（2023年）內(nèi)蒙古自治區(qū)巴彥淖爾市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)

（2023年）內(nèi)蒙古自治區(qū)巴彥淖爾市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(10題)1.乙公司是一家集團(tuán)企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)為化妝品，旗下產(chǎn)品涉及高、中、低各種檔次。為區(qū)別不同檔次產(chǎn)品，防止顧客混淆，影響企業(yè)整體形象，公司決定針對(duì)高檔產(chǎn)品使用“××”品牌，中檔產(chǎn)品采用“XXXX”品牌、低檔產(chǎn)品采用“×XX”品牌。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司的品牌策略屬于()。A.單一的企業(yè)名稱B.自有品牌C.每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱D.全國(guó)品牌

2.隨著國(guó)家住房產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，一些企業(yè)迅速從高檔豪華房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)適用型住房的開發(fā)，這屬于（）。

A.危機(jī)性變革B.反應(yīng)性變革C.提前性變革D.應(yīng)變式變革

3.下列不屬于企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件的是（）。

A.文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值B.文化必須是企業(yè)特有的C.文化必須是難以模仿的D.文化必須是持久的

4.甲公司董事會(huì)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度屬于風(fēng)險(xiǎn)厭惡。為有效管理公司的信用風(fēng)險(xiǎn)，甲公司管理層決定將其全部的應(yīng)收款項(xiàng)以應(yīng)收總金額的80％出售給乙公司，由乙公司向有關(guān)債務(wù)人收取款項(xiàng)，甲公司不再承擔(dān)有關(guān)債務(wù)人未能如期付款的風(fēng)險(xiǎn)。甲公司應(yīng)對(duì)此項(xiàng)信用風(fēng)險(xiǎn)的策略屬于()。

A.風(fēng)險(xiǎn)控制B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移C.風(fēng)險(xiǎn)保留D.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

5.政府不作為的行為會(huì)產(chǎn)生政治風(fēng)險(xiǎn)，下列屬于這類風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的直接表現(xiàn)是（）。

A.政府拒絕履行合同

B.政府未能發(fā)出企業(yè)要求的許可證

C.政府宣布征收高額關(guān)稅

D.政府宣布對(duì)某些違反當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)的企業(yè)將會(huì)沒收財(cái)產(chǎn)

6.甲公司董事會(huì)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度屬于風(fēng)險(xiǎn)厭惡。為有效管理公司的信用風(fēng)險(xiǎn)，甲公司管理層決定將其全部的應(yīng)收款項(xiàng)以應(yīng)收總金額的80%出售給乙公司，由乙公司向有關(guān)債務(wù)人收取款項(xiàng)，甲公司不再承擔(dān)有關(guān)債務(wù)人未能如期付款的風(fēng)險(xiǎn)。甲公司應(yīng)對(duì)此項(xiàng)信用風(fēng)險(xiǎn)的策略屬于（）。A.A.風(fēng)險(xiǎn)降低B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移C.風(fēng)險(xiǎn)保留D.風(fēng)險(xiǎn)消除

7.浙江某民營(yíng)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)為廚房用具，其將產(chǎn)品定位于高端市場(chǎng)，舍棄低端市場(chǎng)。該企業(yè)采取的戰(zhàn)略屬于（）。

A.集中差異戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.集中化戰(zhàn)略

8.下列不屬于全面風(fēng)險(xiǎn)管理特征的是（）。

A.戰(zhàn)略性B.全員化C.計(jì)劃性D.二重性

9.考察企業(yè)的（）是識(shí)別企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力常用的方法，這種方法雖然比較有效，但是它可能只能識(shí)別出具有特定功能的核心能力

A.過程系統(tǒng)B.效益C.功能D.資源

10.我國(guó)某汽車制造廠商收到的輪胎數(shù)量和類型正好能滿足一天的生產(chǎn)需求，而且供應(yīng)商能在極短時(shí)間將所需輪胎配送至正確的進(jìn)料臺(tái)。這種生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)是（）

A.降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過時(shí)的可能性

B.生產(chǎn)對(duì)供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)

C.存貨運(yùn)營(yíng)成本較高

D.為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了足夠的庫存

二、多選題(10題)11.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)——全面預(yù)算》的要求，下列說法中正確的有（）。

A.總會(huì)計(jì)師或分管會(huì)計(jì)工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)協(xié)助企業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)在預(yù)算年度考試前完成全面預(yù)算草案的編制工作

C.企業(yè)應(yīng)選擇固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算方法中的一種來編制預(yù)算

D.企業(yè)批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算應(yīng)當(dāng)保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整

12.

第

26

題

如果尚未調(diào)整的錯(cuò)報(bào)或漏報(bào)的匯總數(shù)超過會(huì)計(jì)報(bào)表的重要性水平，注冊(cè)會(huì)計(jì)師通過擴(kuò)大實(shí)質(zhì)性測(cè)試的范圍，以（）。

A.降低檢查風(fēng)險(xiǎn)和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)B.進(jìn)一步確定匯總數(shù)是否重要C.使匯總數(shù)低于重要性水平D.排除原審計(jì)程序的局限性

13.通用矩陣雖然改變了波士頓矩陣過于簡(jiǎn)化的不足，但是也因此帶來了自身的不足。下列選項(xiàng)中屬于通用矩陣局限性的有（）

A.用綜合指標(biāo)來測(cè)算產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，這些指標(biāo)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)或一個(gè)企業(yè)的表現(xiàn)可能會(huì)產(chǎn)生不一致，評(píng)價(jià)結(jié)果也會(huì)由于指標(biāo)權(quán)數(shù)分配的不準(zhǔn)確而帶來偏差

B.資金是企業(yè)的主要資源，但在許多企業(yè)內(nèi)，要進(jìn)行規(guī)劃和均衡的重要資源不僅是現(xiàn)金，還有技術(shù)、時(shí)間和人員的創(chuàng)造力

C.分劃較細(xì)，對(duì)于多元化業(yè)務(wù)類型較多的大公司必要性不大，且需要更多數(shù)據(jù)，方法比較繁雜

D.在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率是比較困難的

14.采用多元化戰(zhàn)略存在()。

A.削弱原有產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)B.市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)C.行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)D.行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)

