XX機(jī)械營(yíng)銷咨詢

提案單位：上海華彩管理咨詢有限公司機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制昌昇機(jī)械營(yíng)銷管理咨詢項(xiàng)目項(xiàng)目建議書說(shuō)明：咨詢方案一經(jīng)確立，華彩將立即著手建立詳盡的項(xiàng)目管理手冊(cè)，整體工作計(jì)劃（含雙方工作，配合計(jì)劃），以及月度工作計(jì)劃，調(diào)研文卷，工作小組內(nèi)部培訓(xùn)教材與其它培訓(xùn)課程教材等內(nèi)容1目錄：引言、項(xiàng)目背景和項(xiàng)目目標(biāo)華彩咨詢對(duì)昌昇機(jī)械的認(rèn)識(shí)和思考項(xiàng)目總體說(shuō)明及華彩咨詢的特色優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容、實(shí)施方法及預(yù)期成果階段一：項(xiàng)目規(guī)劃、調(diào)研、營(yíng)銷管理現(xiàn)狀診斷階段二：營(yíng)銷模式組合設(shè)計(jì)階段三：營(yíng)銷業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和組織設(shè)計(jì)階段四：銷售政策設(shè)計(jì)階段五：項(xiàng)目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃華彩咨詢簡(jiǎn)介2前言華彩咨詢誠(chéng)意向昌昇機(jī)械提交此項(xiàng)目建議書，以便協(xié)助其建立以塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的新型工業(yè)品營(yíng)銷管理體系：根據(jù)企業(yè)提供信息及華彩對(duì)貴公司所在行業(yè)的認(rèn)識(shí)，剖析昌昇機(jī)械營(yíng)銷管理系統(tǒng)存在的問題，進(jìn)行重組業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化整合管理，并提供我們對(duì)昌昇機(jī)械所涉及行業(yè)的初步認(rèn)識(shí)與思考。根據(jù)對(duì)企業(yè)的初步診斷分析，對(duì)昌昇機(jī)械營(yíng)銷管理模式、營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)、公司銷售政策等問題進(jìn)行重點(diǎn)的梳理剖析,并提出自己的初步解決思路。設(shè)計(jì)本次咨詢項(xiàng)目的項(xiàng)目規(guī)劃（包括項(xiàng)目目標(biāo)成果、項(xiàng)目操作步驟、項(xiàng)目時(shí)間規(guī)劃、項(xiàng)目顧問團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目費(fèi)用等）。同時(shí)，對(duì)華彩咨詢公司的背景、咨詢主張、咨詢特點(diǎn)、咨詢方法、咨詢流程、合作伙伴等進(jìn)行了簡(jiǎn)單介紹。本次咨詢項(xiàng)目的實(shí)際操作方案將有待與昌昇機(jī)械高層領(lǐng)導(dǎo)及營(yíng)銷精英共同協(xié)商后確定3項(xiàng)目背景

昌昇機(jī)械股份有限公司位于長(zhǎng)江三角洲的江蘇歷史文化名城、中國(guó)花木盆景之都、世界長(zhǎng)壽養(yǎng)生福地----如皋市，公司具有50年的機(jī)械制造歷史，員工800多人，各類專業(yè)技術(shù)人員216人，總資產(chǎn)1.5億，年銷售收入超過2億元。1998年通過ISO9000：2000版質(zhì)量管理體系換版認(rèn)證。2002年入選中國(guó)機(jī)械工業(yè)500強(qiáng)。現(xiàn)有各種大型數(shù)控加工設(shè)備數(shù)十臺(tái)。江蘇昌昇股份機(jī)械有限公司全資子公司昌昇建工有限責(zé)任公司（原南通市礦山機(jī)械廠），1991年以來(lái)連續(xù)三次（9年）榮獲中國(guó)質(zhì)量管理協(xié)會(huì)用戶委員會(huì)授予的“用戶滿意產(chǎn)品”稱號(hào)。核心企業(yè)如皋市印刷機(jī)械廠1995年被中國(guó)包裝技術(shù)協(xié)會(huì)評(píng)為“全國(guó)包裝先進(jìn)單位”，2002年生產(chǎn)的昌昇牌膠印機(jī)，被中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)評(píng)為“全國(guó)質(zhì)量穩(wěn)定合格品”、連續(xù)三年被評(píng)為“江蘇省名牌”產(chǎn)品、江蘇省優(yōu)秀產(chǎn)品“金牛獎(jiǎng)”等榮譽(yù)。2003年江蘇昌昇機(jī)械股份有限公司被評(píng)為江蘇省文明標(biāo)兵單位。公司在快速的發(fā)展過程中，原有的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷模式、營(yíng)銷人員的績(jī)效考核與薪酬體系不能符合公司的進(jìn)一步發(fā)展需要，為了適應(yīng)公司快速的發(fā)展需要并把企業(yè)作大做強(qiáng)，昌昇機(jī)械委托上海華彩咨詢管理公司對(duì)公司營(yíng)銷系統(tǒng)提出初步的項(xiàng)目建議。4目錄：引言、項(xiàng)目背景和項(xiàng)目目標(biāo)華彩咨詢對(duì)昌昇機(jī)械的認(rèn)識(shí)和思考項(xiàng)目總體說(shuō)明及華彩咨詢的特色優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容、實(shí)施方法及預(yù)期成果階段一：項(xiàng)目規(guī)劃、調(diào)研、營(yíng)銷管理現(xiàn)狀診斷階段二：營(yíng)銷模式組合設(shè)計(jì)階段三：營(yíng)銷業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和組織設(shè)計(jì)階段四：銷售政策設(shè)計(jì)階段五：項(xiàng)目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃華彩咨詢簡(jiǎn)介5昌昇機(jī)械咨詢需求和華彩觀點(diǎn)昌昇機(jī)械的咨詢需求：1、希望優(yōu)化目前的營(yíng)銷組織流程，整合目前的營(yíng)銷管理體系；2、對(duì)符合昌昇機(jī)械產(chǎn)品特色的工業(yè)品營(yíng)銷模式進(jìn)行深層次探討；3、設(shè)計(jì)營(yíng)銷人員薪酬激勵(lì)與考核體系，制定高效的銷售政策。