【2022年】四川省眉山市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)

【2022年】四川省眉山市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(10題)1.當(dāng)產(chǎn)業(yè)面臨的全球壓力很大，而企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場(chǎng)時(shí)，新興市場(chǎng)本土企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略方向是()。A.作為“抗衡者”，通過(guò)全球競(jìng)爭(zhēng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻

B.作為“防御者”，利用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)防衛(wèi)

C.作為“擴(kuò)張者”，將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場(chǎng)

D.作為“躲閃者”，通過(guò)轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場(chǎng)避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)

2.下列關(guān)于業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的相關(guān)計(jì)算中，不正確的是（）。

A.資本報(bào)酬率=（息稅前利潤(rùn)/當(dāng)期平均已動(dòng)用資本）×100%

B.股息率=每股股利/每股市價(jià)×100%

C.市盈率=每股市價(jià)/每股盈余×100%

D.負(fù)債率=總負(fù)債/股東權(quán)益×100%

3.美國(guó)某日用品生產(chǎn)商為了抓住日用品制造業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大好機(jī)遇，實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略，進(jìn)而確立了世界日用品行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，獲得了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由此可見(jiàn)該公司進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)是（）

A.尋求市場(chǎng)B.避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)C.尋求效率D.尋求資源

4.下列關(guān)于漸進(jìn)性變革與革命性變革的說(shuō)法中，正確的是（）A.漸進(jìn)性變革全面轉(zhuǎn)化

B.革命性變革穩(wěn)定地推進(jìn)變化

C.漸進(jìn)性變革在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生

D.革命性變革影響整個(gè)企業(yè)體系

5.甲公司是－家阿根廷的銅礦生產(chǎn)企業(yè)，確立了未來(lái)三年“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略。在智利承包了－項(xiàng)銅礦開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。合同期限為3年，計(jì)劃于2012年底結(jié)束。2010年，智利地區(qū)發(fā)生地震，使得該項(xiàng)目無(wú)法執(zhí)行下去。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司戰(zhàn)略失效屬于（）。

A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.中期失效

6.行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指在特定行業(yè)中與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，在考慮企業(yè)可能面臨的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，需要考慮的關(guān)鍵因素不包括()。

A.生命周期階段B.波動(dòng)性C.利潤(rùn)的影響程度D.集中程度

7.進(jìn)入21世紀(jì)，金融已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心。對(duì)于北京某金融企業(yè)的發(fā)展，下列各項(xiàng)中屬于SWOT分析的優(yōu)勢(shì)的是()。A.A.該企業(yè)擁有高素質(zhì)的技術(shù)人才

B.相關(guān)政策不健全

C.北京申奧成功，帶來(lái)巨大發(fā)展機(jī)遇

D.國(guó)際金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈

8.下列有關(guān)統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告的說(shuō)法中，不正確的是()。

A.統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告在結(jié)構(gòu)上的突出特點(diǎn)是脈絡(luò)清晰、層次分明

B.統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告的行文，通常是先后有序，詳略得當(dāng)

C.專題報(bào)告有助于企業(yè)管理人員開(kāi)闊戰(zhàn)略視野

D.專題分析報(bào)告一般是先擺數(shù)據(jù)、事實(shí)，進(jìn)行各種科學(xué)的分析，進(jìn)而揭示問(wèn)題，亮出觀點(diǎn)

9.G公司是一家以電子設(shè)備制造為主業(yè)的老牌企業(yè)，在面臨新的挑戰(zhàn)或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，G公司往往會(huì)通過(guò)業(yè)務(wù)流程變革或組織架構(gòu)調(diào)整等方式來(lái)應(yīng)對(duì)。成立100多年來(lái)，G公司經(jīng)歷了多次大規(guī)模的并購(gòu)和業(yè)務(wù)拆分整合，并在幾次全球金融危機(jī)中成功生存下來(lái)。上述案例中，G公司的戰(zhàn)略演進(jìn)體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略的（）。

A.計(jì)劃性B.長(zhǎng)期性C.應(yīng)變性D.全局性

10.

第

23

題

以下屬于生產(chǎn)活動(dòng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的是（）。

二、多選題(10題)11.下列關(guān)于影響企業(yè)市場(chǎng)增加值的因素的敘述中正確的有（）。

A.提高投資資本回報(bào)率有助于增加企業(yè)市場(chǎng)增加值

B.資本成本增加會(huì)減少企業(yè)的市場(chǎng)增加值

C.降低增長(zhǎng)率會(huì)減少企業(yè)的市場(chǎng)增加值

D.提高增長(zhǎng)率會(huì)增加企業(yè)的市場(chǎng)增加值

12.

第

35

題

企業(yè)內(nèi)部資源分析主要包括（）。

13.下列關(guān)于平衡計(jì)分卡的作用的說(shuō)法中，正確的有()。

A.使傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具

B.使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具

C.可以提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)

D.被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法

14.下列屬于企業(yè)文化的有（）。

A.企業(yè)整體價(jià)值觀B.高級(jí)管理人員的管理理念和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格C.高級(jí)管理人員的職業(yè)操守D.員工行為守則

15.按照波特的五力分析模型，下列各項(xiàng)因素中，可能對(duì)某家航空公司獲取行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生不利影響的有（）。

A.進(jìn)入航空業(yè)需要大量的資本投入

B.航空產(chǎn)業(yè)的行業(yè)增長(zhǎng)率開(kāi)始處于下降趨勢(shì)

C.由于廉價(jià)航空公司興起，使得機(jī)票價(jià)格大幅降低

D.由于許多大型國(guó)際企業(yè)采用視頻會(huì)議管理跨國(guó)業(yè)務(wù)，使得商務(wù)航空服務(wù)需求降低

16.A集團(tuán)公司為完善組織結(jié)構(gòu)，日前在董事會(huì)下設(shè)了各個(gè)專門委員會(huì)，包括績(jī)效委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等，但該公司董事長(zhǎng)仍對(duì)相關(guān)專業(yè)委員會(huì)的職能以及與內(nèi)部或外部的關(guān)系感覺(jué)迷惑。其中，關(guān)于審計(jì)委員會(huì)與外聘審計(jì)師之間關(guān)系他提出如下的理解，其中正確的有()。

A.審計(jì)委員會(huì)批準(zhǔn)外聘審計(jì)師的業(yè)務(wù)條款及審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬

B.審計(jì)委員會(huì)復(fù)核審計(jì)師的審計(jì)工作范疇

C.審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬由企業(yè)財(cái)務(wù)部門決定，并通報(bào)審計(jì)委員會(huì)

D.為企業(yè)制定關(guān)于由外聘審計(jì)師提供非審計(jì)服務(wù)的政策

17.企業(yè)的下列各項(xiàng)活動(dòng)中，屬于內(nèi)部控制活動(dòng)的有（）。

A.辦公樓安裝閉路電視攝像頭

B.人力資源部門對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的績(jī)效進(jìn)行定期考核和客觀評(píng)價(jià)

C.定期對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，及時(shí)查明原因并改進(jìn)

