項(xiàng)目四汽車服務(wù)企業(yè)質(zhì)量管理

項(xiàng)目四汽車服務(wù)企業(yè)質(zhì)量管理第1頁/共131頁魏文王問扁鵲曰：「子昆弟三人其孰最善為醫(yī)？」扁鵲曰：「長(zhǎng)兄最善，中兄次之，扁鵲最為下?！刮何暮钤唬骸缚傻寐勑埃俊贡怡o曰：「長(zhǎng)兄於病視神，未有形而除之，故名不出於家。中兄治病，其在毫毛，故名不出於閭。若扁鵲者，鑱血脈，投毒藥，副肌膚，閑而名出聞於諸侯?！拱咐豪芍锌床〉?頁/共131頁案例：郎中看病魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢?扁鵲答：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差。文王再問：“那么為什么你最出名呢?”第3頁/共131頁案例：郎中看病扁鵲答：“長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去;中兄治病，是治病于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。第4頁/共131頁第5頁/共131頁事后控制不如事中控制事中控制不如事前控制第6頁/共131頁一、質(zhì)量與質(zhì)量管理什么是“質(zhì)量”？質(zhì)量是指一組固有特性的滿足要求的程度(IS09000：2000版標(biāo)準(zhǔn)—GB／T19000國標(biāo)的定義)。7運(yùn)城職業(yè)技術(shù)學(xué)院--2023/5/4第7頁/共131頁ISO9000IS0：是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織的代號(hào)。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（InternationalOrganizationforStandardization，ISO）簡(jiǎn)稱ISO，是一個(gè)全球性的非政府組織，是國際標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中一個(gè)十分重要的組織。ISO一來源于希臘語“ISOS”，即“EQUAL”——平等之意。ISO國際標(biāo)準(zhǔn)組織成立于1946年，中國是ISO的正式成員，代表中國參加ISO的國家機(jī)構(gòu)是中國國家技術(shù)監(jiān)督局(CSBTS）第8頁/共131頁IS09000：是指國際標(biāo)準(zhǔn)化組織于1987年3月正式頒布的質(zhì)量管理系列標(biāo)準(zhǔn)。2000年12月15日又經(jīng)修改正式發(fā)布了2000年版本的IS09000族標(biāo)準(zhǔn)。寫為：IS09000：2000版標(biāo)準(zhǔn)。我國國家技術(shù)監(jiān)督局于2000年12月28日發(fā)布GB／T19000(2000版)國家標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定等同采用國際標(biāo)準(zhǔn)化組織發(fā)布的IS09000：2000版標(biāo)準(zhǔn)，IS09000族文件的結(jié)構(gòu)。第9頁/共131頁GB/TGB/T是指推薦性國家標(biāo)準(zhǔn)GB

即"國家標(biāo)準(zhǔn)"的漢語拼音縮寫"T"是推薦的意思。推薦性國標(biāo)是指生產(chǎn)、交換、使用等方面，通過經(jīng)濟(jì)手段調(diào)節(jié)而自愿采用的一類標(biāo)準(zhǔn)，又稱自愿標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)任何單位都有權(quán)決定是否采用，違反這類標(biāo)準(zhǔn)，不承擔(dān)經(jīng)濟(jì)或法律方面的責(zé)任。但是，一經(jīng)接受并采用，或各方商定同意納入經(jīng)濟(jì)合同中，就成為各方必須共同遵守的技術(shù)依據(jù)，具有法律上的約束性。第10頁/共131頁一、質(zhì)量與質(zhì)量管理