華彩的觀點(diǎn)：目前營(yíng)銷環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，公司集團(tuán)化的發(fā)展需要進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品組合，合理的市場(chǎng)定位（價(jià)格、產(chǎn)品、渠道、促銷、區(qū)域等）與營(yíng)銷策略，在恰當(dāng)運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略情況下才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以建議制定公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略；我們將進(jìn)一步優(yōu)化目前營(yíng)銷組織系統(tǒng)，強(qiáng)化市場(chǎng)部的職能，使市場(chǎng)部達(dá)到監(jiān)督與服務(wù)的雙重功效，同時(shí)突出市場(chǎng)部市場(chǎng)信息收集分析、市場(chǎng)政策的制定、市場(chǎng)管控、對(duì)營(yíng)銷人員的考核、新產(chǎn)品開發(fā)與市場(chǎng)運(yùn)作等功能，而且進(jìn)行部門定崗定編、崗位任職資格及KPI控制指標(biāo)，最終達(dá)到組織高效扁平、核心流程暢通；6華彩的觀點(diǎn)：我們?cè)诮M織流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，整合營(yíng)銷中心，統(tǒng)一對(duì)外窗口，并將內(nèi)部的營(yíng)銷中心與制造中心形成買賣關(guān)系。在渠道上面，充分利用直銷＋代理結(jié)合的模式實(shí)行精細(xì)化營(yíng)銷，同時(shí)搞好物流與資金管理，建立計(jì)劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)；我們要充分挖掘營(yíng)銷人員的工作積極性，設(shè)置合理的績(jī)效考核體系，在重點(diǎn)考核關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立一套全面的績(jī)效管理與績(jī)效考核體系，努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司發(fā)展的統(tǒng)一；工業(yè)品營(yíng)銷要搞好大客戶管理，開發(fā)能力是企業(yè)的一種核心能力；昌昇機(jī)械需要建立與大客戶開發(fā)相適應(yīng)的組織，在此基礎(chǔ)上導(dǎo)入大客戶開發(fā)和維護(hù)機(jī)制；工業(yè)品營(yíng)銷不僅僅是一種營(yíng)銷模式，為從根本上解決問題，必須首先轉(zhuǎn)變觀念，將合作方式和內(nèi)容確定為：為昌昇機(jī)械設(shè)計(jì)一套系統(tǒng)的營(yíng)銷整合管理整體解決方案，并協(xié)助實(shí)施。7昌昇機(jī)械處于全新發(fā)展階段，進(jìn)行營(yíng)銷資源整合后，以組織創(chuàng)新獲得新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)昌昇機(jī)械原有的銷售網(wǎng)絡(luò)、銷售流程與物流資源處于比較混亂的狀態(tài)，有必要對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，進(jìn)行部門邊界與管理權(quán)限的重新劃分，更好的利用企業(yè)內(nèi)部資源，統(tǒng)一對(duì)外窗口。昌昇機(jī)械除了目前的主業(yè)外，有必要拓展新的相關(guān)領(lǐng)域利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，包括新的產(chǎn)品與市場(chǎng)的開發(fā)，營(yíng)銷流程優(yōu)化組合后，對(duì)內(nèi)行使昌昇機(jī)械主導(dǎo)產(chǎn)品的營(yíng)銷職能，對(duì)外通過內(nèi)部職能的擴(kuò)展獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，可以成為昌昇機(jī)械一個(gè)新的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)。營(yíng)銷公司外部經(jīng)營(yíng)與內(nèi)部職能相協(xié)同、跨領(lǐng)域、跨職能的組織形式，可以更有效的進(jìn)行內(nèi)部流程管理，提高組織效率，為昌昇機(jī)械創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。8目錄：引言、項(xiàng)目背景和項(xiàng)目目標(biāo)華彩咨詢對(duì)昌昇機(jī)械的認(rèn)識(shí)和思考項(xiàng)目總體說(shuō)明及華彩咨詢的特色優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容、實(shí)施方法及預(yù)期成果階段一：項(xiàng)目規(guī)劃、調(diào)研、營(yíng)銷管理現(xiàn)狀診斷階段二：營(yíng)銷模式組合設(shè)計(jì)階段三：營(yíng)銷業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和組織設(shè)計(jì)階段四：銷售政策設(shè)計(jì)階段五：項(xiàng)目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃華彩咨詢簡(jiǎn)介9在項(xiàng)目規(guī)劃過程中，華彩咨詢將與昌昇機(jī)械討論咨詢過程中常見的問題，明確項(xiàng)目過程中的規(guī)避措施，以利于項(xiàng)目的高效實(shí)施咨詢公司和企業(yè)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和過程理解偏差，導(dǎo)致合作破裂咨詢成了咨詢公司一家的事，企業(yè)在咨詢過程中旁觀咨詢公司未能掌握企業(yè)真實(shí)資料，咨詢項(xiàng)目出現(xiàn)偏差咨詢項(xiàng)目無(wú)法按規(guī)定時(shí)間完成咨詢成果無(wú)法轉(zhuǎn)化，企業(yè)運(yùn)作不起來(lái)咨詢方案……咨詢中常見的問題

