第三章戰(zhàn)略分析內(nèi)部資源、能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力

第三章戰(zhàn)略分析——

內(nèi)部資源、能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力第一頁(yè)，共八十六頁(yè)。引言第二頁(yè)，共八十六頁(yè)。

本章主要內(nèi)容第一節(jié)戰(zhàn)略的內(nèi)部因素分析第二節(jié)內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配第三節(jié)SWOT分析第三頁(yè)，共八十六頁(yè)。第四頁(yè)，共八十六頁(yè)。主要難點(diǎn)或重點(diǎn)

●內(nèi)部因素的構(gòu)成

●核心競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)價(jià)（基準(zhǔn)分析）

●價(jià)值鏈分析

●SWOT分析第五頁(yè)，共八十六頁(yè)。第一節(jié)戰(zhàn)略的內(nèi)部因素分析通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部分析，目的是找出其核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)只有擁有優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能使用優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而為客戶創(chuàng)造優(yōu)越價(jià)值，進(jìn)而形成戰(zhàn)略價(jià)值，這也是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的本質(zhì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力源于獨(dú)一無二的資源，源于卓越的能力，源于企業(yè)將資源和能力完美的結(jié)合。本節(jié)主要內(nèi)容簡(jiǎn)介

●企業(yè)內(nèi)部因素的構(gòu)成

●核心競(jìng)爭(zhēng)力的辨識(shí)

●評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力第六頁(yè)，共八十六頁(yè)。第七頁(yè)，共八十六頁(yè)。一、企業(yè)內(nèi)部因素的構(gòu)成（資源和能力）（掌握）

（一）企業(yè)資源1.企業(yè)資源是指企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總合，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識(shí)等。2.按照競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源基礎(chǔ)理論，企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要是由資源稟賦決定的。3.企業(yè)的資源主要可以分為三種：有形資源、無形資源和組織資源第八頁(yè)，共八十六頁(yè)。企業(yè)的內(nèi)部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)（O）并消除可能的威脅（T），從而獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。即自身能否做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，從而趨吉避兇。在戰(zhàn)略分析中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)全面分析和評(píng)估內(nèi)部資源的構(gòu)成、數(shù)量和特點(diǎn)，識(shí)別企業(yè)在資源稟賦方面的優(yōu)勢(shì)（S）和劣勢(shì)（W）第九頁(yè)，共八十六頁(yè)。有形資源

Tangibleresources●是指可見的、能用貨幣直接計(jì)量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。●物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實(shí)物資源。

●財(cái)務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價(jià)證券等?！褓Y產(chǎn)負(fù)債表所記錄的賬面價(jià)值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價(jià)值無形資源

Intangible

Resources●是指企業(yè)長(zhǎng)期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源

●通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等

●重點(diǎn)了解兩種無形資源：

技術(shù)資源（指專利、版權(quán)、商業(yè)秘密等，具有先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性、獨(dú)占性）

商譽(yù)，例子：軟飲料行業(yè)●資產(chǎn)負(fù)債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源組織資源

StructureResources●是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。蘊(yùn)含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制系統(tǒng)中，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格或行為方式。第十頁(yè)，共八十六頁(yè)。說明：1.技術(shù)資源就是一種重要的無形資源，它主要是指專利、版權(quán)和商業(yè)秘密等。技術(shù)資源具有先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性等特點(diǎn)，使得企業(yè)可以據(jù)此建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.商譽(yù)也是一種關(guān)鍵的無形資源。商譽(yù)是指企業(yè)由于管理卓越、顧客信任或其他特殊優(yōu)勢(shì)而具有的企業(yè)形象，它能給企業(yè)帶來超額利潤(rùn)。對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量差異較小的行業(yè)，如飲料行業(yè)，商譽(yù)可以說是最重要的企業(yè)資源。比如碳酸飲料，大家通常買COKE.3.由于會(huì)計(jì)核算的原因，資產(chǎn)負(fù)債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源，有相當(dāng)一部分無形資源是游離在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表之外的。第十一頁(yè)，共八十六頁(yè)。【例題1·單選題】企業(yè)所擁有的沒有實(shí)物形態(tài)的，甚至無法用貨幣精確度量的資源屬于（）。A.戰(zhàn)略資源B.有形資源C.無形資源D.組織資源【答案】C【解析】無形資源是指企業(yè)長(zhǎng)期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源。【例題2·單選題】（）起著協(xié)調(diào)、配置企業(yè)各種資源的作用。A.戰(zhàn)略資源B.有形資源C.無形資源D.組織資源【答案】D【解析】組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。

第十二頁(yè)，共八十六頁(yè)。（二）企業(yè)能力1.企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)作用的能力。2.能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的整合。第十三頁(yè)，共八十六頁(yè)。名稱內(nèi)容具體指標(biāo)研發(fā)能力主要從研發(fā)計(jì)劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個(gè)方面進(jìn)行衡量生產(chǎn)管理能力生產(chǎn)活動(dòng)是企業(yè)最基本的活動(dòng)。

主要涉及五個(gè)方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫(kù)存管理、人力管理和質(zhì)量管理。營(yíng)銷能力產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力主要可以從產(chǎn)品市場(chǎng)地位、收益性、成長(zhǎng)性等方面分析。

●產(chǎn)品的市場(chǎng)地位：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)覆蓋率等指標(biāo)衡量。

●產(chǎn)品的收益性：利潤(rùn)空間和量本利進(jìn)行分析。

●產(chǎn)品的成長(zhǎng)性：銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)擴(kuò)大率等指標(biāo)進(jìn)行比較分析。銷售活動(dòng)能力銷售活動(dòng)能力是對(duì)企業(yè)銷售組織、銷售績(jī)效、銷售渠道、銷售計(jì)劃等方面的綜合考察。

●銷售組織分析主要包括對(duì)銷售機(jī)構(gòu)、銷售人員和銷售管理等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的評(píng)估。

