù)測工作

為基礎(chǔ)，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑做出具體安排的一項(xiàng)活動菰計(jì)劃作為管理的第

一個(gè)職能還指任何一個(gè)管理者，不論他居于什么層次，在什么樣用玉門負(fù)

責(zé),讀必須做好計(jì)劃工作。Cz\

所謂決策，就是為了實(shí)現(xiàn)某一目的典程行,馱若干個(gè)可行方案

中選擇一個(gè)滿意方案的分析過程，她具有目標(biāo)性、可行性、過程性和動態(tài)

性。

計(jì)劃工作包含今天的決策和她‘影響未親的決策實(shí)質(zhì)上是說明計(jì)劃于決策時(shí)

相互聯(lián)系的：.

決策時(shí)計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計(jì)劃的任務(wù)提供了一

句，計(jì)劃則由決策所選擇的目標(biāo)活動的事實(shí)提供了組織事實(shí)保證。

在實(shí)際工作中，決后計(jì)劃是相互滲透的，有時(shí)甚至是不可分割的交織在

一起的。決策制定過程中，不論是對內(nèi)部能力優(yōu)勢和劣勢的分析，還是再

方案選擇是關(guān)于各方案執(zhí)行效果或要求的評價(jià)，實(shí)際上都已經(jīng)開始孕育著

決策的事實(shí)計(jì)劃。反過來，計(jì)劃的編制過程，既是決策的組織落實(shí)過程，

也是決策的更為詳細(xì)的檢查和修訂的過程。無法落實(shí)的決策，或者說決策

選擇的某些任務(wù)無法安排，必須導(dǎo)致決策一定程度的調(diào)整。

31

在飛營利性組織（如美國癌癥協(xié)會）中如歌制定計(jì)劃？它與營利性組織（如

可口可樂公司）的計(jì)劃有何不同？

答:非營利組織也成非營利機(jī)構(gòu)，是指不以盈利為目的的各種社會機(jī)構(gòu)。

美國的非營利部門主要包括各類學(xué)術(shù)研究季候、教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、意料保健

季候、專業(yè)協(xié)會、教會、工會商會、體育組織、文化娛樂組織、青年組織、

老年哦那個(gè)民組織、志愿組織、民間寂靜會、公益性團(tuán)體空善季候等。

哈佛大學(xué)、普林斯頓大學(xué)、美國紅十字會、美國癌癥協(xié)會、大都會藝術(shù)博

物館、全球救助合作社等，都是比較典型的非營利組織4

非營利組織也需要制定計(jì)劃。計(jì)劃包含定義組織的目枇制定冬局戰(zhàn)略已

B/1

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及開展一組廣泛的相號劃一.通和協(xié)祥11織的工作。和營

利性組織一樣，非營利性組織的?劃g磬召一下過程編制：確定目標(biāo)一

認(rèn)識現(xiàn)在一研究過去一預(yù)測聲有效:地確定計(jì)劃的重要前提條件一擬定和選

擇可行的行動計(jì)劃一制定氨計(jì)劃「贏念計(jì)劃一制定預(yù)算是計(jì)劃數(shù)字

化。只是非營利劈組織制另設(shè)到諸多因素的限制：①非營利性與費(fèi)

分配約束。是說非營利碧織不能把獲得的凈收入分配給對該組織實(shí)施控制

的人，包括劣織成員、管理人員、理事等。凈收入必須得意保留，完全用

于組織的進(jìn)一步發(fā)展熊供基金。費(fèi)分配約束是非營利組織區(qū)別于營利性組

織的重要特征。②非營利組織面臨著較高的合法性約束。組織環(huán)境可以區(qū)

分為技術(shù)環(huán)境和制度環(huán)境那個(gè)，技術(shù)環(huán)境是指組織生產(chǎn)用于市場中交換的

產(chǎn)品和服務(wù)的環(huán)境；而制度環(huán)境是組織為了接受合法性和支持而必須遵守

的規(guī)則和必要性。各種法令、章程會頂?shù)牧x務(wù)、傳統(tǒng)、社會價(jià)值、公眾態(tài)

度等都會對非營利組織構(gòu)成制約，限制非營利性組織的自主權(quán)和靈活性，

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導(dǎo)致他們在決策和戰(zhàn)略方面不得不吧更多的經(jīng)歷用于處理制度環(huán)境中的不

確定性，而不是像企業(yè)那樣主要處理技術(shù)環(huán)境匯總的問題。因此確定組織

的使命和宗旨，是非營利性組織計(jì)劃制定的一個(gè)重要方面。

有以上分析也可以看出，非營利性組織計(jì)劃和營利性組織計(jì)劃的追打不同

在于，營利性組織計(jì)劃的目的主要在于獲取利潤，利潤最大化是很多營利

性組織的最高目標(biāo)；而非營利性組織計(jì)劃的目的主要在于q艮務(wù)社會與公眾。

例如，美國癌癥協(xié)會針對美國的主要而行腫瘤提出女味p2015年年挑戰(zhàn)木

匾：降低癌癥年齡調(diào)整死亡率50%；降低癌癥年齡調(diào)整發(fā)病率25%；讓所有

癌癥患者自診斷值日起，在生存質(zhì)量（體力、心理、社會和精神）和生活

■,1

平衡上有一個(gè)先主改善。②2015年初產(chǎn)木匾:降低成年人（18歲及以上

者）吸煙比例至12%；降低年輕人（18歲以丑者）心眼比例至10%；全民遵

循《美國癌癥協(xié)會營養(yǎng)和體力活病預(yù)防癌癥指南》關(guān)于水果和蔬菜消費(fèi)指

南者比例大70%o年輕號生）腦膜國癌癥協(xié)會營養(yǎng)和體力活動預(yù)

防癌癥指南》關(guān)X適當(dāng)體力活動指南者比例達(dá)90%,成年人中詞比例達(dá)50%

等等。