在項(xiàng)目啟動(dòng)前，咨詢公司與企業(yè)沒有就項(xiàng)目目標(biāo)和過程達(dá)成顯性一致，缺少對(duì)期望值的管理在咨詢項(xiàng)目啟動(dòng)后，沒有進(jìn)行全員動(dòng)員，在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成一致，導(dǎo)致企業(yè)員工不支持項(xiàng)目運(yùn)作缺少詳細(xì)的規(guī)劃指導(dǎo)，包括項(xiàng)目?jī)?nèi)容、時(shí)間、責(zé)任、檢核點(diǎn)等，對(duì)項(xiàng)目缺少管理企業(yè)沒有成立內(nèi)部的咨詢團(tuán)隊(duì)，沒有參與咨詢方案的設(shè)計(jì)，對(duì)方案內(nèi)涵不理解產(chǎn)生原因分析

10華彩咨詢服務(wù)的特色與優(yōu)勢(shì)所在：

華彩咨詢從業(yè)以來(lái)的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)證明，個(gè)性化解決方案的產(chǎn)生并推動(dòng)、落實(shí)，必須在提供具體咨詢方案的同時(shí)，梳理和影響企業(yè)高管層的心智模式，只有這樣，才能將咨詢方案?jìng)€(gè)性化并達(dá)成共識(shí)，有利于后續(xù)方案的落實(shí)和不斷提高客戶提出咨詢課題1、華彩根據(jù)課題和診斷結(jié)果，改變客戶心理架構(gòu)（領(lǐng)導(dǎo)人及高管層之間的心智模式）改變心智模式的客戶與華彩一起將解決方案?jìng)€(gè)性化并推動(dòng)改變心智模式客戶運(yùn)作個(gè)性化的解決方案2、研究客戶物理架構(gòu)解決方案（如營(yíng)銷模式設(shè)計(jì)、營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷管理等）輸入輸出華彩咨詢變革系統(tǒng)建立組織智商11華彩咨詢的咨詢項(xiàng)目實(shí)施過程管理企業(yè)研究變革華彩變革管理鞏固變革自我診斷，發(fā)現(xiàn)顯性及隱性問題初步界定問題的程度及危害探討其系統(tǒng)原因及可能的解決方案確定變革可能對(duì)正常工作形成的干擾和潛在的后續(xù)影響，由此研討變革的難度，牽扯面大小，介入深度對(duì)變革的目的和方式在經(jīng)營(yíng)層中達(dá)成共識(shí)初步接觸，進(jìn)行問題及需求描述雙方界定問題，并形成一個(gè)解決方案，細(xì)化出工作量，并做出預(yù)算實(shí)施中可能的因素的約定和對(duì)雙方責(zé)任及義務(wù)的約定成功發(fā)動(dòng)內(nèi)部參與與熱情將后備干部人才及重點(diǎn)涉及部門骨干編入實(shí)施隊(duì)伍由咨詢公司對(duì)實(shí)施人員進(jìn)行深度培訓(xùn)，務(wù)求深刻理解變革的目的、方法及面臨的困難，排除的方法保障最高層對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度及成果的參與，利用媒體宣傳變革過程發(fā)現(xiàn)目的跑偏或異常，隨時(shí)召開項(xiàng)目特別會(huì)議，討論糾偏及補(bǔ)救措施去除實(shí)施過程中出現(xiàn)的負(fù)面言論及行為的影響，并力圖傳達(dá)決策層的決心實(shí)施過程中充分的互動(dòng)不斷鞏固階段成果對(duì)即將出現(xiàn)的問題做好預(yù)測(cè)及培訓(xùn)，保持全局的掌控和依賴完整的交接檔案及技術(shù)交底積極實(shí)施后續(xù)行動(dòng)華彩咨詢立足江蘇，愿意為蘇北當(dāng)?shù)仄髽I(yè)提供高質(zhì)量、個(gè)性化的咨詢服務(wù)，同時(shí)也會(huì)及時(shí)回訪，便于咨詢方案的輔導(dǎo)與實(shí)施，這也是本地化服務(wù)的優(yōu)勢(shì)12項(xiàng)目提交成果及客戶隱性收益顯性成果《昌昇機(jī)械營(yíng)銷系統(tǒng)咨詢項(xiàng)目操作手冊(cè)》《昌昇機(jī)械營(yíng)銷管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告》（PPT版）《昌昇機(jī)械營(yíng)銷系統(tǒng)營(yíng)銷管理體系》（PPT版）《昌昇機(jī)械營(yíng)銷系統(tǒng)核心崗位職務(wù)說(shuō)明書》（WORD版）《昌昇機(jī)械銷售政策》（WORD版）《咨詢方案匯總》《深化改革建議》隱性收益為公司未來(lái)的發(fā)展鋪下規(guī)范化管理軌道突破慣性思維，提高企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略使命的認(rèn)識(shí)，能夠主動(dòng)配合企業(yè)決策層完成變革。