●銷售績(jī)效分析是以銷售計(jì)劃完成率和銷售活動(dòng)效率為主要內(nèi)容。

●銷售渠道分析則主要分析以下內(nèi)容：銷售渠道結(jié)構(gòu)（如直接銷售和間接銷售的比例）、中間商評(píng)價(jià)和銷售渠道管理。市場(chǎng)決策能力市場(chǎng)決策能力是以產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、銷售活動(dòng)能力的分析結(jié)果為依據(jù)的，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行決策的能力。財(cái)務(wù)能力籌集資金的能力＋使用和管理所籌集資金的能力組織管理能力職能管理體系的任務(wù)分工；崗位責(zé)任；集權(quán)和分權(quán)的情況；組織結(jié)構(gòu)（直線職能、事業(yè)部等）；管理層次和管理范圍的匹配。第十四頁(yè)，共八十六頁(yè)。第十五頁(yè)，共八十六頁(yè)。（三）核心競(jìng)爭(zhēng)力

(corecompetence/competency)

“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)在1990年，由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（GaryHamel）在1990年5-6月份的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的《Thecorecompetenceofthecorporation》(《企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力》)中提出。第十六頁(yè)，共八十六頁(yè)?！昂诵母?jìng)爭(zhēng)力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。Thecollectivelearningintheorganization,especiallyhowtocoordinatediverseproductionskillsandintegratemultiplestreamsoftechnologies.英文原義第十七頁(yè)，共八十六頁(yè)。1.核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能為企業(yè)帶來相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。2.核心競(jìng)爭(zhēng)力需同時(shí)滿足以下三個(gè)關(guān)鍵測(cè)試：

關(guān)鍵測(cè)試舉例：產(chǎn)品質(zhì)量（1）它對(duì)顧客是否有價(jià)值？產(chǎn)品所擁有的某種質(zhì)量水平必須對(duì)對(duì)顧客具有價(jià)值。（2）它與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否有優(yōu)勢(shì)？自身的質(zhì)量水平要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效（3）它是否很難被模仿或復(fù)制？質(zhì)量水平如果很容易的被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，則無法成為核心競(jìng)爭(zhēng)力第十八頁(yè)，共八十六頁(yè)?！鬒ntel公司的微處理器生產(chǎn)技術(shù)◆美國(guó)的普惠公司在航空發(fā)動(dòng)機(jī)方面的專長(zhǎng)是核心能力◆索尼公司的核心能力是“迷你化”◆聯(lián)邦快遞的核心能力是極高的后勤管理◆蘋果公司電腦的產(chǎn)品設(shè)計(jì)的創(chuàng)新能力◆寶潔、百事可樂優(yōu)秀的品牌管理及促銷能力◆豐田的精益生產(chǎn)能力第十九頁(yè)，共八十六頁(yè)。3.戰(zhàn)略分析的一個(gè)重點(diǎn)是識(shí)別哪些資源可以形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。4.能夠建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源主要包括以下五種：

（1）建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源（ValuableResources）。指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)、降低潛在威脅并建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。

（2）稀缺資源（RareResources）。企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨(dú)特需求，從而越有可能變成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）不可被模仿的資源（Costly-to-ImitateResources）。不可被模仿的資源主要包括獨(dú)特的實(shí)物資源（如旅游景點(diǎn)、礦山等）、企業(yè)文化、商標(biāo)、專利、公眾的品牌忠誠(chéng)度等。

（4）不可替代的資源（NonsubstitutableResources）。

（5）持久的資源（Ever-lastingResources）。資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二十頁(yè)，共八十六頁(yè)。二、核心競(jìng)爭(zhēng)力的辨別（熟悉）辨別企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)主要采用兩種方法：（一）功能和資源分析：通過考察企業(yè)功能或分析企業(yè)資源來識(shí)別企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法。1.考察企業(yè)的功能：只能識(shí)別出具有特定功能的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2.分析企業(yè)擁有的資源來辨別企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力：分析實(shí)物資源比較容易，分析無形資源比較困難（二）過程系統(tǒng)分析：即對(duì)企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)和作業(yè)流程進(jìn)行分析，以此來判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，辨別核心競(jìng)爭(zhēng)力

第二十一頁(yè)，共八十六頁(yè)。三、評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力與優(yōu)勢(shì)的區(qū)別：（1）在SWOT分析中，產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量?jī)?yōu)越可以被稱為優(yōu)勢(shì)，但是如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量也很優(yōu)越，那么即使這對(duì)于顧客而言是有價(jià)值的，但這種優(yōu)勢(shì)也沒有戰(zhàn)略價(jià)值。（2）只有當(dāng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅僅是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（即產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量超越大多數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）而且這種能力很難被模仿時(shí)，這種優(yōu)勢(shì)對(duì)于企業(yè)來講才具有戰(zhàn)略價(jià)值。第二十二頁(yè)，共八十六頁(yè)。（一）評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)與方法1.企業(yè)的自我評(píng)價(jià)：企業(yè)自己在內(nèi)部搜集信息進(jìn)行評(píng)價(jià)。2.行業(yè)內(nèi)部比較：搜集這個(gè)行業(yè)內(nèi)企業(yè)的某些數(shù)據(jù)進(jìn)行企業(yè)間的比較。3.基準(zhǔn)分析（標(biāo)桿學(xué)習(xí)法，benchmarking）:將企業(yè)的業(yè)績(jī)與一流企業(yè)（不一定是本行業(yè)的企業(yè)）或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（國(guó)內(nèi)外）進(jìn)行對(duì)比。4.成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法：使用作業(yè)成本法，找出企業(yè)的成本驅(qū)動(dòng)力5.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息:

