管理戰(zhàn)略變革

第十二章管理戰(zhàn)略變革學(xué)習(xí)目標(biāo)通過本章學(xué)習(xí)，你應(yīng)該能夠：了解戰(zhàn)略變革的兩種不同觀點(diǎn)和戰(zhàn)略變革的類型；了解戰(zhàn)略變革的環(huán)境特性；掌握抵制變革的原因；掌握戰(zhàn)略變革的過程；掌握管理戰(zhàn)略變革的風(fēng)格；掌握戰(zhàn)略變革的手段范圍；掌握正確地領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革的方法。第一頁，共三十頁。第一節(jié)戰(zhàn)略變革本質(zhì)戰(zhàn)略變革的兩種不同觀點(diǎn)連續(xù)變革模式間斷平衡變革模式第二頁，共三十頁。圖12-1連續(xù)變革模式第三頁，共三十頁。圖12-2間斷平衡變革模式第四頁，共三十頁。變革類型適應(yīng)式變革重組式變革進(jìn)化式變革革命式變革見下頁圖。第五頁，共三十頁。范圍轉(zhuǎn)變式重新調(diào)整性質(zhì)漸進(jìn)式進(jìn)化式變革適應(yīng)式變革一蹴而就革命式變革重組式變革第六頁，共三十頁。戰(zhàn)略變革的環(huán)境特性時(shí)間范圍保留程度多樣性能力實(shí)力準(zhǔn)備程度權(quán)力第七頁，共三十頁。時(shí)間需要以多快的速度完成變革范圍需要什么程度的變革保留程度需要保留哪些組織資源和組織特點(diǎn)多樣性組織內(nèi)部各員工群體及部門之間的相似程度如何能力實(shí)施戰(zhàn)略變革的管理能力及個(gè)人能力如何實(shí)力進(jìn)行戰(zhàn)略變革所需要的資源在多大程度上能得到滿足準(zhǔn)備程度員工是否為進(jìn)行戰(zhàn)略變革做好了準(zhǔn)備權(quán)力戰(zhàn)略變革領(lǐng)導(dǎo)者有多大的權(quán)力來實(shí)施變革表12-2環(huán)境特性第八頁，共三十頁。第二節(jié)戰(zhàn)略變革過程抗拒戰(zhàn)略變革的原因抵觸情緒的一般原因針對(duì)具體變革的抵觸原因第九頁，共三十頁。突然性抵觸情緒的一般原因時(shí)機(jī)惰性對(duì)戰(zhàn)略變革的抵觸來自同事的壓力不同的評(píng)價(jià)的結(jié)果個(gè)人利益誤解抵觸情緒的一般原因圖13-1抗拒變革的原因第十頁，共三十頁。管理戰(zhàn)略變革的一般模型轉(zhuǎn)變（實(shí)施變革）圖13-2實(shí)施變革解凍（打破原有的行為模式）再次冷凍（強(qiáng)化、支持新的行為模式）第十一頁，共三十頁。管理戰(zhàn)略變革的風(fēng)格見下頁圖第十二頁，共三十頁。方法一般的應(yīng)用條件優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)教育和溝通信息缺乏或資料及分析不精確人們一旦被說服，就往往會(huì)幫助實(shí)施變革如果涉及的人很多，就會(huì)很費(fèi)時(shí)間參與和投入變革的發(fā)起者所需的資料不完整或者其他人的反對(duì)力量強(qiáng)大參加到變革計(jì)劃中的人會(huì)熱衷于它的實(shí)施，他們所掌握的相關(guān)信息也將被包括到計(jì)劃之中如果參與者設(shè)計(jì)了一項(xiàng)不合適的變革方案，就很浪費(fèi)時(shí)間提供便利和支持人們是因調(diào)整問題而反對(duì)這是處理調(diào)整問題的最好方法可能耗費(fèi)時(shí)間和金錢，并有可能白費(fèi)協(xié)商和同意有些人或有些團(tuán)體將在變革中遭到明顯的損失，而且這些團(tuán)體的反對(duì)力量很強(qiáng)大有時(shí)這是一條避免強(qiáng)烈的抵觸的簡(jiǎn)便途徑如果它提醒了其他人都要通過協(xié)商才順從的話，你將要付出相當(dāng)高的代價(jià)操縱和拉攏當(dāng)其他技巧都無效或太昂貴時(shí)這是一種相對(duì)迅速、節(jié)約的解決方式為未來埋下隱患，因?yàn)槿藗兛赡軙?huì)認(rèn)識(shí)到自己被操縱了明示的或暗示的強(qiáng)制時(shí)間緊急而且變革的發(fā)起人有相當(dāng)?shù)臋?quán)力迅速并能解決任何反抗如果發(fā)起者激怒了某些人，就很危險(xiǎn)表13-1管理戰(zhàn)略變革的風(fēng)格