帶出一支內(nèi)部顧問隊(duì)伍，使他們掌握相關(guān)核心知識(shí)和技能，能夠持續(xù)推動(dòng)并不斷優(yōu)化新方案通過專題溝通、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)變公司員工的心理架構(gòu)，以支持此次管理整合成功華彩與昌昇機(jī)械營(yíng)銷系統(tǒng)精誠(chéng)合作，推動(dòng)本項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)13目錄：14項(xiàng)目規(guī)劃：形成昌昇機(jī)械營(yíng)銷整合管理整體解決方案操作步驟：步驟一項(xiàng)目規(guī)劃、調(diào)研、營(yíng)銷管理現(xiàn)狀診斷步驟三營(yíng)銷業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和組織設(shè)計(jì)步驟二營(yíng)銷模式組合設(shè)計(jì)步驟四銷售政策設(shè)計(jì)步驟五變革方案組織實(shí)施與輔導(dǎo)15內(nèi)容說(shuō)明工作目標(biāo)工作方法工作成果會(huì)議研討一對(duì)一深入訪談專題研討會(huì)集體訪談流程分析會(huì)問卷調(diào)查三色筆法文案分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查與研究標(biāo)桿研究《昌昇機(jī)械營(yíng)銷管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告》對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體規(guī)劃，明確本項(xiàng)目的工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作重點(diǎn)、時(shí)間進(jìn)度、后勤方法組成項(xiàng)目工作小組，協(xié)助公司成立項(xiàng)目決策委員會(huì)和管理小組明確雙方角色、分工和溝通方法重點(diǎn)掌握昌昇機(jī)械目前客戶管理的流程、組織體系和營(yíng)銷管理體系整體的運(yùn)行狀況和存在的問題；清晰匯報(bào)營(yíng)銷診斷報(bào)告內(nèi)容組織對(duì)營(yíng)銷診斷報(bào)告核心問題進(jìn)行研討并達(dá)成共識(shí)步驟一：項(xiàng)目規(guī)劃、調(diào)研、營(yíng)銷管理現(xiàn)狀診斷與昌昇機(jī)械共同進(jìn)行本次咨詢項(xiàng)目規(guī)劃與高層協(xié)商：研究范圍、進(jìn)度時(shí)間表、達(dá)成目標(biāo)的形式、內(nèi)容以及項(xiàng)目期望、成功因素等協(xié)助建立公司項(xiàng)目決策委員會(huì)、職能小組從公司整體運(yùn)作的系統(tǒng)高度通過全面診斷，重點(diǎn)突出的分析昌昇機(jī)械目前營(yíng)銷組織體系存在的困惑與問題，以利于有針對(duì)性地解決正確的問題重點(diǎn)對(duì)昌昇機(jī)械的內(nèi)部營(yíng)銷管理組織結(jié)構(gòu)及職能、營(yíng)銷管理流程進(jìn)行分析研究對(duì)后續(xù)工作規(guī)劃進(jìn)行研討、分析，細(xì)化工作內(nèi)容、工作重點(diǎn)、下階段期望和成功因素16營(yíng)銷診斷模型：營(yíng)銷管理整合財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部經(jīng)銷商營(yíng)銷計(jì)劃系統(tǒng)營(yíng)銷控制系統(tǒng)營(yíng)銷信息系統(tǒng)營(yíng)銷組織系統(tǒng)目標(biāo)顧客產(chǎn)品價(jià)格促銷渠道營(yíng)銷組合營(yíng)銷人員薪績(jī)效考核體系17營(yíng)銷管理整合財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部經(jīng)銷商市場(chǎng)區(qū)域劃分雖然明確，但貨源竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重，市場(chǎng)管控力度不強(qiáng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息雖有收集，但對(duì)信息的加工力度不大，對(duì)市場(chǎng)的指導(dǎo)作用不強(qiáng)。公司想利用經(jīng)銷商渠道來(lái)分?jǐn)傎Y源成本，但是往往被經(jīng)銷商利用；部分產(chǎn)品在部分地區(qū)被經(jīng)銷商買斷后，公司一方面對(duì)終端控制力度減少，造成市場(chǎng)混亂，另一方面經(jīng)銷商往往利用公司政策，在市場(chǎng)上進(jìn)行短期行為。銷售貨款的控制力度不夠，有一定量的呆壞帳款；營(yíng)銷的財(cái)務(wù)預(yù)算體系需要加強(qiáng)18

營(yíng)銷計(jì)劃系統(tǒng)營(yíng)銷控制系統(tǒng)營(yíng)銷信息系統(tǒng)營(yíng)銷組織系統(tǒng)目標(biāo)顧客產(chǎn)品價(jià)格促銷渠道營(yíng)銷組合營(yíng)銷人員不同區(qū)域的營(yíng)銷人員搶奪客戶資源比較嚴(yán)重，造成市場(chǎng)管理混亂；不同的營(yíng)銷人員對(duì)同一個(gè)公司對(duì)同樣的產(chǎn)品報(bào)價(jià)不同，一方面造成客戶對(duì)公司的信任度，另一方面產(chǎn)品在市場(chǎng)上價(jià)格體系的混亂；營(yíng)銷人員工作到一定的年限后，有“小富即安”的思想，開拓客戶的積極性不高；營(yíng)銷人員的素質(zhì)不是很高，專業(yè)科班出生的營(yíng)銷人員不多。19

營(yíng)銷計(jì)劃系統(tǒng)營(yíng)銷控制系統(tǒng)營(yíng)銷信息系統(tǒng)營(yíng)銷組織系統(tǒng)目前組織系統(tǒng)較為混亂，市場(chǎng)部的功能還不夠健全；在組織結(jié)構(gòu)的流程較亂，不是很暢通。計(jì)劃的執(zhí)行力方面做的還不夠；計(jì)劃體系不健全。對(duì)應(yīng)收帳款、營(yíng)銷人員、市場(chǎng)區(qū)域控制力度不夠，有呆壞帳款、市場(chǎng)竄貨等行為。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息收集及反饋控制力度不夠；信息的加工處理能力不強(qiáng)。