15.宜家家居公司的愿景是“低價(jià)的完美設(shè)計(jì)和實(shí)用功能”，既講究款式又要求低價(jià)的年輕消費(fèi)者構(gòu)成了宜家公司的目標(biāo)市場(chǎng)。針對(duì)這些顧客，宜家公司提供的家居產(chǎn)品綜合了如下特點(diǎn)：設(shè)計(jì)新穎、功能齊全、質(zhì)量可靠、價(jià)格低廉。宜家公司不是依賴第三方生產(chǎn)商，而是由其工程師自行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)可由消費(fèi)者自行安裝的模塊式家具；要求顧客自己運(yùn)輸購買的物品而不提供運(yùn)輸服務(wù)。同時(shí)，宜家公司向顧客提供了如下服務(wù)：獨(dú)特的家具設(shè)計(jì)、店內(nèi)的兒童游樂場(chǎng)、供顧客使用的輪椅，以及延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間。由此可見，宜家家居公司采用的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型包括（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.集中差異化戰(zhàn)略

16.下列各項(xiàng)中，會(huì)影響消費(fèi)者需求的有（）。

A.消費(fèi)者收入水平B.該產(chǎn)品價(jià)格C.消費(fèi)者偏好D.相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格

17.某企業(yè)集團(tuán)的下列業(yè)務(wù)單位中，適合選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有()。

A.甲業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)顧客需求多樣化的產(chǎn)品

B.乙業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)購買者不太關(guān)注品牌的產(chǎn)品

C.丙業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本較低的產(chǎn)品

D.丁業(yè)務(wù)單位．生產(chǎn)目標(biāo)市場(chǎng)具有較大需求空間或增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品

18.下列各項(xiàng)中，符合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引——擔(dān)保業(yè)務(wù)》內(nèi)部控制要求與措施的有（）

A.企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定相關(guān)部門負(fù)責(zé)辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)，對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人進(jìn)行資信調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，評(píng)估結(jié)果應(yīng)出具書面報(bào)告

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立擔(dān)保授權(quán)和審批制度，規(guī)定擔(dān)保業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批，不得超越權(quán)限審批

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取合法有效的措施加強(qiáng)對(duì)子公司擔(dān)保業(yè)務(wù)的統(tǒng)一監(jiān)控

D.被擔(dān)保人要求變更擔(dān)保事項(xiàng)的，企業(yè)可以沿用之前對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人的資信調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果

19.下列各項(xiàng)關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理優(yōu)點(diǎn)的表述中，正確的有（）。

A.更有效地開展對(duì)沖政策

B.企業(yè)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)單位有更大的自主權(quán)，從而形成更強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)

C.各經(jīng)營(yíng)單位更認(rèn)真地管理自己的現(xiàn)金余額

D.集中資金額度，增加談判籌碼，降低交易成本

20.某市自來水公司由市政府全資控股，其確定的公司使命和目標(biāo)是為該市場(chǎng)所有企事業(yè)單位和個(gè)人提供生產(chǎn)、生活用水服務(wù)。根據(jù)公司戰(zhàn)略理論，下列各項(xiàng)戰(zhàn)略類型中，該自來水公司可以選擇的有()。

A.剝離戰(zhàn)略B.無變戰(zhàn)略C.維持利潤(rùn)戰(zhàn)略D.清算戰(zhàn)略

三、4.綜合題(10題)21.

說明企業(yè)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵挑戰(zhàn)有哪些(至少說出6個(gè)方面)。

22.資料一：

升華公司是一家從事生物工程的高科技企業(yè)，自2000年成立以來，該公司通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高了該公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和市場(chǎng)占有份額，增強(qiáng)了其抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。升華公司2004年年末總資產(chǎn)80007元，所有者權(quán)益為5000萬元，2004年實(shí)現(xiàn)銷售收入2億元，凈資產(chǎn)收益率為8%。結(jié)合公司目前所處的發(fā)展成長(zhǎng)期，升華公司制定了未來戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，即爭(zhēng)取形成公司的品牌優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步穩(wěn)定市場(chǎng)份額，提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力，并適當(dāng)通過新產(chǎn)品的研制開拓市場(chǎng)，使公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，提高公司價(jià)值。

資料二：

2004年2月，華為收購SUNDAY公司5.01%的股權(quán)，之前的2003年12月，華為已和SUNDAY簽訂了價(jià)值9億港幣的3G合同；5月31日，華為用1000萬元收購宏智科技在湖北、青海的BOSS項(xiàng)目及湖北、青海、新疆的BI項(xiàng)目的已簽合同和全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

華為有關(guān)人士稱，華為已建立投資控股、技術(shù)、移動(dòng)通信、培訓(xùn)、應(yīng)用集成芯片和軟件等六個(gè)部門，最終將建立八個(gè)部門。

2004年11月12日，華為與匯豐等9家銀行簽署總值3.6億美元貸款協(xié)議，擬用這些資金加快開拓國(guó)際市場(chǎng)的步伐。

資料三：

四方公司20世紀(jì)90年代初是一個(gè)多元化模式經(jīng)營(yíng)的公司，商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)、文化傳播是該公司的四大經(jīng)營(yíng)架構(gòu)。在90年代初期，這樣的經(jīng)營(yíng)架構(gòu)對(duì)該公司的經(jīng)濟(jì)效益是有負(fù)面影響的。因此，該公司在90年代就開始著手由多元化向?qū)I(yè)化，也就是一元化的調(diào)整。該公司在2000年前后的3年中，凈資產(chǎn)收益率都在10%以上，2000年配股以后，其仍然實(shí)現(xiàn)了每股收益0.477元的較好業(yè)績(jī)，并且，該公司主營(yíng)業(yè)務(wù)(房地產(chǎn)業(yè)務(wù))達(dá)到了63.2%。此外，該公司在銷售大量增加的情況下，應(yīng)收賬款的增長(zhǎng)僅僅占到3.5%。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入是主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的1.15倍，達(dá)到43億元左右。

該公司2000年配股資金到位后，資金的主要投向仍然是房地產(chǎn)。不僅如此，按照該公司的計(jì)劃，在公司未來的經(jīng)營(yíng)過程中還是要將資金用來置地，也就是說在土地的儲(chǔ)備方面做文章。

但是，該公司的權(quán)益資本融資受限，一方面，公司的大股東不可能對(duì)公司的財(cái)務(wù)提供更加雄厚的資金支持；另外，公司在1999年試圖通過增發(fā)B股來擴(kuò)充公司的權(quán)益資本融資，但是由于受到小股東的反對(duì)，增發(fā)B股的計(jì)劃未能實(shí)現(xiàn)。而且，該公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在未來是不確定的，主要表現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)本身由于競(jìng)爭(zhēng)的加劇，市場(chǎng)的變化很大。

