【肯德基人事管理存在的問題及對策6400字】

I肯德基人事管理存在的問題及對策TOC\o"1-3"\h\u4276引言 116647一、肯德基人事管理現(xiàn)狀 121351二、肯德基人事管理存在的問題 122762（一）企業(yè)優(yōu)質(zhì)人才占比低 224172（二）終端銷售人員能力欠缺 226618（三）績效考核負激勵大于正激勵 310370三、肯德基人事管理存在的問題的分析 33327（一）現(xiàn)有招聘渠道沒有多方位的提供優(yōu)質(zhì)人才 329754（二）培訓體系過于單一，對終端銷售人員的培訓缺乏針對性 411173（三）缺乏科學的績效評估方法 431871四、肯德基提高人事管理有效性的對策建議 510579（一）拓寬現(xiàn)有招聘渠道，加強人才測評，提升人員質(zhì)量 5303651.拓寬現(xiàn)有招聘渠道 5157772.加強人才測評，提升人員質(zhì)量 67519（二）優(yōu)化培訓策略，提高培訓效果 6234121.確定培訓需求 6220722.促進員工培訓意識形成 682073.培訓課程要有針對性 6185814.提升培訓老師的授課能力 6244715.注重培訓結(jié)果的評估與反饋 716576（三）建立科學的績效考核制度 7253161.摒棄績效考核的誤區(qū) 7171652.構(gòu)建良好的績效溝通平臺 7185703.完善績效反饋機制 76425結(jié)論 819332參考文獻 9

摘要作為快餐的一種，餐飲行業(yè)本身的發(fā)展前景非常樂觀，雖然國內(nèi)的肯德基起步較晚但是發(fā)展都是較為迅速的。那么對于那些正處于快速發(fā)展中的肯德基而言，擁有合理完善的人事體系就顯得尤為重要。本篇論文著重探討肯德基的人事管理問題，首先以肯德基企業(yè)為例，從其人事體系的構(gòu)成及其人事管理存在的問題進行簡要分析，從而引發(fā)對整個肯德基的人事管理問題的探討。文中將肯德基的人事管理存在的問題主要歸納為五個方面，根據(jù)歸納的五個方面進行相對應的問題分析以及解決這五大問題的對策。最后提出結(jié)論，希望對于肯德基的人事管理起到一定積極意義。關(guān)鍵詞：肯德基；餐飲企業(yè)；人事管理引言隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，肯德基要想在激烈的競爭中處于絕對的競爭優(yōu)勢，除了擁有獨特的套餐外還必須擁有一支高質(zhì)量的人才梯隊。而高質(zhì)量的人才梯隊的打造與優(yōu)秀的人事管理是密不可分的。正確、合理的人事管理制度對于每一個希望長遠發(fā)展的公司而言都有著舉足輕重的地位。那么如何建立、完善適合企業(yè)本身實際發(fā)展的人事管理體系就顯得尤為重要。優(yōu)秀的人事管理不單是體現(xiàn)于擁有優(yōu)秀人員的數(shù)量，而應該體現(xiàn)在如何科學合理地管理開發(fā)人才以及有效激勵并留用人才。對于肯德基而言，高質(zhì)量的人才梯隊的小部分參與肯德基的戰(zhàn)略管理，絕大部分的是參與門店的終端銷售，正是這些占比很大的終端銷售人員在一定程度決定了肯德基的盈利能力，因此肯德基的人事管理的根本目的是在于招聘吸引、合理激勵并且最終留下這些具有高盈利能力的人群，那么如何吸引并最終留下這樣的人才是肯德基的人事管理最應該考慮的問題。一、肯德基人事管理現(xiàn)狀肯德基企業(yè)的人事部目前由人事規(guī)劃、招聘、培訓、薪酬、績效、員工關(guān)系六大模塊構(gòu)成，部門人員一共有15人，各個板塊分工明確，職責相對獨立。從人員構(gòu)成來看，肯德基的人事管理人員與其他生產(chǎn)制造業(yè)并沒有明顯差異，但是在對于終端銷售人員的的管理上，肯德基企業(yè)同其他行業(yè)還是有一定的區(qū)別。肯德基企業(yè)按照終端門店所在區(qū)域的不同，各個區(qū)域配備相對應的大區(qū)經(jīng)理、運營經(jīng)理以及一定數(shù)量的培訓經(jīng)理，其中培訓經(jīng)理獨立于肯德基的人事管理部門。二、肯德基人事管理存在的問題制約肯德基發(fā)展的兩大瓶頸：一是公司的經(jīng)濟實力二是公司的人才質(zhì)量與數(shù)量。