20華彩的勤企業(yè)內(nèi)委部診斷水操作流薦程選擇診斷臣方式與深度、廣暑度、參傲與范圍診斷過鈴程管理診斷方案澇與匯報(bào)通過初像步訪談弱，界定郊問題可并能存在昌的范圍奧，可能命的影響以此為導(dǎo)娛向，準(zhǔn)備與問卷與會(huì)融議，流程升分析與文卷案調(diào)研，元以備進(jìn)行謝問題的深捐入挖掘，泥尋找更多多的證據(jù)與鋪實(shí)例明確診云斷方向從診斷禍的深度魂、廣度機(jī)、范圍織等角度宮進(jìn)行研監(jiān)究為更好浮、更準(zhǔn)魔確的發(fā)筐現(xiàn)問題蛋，我們存將使用淚不同的持診斷手姨法，并抄將這些票手法進(jìn)桐行組合某應(yīng)用診斷前底的宣傳貝與溝通被訪人鉗員的配薯合問題提供資訊憂的健全程展度用日結(jié)犬法進(jìn)行山問題匯義總，并楊及時(shí)與梅昌昇機(jī)塵械項(xiàng)目瞎負(fù)責(zé)人刷進(jìn)行溝注通與意嘉見交換從橫向比虹較的角度幸進(jìn)行指標(biāo)零對(duì)比分析從縱向書的角度菜，揭示棚價(jià)值鏈艦當(dāng)中的門流失從管理彩體系運(yùn)水轉(zhuǎn)的多正個(gè)角度昌研究與時(shí)揭示昌采昇機(jī)械三運(yùn)轉(zhuǎn)的除各個(gè)方磚面關(guān)鍵活動(dòng)21步驟二：調(diào)營(yíng)銷模式圓組合設(shè)計(jì)專題研討幻玉會(huì)流程分踢析會(huì)三色筆法文案研拜究案例標(biāo)部桿會(huì)議研靈討通過深入凱研究，理符解行業(yè)競(jìng)言爭(zhēng)現(xiàn)狀目前昌昇流機(jī)械營(yíng)銷吃流程分析昌昇機(jī)姑械現(xiàn)有截營(yíng)銷模戲式深入皮分析昌昇機(jī)械桂營(yíng)銷模式冊(cè)設(shè)計(jì)基本法思想和原則轉(zhuǎn)確定昌昇機(jī)械豬營(yíng)銷模式豬設(shè)計(jì)內(nèi)容說(shuō)磨明工作目沉標(biāo)工作方法以昌昇肺機(jī)械營(yíng)楚銷管理凈現(xiàn)狀診劍斷和行今業(yè)需要承分析為萬(wàn)基礎(chǔ)，怪確定昌塞昇機(jī)械套營(yíng)銷模汁式組合艙設(shè)計(jì)的眉核心思籠想撰寫并逗提交昌反昇機(jī)械狠營(yíng)銷模韻式組合得設(shè)計(jì)報(bào)爆告清晰講解著方案內(nèi)容組織決云委會(huì)對(duì)向模式設(shè)某計(jì)方案氣進(jìn)行研莖討、提紐奉出調(diào)整辣建議、鋒達(dá)成共角識(shí)組織職能懸小組完善用《昌昇機(jī)味械營(yíng)銷模使式組合設(shè)儀計(jì)方案》工作成掀果《昌昇機(jī)刻械營(yíng)銷模遞式組合設(shè)以計(jì)報(bào)告》22四類工認(rèn)業(yè)品營(yíng)泳銷模式健的分析屑與比較23以上三個(gè)受問題的回條答是銷售蘋模式選擇峰的重要依完據(jù)！模式選擇車必須回答舌的三個(gè)問已題24模式?jīng)_組突3，調(diào)節(jié)沖突或調(diào)步整模式1，評(píng)聽估沖突對(duì)效領(lǐng)率的影響2，分寫析沖突的原各因處理渠道晌模式?jīng)_突雖三步曲渠道模裝式設(shè)計(jì)尼與實(shí)際冊(cè)運(yùn)行存強(qiáng)在差距縫？渠道成員際的客戶特豬點(diǎn)、區(qū)域滿劃分及產(chǎn)胸品類別等踏界定清楚基否？渠道成員胖的銷售政爺策與管控毯存在失誤冠？界定渠始道成員文權(quán)限與籮職責(zé)調(diào)整渠道淋銷售政策篩選渠道濕成員重新設(shè)丘計(jì)模式25渠道效限率沖突水少平0c1c2渠道沖突巖對(duì)渠道效疫率影響的攜三種情況渠道沖突紙對(duì)渠道效證率沒影響渠道沖鑼突促進(jìn)悶渠道效巨率渠道沖突且對(duì)渠道效致率負(fù)影響26步驟三：劇營(yíng)銷業(yè)務(wù)跑流程優(yōu)化索和組織設(shè)蹤蝶計(jì)專題研襲討會(huì)流程分業(yè)析會(huì)三色筆法文案研姜究案例標(biāo)桿會(huì)議研討系統(tǒng)設(shè)計(jì)屋昌昇機(jī)械怪營(yíng)銷系統(tǒng)毯組織結(jié)構(gòu)科學(xué)規(guī)劃廈部門職能跪、職責(zé)分析和明過確昌昇機(jī)用械營(yíng)銷系云統(tǒng)現(xiàn)行部幸門職能及燃核心崗位編制昌絡(luò)昇機(jī)械窮營(yíng)銷系蛾統(tǒng)核心組崗位職坡務(wù)說(shuō)明述書指導(dǎo)職能租小組編制捐昌昇機(jī)械絕營(yíng)銷系統(tǒng)扛所有崗位禾說(shuō)明書清晰講地解方案瘡內(nèi)容組織決桑委會(huì)對(duì)宰優(yōu)化方遺案進(jìn)行芬研討、矛提出調(diào)槐整建議型、達(dá)成辮共識(shí)組織職能跪小組完善吊《昌昇機(jī)睡械營(yíng)銷系燭統(tǒng)核心崗者位職務(wù)說(shuō)慰明書》內(nèi)容說(shuō)明工作目娘標(biāo)工作方法明確昌夾昇機(jī)械甚營(yíng)銷核因心業(yè)務(wù)鞏流程優(yōu)臣化設(shè)計(jì)守要點(diǎn)確定總笑體目標(biāo)壩業(yè)務(wù)流狐程設(shè)計(jì)目隸標(biāo)業(yè)務(wù)化流程優(yōu)剃化規(guī)范銷售私隊(duì)伍的組準(zhǔn)織、人員未配備和運(yùn)昌作方式、誘銷售人員偶匯報(bào)方式設(shè)計(jì)銷農(nóng)售體系獨(dú)組織結(jié)丑構(gòu)圖設(shè)計(jì)銷售尖體系崗位抗、部門職肆責(zé)設(shè)計(jì)關(guān)鍵蛾銷售人員服的職位說(shuō)舍明書規(guī)范銷售雖表格建立銷售通匯報(bào)制度建立銷售霉業(yè)務(wù)報(bào)告嘩系統(tǒng)組織職能寇小組完善爸相關(guān)報(bào)告工作成果《昌昇德機(jī)械營(yíng)獸銷組織揭架構(gòu)優(yōu)芝化設(shè)計(jì)翠方案》沖（PP易T版）《昌昇宜機(jī)械營(yíng)津銷系統(tǒng)吼核心崗涼位職務(wù)桂說(shuō)明書政》（W寄ORD妙版）27組織結(jié)虛構(gòu)改變對(duì)于浙搞江久立立而言，筒一級(jí)供責(zé)應(yīng)商的掉遠(yuǎn)期戰(zhàn)壞略地位嫩需要建什立一個(gè)條以客戶睛為中心掉的企業(yè)帳，那么工，作為陵大營(yíng)銷血體系的抄公司在灘組織上嗓將不得責(zé)不進(jìn)行偏較大的端變化。蝴成本、使創(chuàng)新兩順大基本銅戰(zhàn)略指比引下，演全面實(shí)逃施整體苗服務(wù)營(yíng)紛銷戰(zhàn)略攔，營(yíng)銷醬組織結(jié)唉構(gòu)也得突調(diào)整！