該公司盡管一直在進(jìn)行由多元化向一元化的調(diào)整，但是，該公司在2000年仍然還有一家與房地產(chǎn)行業(yè)無關(guān)的企業(yè)——從事商品零售業(yè)的佳麗公司。佳麗公司的盈利能力是它每年可以向A公司提供8.5%的凈利潤(rùn)。同時(shí)，四方公司仍然屬于一個(gè)處于快速擴(kuò)張的過程，每開一家新店大約需要追加3000萬-5000萬元的資金。但是從另外一個(gè)角度看，佳麗公司股票在未來上市的可能性還是很大的。

四方公司經(jīng)過充分的考慮，決定出售佳麗公司這個(gè)與房地產(chǎn)行業(yè)無關(guān)的商品零售企業(yè)，以最終完成公司由多元化向一元化的調(diào)整。

要求：分析判斷上述資料中分別體現(xiàn)的是何種類型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略?并請(qǐng)做簡(jiǎn)要闡述。

23.資料一：

某手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)是國(guó)內(nèi)老牌的手機(jī)生產(chǎn)商，技術(shù)在國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模大，管理水平高，在市場(chǎng)占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年來，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢(shì)，大幅度降低了產(chǎn)品價(jià)格，雖然保住了較大的市場(chǎng)份額，但越來越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。經(jīng)董事會(huì)研究，在聘請(qǐng)世界著名的某管理咨詢公司對(duì)該企業(yè)進(jìn)行診斷和收集、研究國(guó)內(nèi)外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進(jìn)行分析、演算、模擬后，作出了以下重要決策：一是開發(fā)生產(chǎn)高技術(shù)彩屏手機(jī)以獲得較高收益。由于生產(chǎn)彩屏手機(jī)技術(shù)要求高，投入大，風(fēng)險(xiǎn)也大，準(zhǔn)備在購買國(guó)外技術(shù)的情況下根據(jù)國(guó)情進(jìn)行開發(fā)。二是新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線。雖然這些產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，收益相對(duì)較低，但技術(shù)相對(duì)成熟，風(fēng)險(xiǎn)小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，成功的把握較大。三是隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)也作出相應(yīng)調(diào)整：在公司總部保留人事、財(cái)務(wù)、法律等職能部門；成立通訊產(chǎn)品；空調(diào)、冰箱三個(gè)部門，分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售；同時(shí)成立一個(gè)研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。

資料二：

A股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱A公司)系B大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱B公司)的境外控股公司，成立于1999年；注冊(cè)地和經(jīng)營(yíng)地均在C國(guó)，并在C國(guó)證券交易所主板上市。2008年11月30日，A公司突然向C國(guó)證券交易所申請(qǐng)停牌，并于次日發(fā)布公告稱，A公司在某能源品種的期權(quán)交易中遭受重創(chuàng)，累計(jì)損失5億多美元。這一消息，震驚了國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)。B公司迅速派出調(diào)查組，對(duì)A公司內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理等進(jìn)行全面調(diào)查。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了以下情況：

(1)2006年8月，A公司在其總經(jīng)理甲的策劃和推動(dòng)下，開始從事能源品種期權(quán)交易。由于A公司自成立以來一直從事能源采購業(yè)務(wù)，包括總經(jīng)理甲及期權(quán)交易員在內(nèi)的多數(shù)員工對(duì)期權(quán)交易業(yè)務(wù)缺乏基本常識(shí)。A公司董事會(huì)事后通過其他渠道得知本公司在從事期權(quán)交易，但從未采取任何有效措施予以制止。

(2)2006年10月，為加強(qiáng)對(duì)A公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督，B公司嘗試向A公司委派財(cái)務(wù)部經(jīng)理，A公司董事長(zhǎng)(由B公司總經(jīng)理兼任，由于一直在國(guó)內(nèi)工作，于是將A公司的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)授權(quán)A公司總經(jīng)理甲全權(quán)負(fù)責(zé))對(duì)此表示同意。但A公司總經(jīng)理甲堅(jiān)持從當(dāng)?shù)仄赣秘?cái)務(wù)部經(jīng)理，并先后將B公司委派的兩任財(cái)務(wù)部經(jīng)理調(diào)任他職。此后，B公司放棄了委派財(cái)務(wù)部經(jīng)理韻努力。

(3)2007年7月，面對(duì)能源價(jià)格持續(xù)攀升的走勢(shì)，在未對(duì)能源市場(chǎng)作出全面、冷靜分析的情況下，總經(jīng)理甲仍主觀認(rèn)定能源價(jià)格將發(fā)生逆轉(zhuǎn)，并授意交易員進(jìn)行了看跌期權(quán)交易，導(dǎo)致A公司發(fā)生較大損失。在隨后的近一年中，能源價(jià)格繼續(xù)大幅上漲。為扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，總經(jīng)理甲仍抱著僥幸心理堅(jiān)持進(jìn)行看跌期權(quán)交易，并進(jìn)一步加大了交易量。為了滿足不斷增加的交易量對(duì)交易保證金的需求，總經(jīng)理甲授意公司財(cái)務(wù)部將董事會(huì)明確規(guī)定有其他用途的3億多美元貸款用以支付交易保證金?？偨?jīng)理甲對(duì)上述期權(quán)交易行為和改變貸款用途的行為，未向董事會(huì)報(bào)告；同時(shí)，對(duì)期權(quán)交易發(fā)生的損失，也未在公司財(cái)務(wù)報(bào)表中予以反映和披露。

(4)2008年8月，盡管已在期權(quán)交易中遭受巨大損失，但總經(jīng)理甲仍在公開場(chǎng)合表示，A公司收入穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況良好。

(5)根據(jù)A公司《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》的規(guī)定，A公司的期權(quán)交易業(yè)務(wù)，實(shí)行“交易員一風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)一審計(jì)部一總經(jīng)理一董事會(huì)”層層上報(bào)、交叉控制制度。同時(shí)規(guī)定，損失20萬美元以上的每一筆交易要提交風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)評(píng)估，任何將導(dǎo)致50萬美元以上損失的交易將強(qiáng)制平倉(即了結(jié)期權(quán)交易行為)。《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》中還明確規(guī)定公司的止損限額是每年500萬美元。但是，交易員沒有遵守交易限額規(guī)定和平倉規(guī)定，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)也沒有進(jìn)行任何必要的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，審計(jì)部因直接受命于總經(jīng)理而選擇了附和，總經(jīng)理甲為挽回?fù)p失一錯(cuò)再錯(cuò)，董事會(huì)對(duì)期權(quán)交易盈虧情況始終不知情。

調(diào)查工作結(jié)束后，調(diào)查組向B公司董事會(huì)提交了一份調(diào)查報(bào)告。報(bào)告對(duì)A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷進(jìn)行了深入分析，并就B公司如何加強(qiáng)對(duì)包括A公司在內(nèi)的境外控股公司的控制提出了改進(jìn)建議。

要求：根據(jù)以上資料，回答下列問題：

(1)結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)原來的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和新的企業(yè)戰(zhàn)略。

(2)結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)為實(shí)施新戰(zhàn)略所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。

(3)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，簡(jiǎn)要分析A公司在控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控等方面存在的缺陷。

(4)結(jié)合資料二，就B公司如何加強(qiáng)對(duì)境外控股公司的控制提出你的建議。

24.