（1）與顧客進(jìn)行溝通。

（2）與供應(yīng)商、代理人、發(fā)行人以及行業(yè)分析師溝通。

（3）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行實(shí)地考察。

（4）分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。

（5）通過私下溝通、電話交談以及網(wǎng)上交談的方式詢問對(duì)方的產(chǎn)品。

（6）雇傭競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的員工。第二十三頁(yè)，共八十六頁(yè)。（二）基準(zhǔn)分析（Benchmarking）1.基準(zhǔn)分析：即分析同行業(yè)內(nèi)一流企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的一個(gè)連續(xù)系統(tǒng)的過程，其目的是發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)和不足，取長(zhǎng)補(bǔ)短，從而幫助企業(yè)得到更大的進(jìn)步。2.基準(zhǔn)對(duì)象：（1）占用較多資金的活動(dòng)。（2）能顯著改善與顧客關(guān)系的活動(dòng)。（3）能最終影響企業(yè)結(jié)果的活動(dòng)。3.基準(zhǔn)類型：（1）內(nèi)部基準(zhǔn)：企業(yè)內(nèi)部之間互為基準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)習(xí)與比較。（2）競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)：直接與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。（3）過程或活動(dòng)基準(zhǔn)：與具有類似核心經(jīng)營(yíng)的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是兩者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。（4）一般基準(zhǔn)：與具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。（5）顧客基準(zhǔn)：與顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。第二十四頁(yè)，共八十六頁(yè)。內(nèi)部基準(zhǔn)在部門內(nèi)部或程序自身尋找高于現(xiàn)行最低業(yè)績(jī)水平的更高業(yè)績(jī)（但必須是可實(shí)現(xiàn)的），作為基準(zhǔn)。例如，全體銷售人員都努力達(dá)到本部門最佳銷售人員實(shí)現(xiàn)的銷售數(shù)量。競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)將本行業(yè)的最佳競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)績(jī)水平作為基準(zhǔn)，將注意力集中在組織的整體業(yè)績(jī)方面，而不是組織內(nèi)的子活動(dòng)或子業(yè)務(wù)，目的是提高整體競(jìng)爭(zhēng)力。例如，第二名租賃代理機(jī)構(gòu)可能努力達(dá)到第一名租賃代理機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)量。

過程或活動(dòng)基準(zhǔn)即以具有類似核心經(jīng)營(yíng)的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是二者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。這類基準(zhǔn)分析的目的在于找出企業(yè)做得最突出的方面，例如，生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品工藝、存貨管理以及人力資源管理等方面。將注意力集中在各個(gè)流程上，而不是放在諸如銷售數(shù)量或銷售收入上。越來越多的企業(yè)選擇過程或活動(dòng)基準(zhǔn)進(jìn)行分析，由于基準(zhǔn)對(duì)象不是直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因而更容易獲取相關(guān)的信息，從而更有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)不足之處或創(chuàng)新點(diǎn)。一般基準(zhǔn)是將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的某一業(yè)務(wù)流程與具有相似特征的業(yè)務(wù)流程相比較，不考慮行業(yè)或生產(chǎn)過程，例如文件處理過程。該方法能夠?qū)е聞?chuàng)新式跳躍，但不如具有相似職能流程之間的比較那么有幫助。顧客基準(zhǔn)即以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。行業(yè)基準(zhǔn)使用行業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)作為提高完善的目標(biāo)。這樣可能產(chǎn)生實(shí)用的基準(zhǔn)，但也可能受到一定限制。（行業(yè)內(nèi)部比較）第二十五頁(yè)，共八十六頁(yè)。4.基準(zhǔn)分析基本步驟：

第二十六頁(yè)，共八十六頁(yè)。第二十七頁(yè)，共八十六頁(yè)。（三）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)總論：鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素包括

1.存在大量同質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)者；

2.行業(yè)增長(zhǎng)較慢；

3.較高的沉沒成本；

4.缺乏產(chǎn)品差異化；

5.僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢(shì)；

6.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)常更換；

7.較高的戰(zhàn)略性投資；

8.較高的退出壁壘。

第二十八頁(yè)，共八十六頁(yè)。案例分析沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力分析沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為世界上最大的連鎖零售商。2002-2005年在《財(cái)富》全球500強(qiáng)中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過程中，形成了自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)之道，并逐漸形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其核心競(jìng)爭(zhēng)力及其培育之道，可以歸納為以下幾個(gè)方面：第二十九頁(yè)，共八十六頁(yè)。1.天天平價(jià)——低成本核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度?！疤焯炱絻r(jià)”作為沃爾瑪長(zhǎng)期奉行的經(jīng)營(yíng)宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價(jià)不是定期或不定期的減價(jià)促銷活動(dòng)，而是長(zhǎng)期穩(wěn)定的保持商品低加價(jià)率。要保證低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施，關(guān)鍵是低成本核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育，其前提就是要從各個(gè)環(huán)節(jié)降低成本：第三十頁(yè)，共八十六頁(yè)。（1）控制進(jìn)貨成本進(jìn)貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購(gòu)制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是對(duì)在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購(gòu)合同。集中采購(gòu)提高了企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價(jià)能力，有利于降低商品采購(gòu)成本。二是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱不收取供應(yīng)商的任何進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用之外，還主動(dòng)為供應(yīng)商提供必要的信息技術(shù)支持，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享。供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。供應(yīng)商因效率的提高而使成本降低，沃爾瑪也依靠供應(yīng)鏈管理取得了成本優(yōu)勢(shì)，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。第三十一頁(yè)，共八十六頁(yè)。（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的重要因素。沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化運(yùn)行。沃爾瑪正是通過信息流對(duì)物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。第三十二頁(yè)，共八十六頁(yè)。（3）降低經(jīng)營(yíng)成本

沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時(shí)，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實(shí)行統(tǒng)一管理；公司還激勵(lì)員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少?gòu)V告費(fèi)，他們認(rèn)為保持“天天平價(jià)”就是最好的廣告。沃爾瑪?shù)娜w工作人員自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)成本大大低于其他同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者。正是通過這些措施沃爾瑪成功地控制成本，不斷培育其低成本核心競(jìng)爭(zhēng)力，為“天天平價(jià)”提供有力保證。第三十三頁(yè)，共八十六頁(yè)。2.顧客至上——優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻事實(shí)告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對(duì)零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標(biāo)的第一位。只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護(hù)顧客的利益。這一點(diǎn)反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費(fèi)者采購(gòu)代理的立場(chǎng)上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià)，目的就是做到在商品齊全、品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價(jià)格低廉的商品。