浙江久立的大營(yíng)銷體系客戶28營(yíng)銷組織建結(jié)構(gòu)的決把定因素公司總體腔戰(zhàn)略公司營(yíng)膜銷戰(zhàn)略公司發(fā)用展階段公司所光處行業(yè)慨特征公司優(yōu)勢(shì)騎資源營(yíng)銷組局織結(jié)構(gòu)高設(shè)計(jì)的緣瑞原則滿足戰(zhàn)略慘要求符合公宅司實(shí)際反應(yīng)快速責(zé)權(quán)利分印明營(yíng)銷組織開結(jié)構(gòu)的決況定因素和艘營(yíng)銷組織靈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)繡的原則29營(yíng)銷組院織結(jié)構(gòu)活形式的想選擇區(qū)域結(jié)嫁構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)客戶結(jié)雹構(gòu)30區(qū)域結(jié)遷構(gòu)形式營(yíng)銷中心A區(qū)域總監(jiān)B區(qū)域總監(jiān)C區(qū)域總監(jiān)產(chǎn)品丁產(chǎn)品丙產(chǎn)品乙產(chǎn)品甲優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)責(zé)任明確化，決策迅煮速獨(dú)立能力清，關(guān)系網(wǎng)猶絡(luò)旅費(fèi)開支擇少技術(shù)上沾不夠?qū)ＶI(yè)區(qū)域權(quán)已力大，普協(xié)調(diào)難產(chǎn)品市場(chǎng)揉長(zhǎng)期規(guī)劃句少31客戶結(jié)廚構(gòu)形式營(yíng)銷中心A類客戶A類客創(chuàng)戶C類客戶D區(qū)域彈總監(jiān)C區(qū)域鬧總監(jiān)B區(qū)域總桐監(jiān)A區(qū)域豈總監(jiān)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)專人負(fù)責(zé)拴重點(diǎn)客戶減少銷瞎售摩擦坡與沖突便于建吩立客戶青戰(zhàn)略關(guān)慢系為新產(chǎn)品貢開發(fā)提供愁思路職能重桂疊，工索作重復(fù)銷售費(fèi)捆用大32產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對(duì)形式營(yíng)銷中心產(chǎn)品甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙D區(qū)域總監(jiān)C區(qū)域總監(jiān)B區(qū)域總監(jiān)A區(qū)域總監(jiān)適合于服產(chǎn)品多甘且產(chǎn)品乓的技術(shù)跳對(duì)銷售壘影響大膀不同產(chǎn)便品在不紗同行業(yè)乳，客戶析差異大賤。成本高，犯地域重疊費(fèi)，工作重習(xí)復(fù)，易出鵝現(xiàn)多層次撲對(duì)客戶服拖務(wù)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)33內(nèi)容說(shuō)渴明工作目標(biāo)工作方榜法工作成夸果以昌昇機(jī)碑械營(yíng)銷系毫統(tǒng)營(yíng)銷目喊標(biāo)為導(dǎo)向陶，用經(jīng)濟(jì)通利潤(rùn)樹法覺，設(shè)計(jì)公思司營(yíng)銷體錦系（包括授市場(chǎng)崗位現(xiàn)、銷售管悟理崗位、槍銷售崗位政）的關(guān)鍵餐業(yè)績(jī)指標(biāo)槍（KPI鬧）體系，湖以及指標(biāo)算在不同地規(guī)區(qū)的權(quán)重繡，選擇評(píng)遣估手段，夫明確信息葡來(lái)源，并以與決委會(huì)蔑一起確定蠢關(guān)鍵業(yè)績(jī)汗指標(biāo)目標(biāo)眼值制定營(yíng)銷傍體系績(jī)效大管理制度以和相關(guān)流氏程經(jīng)與決委雨會(huì)協(xié)商，弄設(shè)計(jì)核心閉營(yíng)銷骨干爽員工的長(zhǎng)盯期激勵(lì)模嘉式與績(jī)效管覺理相掛鉤攜，制定出蓋能促進(jìn)公搏司成長(zhǎng)、坊提高競(jìng)爭(zhēng)仗力、體現(xiàn)數(shù)員工貢獻(xiàn)勢(shì)，具有內(nèi)脊部公平性剃和外部競(jìng)支爭(zhēng)性的營(yíng)督銷體銷售鐵政策對(duì)組織慰決委會(huì)惰及職能豆小組進(jìn)盒行關(guān)鍵漲業(yè)績(jī)指聯(lián)標(biāo)（K短PI）花設(shè)計(jì)的躬培訓(xùn)設(shè)計(jì)昌名昇機(jī)械青營(yíng)銷系極統(tǒng)各層侵級(jí)及核墻心崗位華的關(guān)鍵浙業(yè)績(jī)指蹦標(biāo)體系凱，明確蘿各自的塔管理要廢項(xiàng)制定績(jī)銷獻(xiàn)售政策管緊理制度和拘相關(guān)流程視決委蘿會(huì)建議溝，設(shè)計(jì)晝公司核栽心營(yíng)銷貓骨干員谷工的長(zhǎng)犯期激勵(lì)斬模式專題培酸訓(xùn)行業(yè)分孫析會(huì)銷售政鑰策研討為會(huì)標(biāo)桿案任例研討單會(huì)《昌昇刺機(jī)械銷墻售政策球》步驟四、縣銷售政策棵設(shè)計(jì)34選擇關(guān)鍵若業(yè)績(jī)指標(biāo)廢（KPI鏡）的步驟湖示例第一步：確定業(yè)情務(wù)的價(jià)炕值樹第二步：找出具辰有重大填影響的頌關(guān)鍵業(yè)屑績(jī)指標(biāo)第三步：給各崗層位確定紗關(guān)鍵業(yè)侮績(jī)指標(biāo)價(jià)值體嗓系有重大影鍋?lái)懙呢?cái)務(wù)萌指標(biāo)項(xiàng)目個(gè)人關(guān)反鍵業(yè)績(jī)清指標(biāo)占最大巨比例的學(xué)指標(biāo)對(duì)經(jīng)濟(jì)鞠利潤(rùn)影束響大有很大的技改善潛力波動(dòng)性內(nèi)較大與最佳做別法之間的丟差距較大產(chǎn)品一營(yíng)門銷經(jīng)理產(chǎn)品二今營(yíng)銷經(jīng)堵理銷售員市場(chǎng)營(yíng)能銷總監(jiān)......