A公司采取的是什么樣的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并陳述該戰(zhàn)略的適用情形和風(fēng)險(xiǎn)?

25.說明每個(gè)因素對(duì)該行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的影響。

26.從1993年北京市政府將前門、和平門、王府井三家全聚德門店合并為北京全聚德集團(tuán)開始，全聚德就擺脫了國(guó)有體制所帶來的一系列規(guī)模、產(chǎn)權(quán)、營(yíng)銷模式的束縛，開始市場(chǎng)化運(yùn)作。993年北京市政府將前門、和平門、王府井三家全聚德門店合并為北京全聚德集團(tuán)，這是企業(yè)戰(zhàn)略的哪一種類型?

27.

針對(duì)“動(dòng)感地帶”客戶市場(chǎng)概念分流以及該客戶群體崇尚個(gè)性，追逐流行，對(duì)娛樂、休閑、社交等數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求比重較高的特點(diǎn)，明確差異化的資費(fèi)套餐和特別的數(shù)據(jù)量設(shè)計(jì)對(duì)于這一細(xì)分人群無疑具有深深的魅惑。A公司完善了“動(dòng)感地帶”近10種套餐，幾十種不同組合，加上量身定做的特色服務(wù)，甚至橙黃色的主題專賣店，使年輕人的特長(zhǎng)盡情發(fā)揮。該營(yíng)銷戰(zhàn)略()。

A．差異化戰(zhàn)略B．集中化戰(zhàn)略

C．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D．全方位戰(zhàn)略

28.

2001年，廣州一家外貿(mào)公司投資開了一家特許加盟店，剛開業(yè)時(shí)生意很好，可好景不長(zhǎng)，加盟商覺得從北京進(jìn)鴨子路途遠(yuǎn)、成本高，就自作主張收購當(dāng)?shù)氐暮喬娲?，烤鴨品質(zhì)的改變對(duì)全聚德品牌構(gòu)成了很大的傷害。試從企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面加以分析。

29.1998年7月，全球第一大零售商美國(guó)沃爾瑪公司趁韓國(guó)金融危機(jī)之機(jī)，通過兼并一家韓國(guó)小型零售商開始進(jìn)軍韓國(guó)零售業(yè)。從1999年7月至2004年9月，沃爾瑪在韓國(guó)共開設(shè)了16家賣場(chǎng)，一躍成為韓國(guó)第五大零售商。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于，“天天平價(jià)，始終如一”。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”決不是空洞的口號(hào)，而是實(shí)實(shí)在在的“始終如一”的讓利于顧客的行為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià)”，以盡可能低的價(jià)位從廠家采購商品；另一方面，他們實(shí)行高度節(jié)約化經(jīng)營(yíng)，并處處精打細(xì)算，降低成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出。“天天平價(jià)”的銷售理念是針對(duì)零售業(yè)最廣大的消費(fèi)群，即中等收入和低收入的階層。因此，它具有普遍性；也成，為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)方針。連鎖業(yè)只有具備規(guī)模經(jīng)營(yíng)，大幅度降低管理成本，堅(jiān)持微利原則，才能贏得最廣大的消費(fèi)群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪初入韓國(guó)時(shí)，恰逢韓國(guó)經(jīng)濟(jì)因金融危機(jī)而遭受重創(chuàng)。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強(qiáng)大的采購優(yōu)勢(shì)，把低價(jià)倉儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)模式原封不動(dòng)地移植到韓國(guó)。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)模式在韓國(guó)市場(chǎng)確實(shí)取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。

但在韓國(guó)，沃爾瑪復(fù)制其成功的美國(guó)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，忽略了經(jīng)營(yíng)以外的東西，其低價(jià)策略也沒有生效。另外，沃爾瑪總想改變韓國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，而不是去主動(dòng)適應(yīng)韓國(guó)的市場(chǎng)，實(shí)際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣。

2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國(guó)市場(chǎng)。以低價(jià)策略著稱的國(guó)際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場(chǎng)，其失敗的啟示是，低價(jià)格并不是國(guó)際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

在進(jìn)行國(guó)際化時(shí)，沃爾瑪犯了一個(gè)想當(dāng)然的錯(cuò)誤，以為自己的低價(jià)策略一定會(huì)受到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同。低價(jià)確實(shí)是競(jìng)爭(zhēng)的有力手段之一，但完全依靠低價(jià)是不可能做到全球化戰(zhàn)無不勝的，本土化的失敗導(dǎo)致沃爾瑪從韓國(guó)這樣的重要市場(chǎng)最終出局。

1996年，沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。2002年它在深圳建立了全球采購中心。2007年，沃爾瑪宣布購買中國(guó)好又多商業(yè)發(fā)展有限公司35%的股權(quán)，該公司正是全權(quán)運(yùn)營(yíng)中國(guó)大陸101家好又多超市的經(jīng)營(yíng)者。近年來中國(guó)不斷開放的市場(chǎng)和日益壯大的中產(chǎn)階級(jí)隊(duì)伍，為沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張?zhí)峁┝私^佳的機(jī)會(huì)。沃爾瑪將進(jìn)一步對(duì)好又多進(jìn)行整合，新任主帥曾有過與臺(tái)資企業(yè)并購整合的經(jīng)驗(yàn)，這將有助于沃爾瑪完成對(duì)好又多的收購，從而使自己的銷售規(guī)模上升到一個(gè)新臺(tái)階。之后，沃爾瑪將扎根中國(guó)本土，融入百姓生活，以求成為中國(guó)頂級(jí)零售商。

但是，沃爾瑪在中國(guó)也不可避免地面臨著一系列的問題。

高度自動(dòng)化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了產(chǎn)品庫存和在途時(shí)間，有效地壓縮了營(yíng)運(yùn)成本。但對(duì)于高速公路，我國(guó)的發(fā)展水平還很低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?。而沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉遥@使得圍繞在一個(gè)陪送中心密集建店的做法無法在中國(guó)實(shí)施。到目前為止，沃爾瑪在中國(guó)設(shè)立的50多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出。

另外，沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)在中國(guó)也難顯優(yōu)勢(shì)，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國(guó)發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國(guó)市場(chǎng)大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中國(guó)吸取了其在韓國(guó)市場(chǎng)的失敗經(jīng)驗(yàn)，力圖做到本土化，但是，由于中國(guó)員工固有的文化觀念的不同，導(dǎo)致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業(yè)文化，可能成為沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。

要求：

分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡娴母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并簡(jiǎn)述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)。

30.A公司是中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司(簡(jiǎn)稱“中國(guó)移動(dòng)”)在B地區(qū)的下屬子公司。作為中C．全球化成長(zhǎng)D．世界成長(zhǎng)

四、4.計(jì)算分析題(2題)31.企業(yè)預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)的銷售凈利率為多少?