第三十四頁(yè)，共八十六頁(yè)。沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。每個(gè)初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實(shí)你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個(gè)“老板”——那就是顧客。為使顧客在購(gòu)物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務(wù)要超越顧客的期望值：要主動(dòng)把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動(dòng)與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點(diǎn)、特點(diǎn)和價(jià)格高低，保證顧客乘興而來，滿意而歸。沃爾瑪一貫重視營(yíng)造良好的購(gòu)物環(huán)境，經(jīng)常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動(dòng)。如社區(qū)慈善捐助、娛樂表演、季節(jié)商品酬賓、競(jìng)技比賽、幸運(yùn)抽獎(jiǎng)、店內(nèi)特色娛樂、特色商品展覽和推介等，吸引廣大的顧客。在沃爾瑪，每周都進(jìn)行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)收集到的顧客反饋信息即時(shí)更新商品的組合，組織采購(gòu)，改進(jìn)商品陳列擺放、營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購(gòu)物享受。第三十五頁(yè)，共八十六頁(yè)。公司還為顧客提供“無條件退貨”保證。在美國(guó)只要是從沃爾瑪購(gòu)買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。正是這種時(shí)刻把顧客需要放在第一位，對(duì)待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來了巨大回報(bào)。第三十六頁(yè)，共八十六頁(yè)。3.高效的物流配送系統(tǒng)有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。作為一種經(jīng)過長(zhǎng)期培育而形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力，高效快捷的物流配送系統(tǒng)為沃爾瑪贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是沃爾瑪成功的保證。1969年，沃爾瑪建立了第一個(gè)配送中心。目前，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)達(dá)到62個(gè)，為全球4000多個(gè)店鋪提供配送服務(wù)，整個(gè)公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購(gòu)系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。第三十七頁(yè)，共八十六頁(yè)。沃爾瑪還擁有全美最大的公司運(yùn)輸車隊(duì)，車隊(duì)采用電腦進(jìn)行車輛調(diào)速并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對(duì)車輛進(jìn)行定位跟蹤，保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務(wù)，構(gòu)成其供貨系統(tǒng)的另一個(gè)無可比擬的優(yōu)勢(shì)。進(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均每?jī)芍苎a(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補(bǔ)貨兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存儲(chǔ)空間和費(fèi)用。沃爾瑪?shù)呐渌椭行耐耆珜?shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。配送中心的每種商品都有條碼，由十幾公里長(zhǎng)的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況，傳送帶直接將貨物傳送到正確的卡車上。許多商品在配送中心停留的時(shí)間總計(jì)不超過48小時(shí)。配送中心每年處理數(shù)億次商品，99%的訂單正確無誤。第三十八頁(yè)，共八十六頁(yè)。4．管理手段的信息化信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效益的基礎(chǔ)。一條供應(yīng)鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)，必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運(yùn)行高質(zhì)量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。沃爾瑪公司在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，它斥巨資建成了公司的電子信息系統(tǒng)、衛(wèi)星通信系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等，使自己在技術(shù)方面始終遙遙領(lǐng)先。利用先進(jìn)的電子通信手段，沃爾瑪可以保持商店銷售與配送中心同步，配送中心與供應(yīng)商同步。沃爾瑪管理手段的高度信息化增強(qiáng)了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)其成功功不可沒。第三十九頁(yè)，共八十六頁(yè)。

20世紀(jì)90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系。廠商通過這套系統(tǒng)可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到其供應(yīng)的商品流通動(dòng)態(tài)狀況，如不同銷售點(diǎn)及不同商品的銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，沃爾瑪各倉(cāng)庫(kù)的存貨和調(diào)配狀況，銷售預(yù)測(cè)、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過這個(gè)系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。第四十頁(yè)，共八十六頁(yè)。

全美最大的公司衛(wèi)星通信系統(tǒng)，隨著店鋪規(guī)模的擴(kuò)張發(fā)揮了極大的優(yōu)勢(shì)。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單——各分店訂單匯總——送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。全球4500多個(gè)店鋪的銷售、定貨、庫(kù)存情況可以隨時(shí)調(diào)出查問。公司5500輛運(yùn)輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。可以合理安排運(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力、避免浪費(fèi)、降低成本、提高效率。2003年，沃爾瑪又宣布與IBM合作，建立全球采購(gòu)和物流控制的互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)。這意味著Wal-Mart從傳統(tǒng)昂貴的放“衛(wèi)星”的EDI信息交換方式改為更先進(jìn)和便宜的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)Wal-Mart的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)將更加細(xì)微和發(fā)達(dá)。正是在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。第四十一頁(yè)，共八十六頁(yè)。5.獨(dú)特的企業(yè)文化沃爾瑪一向強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)努力的員工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)成功的重要性，認(rèn)為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認(rèn)為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團(tuán)結(jié)一致的獻(xiàn)身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個(gè)大家庭里，自己是公司的一員。公司對(duì)員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語(yǔ)式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。這就是沃爾瑪面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能夠表現(xiàn)得極為出色的原因。在沃爾瑪公司里，所有的員工都受到平等對(duì)待。沃爾瑪?shù)拿總€(gè)員工想為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，都有機(jī)會(huì)充分表達(dá)出來。開放并且良好的溝通環(huán)境使每位員工都可以向經(jīng)理表達(dá)他的看法，包括建議也包括不滿。第四十二頁(yè)，共八十六頁(yè)。由全體員工參與的利潤(rùn)分享計(jì)劃，規(guī)定任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作1000小時(shí)的員工，都有資格參與公司的利潤(rùn)分享。該計(jì)劃同時(shí)為員工提供豐厚的退休金，解除了他們的后顧之憂。雇員購(gòu)股計(jì)劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購(gòu)買股票。這樣80%以上的員工或借助利潤(rùn)分享計(jì)劃或直接持有公司股票。員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“合伙”。根據(jù)“員工折扣規(guī)定”，員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人，在沃爾瑪購(gòu)物時(shí)，許多種正常價(jià)格的商品可以打10%的折扣。對(duì)于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃頓基金會(huì)向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎(jiǎng)學(xué)金。第四十三頁(yè)，共八十六頁(yè)?？傊?，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個(gè)整體，使所有的人都團(tuán)結(jié)起來，為著公司的發(fā)展壯大而不斷努力。沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力正是扎根于顧客至上、員工滿意的核心企業(yè)文化中?！疤焯斓蛢r(jià)”是沃爾瑪對(duì)顧客長(zhǎng)期不變的承諾。品種繁多、價(jià)廉物美的商品，方便的購(gòu)物時(shí)間、免費(fèi)的停車場(chǎng)，以及微笑、友善、熱情、愉快的購(gòu)物環(huán)境，維系了忠誠(chéng)的客戶群體；對(duì)員工利益的關(guān)注激勵(lì)著員工滿意努力地一起行動(dòng)，不斷創(chuàng)新，比競(jìng)爭(zhēng)者更快、更好地滿足顧客需求。通過與供應(yīng)商建立長(zhǎng)久穩(wěn)定、互利互惠的合作關(guān)系，并借助強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理這種關(guān)系，不僅保證了為顧客提供“天天低價(jià)”的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且能以最快速度對(duì)顧客需求變化做出反應(yīng)，從而在競(jìng)爭(zhēng)中形成明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第四十四頁(yè)，共八十六頁(yè)。【例題1·單選題】核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能夠給企業(yè)帶來相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的（）。A.戰(zhàn)略和管理B.效率和資源C.資源和能力D.戰(zhàn)略和能力【答案】C【解析】核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能為企業(yè)帶來相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力?！纠}2·單選題】資源的貶值速度越慢，就越有利于形成（）。A.實(shí)物資源B.戰(zhàn)略能力C.核心競(jìng)爭(zhēng)力D.整合能力【答案】C【解析】資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。第四十五頁(yè)，共八十六頁(yè)。第二節(jié)企業(yè)內(nèi)部因素的分析方法及附加競(jìng)爭(zhēng)值