D.規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強(qiáng)化預(yù)算約束

18.下列選項(xiàng)中，屬于任務(wù)導(dǎo)向型文化的特點(diǎn)的有（）

A.采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的

B.常見(jiàn)于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)

C.個(gè)人能高度掌控工作自己分內(nèi)的工作

D.會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很高的成本

19.戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量的特征包括()。

A.它重點(diǎn)關(guān)注長(zhǎng)期的事項(xiàng)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財(cái)富

B.它有助于識(shí)別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因，如企業(yè)是如何長(zhǎng)期創(chuàng)造股東價(jià)值的

C.它通過(guò)企業(yè)提高業(yè)績(jī)來(lái)支持企業(yè)學(xué)習(xí)

D.它提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績(jī)

20.甲公司是國(guó)內(nèi)一家玩具商，其部分原料供應(yīng)商可以接受歐元支付，一些歐元客戶以歐元進(jìn)行結(jié)算。甲公司預(yù)計(jì)將在6個(gè)月后收到客戶一筆金額為1000萬(wàn)歐元的貨款。為了防范6個(gè)月后歐元兌人民幣下跌的匯率風(fēng)險(xiǎn)，甲公司可以采取的措施包括（）。

A.賣出6個(gè)月后到期的1000萬(wàn)歐元

B.買入6個(gè)月后到期的1000萬(wàn)歐元

C.現(xiàn)在以人民幣兌換為1000萬(wàn)歐元存入銀行

D.現(xiàn)在借入一筆6個(gè)月后到期的1000萬(wàn)歐元，用于支付原材料供應(yīng)商貨款

三、4.綜合題(10題)21.

資料三說(shuō)明甲公司收購(gòu)乙公司和丙公司的戰(zhàn)略是失敗的，說(shuō)明造成并購(gòu)失敗的可能原因。

22.資料一：

升華公司是一家從事生物工程的高科技企業(yè)，自2000年成立以來(lái)，該公司通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高了該公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和市場(chǎng)占有份額，增強(qiáng)了其抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。升華公司2004年年末總資產(chǎn)80007元，所有者權(quán)益為5000萬(wàn)元，2004年實(shí)現(xiàn)銷售收入2億元，凈資產(chǎn)收益率為8%。結(jié)合公司目前所處的發(fā)展成長(zhǎng)期，升華公司制定了未來(lái)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，即爭(zhēng)取形成公司的品牌優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步穩(wěn)定市場(chǎng)份額，提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力，并適當(dāng)通過(guò)新產(chǎn)品的研制開(kāi)拓市場(chǎng)，使公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，提高公司價(jià)值。

資料二：

2004年2月，華為收購(gòu)SUNDAY公司5.01%的股權(quán)，之前的2003年12月，華為已和SUNDAY簽訂了價(jià)值9億港幣的3G合同；5月31日，華為用1000萬(wàn)元收購(gòu)宏智科技在湖北、青海的BOSS項(xiàng)目及湖北、青海、新疆的BI項(xiàng)目的已簽合同和全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

華為有關(guān)人士稱，華為已建立投資控股、技術(shù)、移動(dòng)通信、培訓(xùn)、應(yīng)用集成芯片和軟件等六個(gè)部門，最終將建立八個(gè)部門。

2004年11月12日，華為與匯豐等9家銀行簽署總值3.6億美元貸款協(xié)議，擬用這些資金加快開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的步伐。

資料三：

四方公司20世紀(jì)90年代初是一個(gè)多元化模式經(jīng)營(yíng)的公司，商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)、文化傳播是該公司的四大經(jīng)營(yíng)架構(gòu)。在90年代初期，這樣的經(jīng)營(yíng)架構(gòu)對(duì)該公司的經(jīng)濟(jì)效益是有負(fù)面影響的。因此，該公司在90年代就開(kāi)始著手由多元化向?qū)I(yè)化，也就是一元化的調(diào)整。該公司在2000年前后的3年中，凈資產(chǎn)收益率都在10%以上，2000年配股以后，其仍然實(shí)現(xiàn)了每股收益0.477元的較好業(yè)績(jī)，并且，該公司主營(yíng)業(yè)務(wù)(房地產(chǎn)業(yè)務(wù))達(dá)到了63.2%。此外，該公司在銷售大量增加的情況下，應(yīng)收賬款的增長(zhǎng)僅僅占到3.5%。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入是主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的1.15倍，達(dá)到43億元左右。

該公司2000年配股資金到位后，資金的主要投向仍然是房地產(chǎn)。不僅如此，按照該公司的計(jì)劃，在公司未來(lái)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中還是要將資金用來(lái)置地，也就是說(shuō)在土地的儲(chǔ)備方面做文章。

但是，該公司的權(quán)益資本融資受限，一方面，公司的大股東不可能對(duì)公司的財(cái)務(wù)提供更加雄厚的資金支持；另外，公司在1999年試圖通過(guò)增發(fā)B股來(lái)擴(kuò)充公司的權(quán)益資本融資，但是由于受到小股東的反對(duì)，增發(fā)B股的計(jì)劃未能實(shí)現(xiàn)。而且，該公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在未來(lái)是不確定的，主要表現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)本身由于競(jìng)爭(zhēng)的加劇，市場(chǎng)的變化很大。

該公司盡管一直在進(jìn)行由多元化向一元化的調(diào)整，但是，該公司在2000年仍然還有一家與房地產(chǎn)行業(yè)無(wú)關(guān)的企業(yè)——從事商品零售業(yè)的佳麗公司。佳麗公司的盈利能力是它每年可以向A公司提供8.5%的凈利潤(rùn)。同時(shí)，四方公司仍然屬于一個(gè)處于快速擴(kuò)張的過(guò)程，每開(kāi)一家新店大約需要追加3000萬(wàn)-5000萬(wàn)元的資金。但是從另外一個(gè)角度看，佳麗公司股票在未來(lái)上市的可能性還是很大的。

四方公司經(jīng)過(guò)充分的考慮，決定出售佳麗公司這個(gè)與房地產(chǎn)行業(yè)無(wú)關(guān)的商品零售企業(yè)，以最終完成公司由多元化向一元化的調(diào)整。

要求：分析判斷上述資料中分別體現(xiàn)的是何種類型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略?并請(qǐng)做簡(jiǎn)要闡述。

23.

“一百多年來(lái)，全聚德一直走在餐飲潮流的最前線，賦予百年老字號(hào)品牌以時(shí)尚文化元素不斷煥發(fā)出青春的活力”。這句話說(shuō)明了品牌在企業(yè)戰(zhàn)略中有什么作用?

24.

試分析沃爾瑪在韓國(guó)的國(guó)際擴(kuò)張行為中面臨的挑戰(zhàn)。

25.