32.某廠擬投產(chǎn)新產(chǎn)品，預(yù)計(jì)其單位變動(dòng)成本為30元，固定成本總額為27000元。如果要求該產(chǎn)品的銷售息稅前利潤(rùn)率達(dá)到8％，安全邊際率達(dá)到20％。要求：

該產(chǎn)品的售價(jià)為多少?

五、單選題(0題)33.

第

4

題

董事會(huì)中大部分成員應(yīng)當(dāng)是（）。

六、單選題(0題)34.城鎮(zhèn)化趨勢(shì)屬于PEST分析法中的（）。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.社會(huì)和文化因素D.技術(shù)因素

參考答案

1.C

2.C【答案】C

【解析】提前性變革是指管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。當(dāng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整時(shí)，一些企業(yè)能預(yù)測(cè)到政策對(duì)未來的影響，提前進(jìn)行了戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變，這屬于提前性變革。

3.D【答案】D

【解析】企業(yè)文化可以成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件：首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。其次，公司文化必須是企業(yè)所特有的。最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。

4.B風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有所有權(quán)。甲公司將應(yīng)收款項(xiàng)出售給乙公司，應(yīng)對(duì)此項(xiàng)信用風(fēng)險(xiǎn)的策略屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略的內(nèi)涵。

5.B本題考核政治風(fēng)險(xiǎn)的概述。政府的不作為是指政府未能發(fā)出企業(yè)要求的許可證，或者政府未能實(shí)施當(dāng)?shù)胤?，所以選項(xiàng)B正確，選項(xiàng)A、C、D屬于政府直接干預(yù)。

6.B解析：風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給另一家企業(yè)、公司或機(jī)構(gòu)。甲公司將應(yīng)收款項(xiàng)出售給乙公司，應(yīng)對(duì)此項(xiàng)信用風(fēng)險(xiǎn)的策略屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

7.D該民營(yíng)企業(yè)將產(chǎn)品定位于高端市場(chǎng)，舍棄低端市場(chǎng)，因此屬于集中化戰(zhàn)略。

8.C【答案】C

【解析】全面風(fēng)險(xiǎn)管理的特征有：(1)戰(zhàn)略性；(2)全員化；(3)專業(yè)性；(4)二重性；(5)系統(tǒng)性。

9.C選項(xiàng)ABD不符合題意，選項(xiàng)C符合題意。

企業(yè)的核心能力的識(shí)別方法包括功能分析、資源分析以及過程系統(tǒng)分析。其中考察企業(yè)功能是識(shí)別企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力常用的方法，這種方法雖然比較有效，但是它可能只能識(shí)別出具有特定功能的核心能力。

綜上，本題應(yīng)選C。

10.A選項(xiàng)A符合題意，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方法的優(yōu)點(diǎn)有：

（1）庫存量低，這意味著減少了倉儲(chǔ)空間，從而節(jié)約了租賃和保險(xiǎn)費(fèi)用；

（2）由于僅在需要時(shí)才取得存貨，因此降低了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營(yíng)成本；

（3）降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過時(shí)的可能性；

（4）避免因需求突然變動(dòng)而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn)；

（5）由于JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時(shí)間；

選項(xiàng)B、C、D不符合題意，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方法的缺點(diǎn)有：

（1）由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯(cuò)則彌補(bǔ)空間較?。?/p>

（2）生產(chǎn)對(duì)供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)，并且如果供應(yīng)商沒有按時(shí)配貨，則整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃都會(huì)被延誤；

（3）由于企業(yè)按照實(shí)際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無備用的產(chǎn)成品來滿足預(yù)期之外的訂單；

選項(xiàng)B屬于準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方法的缺點(diǎn)，不是優(yōu)勢(shì)。

綜上，本題應(yīng)選A。

11.ABD企業(yè)可以選擇或綜合運(yùn)用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等方法編制預(yù)算。所以選項(xiàng)C是不正確的。

12.ABC擴(kuò)大實(shí)質(zhì)性測(cè)試范圍不僅可以降低檢查風(fēng)險(xiǎn)及審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)（A），而且可以證實(shí)匯總數(shù)中“推斷”的部分是否屬實(shí)：如屬實(shí)，說明匯總數(shù)重要（B），如不屬實(shí)，則可降低匯總數(shù)（C）。由于“擴(kuò)大實(shí)質(zhì)性測(cè)試的范圍”意味著繼續(xù)使用原程序?qū)嵤y(cè)試，因此不能排除原程序的局限性。

13.AC選項(xiàng)A、C正確，通用矩陣雖然改進(jìn)了波士頓矩陣過于簡(jiǎn)化的不足，但是也因此帶來了自身的不足：

（1）用綜合指標(biāo)來測(cè)算產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，這些指標(biāo)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)或一個(gè)企業(yè)的表現(xiàn)可能會(huì)產(chǎn)生不一致，評(píng)價(jià)結(jié)果也會(huì)由于指標(biāo)權(quán)數(shù)分配的不準(zhǔn)確而帶來偏差；

（2）分劃較細(xì)，對(duì)于多元化業(yè)務(wù)類型較多的大公司必要性不大，且需要更多數(shù)據(jù)，方法比較繁雜；

選項(xiàng)B、D錯(cuò)誤，屬于波士頓矩陣的局限性；

綜上，本題應(yīng)選AC。

14.ABCD解析：采用多元化戰(zhàn)略存在削弱原有產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)以及行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)等。