本節(jié)主要內(nèi)容簡(jiǎn)介●資源分析

●價(jià)值鏈分析

●超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

第四十六頁(yè)，共八十六頁(yè)。第四十七頁(yè)，共八十六頁(yè)。

一、資源分析：資源是否符合企業(yè)戰(zhàn)略（理解）1.資源審計(jì)可以從實(shí)物資源、無形資源、人力資源、技術(shù)資源以及財(cái)務(wù)資源五個(gè)方面來分析。

（1）實(shí)物資源：實(shí)物資源的審計(jì)需要分析其使用的成本效益。

（2）無形資源和其他資源：企業(yè)容易忽視關(guān)系性資源。

（3）人力資源：?jiǎn)T工人數(shù)；技術(shù)基礎(chǔ)；企業(yè)文化；員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)；勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)；勞動(dòng)力和資本的完美結(jié)合；服務(wù)水平；人力資本和知識(shí)行業(yè)。

（4）技術(shù)資源:

（5）財(cái)務(wù)資源：有四種不同的融資方式：內(nèi)部融資、債務(wù)融資、股權(quán)融資和資產(chǎn)銷售融資。融資會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于管理人員來說，最方便的融資方式是用企業(yè)的利潤(rùn)進(jìn)行再投資。2.此外，還需要回答如下兩個(gè)問題：

（1）企業(yè)的哪些活動(dòng)是具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的？

（2）企業(yè)運(yùn)用資源的效率如何？第四十八頁(yè)，共八十六頁(yè)。有形資源實(shí)物資源包括企業(yè)已經(jīng)擁有的資源以及企業(yè)容易獲取的資源，例如，供應(yīng)鏈或供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

實(shí)物資源的審計(jì)需要分析其使用的成本效益，衡量資本-生產(chǎn)力的一種方式是每單元資本的利潤(rùn)。財(cái)務(wù)資源企業(yè)需要通過融資來擴(kuò)大規(guī)模。一般來說，有四種不同的融資方式:內(nèi)部融資、債務(wù)融資、股權(quán)融資和資產(chǎn)銷售融資（本書第七章將會(huì)對(duì)各種融資方式以及企業(yè)在不同發(fā)展階段如何確立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行更為詳盡的分析）。

融資會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)，例如，企業(yè)的控制權(quán)可能會(huì)轉(zhuǎn)移到利益相關(guān)者手中、在未來需要支付利息以及需要及時(shí)充分地披露信息等。

對(duì)于管理人員來說，最便捷的融資方式是用企業(yè)的利潤(rùn)進(jìn)行再投資。無形資源無形資源無形資源包括商標(biāo)和企業(yè)其他的信譽(yù)資產(chǎn)、專利以及其他的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。然而，企業(yè)往往會(huì)忽視關(guān)系性資源，例如，企業(yè)與顧客的關(guān)系以及與其他利益相關(guān)者的關(guān)系，包括與媒體或政府的關(guān)系等，這類資源也是企業(yè)的無形資源。

技術(shù)資源由于技術(shù)資源通常比較復(fù)雜，需要較大成本的投入，企業(yè)會(huì)因此要么取得較大收益，要么遭受巨大損失。

成功的技術(shù)投入會(huì)帶來產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)力。人力資源橫跨有形資源、無形資源和組織資源。

人的因素第一！是最終的決定因素！

1.員工人數(shù)。（是否恰到好處，達(dá)到最優(yōu)）

2.技術(shù)基礎(chǔ)。（取得技術(shù)資格以及接受過培訓(xùn)的員工可為企業(yè)帶來技術(shù)上的支持，從而轉(zhuǎn)化為企業(yè)的業(yè)績(jī)。）

3.企業(yè)文化。企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說是非常重要的，特別是對(duì)于個(gè)人服務(wù)要求較高的企業(yè)。

4.員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)知。要了解員工對(duì)所屬的企業(yè)是如何認(rèn)知的，以及應(yīng)該如何組織這些認(rèn)知。

5.勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)，為了方便調(diào)整勞動(dòng)力資源，企業(yè)會(huì)合理地權(quán)衡雇傭全職和兼職員工的數(shù)量，或者設(shè)計(jì)較為靈活的雇傭合同。

6.勞動(dòng)力和資本的完美結(jié)合。為了達(dá)到最有效的資源配置，企業(yè)會(huì)在勞動(dòng)力與機(jī)器設(shè)備的使用上作出權(quán)衡。例如，企業(yè)會(huì)采用機(jī)械化生產(chǎn)的方式或者在勞動(dòng)力成本相對(duì)較低的國(guó)家開辦工廠。

7.服務(wù)水平。盡管有些服務(wù)在沒有服務(wù)人員參與的情況下也可以自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，但是有些服務(wù)在關(guān)鍵的時(shí)刻還是取決于服務(wù)人員的素質(zhì)。在服務(wù)導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)中，與顧客的交際能力是讓顧客滿意的重要因素。

8.人力資本和知識(shí)行業(yè)。知識(shí)行業(yè)要求知識(shí)產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)新，而這種創(chuàng)新在較大程度上取決于這個(gè)國(guó)家的教育和文化。第四十九頁(yè)，共八十六頁(yè)。