第十三頁，共三十頁。第三節(jié)戰(zhàn)略變革的手段以工作成果為變革目標(biāo)以行為模式為變革目標(biāo)以行為模式為變革目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀變革以價(jià)值觀為變革目標(biāo)第十四頁，共三十頁。組織文化網(wǎng)第十五頁，共三十頁。

表12-4文化網(wǎng)的組成要素要素解釋范式一套關(guān)于組織的假定，有組織成員共有。慣例指成員之間的行為方式，以及組織內(nèi)部各個(gè)部門之間的聯(lián)系。儀式組織生活的儀式，如培訓(xùn)項(xiàng)目、晉升活動(dòng)和組織重點(diǎn)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)等，能夠強(qiáng)化“基于假定的做事方式”，并且能夠突出組織的價(jià)值所在。故事組織成員之間會(huì)傳頌組織的故事，組織成員與外部人員之間、組織成員與新進(jìn)人員也是如此。這些故事蘊(yùn)藏于組織歷史，主要宣揚(yáng)組織的那些重要事件和著名人物，以及“背離標(biāo)準(zhǔn)”、特立獨(dú)行之士。象征組織的其他象征，如標(biāo)志、辦公室、汽車和名稱；或常用的表達(dá)和術(shù)語類型。它們已經(jīng)成為組織特點(diǎn)的代表?？刂葡到y(tǒng)形式化的控制系統(tǒng)、衡量系統(tǒng)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)能夠發(fā)現(xiàn)組織重點(diǎn)，并加以強(qiáng)調(diào)，促使組織集中精力和開展業(yè)務(wù)活動(dòng)。權(quán)力系統(tǒng)權(quán)力系統(tǒng)也可能與范式的主要構(gòu)成要素有關(guān)。有些人與那些關(guān)于組織重點(diǎn)的核心假設(shè)和信念聯(lián)系最為密切，他們也許是組織中最具權(quán)力的管理團(tuán)體。組織結(jié)構(gòu)正式的組織結(jié)構(gòu)或相對(duì)不那么正式的方法。通過這些，組織工作能夠反映權(quán)力結(jié)構(gòu)，表明重要關(guān)系，并強(qiáng)調(diào)組織重點(diǎn)。第十六頁，共三十頁。以工作成果為變革目標(biāo)基本手段輔助手段第十七頁，共三十頁。以行為模式為變革目標(biāo)第十八頁，共三十頁。以行為模式為變革目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀變革

第十九頁，共三十頁。以價(jià)值觀為變革目標(biāo)