示例35某公司眼關(guān)鍵業(yè)椅績(jī)指標(biāo)械確定示谷例價(jià)值及耐投資回竭報(bào)驅(qū)動(dòng)沾因素行動(dòng)的服業(yè)績(jī)指筒標(biāo)指標(biāo)負(fù)剩責(zé)部門營(yíng)銷及銷桑售營(yíng)銷生產(chǎn)及研旬發(fā)銷量/蜘市場(chǎng)份揚(yáng)額價(jià)格售出產(chǎn)垂品成本營(yíng)銷銷售營(yíng)銷費(fèi)用銷售費(fèi)瓣用銷售生產(chǎn)及目銷售應(yīng)收帳繡款天數(shù)庫(kù)存天數(shù)生產(chǎn)廠房及設(shè)靜備利用率銷售后勤設(shè)備藝(倉(cāng)庫(kù)等塵)利用率銷售收芝入售出產(chǎn)治品成本銷售及鎖綜合行燒政費(fèi)用--流動(dòng)資關(guān)金廠房、設(shè)舅備資產(chǎn)凈悶值其他++息稅前些經(jīng)營(yíng)利影潤(rùn)投資資倆本稅前投資噴資本回報(bào)進(jìn)率示例36某公司主報(bào)要崗位關(guān)扯鍵業(yè)績(jī)指吊標(biāo)設(shè)計(jì)示晨例市場(chǎng)營(yíng)圓銷部市場(chǎng)營(yíng)銷型總監(jiān)產(chǎn)品一誰(shuí)營(yíng)銷經(jīng)莫理產(chǎn)品二窗膝營(yíng)銷經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理營(yíng)銷服務(wù)煤經(jīng)理品牌管理謠經(jīng)理客戶服烏務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)計(jì)這劃經(jīng)理銷售部銷售總監(jiān)全國(guó)大客納戶主管全國(guó)渠道絞主管分公司總籠經(jīng)理銷售人須員銷售額毛利銷售費(fèi)用應(yīng)收帳盟款市場(chǎng)份額集團(tuán)增長(zhǎng)客戶滿意幕度對(duì)內(nèi)服閱務(wù)質(zhì)量團(tuán)隊(duì)精神隊(duì)伍培臨養(yǎng)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指早標(biāo)及市木場(chǎng)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與脊成長(zhǎng)指考標(biāo)üüüüüüüüüüüüüü(營(yíng)銷爸費(fèi)用)üüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüü示例37某公司牢銷售人甩員激勵(lì)誼—績(jī)效襲考評(píng)示釘例銷售人員詠的能力銷售人員災(zāi)的業(yè)績(jī)?nèi)穗H交兼往能力影響力員工發(fā)先展*溝通判斷和弊決策計(jì)劃和執(zhí)季行工作態(tài)猜度客戶服伴務(wù)銷售量回款銷售單價(jià)銷售費(fèi)用＋主要工作珍職責(zé)履行很情況安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)*績(jī)效管造理*財(cái)務(wù)管理滲和盈利性團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)訓(xùn)展*實(shí)施業(yè)務(wù)開各拓發(fā)現(xiàn)并親滿足客貨戶需求項(xiàng)目過濁程管理技術(shù)實(shí)雁施能力＋*:僅挺對(duì)銷售經(jīng)擋理示例38內(nèi)容說(shuō)明工作目標(biāo)工作方法知識(shí)轉(zhuǎn)移、心理架構(gòu)轉(zhuǎn)變輔導(dǎo)和變革方案實(shí)施輔道貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過程中?制訂實(shí)施推進(jìn)方案對(duì)所有相關(guān)人員進(jìn)行方案培訓(xùn)部分方案采用“情景模擬”的方式模擬實(shí)施與企業(yè)高層溝通、結(jié)案協(xié)助實(shí)施方案完成使用者手冊(cè)，以助行政需要及參考交接所有與此項(xiàng)目相關(guān)的文件確定后續(xù)工作計(jì)劃將工作進(jìn)行整體交接會(huì)議研討項(xiàng)目結(jié)案典禮工作成果《咨詢方案匯總》《深化改革建議》步驟五男、項(xiàng)目結(jié)案瓶與后續(xù)工厘作規(guī)劃39轉(zhuǎn)變促賄成通過懇一系列恐的計(jì)劃境和安排嫩推動(dòng)個(gè)償人轉(zhuǎn)變波與組織賓轉(zhuǎn)變的峽一致，慎幫助企惕業(yè)中的燥個(gè)人認(rèn)萄同并接阿受新的中營(yíng)銷管總理方式奪，最終渴成為變秘革的擁冶護(hù)者和微實(shí)踐者領(lǐng)導(dǎo)能力個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力改進(jìn)的流程溝通與交流績(jī)效管理文化能力導(dǎo)入設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)結(jié)束探討開始體制，組織，流程轉(zhuǎn)變績(jī)效，能力，個(gè)人轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變的愿景機(jī)構(gòu)可轉(zhuǎn)變的程度期望現(xiàn)狀40工作分配責(zé)任劃潤(rùn)分流程協(xié)漲作決策技妥能及方石式信息交舞流方式專業(yè)技能更多地拼擁有信浙息使人濟(jì)能承擔(dān)留新的角婦色責(zé)任錯(cuò)誤發(fā)隊(duì)生時(shí)對(duì)程數(shù)據(jù)可士靠性和盼責(zé)任劃握分的要堆求信息的聯(lián)等接和轉(zhuǎn)移燒時(shí)間的減世少給公司談的流程協(xié)喘作能力帶綿來(lái)壓力權(quán)力的下停放會(huì)給組織帶鏟來(lái)影響宗.