二、價(jià)值鏈分析（Value-ChainAnalysis）（掌握）（一）價(jià)值鏈價(jià)值鏈：是指企業(yè)為了滿足長(zhǎng)期的市場(chǎng)目標(biāo)以及整個(gè)鏈條的共同利益而進(jìn)行的戰(zhàn)略協(xié)作。第五十頁(yè)，共八十六頁(yè)。價(jià)值鏈分析的意義和企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑企業(yè)必須以優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式完成特定的基本活動(dòng)或支持活動(dòng)企業(yè)在內(nèi)部基本活動(dòng)和支持活動(dòng)都不具備優(yōu)勢(shì)的情況下，必須尋求企業(yè)間價(jià)值鏈聯(lián)系的優(yōu)化和協(xié)調(diào)企業(yè)要開展一種任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不能進(jìn)行的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)第五十一頁(yè)，共八十六頁(yè)。價(jià)值鏈：不僅存在于企業(yè)內(nèi)部，而且存在于企業(yè)之間，比較典型的是企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商和銷售渠道價(jià)值鏈之間的縱向聯(lián)系。這些聯(lián)系會(huì)可以通過協(xié)調(diào)和優(yōu)化各種聯(lián)系直接影響到企業(yè)的成本和效益。因優(yōu)化和協(xié)調(diào)各種聯(lián)系產(chǎn)生的效益的分配，取決于各方的討價(jià)還價(jià)能力。對(duì)客戶價(jià)值鏈的分析應(yīng)包括前后相活動(dòng)的提供者，即供應(yīng)商和購(gòu)買者的價(jià)值鏈在內(nèi)進(jìn)行系統(tǒng)分析。本企業(yè)價(jià)值鏈客戶價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈第五十二頁(yè)，共八十六頁(yè)。企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，出于分析方便的考慮，有必要先將企業(yè)與外部環(huán)境區(qū)分開來，即找出企業(yè)的邊界。企業(yè)的價(jià)值鏈并不是孤立存在的。價(jià)值鏈分析是對(duì)顧客需求進(jìn)行深入了解的一種分析方法，它把企業(yè)的活動(dòng)劃分為戰(zhàn)略上相關(guān)的一系列活動(dòng)，目的是為了進(jìn)行成本分析以及找出區(qū)別所在，一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就在于它能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地安排這些在戰(zhàn)略上非常重要的活動(dòng)。價(jià)值鏈概念有助于我們理解價(jià)值是如何被創(chuàng)造或被破壞的。價(jià)值鏈的不同驅(qū)動(dòng)因素包含了不同的信息，三種最常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素：（1）市場(chǎng)差異化：通過建立一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值鏈創(chuàng)造差異（2）質(zhì)量保證：通過建立一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值鏈保證產(chǎn)品的質(zhì)量（3）鏈條組織：通過建立一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值鏈保證鏈條中的成員企業(yè)彼此之間關(guān)系的緊密，有效降低市場(chǎng)交易的相關(guān)成本。第五十三頁(yè)，共八十六頁(yè)。（二）波特的價(jià)值鏈理論（1985年）邁克爾·波特把價(jià)值鏈定義為顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付的價(jià)格。價(jià)值的概念最終還得從消費(fèi)者的角度來理解，這對(duì)于那些與終端消費(fèi)者距離較遠(yuǎn)的企業(yè)來說更加重要，因?yàn)轭櫩蛯?duì)價(jià)值的理解是經(jīng)常變化的。波特認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該按照成本最小化或者產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略來分配資源，這是能為企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)和超常利潤(rùn)的一般性戰(zhàn)略。為顧客創(chuàng)造高于成本的價(jià)值是每個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力時(shí)應(yīng)使用的是價(jià)值指標(biāo)而不是成本指標(biāo)。同一行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都擁有相近的價(jià)值鏈。在價(jià)值鏈中一般包含的活動(dòng)有：原料的獲取、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)設(shè)備的采購(gòu)、合作協(xié)議的制定以及顧客服務(wù)的供給。價(jià)值鏈分析的目的在于找到為企業(yè)貢獻(xiàn)最多增加值的活動(dòng)，并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進(jìn)行改善。第五十四頁(yè)，共八十六頁(yè)。第五十五頁(yè)，共八十六頁(yè)。第五十六頁(yè)，共八十六頁(yè)。（三）價(jià)值鏈中價(jià)值增值活動(dòng)分類1.波特的價(jià)值鏈分析區(qū)分了五種基本活動(dòng)（PrimaryActivities）和四種輔助活動(dòng)（SupportActivities）。2.五種基本活動(dòng)的內(nèi)容：

名稱解釋具體活動(dòng)形式（1）進(jìn)貨后勤

（InboundLogistics）與提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、儲(chǔ)存和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)例如，進(jìn)貨、倉(cāng)儲(chǔ)，存貨控制等（2）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

（Operations）將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的各種活動(dòng)例如，機(jī)械加工，組裝，測(cè)試包裝等（3）發(fā)貨后勤

（OutboundLogistics）產(chǎn)品集中、儲(chǔ)存以及配送最終產(chǎn)品的活動(dòng)例如，產(chǎn)品庫(kù)存，搬運(yùn)，送貨等。

如果企業(yè)提供的是服務(wù)，那么外部后勤則更多地涉及引導(dǎo)顧客消費(fèi)（4）市場(chǎng)營(yíng)銷

（Marketing）提供買方購(gòu)買產(chǎn)品的方式，引導(dǎo)買方進(jìn)行購(gòu)買的各種活動(dòng)例如，營(yíng)銷管理、廣告宣傳、銷售渠道選擇以及定價(jià)和促銷等（5）服務(wù)

（Service）向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的各種服務(wù)例如，安裝、維修、使用培訓(xùn)、零部件供應(yīng)、產(chǎn)品生命周期結(jié)束后的回收等第五十七頁(yè)，共八十六頁(yè)。3.四種輔助活動(dòng)的內(nèi)容：名稱解釋具體活動(dòng)形式（1）企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

（FirmInfrastructure）指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動(dòng)如計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、組織機(jī)構(gòu)、法律服務(wù)、信息管理系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化等管理行為。（2）采購(gòu)（Procurement）

是指購(gòu)買各種投入的活動(dòng)包括了所有與供銷商有關(guān)的活動(dòng)。（3）人力資源管理

（Humanresourcesmanagement）是指企業(yè)對(duì)員工的管理關(guān)注的是人員的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)和員工評(píng)價(jià)以及制定工資、福利政策等各種活動(dòng)。（4）技術(shù)開發(fā)