針對(duì)A公司以往出現(xiàn)的對(duì)公司品牌的宣傳投入不夠，難以滿足公司日益拓寬的業(yè)務(wù)需求和競(jìng)爭(zhēng)需求的問(wèn)題，公司市場(chǎng)部門開(kāi)始有針對(duì)性地研究市場(chǎng)商機(jī)和客戶關(guān)注事件，增加市場(chǎng)推廣宣傳投入，適時(shí)參與社會(huì)關(guān)注的熱點(diǎn)活動(dòng)及公益活動(dòng)，從而提升公司品牌影響力。比如，針對(duì)2005年以來(lái)“超級(jí)女生”熱潮，A公司成功參與主辦“2006超級(jí)女生演唱會(huì)”，以回饋客戶的方式做新業(yè)務(wù)、資費(fèi)、品牌、服務(wù)等方面的促銷和宣傳，此外，公司也成功組織VIP高爾夫俱樂(lè)部業(yè)余賽和策劃E拇指手機(jī)文學(xué)創(chuàng)作大賽等活動(dòng)，通過(guò)這一系列公眾關(guān)注度較高的活動(dòng)將公司品牌及業(yè)務(wù)深入廣大用戶及非用戶群體中。該營(yíng)銷戰(zhàn)略屬于()。A．差異化戰(zhàn)略B．集中化戰(zhàn)略

C．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D．產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

26.歡歌公司是經(jīng)晉北市廣播電視局批準(zhǔn)，并經(jīng)晉北市人民政府確認(rèn)，由原晉北市有線廣播電視臺(tái)為主設(shè)立的一家建設(shè)經(jīng)營(yíng)有線電視網(wǎng)絡(luò)的股份有限公司。經(jīng)過(guò)多年的快速發(fā)展，歡歌公司已成為晉北市文化產(chǎn)業(yè)和信息化建設(shè)的重要力量之一。歡歌公司由單純的有線電視業(yè)務(wù)發(fā)展成為集數(shù)字電視、寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為一體的綜合信息網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商。在網(wǎng)絡(luò)資源、運(yùn)營(yíng)管理等方面居于國(guó)內(nèi)廣電行業(yè)的領(lǐng)先水平，未來(lái)發(fā)展前景較好。但是，近年來(lái)，企業(yè)也面臨著一些發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)。為此，根據(jù)國(guó)內(nèi)外情況，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際，歡歌公司領(lǐng)導(dǎo)層制定了一項(xiàng)未來(lái)10年發(fā)展規(guī)劃。

首先，是數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換。就像上世紀(jì)90年代無(wú)線電話由模擬信號(hào)轉(zhuǎn)為數(shù)字信號(hào)一樣，數(shù)字電視是廣電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。我國(guó)廣電總局在“2015年遠(yuǎn)景目標(biāo)發(fā)展規(guī)劃”中明確提出，2010年全面實(shí)現(xiàn)廣播電視的數(shù)字化，2015年停止模擬電視播出。為此，國(guó)家廣電總局將全面啟動(dòng)有線電視從模擬向數(shù)字的整體轉(zhuǎn)換工作。較傳統(tǒng)的模擬電視而言，數(shù)字電視是一個(gè)嶄新的技術(shù)系統(tǒng)，其優(yōu)越性十分明顯，將引發(fā)整個(gè)廣播電視產(chǎn)業(yè)鏈的深刻變革，它已經(jīng)被各國(guó)視為信息時(shí)代的一項(xiàng)“戰(zhàn)略技術(shù)”，從某種意義上說(shuō)，數(shù)字電視影響著一個(gè)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)與發(fā)展。

其次，以集團(tuán)化改革為代表的廣電行業(yè)整合。中國(guó)廣電是一個(gè)帶有壟斷性質(zhì)的行業(yè)，有著穩(wěn)定而安全的發(fā)展空間，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展并日趨成熟。而第四媒體——網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)及經(jīng)濟(jì)全球化等因素的發(fā)展變化，給廣電行業(yè)帶來(lái)巨大的沖擊和前所未有的挑戰(zhàn)，中國(guó)廣電行業(yè)開(kāi)始了全方位的整合與變革。這些變革主要體現(xiàn)在：臺(tái)網(wǎng)分離、有線無(wú)線合并、市(地)、縣(市)廣播電視播出機(jī)構(gòu)職能轉(zhuǎn)變都是集團(tuán)化改革中重要的舉措和步驟。臺(tái)網(wǎng)分離使節(jié)目運(yùn)營(yíng)商與網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商的角色得以確立；兩臺(tái)合并及縣級(jí)臺(tái)的職能轉(zhuǎn)變，優(yōu)化了電視臺(tái)的資源配置；使電視臺(tái)的節(jié)目制作能力大幅度增長(zhǎng)，促進(jìn)了電視節(jié)目的運(yùn)作、收費(fèi)、節(jié)目頻道的專業(yè)化和節(jié)目?jī)?nèi)容的分級(jí)管理；此外，廣電總局對(duì)于廣電集團(tuán)的多媒體兼營(yíng)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)持鼓勵(lì)政策，對(duì)于有線電視網(wǎng)絡(luò)則重點(diǎn)推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)整合。再次，信息產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展。以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，已經(jīng)引發(fā)了媒介產(chǎn)業(yè)的革命。信息化、網(wǎng)絡(luò)化成為全球發(fā)展的必然趨勢(shì)。廣播電視作為媒介產(chǎn)業(yè)的核心領(lǐng)域，必然面對(duì)這場(chǎng)深刻的變革。信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)了電話、有線電視、互聯(lián)網(wǎng)的“三網(wǎng)融合”，不同行業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍正在相互滲透，終端客戶的爭(zhēng)奪已成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。廣電行業(yè)同時(shí)擁有網(wǎng)絡(luò)、用戶、節(jié)目上的優(yōu)勢(shì)，但如何才能把這些資源優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，是今后競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。

第四，NGN(下一代網(wǎng)絡(luò))即將出現(xiàn)。NGN(下一代網(wǎng)絡(luò))并不是電信網(wǎng)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)和有線電視網(wǎng)的簡(jiǎn)單物理結(jié)合，它主要是在高層業(yè)務(wù)應(yīng)用上的融合，在網(wǎng)絡(luò)層上實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，在應(yīng)用層上使用統(tǒng)一的IP協(xié)議。NGN以業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)為特征的網(wǎng)絡(luò)，讓電信、電視和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)靈活地構(gòu)建在一個(gè)統(tǒng)一的開(kāi)放平臺(tái)上，可以提供現(xiàn)有的語(yǔ)音、數(shù)據(jù)、視頻和各種業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)解決方案。NGN的核心思想就是：媒體與業(yè)務(wù)分離，媒體與控制分離，即業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)——業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)分離。用戶可以自行配置和定義自己的業(yè)務(wù)特征而不必關(guān)心承載業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)形式以及終端類型，使得業(yè)務(wù)和應(yīng)用的提供有較大的靈活性，從而滿足用戶不斷發(fā)展更新的業(yè)務(wù)需求，也使得網(wǎng)絡(luò)具備了可擴(kuò)展性和快速部署新業(yè)務(wù)的能力，使網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)者更具競(jìng)爭(zhēng)力。