15.CD宜家公司的目標(biāo)市場(chǎng)定位于既講究款式又要求低價(jià)的年輕消費(fèi)者，表明該公司采用的是集中化戰(zhàn)略。宜家公司通過以下兩項(xiàng)措施實(shí)現(xiàn)低成本：不是依賴第三方生產(chǎn)商，而是由其工程師自行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)可由消費(fèi)者自行安裝的模塊式家具；要求顧客自己運(yùn)輸購買的物品而不提供運(yùn)輸服務(wù)。同時(shí)，通過向顧客提供了如下服務(wù)實(shí)現(xiàn)差異化：獨(dú)特的家具設(shè)計(jì)、店內(nèi)的兒童游樂場(chǎng)、供顧客使用的輪椅，以及延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間。由此可見，宜家家居公司采用的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型包括集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。

16.ABCD本題考核市場(chǎng)需求分析。經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，決定－個(gè)消費(fèi)者對(duì)－種產(chǎn)品的需求數(shù)量的主要因素有：該產(chǎn)品的價(jià)格、消費(fèi)者的收人水平、相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格、消費(fèi)者的偏好、消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格預(yù)期等。

17.BC成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用的情形包括：(1)市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶；(2)產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；(3)購買者不太關(guān)注品牌；(4)消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低。所以選項(xiàng)B、C正確。選項(xiàng)A適合采用差異化戰(zhàn)略；選項(xiàng)D適合采用集中化戰(zhàn)略。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中化戰(zhàn)略的適用情形。

18.ABC擔(dān)保業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制要求與措施包括：

（1）企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定相關(guān)部門負(fù)責(zé)辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)，對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人進(jìn)行資信調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，評(píng)估結(jié)果應(yīng)出具書面報(bào)告。選項(xiàng)A正確。

（2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立擔(dān)保授權(quán)和審批制度，規(guī)定擔(dān)保業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批，不得超越權(quán)限審批。選項(xiàng)B正確。

（3）企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取合法有效的措施加強(qiáng)對(duì)子公司擔(dān)保業(yè)務(wù)的統(tǒng)一監(jiān)控。選項(xiàng)C正確。

（4）被擔(dān)保人要求變更擔(dān)保事項(xiàng)的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重新履行調(diào)查評(píng)估與審批程序。選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

綜上，本題應(yīng)選ABC。

19.AD企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)點(diǎn)包括：①一個(gè)集中的部門可以通過開展大規(guī)模的交易降低成本；②企業(yè)沒有必要在整個(gè)集團(tuán)將財(cái)務(wù)技能進(jìn)行重復(fù)操作，這意味著一個(gè)訓(xùn)練有素的中央部門可以形成一個(gè)高技能團(tuán)隊(duì)；③企業(yè)可安排大量的必要借款．與小規(guī)模借款相比，利率會(huì)更優(yōu)惠；④企業(yè)內(nèi)剩余資金的大量存款將比小數(shù)額存款獲得更高的利率；⑤通過集中的財(cái)務(wù)部門，企業(yè)可以有效地控制其外幣風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橹挥屑胁拍軌虺浞至私馄髽I(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)暴露情況；⑥一個(gè)由企業(yè)總部開展的完整的對(duì)沖政策也更有效，而不是各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位做自己的對(duì)沖；⑦企業(yè)更容易控制沒有地域分散的財(cái)務(wù)活動(dòng)。所以，選項(xiàng)A、D正確。選項(xiàng)B、C屬于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)。

20.BC穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略包含暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤(rùn)戰(zhàn)略。

21.企業(yè)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵挑戰(zhàn)包括董事會(huì)/首席執(zhí)行官的支持、責(zé)任和問責(zé)制、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)、同良好公司治理的聯(lián)系以及增加企業(yè)價(jià)值的挑戰(zhàn)、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)、如何獲取管理層認(rèn)同、在控制方面的自我評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告、與技術(shù)的關(guān)聯(lián)。企業(yè)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵挑戰(zhàn)包括董事會(huì)/首席執(zhí)行官的支持、責(zé)任和問責(zé)制、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)、同良好公司治理的聯(lián)系以及增加企業(yè)價(jià)值的挑戰(zhàn)、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)、如何獲取管理層認(rèn)同、在控制方面的自我評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告、與技術(shù)的關(guān)聯(lián)。

22.資料一中升華公司體現(xiàn)的是穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時(shí)是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長(zhǎng)為目的為了防止過重的利息負(fù)擔(dān)這類企業(yè)對(duì)利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度通常將利潤(rùn)積累作為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。因此應(yīng)采取“低負(fù)債、高收益、中分配”的策略。資料二中華為公司體現(xiàn)的是擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取快速擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通常需要將絕大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)大量地進(jìn)行外部籌資更多地利用負(fù)債以使企業(yè)享受財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。因此在這一階段收益的增長(zhǎng)相對(duì)于資產(chǎn)增長(zhǎng)具有一定的滯后性出現(xiàn)“高增長(zhǎng)、低收益、少分配”的特征。資料三中四方公司體現(xiàn)的是收縮型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取防御收縮型戰(zhàn)略時(shí)為了預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展一般將盡可能減少現(xiàn)金的流出和盡可能增加現(xiàn)金流入采取削減分部和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)盤活存量資產(chǎn)以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力這類企業(yè)多在以往的發(fā)展中曾實(shí)施過快速擴(kuò)張戰(zhàn)略并遭遇挫折因此歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營(yíng)上所面臨的困難迫使其采取防御收縮戰(zhàn)略。因此“高負(fù)債(歷史遺留)、低收益、少分配”是實(shí)施這種戰(zhàn)略的主要特征。資料一中，升華公司體現(xiàn)的是穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時(shí)，是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長(zhǎng)為目的，為了防止過重的利息負(fù)擔(dān)，這類企業(yè)對(duì)利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度，通常將利潤(rùn)積累作為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。因此應(yīng)采取“低負(fù)債、高收益、中分配”的策略。資料二中，華為公司體現(xiàn)的是擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取快速擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通常需要將絕大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債以使企業(yè)享受財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。因此在這一階段，收益的增長(zhǎng)相對(duì)于資產(chǎn)增長(zhǎng)具有一定的滯后性，出現(xiàn)“高增長(zhǎng)、低收益、少分配”的特征。資料三中，四方公司體現(xiàn)的是收縮型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取防御收縮型戰(zhàn)略時(shí)，為了預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展，一般將盡可能減少現(xiàn)金的流出和盡可能增加現(xiàn)金流入，采取削減分部和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，盤活存量資產(chǎn)以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這類企業(yè)多在以往的發(fā)展中曾實(shí)施過快速擴(kuò)張戰(zhàn)略并遭遇挫折，因此歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營(yíng)上所面臨的困難迫使其采取防御收縮戰(zhàn)略。因此，“高負(fù)債(歷史遺留)、低收益、少分配”是實(shí)施這種戰(zhàn)略的主要特征。