（TechnologyDevelopment）包括技術(shù)訣竅或技術(shù)成分、工藝設(shè)備，生產(chǎn)過程，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研究、辦公自動(dòng)化等。第五十八頁(yè)，共八十六頁(yè)。4.每項(xiàng)輔助活動(dòng)都會(huì)涉及到基本活動(dòng)：第五十九頁(yè)，共八十六頁(yè)。（四）價(jià)值鏈中資源的分解與描述1.識(shí)別價(jià)值活動(dòng)。價(jià)值鏈包含五種基本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)。2.識(shí)別成本或價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。針對(duì)每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)找出對(duì)成本影響較大活動(dòng)的過程。3.識(shí)別聯(lián)系。（1）內(nèi)部聯(lián)系＋外部聯(lián)系。（2）活動(dòng)之間的聯(lián)系具有以下兩個(gè)作用：活動(dòng)之間的聯(lián)系表示企業(yè)需要統(tǒng)一規(guī)劃這些活動(dòng)。例子：JIT生產(chǎn)方式企業(yè)通過權(quán)衡各種活動(dòng)的成本效益來優(yōu)化活動(dòng)。第六十頁(yè)，共八十六頁(yè)。4.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有三個(gè)主要來源。（1）價(jià)值活動(dòng)本身。企業(yè)必須要確認(rèn)那些支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的價(jià)值活動(dòng)，并同其他企業(yè)對(duì)比，以此可以發(fā)現(xiàn)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所在。（2）價(jià)值鏈的內(nèi)部聯(lián)系。基本活動(dòng)之間、不同輔助活動(dòng)之間、基本活動(dòng)與輔助活動(dòng)之間存在著聯(lián)系，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往來源于這些聯(lián)系。（3）價(jià)值鏈的外部聯(lián)系。聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商、渠道價(jià)值鏈和買方價(jià)值鏈之間。第六十一頁(yè)，共八十六頁(yè)。第六十二頁(yè)，共八十六頁(yè)。第六十三頁(yè)，共八十六頁(yè)。三、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（熟悉）1.差異化（Differentiation）意味著企業(yè)擁有獨(dú)特的戰(zhàn)略為顧客提供價(jià)值。

實(shí)現(xiàn)差異化的主要途徑：

（1）產(chǎn)品質(zhì)量。

（2）品牌意識(shí)。

（3）客戶導(dǎo)向。

（4）客戶群組。

（5）產(chǎn)品特色。

（6）服務(wù)水平。

（7）技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

（8）分銷渠道。

（9）產(chǎn)品線廣度。2.主要的差異化途徑：產(chǎn)品差異化、市場(chǎng)差異化、分銷渠道、技術(shù)的發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新（1）產(chǎn)品差異化

（2）市場(chǎng)差異化：企業(yè)可以通過創(chuàng)造巨大轉(zhuǎn)換成本來實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)差異化。

（3）分銷渠道

（4）技術(shù)的發(fā)展

（5）產(chǎn)品創(chuàng)新第六十四頁(yè)，共八十六頁(yè)?！纠}1.單選題】?jī)r(jià)值鏈分析主要是對(duì)（）進(jìn)行深入了解。A.生產(chǎn)技術(shù)B.經(jīng)營(yíng)環(huán)境C.顧客需求D.技術(shù)環(huán)境【答案】C【解析】?jī)r(jià)值鏈分析是對(duì)顧客需求進(jìn)行深入了解的一種分析方法，它把企業(yè)的活動(dòng)劃分為戰(zhàn)略上相關(guān)的一系列活動(dòng)，目的是為了進(jìn)行成本分析以及找出區(qū)別所在，一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就在于它能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地安排這些在戰(zhàn)略上非常重要的活動(dòng)?！纠}2·單選題】?jī)r(jià)值鏈分析中，建立鏈條組織的目的在于減少（）費(fèi)用，找出價(jià)值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進(jìn)行改進(jìn)。A.交易、存貨和運(yùn)送B.生產(chǎn)、存貨和交易C.生產(chǎn)、存貨和運(yùn)送D.存貨、運(yùn)送和保管【答案】A【解析】設(shè)立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運(yùn)送費(fèi)用，找出價(jià)值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進(jìn)行改進(jìn)。第六十五頁(yè)，共八十六頁(yè)?！纠}3·單選題】企業(yè)將產(chǎn)品集中、儲(chǔ)存以及配送最終產(chǎn)品的活動(dòng)屬于價(jià)值鏈中的（）活動(dòng)。A.基本B.輔助C.價(jià)值D.增值【答案】A【解析】企業(yè)將產(chǎn)品集中、儲(chǔ)存以及配送最終產(chǎn)品的活動(dòng)屬于基本活動(dòng)中的發(fā)貨后勤活動(dòng)。價(jià)值鏈分析只涉及五種基本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)?！纠}4·單選題】企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)與（）是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。A.識(shí)別價(jià)值活動(dòng)B.識(shí)別成本或價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素C.這些價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系D.審查價(jià)值活動(dòng)【答案】C【解析】企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)與這些價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。這是價(jià)值鏈分析與描述中識(shí)別聯(lián)系的重要性的體現(xiàn)。第六十六頁(yè)，共八十六頁(yè)。第三節(jié)SWOT分析

本節(jié)內(nèi)容簡(jiǎn)介●SWOT分析概念

●SWOT分析四要素

●內(nèi)部環(huán)境分析和外部環(huán)境分析的匹配

第六十七頁(yè)，共八十六頁(yè)。SWOT闡述概念企業(yè)評(píng)估（或SWOT分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對(duì)照。（內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境相結(jié)合的分析）目的SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場(chǎng)中所處的地位分析。作用SWOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅。

一旦做出了SWOT分析，企業(yè)就能夠確定自己在市場(chǎng)上的地位，從而形成了一個(gè)有益的平臺(tái)，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。一、SWOT分析的概念及作用第六十八頁(yè)，共八十六頁(yè)。優(yōu)勢(shì)

（Strengths）優(yōu)勢(shì)是指能給企業(yè)帶來重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的積極因素或獨(dú)特能力包括管理方面的專業(yè)知識(shí)、目前的市場(chǎng)地位、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源、人員配備、形象或聲譽(yù)等劣勢(shì)