數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換一方面是全球趨勢(shì)，并且是廣電總局明確提出要完成的任務(wù)；另一方面又能借機(jī)實(shí)現(xiàn)全網(wǎng)數(shù)字化，為廣電運(yùn)營(yíng)商進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。作為廣電改革的前沿和示范基地的晉北市歡歌公司，意欲在這一領(lǐng)域擔(dān)負(fù)起數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換的責(zé)任，進(jìn)行積極地嘗試和大膽的改革。

要求：

本案例中，在確定晉北市歡歌公司未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，是否體現(xiàn)了SMART的基本原則。這一原則是哪五個(gè)英文單詞首個(gè)字母的縮寫(xiě)，分別代表什么含義。

27.資料一：

某生產(chǎn)化妝品的跨國(guó)公司，為使產(chǎn)品打進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入謂查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)，集中營(yíng)銷。由于化妝品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路，給消費(fèi)者留下美好的印象，該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色，決定采取差別化的產(chǎn)品策略以區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為此，他們?cè)诋a(chǎn)品性能、特色方面下工夫，建立良好的售后服務(wù)體系，并且在產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)、文字和視聽(tīng)媒體方面做文章，取得很好的效果。

幾年后，該公司在中國(guó)市場(chǎng)上取得良好的業(yè)績(jī)，；銷售增長(zhǎng)率、相對(duì)市場(chǎng)占有率均較高。公司不斷加大投入，以維持公司的市場(chǎng)地位。各大媒體對(duì)該公司也給予了密切關(guān)注。當(dāng)有記者問(wèn)起該公司的成功秘訣時(shí)，公司銷售總監(jiān)認(rèn)為兩點(diǎn)很重要，首先觀念上，公司注重生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)那些“顧客需要的，企業(yè)擅長(zhǎng)的；符合企業(yè)整體利益的產(chǎn)品”，企業(yè)要有社會(huì)責(zé)任；其次調(diào)整了企業(yè)銷售策略，從原來(lái)商家到企業(yè)訂貨的銷售方式，改變?yōu)橥毒拶Y直接建立化妝品專賣店，在過(guò)去幾年內(nèi)在全國(guó)建立了300多家專賣店。

資料二：

甲公司是一家多元化經(jīng)營(yíng)的國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)公司，為了進(jìn)一步加強(qiáng)和改進(jìn)內(nèi)部控制，特聘請(qǐng)一家會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)集團(tuán)公司及其所屬的A、B、C、D四個(gè)全資子公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行審核與評(píng)價(jià)。在審核與評(píng)價(jià)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：

(1)甲公司對(duì)所屬于公司進(jìn)行年度業(yè)績(jī)考評(píng)的依據(jù)過(guò)于單一，僅僅要求各子公司向集團(tuán)公司報(bào)送按照國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度編制的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告，并根據(jù)報(bào)告中所體現(xiàn)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)確定各子公司管理層的浮動(dòng)薪酬。

(2)甲公司委托某咨詢服務(wù)公司設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度，并以(內(nèi)部控制手冊(cè))的形式印發(fā)公司本部和各于公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套內(nèi)部控制制度沒(méi)有很好地結(jié)合子公司的實(shí)際，且語(yǔ)言表述晦澀難懂，影響了內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效力。

(3)A公司為了加快回籠銷售貨款；允許公司銷售部門及其銷售業(yè)務(wù)人員直接收取貨款。

(4)B公司采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)控制中存在以下情況：①公司規(guī)定卑筆采購(gòu)金額在10萬(wàn)元以下的，由生產(chǎn)部經(jīng)理批準(zhǔn)，單筆采購(gòu)金額超過(guò)10萬(wàn)元的，由總經(jīng)理批準(zhǔn)，由于總經(jīng)理經(jīng)常出差而生產(chǎn)車間又急需采購(gòu)材料，生產(chǎn)部經(jīng)理未經(jīng)請(qǐng)示多次批準(zhǔn)了單筆金額超過(guò)10萬(wàn)元的采購(gòu)業(yè)務(wù)；②燃料采購(gòu)由采購(gòu)部業(yè)務(wù)員馮某負(fù)責(zé)，由于馮某對(duì)燃料市場(chǎng)比較熟悉且與供貨商建立了良好關(guān)系，因此采購(gòu)價(jià)格和供應(yīng)商授權(quán)馮某自行決定；③采購(gòu)?fù)瓿珊?，由采?gòu)部門指定本部門業(yè)務(wù)人員進(jìn)行驗(yàn)收，并出具驗(yàn)收憑證交倉(cāng)儲(chǔ)部保管；④為減輕工作量，采購(gòu)?fù)素浖性诿總€(gè)季度末辦理。

(5)C公司成本費(fèi)用控制制度中存在以下情況：①成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的制定與實(shí)施由總會(huì)計(jì)師全權(quán)負(fù)責(zé)；②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍僅針對(duì)產(chǎn)品成本和各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用；③各車間的預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外生產(chǎn)費(fèi)用均由車間主任審批后開(kāi)支。

(6)D公司因倉(cāng)庫(kù)失火而遭受重大損失。經(jīng)查，D公司的產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)因溫控和通風(fēng)設(shè)備毀損失靈而引發(fā)火災(zāi)，造成2260萬(wàn)元的巨大損失。該倉(cāng)庫(kù)的保險(xiǎn)合同已于2005年6月30日到期，因相關(guān)人員疏忽，未能及時(shí)與保險(xiǎn)公司續(xù)約，保險(xiǎn)公司以出險(xiǎn)時(shí)間不在保險(xiǎn)期內(nèi)為由拒絕賠付。

該會(huì)計(jì)師事務(wù)所在內(nèi)部控制審核和評(píng)價(jià)工作結(jié)束后，向甲公司管理層通報(bào)了有關(guān)情況。針對(duì)公司本部及所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問(wèn)題，甲公司召開(kāi)由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門會(huì)議進(jìn)行研究。在討論過(guò)程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

——甲公司董事長(zhǎng)周某：其他方面的問(wèn)題我都同意，但對(duì)考核指標(biāo)問(wèn)題我想保留看法。利潤(rùn)指標(biāo)集中反映了內(nèi)部控制的結(jié)果，結(jié)果控制好了，就管住了一切。以利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)考核子公司業(yè)績(jī)，看似簡(jiǎn)單了些，實(shí)際上十分有利于衡量和操作，要繼續(xù)堅(jiān)持下去。

——甲公司總經(jīng)理吳某：大量事實(shí)表明，忽視內(nèi)部控制制度建設(shè)，將給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展埋下“定時(shí)炸彈”。集團(tuán)公司和各于公司都要進(jìn)一步抓好內(nèi)部控制制度建設(shè)，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得。

——甲公司總會(huì)計(jì)師鄭某：D公司倉(cāng)庫(kù)失火的教訓(xùn)很深刻。為了避免因職責(zé)交叉而出現(xiàn)疏忽，建議在該公司財(cái)務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)簽訂和保管保險(xiǎn)合同、支付保險(xiǎn)費(fèi)用和辦理保險(xiǎn)索賠等事宜，其他子公司可比照辦理。

——A公司董事長(zhǎng)錢某：制度很重要，但充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性同樣重要。集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理應(yīng)本著“用人不疑、疑人不用”的原則，盡量減少條條框框的控制制度，以體現(xiàn)對(duì)于公司管理層的信任。

要求：根據(jù)上述資料，回答下列問(wèn)題：

(1)結(jié)合資料一，試分析該公司；采用了什么市場(chǎng)進(jìn)入模式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)?