本文探討的是肯德基的人事管理所存在的問題，因此以上的兩大瓶頸中，我們重點在于對后者的研究，在研究中我們發(fā)現(xiàn)，肯德基的人事管理所存在的問題，可以概括為以下五點：（一）企業(yè)優(yōu)質(zhì)人才占比低（二）終端銷售人員能力欠缺（三）績效考核負激勵大于正激勵三、肯德基人事管理存在的問題的分析肯德基的運營模式多是連鎖經(jīng)營模式，在連鎖經(jīng)營模式下的肯德基最渴望的就是盡可能多的擁有優(yōu)秀的終端銷售人才。而對于這些優(yōu)秀的終端銷售人員的吸引、培訓和留用在很大程度上決定著肯德基的整體發(fā)展。然而極少數(shù)的肯德基可以真正的重視這些在很大程度上影響肯德基盈利能力的人員。針對以上肯德基存在的人事管理存在的問題，本文對此進行以下幾項分析：（一）現(xiàn)有招聘渠道沒有多方位的提供優(yōu)質(zhì)人才招聘作為人事六大板塊的首要模塊，在很大程度上決定著肯德基人才輸送的數(shù)量以及人才輸送的質(zhì)量。但是肯德基因為行業(yè)的特殊性，在很大程度上會存在一定的招聘難度。求職者會認為餐飲市場作為一種快餐不像衣服包包那樣好銷售，再者終端銷售的求職者對于肯德基的不理解性，也會讓招聘人員苦于招到合適的人才。從另外一個方面來說，能否讓優(yōu)秀的人才簡歷投遞肯德基，優(yōu)秀的人才是否愿意留在肯德基，這對于肯德基的實力、肯德基面試官的能力以及招聘渠道的寬度與深度是有很大要求的?，F(xiàn)有的招聘渠道多是采取的同第三方網(wǎng)站的合作，面試官也多是企業(yè)內(nèi)部的招聘人員，因此這些就限制了招聘的來源與招聘的人員。再者面試官的能力也會在一定程度上識別哪些是有潛力的人才，也會在第一關(guān)就淘汰掉劣質(zhì)人員。（二）培訓體系過于單一，對終端銷售人員的培訓缺乏針對性（三）缺乏科學的績效評估方法四、肯德基提高人事管理有效性的對策建議（一）拓寬現(xiàn)有招聘渠道，加強人才測評，提升人員質(zhì)量1.拓寬現(xiàn)有招聘渠道招聘管理是人事管理職能中最為基礎(chǔ)和重要的工作，肯德基的以往招聘渠道總的來說可以概括為：內(nèi)部招聘和外部招聘。對于內(nèi)部招聘而言有人才的晉升以及內(nèi)部人員的推薦。對于內(nèi)部招聘而言，可以在很大程度上保證求職人員的可靠性，也可以對企業(yè)內(nèi)部的員工具有一定的激勵性，但是內(nèi)部招聘也有一定的弊端，不能帶來新鮮血液的同時更會帶來公司內(nèi)部的“近親繁殖”。至于外部招聘，一般的招聘渠道是招聘網(wǎng)站、第三方（獵頭中介）以及校園招聘。這三方的招聘渠道各有各的優(yōu)勢與劣勢，基本上肯德基的基層員工以及中低層管理者會通過招聘網(wǎng)站以及校園招聘來進行，而對于高層的管理者更多是通過獵頭的方式。以上是企業(yè)在招聘中最常用的招聘渠道，針對肯德基的拓寬招聘渠道，在這里有兩個建議：自媒體推廣招聘都說21世紀是信息爆炸的年代，信息的廣泛傳播為人們帶來了無數(shù)的便利，同時也在更改著人們的生活方式。好的肯德基，除了過硬的餐飲質(zhì)量外還應該提升對自主品牌的推廣，在如今的微信訂閱號公眾號滿天飛的情況下，肯德基也應該緊跟潮流，可以和公司品牌下的自媒體運營合作定期推廣企業(yè)待招聘的職位，也可以人事部自己創(chuàng)辦人事部公眾號定期推送。（2）與多家院校就固定崗位建立合作關(guān)系針對應屆畢業(yè)生的招聘工作是企業(yè)人事一種合理且有效的補充手段。與多家院校建立合作關(guān)系要區(qū)別于校園招聘，校園招聘只是單純的互相選擇的性質(zhì)，但是與院校建立合作關(guān)系則是注重對人才的培養(yǎng)?？系禄?0%的人員是終端銷售人員，那么可以和周邊院校就餐飲鑒定、餐飲銷售、市場營銷等專業(yè)建立合作關(guān)系，并定期去合作院校授課向?qū)W生傳播企業(yè)知識，提供實習機會，畢業(yè)就轉(zhuǎn)正。2.加強人才測評，提升人員質(zhì)量針對肯德基招聘不到優(yōu)秀的人才，人事的招聘管理者，應該分析優(yōu)秀人才應具備的優(yōu)秀特質(zhì)，可以考慮自己公司出一份測評或者利用外部工具對應聘人員進行測評，及時淘汰不符合條件人員。