23.(1)資料一當(dāng)中該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢(shì)通過降低產(chǎn)品價(jià)格保住了較大的市場(chǎng)份額由此可見該企業(yè)原來采用的是成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究決定新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。(2)資料一當(dāng)中隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個(gè)部門；分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售：同時(shí)成立一個(gè)研究開發(fā)部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實(shí)施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)類型。(3)A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會(huì)軟弱無力沒有履行好對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)管職責(zé)沒能及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)營(yíng)風(fēng)格過于冒進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)十分淡薄在并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下貿(mào)然從事這一高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在誠信和道德價(jià)值觀方面存在嚴(yán)重問題為回避B公司進(jìn)行的財(cái)務(wù)監(jiān)督而隨意調(diào)換B公司委派的財(cái)務(wù)部經(jīng)理并向社會(huì)發(fā)布失實(shí)信息欺騙投資者。④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力不掌握期權(quán)交易的基本常識(shí)。⑤公司風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門的員工在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面均存在不足在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在薄弱環(huán)節(jié)董事長(zhǎng)長(zhǎng)期在國(guó)內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營(yíng)管理信息的順暢流動(dòng)導(dǎo)致對(duì)公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險(xiǎn)評(píng)估看①公司管理層未對(duì)從事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確的評(píng)估在能源市場(chǎng)價(jià)格持續(xù)攀升的情況下未對(duì)能源市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)進(jìn)行科學(xué)、全面的分析且沒有認(rèn)識(shí)到主觀堅(jiān)持看跌行情并進(jìn)行看跌交易的巨大風(fēng)險(xiǎn)和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)險(xiǎn)管理部門和人員對(duì)期權(quán)交易既未履行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估職責(zé)也未履行風(fēng)險(xiǎn)提示、預(yù)警和報(bào)告職責(zé)。③風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施乏力在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大損失的情況下沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)而是通過錯(cuò)誤的交易進(jìn)一步加大了風(fēng)險(xiǎn)和損失。④公司財(cái)務(wù)部門未能及時(shí)評(píng)估、預(yù)警和報(bào)告填補(bǔ)期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動(dòng)看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重不當(dāng)遠(yuǎn)在國(guó)；內(nèi)的董事長(zhǎng)授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)導(dǎo)致對(duì)總經(jīng)理監(jiān)管的失控。②對(duì)期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評(píng)估和審計(jì)缺位導(dǎo)致交易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進(jìn)行錯(cuò)誤交易。③對(duì)重大貨幣資金支付的控制薄弱；導(dǎo)致董事會(huì)明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證金。④會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制失效期權(quán)交易損失未被真實(shí)、完整地確認(rèn)、計(jì)量、報(bào)告和披露。⑤內(nèi)部審計(jì)控制失效沒有及時(shí)揭露期權(quán)交易中的錯(cuò)誤行為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗交易員、風(fēng)險(xiǎn)管理人員、內(nèi)部審計(jì)人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷。——從信息與溝通看①公司內(nèi)部沒有建立、形成一個(gè)暢通的信息收集、報(bào)告和反饋機(jī)制。②董事會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、經(jīng)理層和審計(jì)部之間沒有良好的溝通。③董事會(huì)、董事長(zhǎng)獲取信息能力較弱長(zhǎng)期受經(jīng)理層蒙蔽沒能及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息。——從監(jiān)控看公司缺乏對(duì)內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個(gè)別評(píng)價(jià)和持續(xù)監(jiān)控導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實(shí)踐中沒有得到有效執(zhí)行。(4)B公司可以采取以下措施加強(qiáng)對(duì)境外控股公司的控制：①健全境外控股公司組織結(jié)構(gòu)明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限建立董事會(huì)與經(jīng)理層、董事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機(jī)制充分發(fā)揮董事會(huì)下屬專業(yè)委員會(huì)的作用。②建立對(duì)境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機(jī)制和嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機(jī)制、定期述職機(jī)制與業(yè)績(jī)考核機(jī)制嚴(yán)明紀(jì)律嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。③加強(qiáng)對(duì)境外控股公司的審計(jì)監(jiān)督建立母公司對(duì)控股于公司定期或不定期的直接審計(jì)制度。④加強(qiáng)對(duì)境外控股公司所有員工的法制教育、職業(yè)道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)不斷提高法制意識(shí)、道德水平和執(zhí)業(yè)技能。⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機(jī)制和信息溝通渠道通過調(diào)動(dòng)控股公司各層級(jí)人員的積極性及時(shí)掌握控股公司經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息和異常情況。(1)資料一當(dāng)中，該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢(shì)，通過降低產(chǎn)品價(jià)格，保住了，較大的市場(chǎng)份額，由此可見該企業(yè)原來采用的是成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究，決定新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線，其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。(2)資料一當(dāng)中，隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個(gè)部門；分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售：同時(shí)成立一個(gè)研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實(shí)施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)類型。(3)A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會(huì)軟弱無力，沒有履行好對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)管職責(zé)，沒能及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)營(yíng)風(fēng)格過于冒進(jìn)，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)十分淡薄，在并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下，貿(mào)然從事這一高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在誠信和道德價(jià)值觀方面存在嚴(yán)重問題，為回避B公司進(jìn)行的財(cái)務(wù)監(jiān)督而隨意調(diào)換B公司委派的財(cái)務(wù)部經(jīng)理，并向社會(huì)發(fā)布失實(shí)信息，欺騙投資者。④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力，不掌握期權(quán)交易的基本常識(shí)。⑤公司風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門的員工在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面均存在不足，在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在薄弱環(huán)節(jié)，董事長(zhǎng)長(zhǎng)期在國(guó)內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營(yíng)管理信息的順暢流動(dòng)，導(dǎo)致對(duì)公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險(xiǎn)評(píng)估看①公司管理層未對(duì)從事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確的評(píng)估，在能源市場(chǎng)價(jià)格持續(xù)攀升的情況下，未對(duì)能源市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)進(jìn)行科學(xué)、全面的分析，且沒有認(rèn)識(shí)到主觀堅(jiān)持看跌行情并進(jìn)行看跌交易的巨大風(fēng)險(xiǎn)和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)險(xiǎn)管理部門和人員對(duì)期權(quán)交易既未履行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估職責(zé)，也未履行風(fēng)險(xiǎn)提示、預(yù)警和報(bào)告職責(zé)。③風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施乏力，在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大損失的情況下，沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)，而是通過錯(cuò)誤的交易進(jìn)一步加大了風(fēng)險(xiǎn)和損失。④公司財(cái)務(wù)部門未能及時(shí)評(píng)估、預(yù)警和報(bào)告填補(bǔ)期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動(dòng)看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重不當(dāng)，遠(yuǎn)在國(guó)；內(nèi)的董事長(zhǎng)授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)導(dǎo)致對(duì)總經(jīng)理監(jiān)管的失控。②對(duì)期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評(píng)估和審計(jì)缺位，導(dǎo)致交易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進(jìn)行錯(cuò)誤交易。③對(duì)重大貨幣資金支付的控制薄弱；導(dǎo)致董事會(huì)明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證金。④會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制失效，期權(quán)交易損失未被真實(shí)、完整地確認(rèn)、計(jì)量、報(bào)告和披露。⑤內(nèi)部審計(jì)控制失效，沒有及時(shí)揭露期權(quán)交易中的錯(cuò)誤行為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗，交易員、風(fēng)險(xiǎn)管理人員、內(nèi)部審計(jì)人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內(nèi)部沒有建立、形成一個(gè)暢通的信息收集、報(bào)告和反饋機(jī)制。②董事會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、經(jīng)理層和審計(jì)部之間沒有良好的溝通。③董事會(huì)、董事長(zhǎng)獲取信息能力較弱，長(zhǎng)期受經(jīng)理層蒙蔽，沒能及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息?！獜谋O(jiān)控看公司缺乏對(duì)內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個(gè)別評(píng)價(jià)和持續(xù)監(jiān)控，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實(shí)踐中沒有得到有效執(zhí)行。(4)B公司可以采取以下措施加強(qiáng)對(duì)境外控股公司的控制：①健全境外控股公司組織結(jié)構(gòu)，明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限，建立董事會(huì)與經(jīng)理層、董事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機(jī)制，充分發(fā)揮董事會(huì)下屬專業(yè)委員會(huì)的作用。②建立對(duì)境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機(jī)制和嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機(jī)制、定期述職機(jī)制與業(yè)績(jī)考核機(jī)制，嚴(yán)明紀(jì)律，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。③加強(qiáng)對(duì)境外控股公司的審計(jì)監(jiān)督，建立母公司對(duì)控股于公司定期或不定期的直接審計(jì)制度。④加強(qiáng)對(duì)境外控股公司所有員工的法制教育、職業(yè)道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)，不斷提高法制意識(shí)、道德水平和執(zhí)業(yè)技能。⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機(jī)制和信息溝通渠道，通過調(diào)動(dòng)控股公司各層級(jí)人員的積極性，及時(shí)掌握控股公司經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息和異常情況。