（Weaknesses）劣勢(shì)是指限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面包括當(dāng)前的能力或資源的不足、不良形象或聲譽(yù)、缺乏現(xiàn)金流、高額的沉沒成本、大量的客戶投訴以及優(yōu)秀人才的短缺等等機(jī)會(huì)

（Opportunities）機(jī)會(huì)是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時(shí)機(jī)如有利于企業(yè)的政府法規(guī)的出臺(tái)、新的市場(chǎng)的出現(xiàn)，不斷改善的經(jīng)濟(jì)因素或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的破產(chǎn)等威脅

（Threats）威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī)如不利于企業(yè)的立法出臺(tái)、人們對(duì)環(huán)境影響的認(rèn)識(shí)、政治或經(jīng)濟(jì)的動(dòng)蕩以及不斷變化的社會(huì)條件二、SWOT的四個(gè)要素第六十九頁(yè)，共八十六頁(yè)。案例分析：沃爾瑪(Wal-Mart)的SWOT分析1.優(yōu)勢(shì)（Strengths）

（1）沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。

（2）沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng),并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張(例如，它收購(gòu)了英國(guó)的零售商ASDA)

（3）沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng)。例如,在該系統(tǒng)支持下，每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過程。

（4）沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。第七十頁(yè)，共八十六頁(yè)。2.劣勢(shì)（Weaknesses）（1）沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。

（2）沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。

（3）該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。第七十一頁(yè)，共八十六頁(yè)。3.機(jī)會(huì)（Opportunities）（1）采取并購(gòu)或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。

（2）沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）可以帶來大量的機(jī)會(huì)。

（3）沃爾瑪可以通過新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來獲得市場(chǎng)開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。第七十二頁(yè)，共八十六頁(yè)。4.威脅（Threats）

（1）沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。（2）沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)所在國(guó)家遇到政治上的風(fēng)險(xiǎn)。

（3）多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包給了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。第七十三頁(yè)，共八十六頁(yè)?！纠}1·單選題】SWOT分析中涉及的企業(yè)獨(dú)有的信息是（）。A.內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)B.內(nèi)部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅C.外部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)D.外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅【答案】A【解析】企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是企業(yè)獨(dú)有的信息，而外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅則是市場(chǎng)中每個(gè)企業(yè)所共有的信息。第七十四頁(yè)，共八十六頁(yè)。【例題2·單選題】SWOT分析突出了（）之間的差異。A.公司目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)略目標(biāo)與職能目標(biāo)C.公司目標(biāo)與職能目標(biāo)D.長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)【答案】D【解析】SWOT分析突出了長(zhǎng)期不變的公司目標(biāo)與更為明確或較易實(shí)現(xiàn)的短期目標(biāo)之間的差異。根據(jù)內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)以前所建立的目標(biāo)可能有些根本無法達(dá)到或者當(dāng)初設(shè)置的水平太低，因而可以重新考慮或修改以前的目標(biāo)。第七十五頁(yè)，共八十六頁(yè)?！纠}3·單選題】客戶分析確定了企業(yè)的客戶群組，從而幫助企業(yè)作出相應(yīng)的戰(zhàn)略性投資決策，即（）。A.確定目標(biāo)市場(chǎng)B.給每個(gè)市場(chǎng)分配投資份額C.細(xì)分市場(chǎng)D.針對(duì)顧客需求改進(jìn)產(chǎn)品【答案】B【解析】客戶分析確定了企業(yè)的客戶群組，以及每個(gè)客戶群還未得到滿足的需求?？蛻羧航M定義了產(chǎn)品市場(chǎng)，從而幫助企業(yè)作出相應(yīng)的戰(zhàn)略性投資決策，即給每個(gè)市場(chǎng)分配投資份額。

第七十六頁(yè)，共八十六頁(yè)。（一）優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)1.財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)分析：常用的業(yè)績(jī)指標(biāo)包括利潤(rùn)率、銷售狀況、目標(biāo)回報(bào)率、股東價(jià)值等。2.非財(cái)務(wù)指標(biāo)：

（1）產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。

（2）新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)。

（3）相對(duì)成本。

（4）客戶滿意度或品牌的忠誠(chéng)度。

（5）管理人或雇主的能力和業(yè)績(jī)。3.了解自己的產(chǎn)品：

（1）利用產(chǎn)品屬性模型了解自己的產(chǎn)品：核心產(chǎn)品＋附加產(chǎn)品

（2）將自己的產(chǎn)品或服務(wù)及其組成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或客戶需求進(jìn)行比較

（3）關(guān)注產(chǎn)品銷售的轉(zhuǎn)折點(diǎn)：價(jià)格壓力、買方對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知、替代產(chǎn)品或技術(shù)、飽和、無增長(zhǎng)點(diǎn)、客戶冷淡。三、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配（了解）第七十七頁(yè)，共八十六頁(yè)。（二）機(jī)會(huì)和威脅1.外部分析的目的在于確認(rèn)和理解企業(yè)面臨的和即將面臨的機(jī)會(huì)和威脅。（1）威脅是趨勢(shì)事件，對(duì)于目前銷售和盈利驟然下降的情形提供不了戰(zhàn)略對(duì)策（2）機(jī)會(huì)也是一種趨勢(shì)，如果給定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略對(duì)策，就可以導(dǎo)致銷售和盈利的上升。2.外部分析由三部分組成：宏觀環(huán)境因素、行業(yè)環(huán)境因素、經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境。（1）宏觀環(huán)境分析，簡(jiǎn)稱PEST模型。（2）市場(chǎng)和行業(yè)分析有兩個(gè)主要目標(biāo)。第一個(gè)目標(biāo)是衡量市場(chǎng)和單個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的吸引力，以便確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否能贏得可觀的利潤(rùn)或虧損。第二個(gè)目標(biāo)是要了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，企業(yè)將要面對(duì)的威脅和機(jī)會(huì)可以被偵測(cè)到，從而形成戰(zhàn)略。（3）客戶分析確定了企業(yè)的客戶群組，以及每個(gè)客戶群還未得到滿足的需求。（4）競(jìng)爭(zhēng)分析包括確定現(xiàn)有的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。第七十八頁(yè)，共八十六頁(yè)?！纠}·綜合題】某公司主要生產(chǎn)電腦，其公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，產(chǎn)品很