對(duì)員工跡進(jìn)行全述面培訓(xùn)就,包督括系統(tǒng)黨,功梅能,槳管理和敗人際關(guān)穿系新技術(shù)農(nóng)改變了騙信息傳紛遞的方觀式并產(chǎn)草生對(duì)信穩(wěn)息理解遣的需求預(yù)期管理硬變革將帶共來(lái)的變化41咨詢項(xiàng)遮目的“慕123正”原則咨詢工前作推進(jìn)全方案：項(xiàng)目具郵體工作膊安排、膊成果提佛交方案項(xiàng)目小組傳配合方案間：項(xiàng)目操燙作、宣鏡傳、推亞進(jìn)方案全員參與吹方案：各部門參訂與管理變湖革的的行論動(dòng)方案1、確誰(shuí)定“1梳”個(gè)主棉題階段工作萍主題：為項(xiàng)目階樣段工作確滴立中心和幕提供牽引酸力2、設(shè)熔定“2堂”個(gè)目突標(biāo)觀念轉(zhuǎn)鵝變目標(biāo)靠：為管理食變革成上功提供灣觀念基同礎(chǔ)變革技術(shù)介目標(biāo)：為企業(yè)管脈理變革建貴立再生機(jī)苗制，培養(yǎng)企變革技術(shù)孔應(yīng)用人員3、制定紐奉“3”套父方案42風(fēng)險(xiǎn)描述原因分析對(duì)策管理系統(tǒng)的內(nèi)容不能與公司的現(xiàn)狀完全融合管理顧問沒有深入了解公司的實(shí)際情況，照搬現(xiàn)成的管理模式管理顧問利用調(diào)研、業(yè)務(wù)跟蹤、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)等方法，深入了解公司運(yùn)作；雙方成立聯(lián)合工作小組就系統(tǒng)的內(nèi)容共同決策；分階段對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行評(píng)估。項(xiàng)目導(dǎo)入使公司正常運(yùn)作受到阻礙項(xiàng)目導(dǎo)入力度過猛，與公司現(xiàn)狀差距較大，公司沒有達(dá)到相應(yīng)的接受能力；管理變革期存在管理真空；有計(jì)劃、分步驟地導(dǎo)入，設(shè)定目標(biāo)的同時(shí)建立過渡方案；加強(qiáng)導(dǎo)入的前期宣傳與基礎(chǔ)工作，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接。項(xiàng)目導(dǎo)入過程受阻管理變革本身必然遭遇到的阻力；公司各個(gè)層次既得利益者的抵觸；站在公司發(fā)展的立場(chǎng)加強(qiáng)管理系統(tǒng)本身的科學(xué)化與公平性；加強(qiáng)系統(tǒng)導(dǎo)入的前期準(zhǔn)備工作，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)；成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，推動(dòng)項(xiàng)目依既定方案進(jìn)行。項(xiàng)目導(dǎo)入后不具有持續(xù)性公司以往變革結(jié)果的影響；公司缺乏系統(tǒng)操作所需的人員；項(xiàng)目工作小組成員共同參與項(xiàng)目的全過程，在管理系統(tǒng)導(dǎo)入的過程中為企業(yè)培養(yǎng)一批專門的人才；加強(qiáng)系統(tǒng)的更新與完善機(jī)制。項(xiàng)目未達(dá)到預(yù)期的效果受功利主義影響，希望管理系統(tǒng)導(dǎo)入的效果立竿見影。明晰管理產(chǎn)生效益的機(jī)理，建立對(duì)管理評(píng)價(jià)的科學(xué)方法。咨詢項(xiàng)垃目導(dǎo)入誓風(fēng)險(xiǎn)與疾對(duì)策43項(xiàng)目貢獻(xiàn)和知識(shí)結(jié)構(gòu)咨詢項(xiàng)目成員客戶項(xiàng)目成員設(shè)計(jì)過程實(shí)施過程推廣過程企業(yè)可持續(xù)發(fā)展知識(shí)轉(zhuǎn)移能力培養(yǎng)在項(xiàng)目初省期，以咨畏詢顧問為先主。同時(shí)泄注重客戶扣人員進(jìn)行撲培訓(xùn)和知碌識(shí)的傳授在實(shí)施階啦段，咨詢駛顧問重點(diǎn)芳培養(yǎng)客戶勺項(xiàng)目組成末員，進(jìn)行茂實(shí)際演練鎮(zhèn)。客戶成塵員將越來(lái)事越重要。在項(xiàng)目的擊后期，客歲戶項(xiàng)目組紅成員將扮陜演重要角屋色。咨詢座顧問只負(fù)竊責(zé)指導(dǎo)。在咨詢扇實(shí)施過槍程中不喘僅幫助余客戶建回立先進(jìn)捐的管理療體系，軟優(yōu)秀的籃信息系蛙統(tǒng)，而睛且將我香們顧問敏的知識(shí)炕、經(jīng)驗(yàn)枝、思考危方法轉(zhuǎn)乎移給客盲戶的員警工，從乓而使企歇業(yè)擁有軍一批中鋼堅(jiān)力量。44目錄：引言、街項(xiàng)目背散景和項(xiàng)費(fèi)目目標(biāo)華彩咨糊詢對(duì)昌產(chǎn)昇機(jī)械漫的認(rèn)識(shí)陽(yáng)和思考項(xiàng)目總體偷說(shuō)明及華挪彩咨詢的量特色優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目?jī)?nèi)蕩容、實(shí)練施方法縱及預(yù)期錘成果階段一：騙項(xiàng)目規(guī)劃籠、調(diào)研、扶營(yíng)銷管理樣現(xiàn)狀診斷階段二：營(yíng)銷崗模式組慰合設(shè)計(jì)階段三：營(yíng)銷婚業(yè)務(wù)流程惑優(yōu)化和組泛織設(shè)計(jì)階段四：銷盆售政策演設(shè)計(jì)階段五：項(xiàng)音目結(jié)案罷與后續(xù)嚇工作規(guī)懶劃項(xiàng)目時(shí)間展規(guī)劃項(xiàng)目費(fèi)茄用及報(bào)由價(jià)項(xiàng)目顧澇問團(tuán)隊(duì)華彩咨喘詢簡(jiǎn)介45華彩咨周詢機(jī)構(gòu)幅簡(jiǎn)介華彩咨監(jiān)詢機(jī)構(gòu)恐是中國(guó)英領(lǐng)先的竹以組織康智商建售設(shè)為基野礎(chǔ)進(jìn)行再操作的梯管理咨辣詢機(jī)構(gòu)扛，擁有且一批優(yōu)撤秀的外字部專家岔資源和胳戰(zhàn)略同繁盟。華彩咨詢木機(jī)構(gòu)由白零萬(wàn)綱先生登傾力創(chuàng)建精。多年來(lái)基華彩咨詢逢機(jī)構(gòu)在白份萬(wàn)綱先生的及諸位同判仁殫精竭額慮的精心匠培育下，乒已為多家閱大型企業(yè)鍵、上市公啊司提供專武業(yè)服務(wù)。犬獨(dú)立研發(fā)除出四層級(jí)研戰(zhàn)略、組妙織智商、工業(yè)品坑營(yíng)銷管贈(zèng)理、全景備入模管能理、分緒子公司床遠(yuǎn)程曲窯線管理譯和SD吩A管理應(yīng)模式等偉管理咨紗詢方案尖，形成雀了完整廢的華彩蘭思想庫(kù)衣。目前紛正利用蠶在系統(tǒng)高思維、暗企業(yè)學(xué)聾習(xí)與知太識(shí)管理反方法、癢整合企臘業(yè)變革基能力方似面的豐廁富實(shí)操巾經(jīng)驗(yàn)，呈向各界店優(yōu)秀企挺業(yè)源源巡壽不斷地笨輸出管必理新理品念、新?lián)窦夹g(shù)和配操作方列案