24.A公司在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上采取了集中化戰(zhàn)略。因?yàn)锳公司在主業(yè)經(jīng)營(yíng)上明確堅(jiān)持低成本領(lǐng)先的方針通過更大規(guī)模經(jīng)營(yíng)來尋求成本方面的優(yōu)勢(shì)；并盡快調(diào)整銷售網(wǎng)絡(luò)體系爭(zhēng)取形成獨(dú)具特色的強(qiáng)有力銷售渠道和零售網(wǎng)點(diǎn)以避免在自己不具優(yōu)勢(shì)的銷售市場(chǎng)上與其它企業(yè)發(fā)生正面競(jìng)爭(zhēng)沖突。集中化戰(zhàn)略針對(duì)某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：(1)企業(yè)資源和能力有限難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)；(2)目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力；(3)目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：(1)競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿；(2)目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆担?3)由于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)的差異過小大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng)；(4)新進(jìn)入者重新瓜分市場(chǎng)。A公司在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上采取了集中化戰(zhàn)略。因?yàn)锳公司在主業(yè)經(jīng)營(yíng)上明確堅(jiān)持低成本領(lǐng)先的方針，通過更大規(guī)模經(jīng)營(yíng)來尋求成本方面的優(yōu)勢(shì)；并盡快調(diào)整銷售網(wǎng)絡(luò)體系，爭(zhēng)取形成獨(dú)具特色的強(qiáng)有力銷售渠道和零售網(wǎng)點(diǎn)，以避免在自己不具優(yōu)勢(shì)的銷售市場(chǎng)上與其它企業(yè)發(fā)生正面競(jìng)爭(zhēng)沖突。集中化戰(zhàn)略針對(duì)某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：(1)企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)；(2)目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力；(3)目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：(1)競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿；(2)目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆担?3)由于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)的差異過小，大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng)；(4)新進(jìn)入者重新瓜分市場(chǎng)。

25.①對(duì)于該行業(yè)存在新進(jìn)入者這會(huì)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)壓力。新進(jìn)入者來自國(guó)內(nèi)和國(guó)外兩個(gè)方面由于本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè)因此具有一定的進(jìn)入壁壘在一定程度上限制了新進(jìn)入者的威脅同時(shí)由于國(guó)家有一定的限制以對(duì)本行業(yè)進(jìn)行必要的保護(hù)所以來自于國(guó)外的新進(jìn)入者的威脅不大。②對(duì)于供應(yīng)商的議價(jià)能力由于產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中主要原材料暫無替代品因此供應(yīng)商的議價(jià)能力較強(qiáng)。③對(duì)于購買商的議價(jià)能力由于不同企業(yè)產(chǎn)品的差異性越來越小顧客的選擇機(jī)會(huì)較多轉(zhuǎn)換成本相對(duì)較低所以購買商的議價(jià)能力較強(qiáng)。④對(duì)于替代品的威脅市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了性能更高的同類產(chǎn)品存在替代品威脅但由于替代品目前的價(jià)格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品因此短期內(nèi)威脅不明顯。①對(duì)于該行業(yè)存在新進(jìn)入者，這會(huì)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)壓力。新進(jìn)入者來自國(guó)內(nèi)和國(guó)外兩個(gè)方面，由于本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè)，因此具有一定的進(jìn)入壁壘，在一定程度上限制了新進(jìn)入者的威脅，同時(shí)由于國(guó)家有一定的限制以對(duì)本行業(yè)進(jìn)行必要的保護(hù)，所以來自于國(guó)外的新進(jìn)入者的威脅不大。②對(duì)于供應(yīng)商的議價(jià)能力，由于產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中，主要原材料暫無替代品，因此供應(yīng)商的議價(jià)能力較強(qiáng)。③對(duì)于購買商的議價(jià)能力，由于不同企業(yè)產(chǎn)品的差異性越來越小，顧客的選擇機(jī)會(huì)較多，轉(zhuǎn)換成本相對(duì)較低，所以購買商的議價(jià)能力較強(qiáng)。④對(duì)于替代品的威脅，市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了性能更高的同類產(chǎn)品，存在替代品威脅，但由