(2)結(jié)合資料一，根據(jù)波士頓矩陣法，分析該公司的產(chǎn)品。

(3)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。

(4)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長(zhǎng)周某、總經(jīng)理吳某、總會(huì)計(jì)師鄭某、A公司董事長(zhǎng)錢某在會(huì)議發(fā)育中的觀點(diǎn)有哪些不當(dāng)之處?簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

28.

簡(jiǎn)述A公司采取該戰(zhàn)略可能面臨風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)如何控制。

29.列舉五種ABC公司生態(tài)旅游單元帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)的可能策略。

30.

結(jié)合雪花啤酒內(nèi)部管理上的問(wèn)題談?wù)勀銓?duì)內(nèi)部控制活動(dòng)內(nèi)容的認(rèn)識(shí)。

四、4.計(jì)算分析題(2題)31.假設(shè)該企業(yè)擬實(shí)現(xiàn)42000元的目標(biāo)利潤(rùn)，可通過(guò)降價(jià)10％來(lái)擴(kuò)大銷量實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)，但由于受生產(chǎn)能力的限制，銷售量只能達(dá)到所需銷售量的55％，為此，還需在降低單他變動(dòng)成本上下功夫，但分析人員認(rèn)為經(jīng)過(guò)努力單位變動(dòng)成本只能降至110元，因此，還要進(jìn)一步壓縮固定成本支出。針對(duì)上述現(xiàn)狀，會(huì)計(jì)師應(yīng)如何去落實(shí)目標(biāo)利潤(rùn)?

32.某公司擬投產(chǎn)一新產(chǎn)品，需要購(gòu)置一套專用設(shè)備，預(yù)計(jì)價(jià)款為900000元，追加流動(dòng)資金145822元。設(shè)備按5年提折舊，采用直線法計(jì)提，凈殘值率為零。該新產(chǎn)品預(yù)計(jì)銷售單價(jià)為20元／件，單位變動(dòng)成本為12元／件，每年固定經(jīng)營(yíng)成本(不含折舊)為500000元。該公司所得稅稅率為25％；投資的最低報(bào)酬率為10％。要求：

計(jì)算凈現(xiàn)值為零時(shí)的息稅前利潤(rùn)。

五、單選題(0題)33.企業(yè)所面臨的下列風(fēng)險(xiǎn)中，最便于管理的是()。

A.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)B.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)C.操作風(fēng)險(xiǎn)D.法律或合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)

六、單選題(0題)34.缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制的組織戰(zhàn)略類型是（）。

A.開(kāi)拓型組織B.防御型組織C.分析型組織D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

參考答案

1.A如果全球化壓力大，而企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場(chǎng)，企業(yè)有可能與發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)展開(kāi)正面競(jìng)爭(zhēng)。我們稱這種情況下的本土企業(yè)為“抗衡者”。其戰(zhàn)略定位是通過(guò)全球競(jìng)爭(zhēng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。

2.DD【解析】負(fù)債率一有息負(fù)債／股東權(quán)益×100%，所以選項(xiàng)D不正確。

3.B選項(xiàng)B符合題意，并購(gòu)的動(dòng)機(jī)有：

（1）避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)；

（2）獲得協(xié)同效應(yīng)；

（3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力；

本題中該日用品制造商進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，是為了抓住行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大好機(jī)遇，避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。

選項(xiàng)A、C、D不符合題意，尋求市場(chǎng)、尋求效率、尋求資源屬于發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)。

綜上，本題應(yīng)選B。

4.D選項(xiàng)D正確，選項(xiàng)A、B、C錯(cuò)誤，傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，戰(zhàn)略變革是一種不經(jīng)常的、有時(shí)是一次性的、大規(guī)模的變革；而現(xiàn)代觀念往往認(rèn)為戰(zhàn)略變革是一種連續(xù)變化的過(guò)程，一個(gè)戰(zhàn)略變革往往帶來(lái)其他變革的需要，在很多情況下，漸進(jìn)性的變化導(dǎo)致了戰(zhàn)略變革；

漸進(jìn)性變革與革命性變革的區(qū)別：

綜上，本題應(yīng)選D。

5.B【解析】本題考核戰(zhàn)略失效的類型。按照在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的時(shí)間順序，戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。在戰(zhàn)略實(shí)施初期，由于新戰(zhàn)略還沒(méi)有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實(shí)施者對(duì)新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)，就有可能導(dǎo)致較高的早期失效率。晚期失效是指當(dāng)戰(zhàn)略推進(jìn)－段時(shí)間之后，之前對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測(cè)與現(xiàn)實(shí)變化發(fā)展的情況之間的差距會(huì)隨著時(shí)間的推移變得越來(lái)越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來(lái)越糟，從而使失效率大為提高。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，偶然會(huì)因?yàn)椋┮庀氩坏降囊蛩貙?dǎo)致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。本題中由于發(fā)生地震，使得該項(xiàng)目無(wú)法執(zhí)行下去，屬于偶然失效。

6.C在考慮企業(yè)可能面對(duì)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，如下幾個(gè)因素是非常關(guān)鍵的：(1)生命周期階段。(2)波動(dòng)性。(3)集中程度。

7.A解析：選項(xiàng)B、D屬于SWOT分析中的威脅；選項(xiàng)C屬于SWOT分析中的機(jī)會(huì)。

8.D統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告在結(jié)構(gòu)上的突出特點(diǎn)是脈絡(luò)清晰、層次分明，所以選項(xiàng)A的說(shuō)法正確。統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告的行文，通常是先后有序，主次分明，詳略得當(dāng)，聯(lián)系緊密，做到統(tǒng)計(jì)資料與基本觀點(diǎn)統(tǒng)一，結(jié)構(gòu)形式與文章內(nèi)容統(tǒng)一，數(shù)據(jù)、情況、問(wèn)題和建議融為一體，所以選項(xiàng)B的說(shuō)法正確。專題報(bào)告有助于企業(yè)對(duì)具體問(wèn)題進(jìn)行控制，有助于企業(yè)管理人員開(kāi)闊戰(zhàn)略視野，有助于企業(yè)內(nèi)外的信息溝通，所以選項(xiàng)C的說(shuō)法正確。統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告一般是先擺數(shù)據(jù)、事實(shí)，進(jìn)行各種科學(xué)的分析，進(jìn)而揭示問(wèn)題，亮出觀點(diǎn)，最后有針對(duì)性地提出建議、辦法和措施，所以選項(xiàng)D的說(shuō)法不正確。

9.C案例中，該公司“在面臨新的挑戰(zhàn)或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，……往往會(huì)通過(guò)業(yè)務(wù)流程變革或組織架構(gòu)調(diào)整等方式來(lái)應(yīng)對(duì)”體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略現(xiàn)代概念的應(yīng)變性。