對于面試官而言要提升自己的面試技巧，這里面的面試官要分為公司的人事部面試官以及終端銷售的面試官，人事部可以對這些終端銷售的面試進行針對性培訓。（二）優(yōu)化培訓策略，提高培訓效果培訓是整個人事管理工作的核心，緊密聯(lián)系著人事的各個模塊。1.確定培訓需求培訓需求的產(chǎn)生源自現(xiàn)階段企業(yè)人員的專業(yè)知識和專業(yè)能力達不到崗位任職要求。確定培訓需求是要確定培訓的目標人群，要了解對于此類目標人群公司希望達到的要求以及員工個人的需求，有目的有計劃的落實培訓工作。2.促進員工培訓意識形成餐飲行業(yè)是一個快速發(fā)展的行業(yè)，新套餐更替的頻率是迅速的，如果不對新套餐有充分的了解，那么對于終端銷售人員來說，銷售能力就會減弱與此同時會帶來收入的減少。因此要給員工灌輸及時參與新品培訓以及相關(guān)技能培訓可以提高收入的意識。3.培訓課程要有針對性肯德基的80%都是終端銷售人員，因此針對終端銷售與職能管理要有不同的培訓課程。針對不同的銷售人員、管理組也要有不同的培訓課程。就拿終端銷售人員來說，新入職的人員應設(shè)立新兵連培訓課程，管理組可以設(shè)立少帥營培訓課程，運營經(jīng)理設(shè)立將帥營培訓課程；而對于外派支援的人員則可以設(shè)立大雁班培訓課程，針對不同類型的人員有針對性的設(shè)立培訓課程。4.提升培訓老師的授課能力培訓老師的能力是決定培訓效果好壞的關(guān)鍵性因素，可以依據(jù)培訓課程的不同決定由企業(yè)內(nèi)部老師授課還是請外部老師授課。作為企業(yè)內(nèi)部的培訓老師也應該去參加一定的培訓課程，去豐富自己的知識儲備以及提高自己的授課水平。5.注重培訓結(jié)果的評估與反饋培訓結(jié)果評估可以充分了解參與培訓的員工對相應培訓課程的掌握程度，也可以了解相應培訓課程的所需要改進之處，以促進下次培訓的實施。依據(jù)肯德基企業(yè)的措施，大多是問卷調(diào)查法為主，輔以一定的面談法。（三）建立科學的績效考核制度績效考核是連鎖經(jīng)營企業(yè)人事管理工作的難點，建立符合連鎖經(jīng)營企業(yè)的績效考核體系，是其有效運營的關(guān)鍵?？茖W的績效考核應該是PDCA的良性循環(huán)，前面在分析肯德基的在績效考核方面存在的問題時，粗略的以肯德基企業(yè)目前存在的最大的考核問題作為思考點?？系禄髽I(yè)的績效考核的最大問題在于員工認為績效考核所帶來的負激勵遠大于正激勵，因此必須建立一套有效的激勵機制，促進企業(yè)內(nèi)部的人力資本價值發(fā)揮。本論文中要著重探討的就是如何建立具有正激勵的績效考核模式。1.摒棄績效考核的誤區(qū)不要認為對企業(yè)的員工進行了考核，并且把很一部分的薪酬占比用于績效考核，員工就會努力工作提高績效，這樣子的想法是膚淺的，缺乏對員工能力深入全面的衡量和評估，很容易就會造成像肯德基企業(yè)績效考核帶來的是負激勵。2.構(gòu)建良好的績效溝通平臺建立科學有效的考核制度，構(gòu)建良好的績效溝通平臺是必要的。被考核者可以就績效考核的疑問同考核者客觀、公正的交流，減少被考核者對績效考核的誤會。關(guān)于績效考核目標的制定，有了這個溝通平臺，考核者可以對被考核者進行績效目標輔導，幫助被考核者制定可以達成的績效目標。3.完善績效反饋機制績效管理就是一個不斷了解、制定、反饋和改進的過程，在這一個過程之中，有效的反饋就顯得尤為重要，沒有反饋，可以說績效管理就失去了它的意義?？己说慕Y(jié)果要與員工的人事管理環(huán)節(jié)掛鉤。完善的績效反饋機制，可以幫助員工明白自己的不足，知道下一次可以再哪些方面改進。這樣一來不僅員工的積極性被提升了，而且對于肯德基來說員工績效的提升，就代表人均貢獻的提升，也代表著企業(yè)盈利能力的提高。結(jié)論肯德基在未來的時間里，一定還是處于飛速的發(fā)展之中，在肯德基中擔任重要角色的永遠是一線終端銷售人員。由于餐飲行業(yè)的特殊性，對于肯德基來說，想要獲利且長久健康的發(fā)展，就必須想法去吸引、激勵以及留用優(yōu)秀的人才，為此就必須去拓寬自己的招聘渠道，先擴大人員數(shù)量而后抓人員質(zhì)量；就必須針對終端銷售人員實施有針對性的培訓