第二十頁，共三十頁。第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)活動(dòng)。見下頁圖12-7。樹立緊迫感建立領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略溝通變革遠(yuǎn)景廣泛的授權(quán)計(jì)劃并奪取短期勝利鞏固成果，深化變革將新方法融入文化第二十一頁，共三十頁。圖12-7領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)活動(dòng)第二十二頁，共三十頁。圖12-8驕傲自滿的原因第二十三頁，共三十頁。第十二章小結(jié)關(guān)于戰(zhàn)略變革，有兩種不同的觀點(diǎn)，第一個(gè)學(xué)派認(rèn)為，變革是連續(xù)的的。第二個(gè)學(xué)派則認(rèn)為，變革是一個(gè)階段性的均衡過程。依據(jù)戰(zhàn)略變革的范圍與性質(zhì)，戰(zhàn)略變革可以劃分為進(jìn)化式、適應(yīng)式、重組式和革命式變革等四種類型。在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略變革項(xiàng)目時(shí)需要考慮一系列重要的環(huán)境特性。環(huán)境特性涉及時(shí)間、范圍、保留程度、多樣性、能力、實(shí)力、準(zhǔn)備程度以及權(quán)力等方面。人們因多種原因而反對(duì)變革，其中包括惰性、錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)、突然性、同事的壓力、私人利益、誤解以及對(duì)變革的不對(duì)稱的信息或評(píng)估。激勵(lì)人們進(jìn)行變革基本上需要經(jīng)歷解凍、轉(zhuǎn)變、再次冷凍的程序，并且要注意只有適當(dāng)?shù)男袨椴拍鼙辉俅卫鋬?，舍棄那些不適當(dāng)?shù)男袨椤Ｆ渌?lì)人們變革的更具體的技巧包括教育和溝通、參與和投入、提供便利和支持、協(xié)商和獎(jiǎng)勵(lì)、操縱和拉攏以及強(qiáng)制等。每種方法都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)以及適用范圍，也可以同時(shí)使用幾種方法。更概括地講，保持遍布企業(yè)內(nèi)部的多種變革之間的協(xié)調(diào)一致非常重要。變革手段范圍會(huì)受到變革目標(biāo)選擇的影響，也會(huì)受到其他選擇（如變革風(fēng)格）的影響?？刹捎玫淖兏锸侄魏透深A(yù)措施的范圍不僅包括硬性技巧和行政敢于措施，如體系和結(jié)構(gòu)；也包括軟性文化干預(yù)措施，如象征和慣例；還包括與交流、教育和培訓(xùn)有關(guān)的人際關(guān)系干預(yù)措施。有效的戰(zhàn)略變革需要積極地領(lǐng)導(dǎo)，包括樹立危機(jī)感、建立領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟、制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略、溝通變革遠(yuǎn)景、廣泛的授權(quán)、計(jì)劃并奪取短期勝利、鞏固成果，深化變革以及將新方法融入文化等。第二十四頁，共三十頁。第十二章復(fù)習(xí)思考題戰(zhàn)略變革就是戰(zhàn)略創(chuàng)新，這種說法對(duì)嗎？如何理解戰(zhàn)略變革的兩種不同的觀點(diǎn)和戰(zhàn)略變革的四種類型？試分析組織不愿意變革（抵制變革）的原因。有哪些排除公司變革阻力的方法？選擇你曾經(jīng)參與或觀察過的戰(zhàn)略變革過程的一家公司，試分析其戰(zhàn)略變革風(fēng)格和變革手段？如何正確地領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革？第二十五頁，共三十頁。第十二章案例討論題運(yùn)用組織文化網(wǎng)分析阻礙或促進(jìn)福特公司進(jìn)行戰(zhàn)略變革的因素。試分析福特公司不同的變革者所采取的不同的變革風(fēng)格和變革手段。試討論福特公司未來的戰(zhàn)略變革方向。第二十六頁，共三十頁。綜合案例一：海爾的企業(yè)戰(zhàn)略案例討論題你如何看待海爾的高起點(diǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？你如何看待海爾的多樣化擴(kuò)張戰(zhàn)略？你如何看待海爾的“先難后易”戰(zhàn)略？CEO張瑞敏在海爾集團(tuán)的發(fā)展中起到了什么樣的作用？你認(rèn)為海爾能否跨越全球化品牌戰(zhàn)略的三道坎？為什么？你認(rèn)為海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是什么？新經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力提出了什么新要求？第二十七頁，共三十頁。綜合案例二：聯(lián)想公司的戰(zhàn)略發(fā)展案例討論題如何評(píng)價(jià)聯(lián)想的集中化戰(zhàn)略和多樣化戰(zhàn)略？如何理解聯(lián)想的“貿(mào)工技”模式？你認(rèn)為未來這一模式還適合聯(lián)想的發(fā)展嗎？聯(lián)想國(guó)際化面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？你認(rèn)為聯(lián)想國(guó)際化成功的關(guān)鍵要素什么？你如何評(píng)價(jià)聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志在聯(lián)想的發(fā)展中地位和作用？請(qǐng)預(yù)測(cè)后柳傳志時(shí)代聯(lián)想的發(fā)展？試用分析聯(lián)想公司核心能力的演變過程？第二十八頁，共三十頁。感謝各位的支持與合作！祝各位學(xué)業(yè)進(jìn)步，事業(yè)成功！楊錫懷東北大學(xué)工商管理學(xué)院遼寧省沈陽市和平區(qū)文化路3號(hào)巷11號(hào)（110004）Email:，王江北京化工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院北京市朝陽區(qū)北三環(huán)東路15號(hào)（100029）Email:，第二十九頁，共三十頁。內(nèi)容總結(jié)第十二章管理戰(zhàn)略變革。第十二章管理戰(zhàn)略變革。第一節(jié)戰(zhàn)略變革本質(zhì)。實(shí)施戰(zhàn)略變革的管理能力及個(gè)人能力如何。圖13-1抗拒變革的原因。圖13-2實(shí)施變革。參加到變革計(jì)劃中的人會(huì)熱衷于它的實(shí)施，他們所掌握的相關(guān)信息也將被包括到計(jì)劃之中?？赡芎馁M(fèi)