10.B生產(chǎn)活動(dòng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)主要包括利用能力和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

11.AB市場(chǎng)增加值=[(投資資本回報(bào)率一資本成本)x投資資本]／(資本成本一增長(zhǎng)率)，從公式可以看出，在投資資本不變的情況下。企業(yè)市場(chǎng)增加值受“投資資本回報(bào)率”、“資本成本”和“增長(zhǎng)率”等三個(gè)因素的影響。投資資本回報(bào)率與市場(chǎng)增加值是同方向變化的，該指標(biāo)的提高有助于增加企業(yè)的市場(chǎng)增加值。資本成本增加，分子會(huì)減小，分母會(huì)增大，從而市場(chǎng)增加值會(huì)減少。增長(zhǎng)率的變化對(duì)于市場(chǎng)增加值的影響比較復(fù)雜。增長(zhǎng)率是分母的減項(xiàng)，提高增長(zhǎng)率對(duì)市場(chǎng)增加值的影響，要看分子是正值還是負(fù)值。當(dāng)“投資資本回報(bào)率一資本成本”為正值時(shí)，提高增長(zhǎng)率使市場(chǎng)增加值變大；當(dāng)“投資資本回報(bào)率一資本成本”為負(fù)值時(shí)，提高增長(zhǎng)率使市場(chǎng)增加值變小。因此，高增長(zhǎng)率的公司也可能損害股東價(jià)值，低增長(zhǎng)率的公司也可以創(chuàng)造價(jià)值。

12.AD產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析屬于外部因素分析。

13.ABD平衡計(jì)分卡的作用包括：(1)使傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具；(2)使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具；(3)使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具；(4)被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法。

14.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。選項(xiàng)A、B、C和D均屬于企業(yè)文化。

15.BCD選項(xiàng)A，屬于進(jìn)入壁壘高，所以屬于公司獲取行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生的有利影響。選項(xiàng)B，使得行業(yè)增長(zhǎng)率緩慢，新進(jìn)入者為了尋求發(fā)展，需要從競(jìng)爭(zhēng)者那里爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，則競(jìng)爭(zhēng)程度就會(huì)增強(qiáng)，對(duì)企業(yè)取得行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不利；選項(xiàng)C、D屬于替代產(chǎn)品的威脅都對(duì)公司獲取行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不利。

16.ABDABD【解析】審計(jì)委員會(huì)的主要職責(zé)包括：(1)承擔(dān)就任命、重新任命或解聘外聘審計(jì)師向董事會(huì)提出建議的主要責(zé)任；(2)監(jiān)督新審計(jì)師的選擇過(guò)程；(3)批準(zhǔn)外聘審計(jì)師的業(yè)務(wù)條款及審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬；(4)復(fù)核審計(jì)師的審計(jì)工作范疇，并確信該審計(jì)范疇是充分的；(5)確保于每次年審開(kāi)始之時(shí)已為審計(jì)制訂了適當(dāng)?shù)挠?jì)劃，審計(jì)委員會(huì)執(zhí)行完工后的復(fù)核；(6)為企業(yè)制定關(guān)于由外聘審計(jì)師提供非審計(jì)服務(wù)的政策，并向董事會(huì)提出相關(guān)建議，提供非審計(jì)服務(wù)時(shí)，不得損害審計(jì)師的獨(dú)立性或客觀性；(7)制定一項(xiàng)政策，明確外聘審計(jì)師不得提供的服務(wù)類型，并且說(shuō)明外聘審計(jì)師能夠提供的無(wú)須請(qǐng)示審計(jì)委員會(huì)的服務(wù)。

17.ABCD【答案】ABCD

【解析】辦公樓安裝閉路電視攝像頭，屬于控制活動(dòng)中的財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制，所以，選項(xiàng)A正確；人力資源部門對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的績(jī)效進(jìn)行定期考核和客觀評(píng)價(jià)，屬于控制活動(dòng)中的績(jī)效考評(píng)控制，所以，選項(xiàng)B正確；定期對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，及時(shí)查明原因并改進(jìn)，屬于控制活動(dòng)中的營(yíng)運(yùn)分析控制，所以，選項(xiàng)C正確；規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強(qiáng)化預(yù)算約束，屬于控制活動(dòng)中的預(yù)算控制，所以，選項(xiàng)D正確。

18.ABCD選項(xiàng)A符合題意，采用任務(wù)導(dǎo)向型文化的企業(yè)中的管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問(wèn)題，因此組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的；

選項(xiàng)B符合題意，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想，不允許有任何事情阻擋目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，常見(jiàn)于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)；

選項(xiàng)C符合題意，專長(zhǎng)是個(gè)人權(quán)力和職權(quán)的主要來(lái)源，并且決定一個(gè)人在給定情景中的相對(duì)權(quán)力。任務(wù)導(dǎo)向型文化具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，個(gè)人能高度掌控自己分內(nèi)的工作，在十分動(dòng)蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境中會(huì)很成功；

選項(xiàng)D符合題意，由于這種文化有賴于不斷地試驗(yàn)和學(xué)習(xí)，所以建立并長(zhǎng)期保持這種文化是十分昂貴的，但是，這種文化也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很高的成本。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

19.ABCDABCD【解析】戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量的特征包括：(1)它重點(diǎn)關(guān)注長(zhǎng)期的事項(xiàng)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財(cái)富。(2)它有助于識(shí)別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因，如企業(yè)是如何長(zhǎng)期創(chuàng)造股東價(jià)值的。(3)它通過(guò)企業(yè)提高業(yè)績(jī)來(lái)支持企業(yè)學(xué)習(xí)。(4)它提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績(jī)。

20.AD【答案】AD

【解析】甲公司預(yù)計(jì)將在6個(gè)月后收到客戶一筆金額為1000萬(wàn)歐元的貨款。為了防范6個(gè)月后歐元兌人民幣下跌的匯率風(fēng)險(xiǎn)，甲公司可以通過(guò)貨幣遠(yuǎn)期合同提前賣出6個(gè)月后到期的1000萬(wàn)歐元，或者現(xiàn)在借入一筆6個(gè)月后到期的1000萬(wàn)歐元，用于支付原材料供應(yīng)商貨款，6個(gè)月后用收到客戶一筆金額為1000萬(wàn)歐元的貨款來(lái)歸還銀行歐元貸款。

21.造成并購(gòu)失敗的可能原因包括：并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合；決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)；支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用。造成并購(gòu)失敗的可能原因包括：并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合；決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)；支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用。

22.資料一中升華公司體現(xiàn)的是穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時(shí)是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長(zhǎng)為目的為了防止過(guò)重的利息負(fù)擔(dān)這類企業(yè)對(duì)利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度通常將利潤(rùn)積累作為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來(lái)源。因此應(yīng)采取“低負(fù)債、高收益、中分配”的策略。資料二中華為公司體現(xiàn)的是擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取快速擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通常需要將絕大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)大量地進(jìn)行外部籌資更多地利用負(fù)債以使企業(yè)享受財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。因此在這一階段收益的增長(zhǎng)相對(duì)于資產(chǎn)增長(zhǎng)具有一定的滯后性出現(xiàn)“高增長(zhǎng)、低收益、少分配”的特征。資料三中四方公司體現(xiàn)的是收縮型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取防御收縮型戰(zhàn)略時(shí)為了預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展一般將盡可能減少現(xiàn)金的流出和盡可能增加現(xiàn)金流入采取削減分部和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)盤活存量資產(chǎn)以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力這類企業(yè)多在以往的發(fā)展中曾實(shí)施過(guò)快速擴(kuò)張戰(zhàn)略并遭遇挫折因此歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營(yíng)上所面臨的困難迫使其采取防御收縮戰(zhàn)略。因此“高負(fù)債(歷史遺留)、低收益、少分配”是實(shí)施這種戰(zhàn)略的主要特征。資料一中，升華公司體現(xiàn)的是穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時(shí)，是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長(zhǎng)為目的，為了防止過(guò)重的利息負(fù)擔(dān)，這類企業(yè)對(duì)利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度，通常將利潤(rùn)積累作為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來(lái)源。因此應(yīng)采取“低負(fù)債、高收益、中分配”的策略。資料二中，華為公司體現(xiàn)的是擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取快速擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通常需要將絕大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債以使企業(yè)享受財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。因此在這一階段，收益的增長(zhǎng)相對(duì)于資產(chǎn)增長(zhǎng)具有一定的滯后性，出現(xiàn)“高增長(zhǎng)、低收益、少分配”的特征。資料三中，四方公司體現(xiàn)的是收縮型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取防御收縮型戰(zhàn)略時(shí)，為了預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展，一般將盡可能減少現(xiàn)金的流出和盡可能增加現(xiàn)金流入，采取削減分部和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，盤活存量資產(chǎn)以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這類企業(yè)多在以往的發(fā)展中曾實(shí)施過(guò)快速擴(kuò)張戰(zhàn)略并遭遇挫折，因此歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營(yíng)上所面臨的困難迫使其采取防御收縮戰(zhàn)略。因此，“高負(fù)債(歷史遺留)、低收益、少分配”是實(shí)施這種戰(zhàn)略的主要特征。

23.品牌屬于企業(yè)重要的無(wú)形資源。無(wú)形資源是指企業(yè)長(zhǎng)期積累的、沒(méi)有實(shí)物形態(tài)的、甚至無(wú)法用貨幣精確度量的資源通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。盡管無(wú)形資源難以精確度量但由于無(wú)形資源一般都難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解、購(gòu)買、模仿或替代因此無(wú)形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。本題中“全聚德”作為一個(gè)具有一百多年的企業(yè)品牌是企業(yè)的重要資產(chǎn)它成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。品牌屬于企業(yè)重要的無(wú)形資源。無(wú)形資源是指企業(yè)長(zhǎng)期積累的、沒(méi)有實(shí)物形態(tài)的、甚至無(wú)法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。盡管無(wú)形資源難以精確度量，但由于無(wú)形資源一般都難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解、購(gòu)買、模仿或替代，因此，無(wú)形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。本題中“全聚德”作為一個(gè)具有一百多年的企業(yè)品牌，是企業(yè)的重要資產(chǎn)，它成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

24.①與外國(guó)消費(fèi)者缺少直接緊密聯(lián)系沒(méi)有采用本土化策略而單純依靠低價(jià)格。“沃爾瑪總想改變韓國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣而不是去主動(dòng)適應(yīng)韓國(guó)的市場(chǎng)實(shí)際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒(méi)能力改變韓國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣。”②沃爾瑪成為韓國(guó)第五大零售商行業(yè)問(wèn)題對(duì)沃爾瑪造成的打擊往往會(huì)較為嚴(yán)重。①與外國(guó)消費(fèi)者缺少直接緊密聯(lián)系，沒(méi)有采用本土化策略而單純依靠低價(jià)格。“沃爾瑪總想改變韓國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，而不是去主動(dòng)適應(yīng)韓國(guó)的市場(chǎng)，實(shí)際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒(méi)能力改變韓國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣?！雹谖譅柆敵蔀轫n國(guó)第五大零售商，行業(yè)問(wèn)題對(duì)沃爾瑪造成的打擊往往會(huì)較為嚴(yán)重。

25.AA解析：差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，通過(guò)提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。這種差異性可以來(lái)自于設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)、性能、營(yíng)銷渠道或客戶服務(wù)等各個(gè)方面。成功的差異化戰(zhàn)略能夠吸引品牌忠誠(chéng)度高且對(duì)價(jià)格不敏感的顧客，從而獲得超過(guò)行業(yè)平均水平的收益。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要用于提高市場(chǎng)份額不同，差異化戰(zhàn)略有可能獲得比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更高的利潤(rùn)率。

26.與企業(yè)使命不同的是戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征和時(shí)間界限一般為3～5年或更長(zhǎng)。本案例中“根據(jù)國(guó)內(nèi)外情況并結(jié)合企業(yè)實(shí)際歡歌公司領(lǐng)導(dǎo)層制定了一項(xiàng)未來(lái)10年發(fā)展規(guī)劃”顯然它是一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)是戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。本案例體現(xiàn)了SMART基本原則。在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是五個(gè)英文單詞首個(gè)字母的縮寫(xiě)這五個(gè)字母的含義分別代表：S(Specific)——具體——不含糊；M(MeasurABle)——可計(jì)量——可以量化；A(AtrainABle)——可行——可以達(dá)到；R(Relevant)——相關(guān)——與使命一致；T(Time-Based)——定時(shí)——有完成期限。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征和時(shí)間界限，一般為3～5年或更長(zhǎng)。本案例中，“根據(jù)國(guó)內(nèi)外情況，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際，歡歌公司領(lǐng)導(dǎo)層制定了一項(xiàng)未來(lái)10年發(fā)展規(guī)劃”，顯然，它是一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，是戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。本案例體現(xiàn)了SMART基本原則。在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是五個(gè)英文單詞首個(gè)字母的縮寫(xiě)，這五個(gè)字母的含義分別代表：S(Specific)——具體——不含糊；M(MeasurA,Ble)——可計(jì)量——可以量化；A(AtrainA,Ble)——可行——可以達(dá)到；R(Relevant)——相關(guān)——與使命一致；T(Time-Based)——定時(shí)——有完成期限。

27.(1)資料一當(dāng)中該公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)集中營(yíng)銷。所以該公司采取的是市場(chǎng)專門化的市場(chǎng)進(jìn)入模式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。(2)該公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)集中營(yíng)銷。該公司產(chǎn)品在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)之初其市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高而市場(chǎng)份額較低屬明星類產(chǎn)品；幾年后該公司在中國(guó)市場(chǎng)上取得良好的業(yè)績(jī)銷售增長(zhǎng)率、相對(duì)市場(chǎng)占有率均較高屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。(3)甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①對(duì)于公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)不健全考評(píng)指標(biāo)過(guò)于單一。②單一與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)將子公司管理層的薪酬僅僅與會(huì)計(jì)利潤(rùn)相掛鉤容易助長(zhǎng)管理層的短期行為。③過(guò)分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性不兼顧各了公司的實(shí)際情況不妥。(由于各子公司是獨(dú)立的法人單位所處行業(yè)和實(shí)際情形又各不相同應(yīng)該在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實(shí)際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。)④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問(wèn)題過(guò)于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問(wèn)題。(盡管設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度但是并沒(méi)有得到有效執(zhí)行。)A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①?zèng)]有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度采購(gòu)部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購(gòu)業(yè)務(wù)。②燃料采購(gòu)業(yè)務(wù)沒(méi)有嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相互分離控制由馮某自行決定采購(gòu)價(jià)格和供貨商并辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。③采購(gòu)物資驗(yàn)收工作應(yīng)指定專門的驗(yàn)收部門或人員實(shí)施不應(yīng)由采購(gòu)部?jī)?nèi)部人員進(jìn)行驗(yàn)收。④按季度辦理退貨不妥既可能影響經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展又不利于及時(shí)追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會(huì)計(jì)師對(duì)成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施全權(quán)負(fù)責(zé)不妥內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍過(guò)窄管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費(fèi)用均由車間主任審批后開(kāi)支既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實(shí)物資產(chǎn)安全控制存在缺陷未對(duì)倉(cāng)庫(kù)的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時(shí)進(jìn)行檢查和維修。②財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)控制存在缺陷未對(duì)產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)及時(shí)續(xù)簽保險(xiǎn)合同。(4)①甲公司董事長(zhǎng)周某認(rèn)為結(jié)果控制好了就管住了一切的觀點(diǎn)不當(dāng)。主要理由是：內(nèi)部控制需要立足于過(guò)程控制只有把過(guò)程控制好子才能為結(jié)果的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長(zhǎng)堅(jiān)持以利潤(rùn)指標(biāo)作為單—一業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：業(yè)績(jī)考核是重要的控制手段業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該科學(xué)、合理。甲公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同如果考核指標(biāo)過(guò)于單一不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制花多大代價(jià)都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立和實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。④甲公司總會(huì)計(jì)師鄭某提出由財(cái)務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)與保險(xiǎn)有關(guān)的全部事宜的意見(jiàn)不當(dāng)。理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。⑤A公司董事長(zhǎng)錢某認(rèn)為內(nèi)部控制約束是對(duì)子公司管理層的不信任的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為保障管理層正確履行職責(zé)不能簡(jiǎn)單地以信任來(lái)替代必要的控制。(1)資料一當(dāng)中，該公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)，集中營(yíng)銷。所以該公司采取的是市場(chǎng)專門化的市場(chǎng)進(jìn)入模式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。(2)該公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)，集中營(yíng)銷。該公司產(chǎn)品在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)之初，其市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高，而市場(chǎng)份額較低，屬明星類產(chǎn)品；幾年后，該公司在中國(guó)市場(chǎng)上取得良好的業(yè)績(jī)，銷售增長(zhǎng)率、相對(duì)市場(chǎng)占有率均較高，屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。(3)甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①對(duì)于公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)不健全，考評(píng)指標(biāo)過(guò)于單一。②單一與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)，將子公司管理層的薪酬僅僅與會(huì)計(jì)利潤(rùn)相掛鉤容易助長(zhǎng)管理層的短期行為。③過(guò)分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性，不兼顧各了公司的實(shí)際情況不妥。(由于各子公司是獨(dú)立的法人單位，所處行業(yè)和實(shí)際情形又各不相同，應(yīng)該在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實(shí)際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。)④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問(wèn)題，過(guò)于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問(wèn)題。(盡管設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度，但是并沒(méi)有得到有效執(zhí)行。)A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①?zèng)]有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度，采購(gòu)部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購(gòu)業(yè)務(wù)。②燃料采購(gòu)業(yè)務(wù)沒(méi)有嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相互分離控制，由馮某自行決定采購(gòu)價(jià)格和供貨商并辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。③采購(gòu)物資驗(yàn)收工作應(yīng)指定專門的驗(yàn)收部門或人員實(shí)施，不應(yīng)由采購(gòu)部?jī)?nèi)部人員進(jìn)行驗(yàn)收。④按季度辦理退貨不妥，既可能影響經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展，又不利于及時(shí)追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會(huì)計(jì)師對(duì)成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施全權(quán)負(fù)責(zé)不妥，內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍過(guò)窄，管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)，用和銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費(fèi)用均由車間主任審批后開(kāi)支，既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求，也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實(shí)物資產(chǎn)安全控制存在缺陷，未對(duì)倉(cāng)庫(kù)的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時(shí)進(jìn)行檢查和維修。②財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)控制存在缺陷，未對(duì)產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)及時(shí)續(xù)簽保險(xiǎn)合同。(4)①甲公司董事長(zhǎng)周某認(rèn)為結(jié)果控制好了，就管住了一切的觀點(diǎn)不當(dāng)。主要理由是：內(nèi)部控制需要立足于過(guò)程控制，只有把過(guò)程控制好子，才能為結(jié)果的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長(zhǎng)堅(jiān)持以利潤(rùn)指標(biāo)作為單—一業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：業(yè)績(jī)考核是重要的控制手段，業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該科學(xué)、合理。甲公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化，各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同，如果考核指標(biāo)過(guò)于單一，不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立和實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。④甲公司總會(huì)計(jì)師鄭某提出由財(cái)務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)與保險(xiǎn)有關(guān)的全部事宜的意見(jiàn)不當(dāng)。理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。⑤A公司董事長(zhǎng)錢某認(rèn)為內(nèi)部控制約束是對(duì)子公司管理層的不信任的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為，保障管理層正確履行職責(zé)，不能簡(jiǎn)單地以信任來(lái)替代必要的控制。

28.實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略尤其是跨境并購(gòu)具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。A公司在實(shí)行該戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)當(dāng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的下列各方面進(jìn)行評(píng)估：①該行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的前景；②競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)該收購(gòu)的反應(yīng)；③政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性；④競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模及優(yōu)勢(shì)。⑤從兼并或收購(gòu)中獲得的協(xié)同效應(yīng)；⑥該行業(yè)在該國(guó)所處的階段和長(zhǎng)期前景?？傊瓵公司應(yīng)當(dāng)在并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行充分的考察研究并充分預(yù)測(cè)并購(gòu)中和并購(gòu)后可能面臨的問(wèn)題將不確定性降至最低。實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略，尤其是跨境并購(gòu)具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。A公司在實(shí)行該戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)當(dāng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的下列各方面進(jìn)行評(píng)估：①該行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的前景；②競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)該收購(gòu)的反應(yīng)；③政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性；④競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模及優(yōu)勢(shì)。⑤從兼并或收購(gòu)中獲得的協(xié)同效應(yīng)；⑥該行業(yè)在該國(guó)所處的階段和長(zhǎng)期前景?？傊珹公司應(yīng)當(dāng)在并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行充分的考察研究，并充分預(yù)測(cè)并購(gòu)中和并購(gòu)后可能面臨的問(wèn)題，將不確定