什么是“質(zhì)量”？

質(zhì)量是指一組固有特性的滿足要求的程度(IS09000：2000版標(biāo)準(zhǔn)—GB／T19000國標(biāo)的定義)。1）固有特性特性是指可以區(qū)分的特征：物理特性——汽車性能、發(fā)動(dòng)機(jī)功率、行駛速度、通過性、螺栓直徑、表面粗糙度、公差值、電性能、材料特性等；功能特性——最大行駛速度、怠速穩(wěn)定性、行駛安全性、百公里油耗、維修方便性等；11運(yùn)城職業(yè)技術(shù)學(xué)院--靜2023/5/4第11頁/共131頁一、質(zhì)量與質(zhì)量管理2）“要求”是指明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望。“明示的”——可以理解為是規(guī)定的要求。如企業(yè)明文規(guī)定的各項(xiàng)要求，或客戶明確提出的各種要求等；“通常隱含的”——可以理解為企業(yè)、客戶或其他相關(guān)的慣例或一般常用、常見做法，都是不言而喻的，不必再予明示；“必須履行的”——是指法律法規(guī)要求的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)所要求的；“要求”——可以有各方提出不同的要求。例如對(duì)汽車而言，客戶要求美觀、高速、輕便、省油；但社會(huì)要求對(duì)環(huán)境不產(chǎn)生污染，限制道路車速；而汽車供應(yīng)商卻兼顧各相關(guān)方的要求等；“要求”——可以是多種方式、多方面的，倘若在特別情況下，可以前綴修飾詞以予區(qū)別。如“汽車產(chǎn)品”要求、“客戶”要求、“質(zhì)量管理體系要求等。第12頁/共131頁一、質(zhì)量與質(zhì)量管理3）質(zhì)量對(duì)不同類型的實(shí)體，用戶、社會(huì)和第三方的需要不完全相同。硬件產(chǎn)品—性能、可靠性、安全性、適應(yīng)性、經(jīng)濟(jì)性和時(shí)間性；服務(wù)產(chǎn)品—功能性、經(jīng)濟(jì)性、安全性、時(shí)間性、舒適性和文明性；軟件產(chǎn)品—功能性、可靠性、易使用性、可維修性、保密性和經(jīng)濟(jì)性。第13頁/共131頁2、質(zhì)量管理常規(guī)定義：質(zhì)量管理是指企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品(服務(wù))或工作質(zhì)量所進(jìn)行的調(diào)查、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、檢查、處理及信息反饋等項(xiàng)活動(dòng)的總和。在IS09000：2000版標(biāo)準(zhǔn)—CB／T19000國標(biāo)中，更簡(jiǎn)練概括地定義為：標(biāo)準(zhǔn)定義：質(zhì)量管理是指在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動(dòng)。內(nèi)涵質(zhì)量管理是企業(yè)經(jīng)營、生存、發(fā)展必須的一種綜合性質(zhì)量管理職能活動(dòng)。質(zhì)量管理是各級(jí)管理者的職責(zé)所在，涉及企業(yè)所有員工，通過建立質(zhì)量體系，開展質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)等活動(dòng)，有效地實(shí)現(xiàn)質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)，獲得期望的質(zhì)量水平。第14頁/共131頁汽車服務(wù)企業(yè)“產(chǎn)品”質(zhì)量的形成朱蘭質(zhì)量螺旋曲線第15頁/共131頁二、現(xiàn)代質(zhì)量管理的發(fā)展質(zhì)量檢驗(yàn)階段統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段全面質(zhì)量管理階段2023/5/4運(yùn)城職業(yè)技術(shù)學(xué)院16第16頁/共131頁二、現(xiàn)代質(zhì)量管理的發(fā)展質(zhì)量檢驗(yàn)階段在一些工廠中開始設(shè)立專職的檢驗(yàn)部門，對(duì)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，鑒別合格品或廢次品，從而形成所謂的“檢驗(yàn)員的質(zhì)量管理”，現(xiàn)代意義上的質(zhì)量管理從此誕生。工作中單純依靠檢驗(yàn)，剔出廢品，保證產(chǎn)品質(zhì)量，作用是事后把關(guān)，不讓不合格品出廠或轉(zhuǎn)到下道工序，是一種被動(dòng)的質(zhì)量管理，無法對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的質(zhì)量進(jìn)行管理。2023/5/4運(yùn)城職業(yè)技術(shù)學(xué)院17第17頁/共131頁二、現(xiàn)代質(zhì)量管理的發(fā)展統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段開始運(yùn)用概率論與數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法來控制生產(chǎn)過程，預(yù)防不合格品的產(chǎn)生。把以前質(zhì)量管理中的“事后把關(guān)”變成事先控制，預(yù)防為主，防檢結(jié)合。2023/5/4運(yùn)城職業(yè)技術(shù)學(xué)院18第18頁/共131頁第19頁/共131頁第20頁/共131頁二、現(xiàn)代質(zhì)量管理的發(fā)展全面質(zhì)量管理（TQM）階段統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理單純強(qiáng)調(diào)數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法的應(yīng)用，只關(guān)注生產(chǎn)過程及最終品的質(zhì)量控制，對(duì)正在出現(xiàn)的新形勢(shì)和新問題常顯得難以應(yīng)付。只有將影響質(zhì)量的所有因素統(tǒng)統(tǒng)納入質(zhì)量管理的軌道，并保持系統(tǒng)、協(xié)調(diào)的運(yùn)作，才能確保產(chǎn)品的質(zhì)量。2023/5/4運(yùn)城職業(yè)技術(shù)學(xué)院21第21頁/共131頁第22頁/共131頁第23頁/共131頁汽車服務(wù)企業(yè)的全面質(zhì)量管理（TQM）TQM被稱為質(zhì)量管理的最高境界特點(diǎn)：全面質(zhì)量管理全過程質(zhì)量管理全員參加的質(zhì)量管理2023/5/4運(yùn)城職業(yè)技術(shù)學(xué)院24第24頁/共131頁基本任務(wù)：確立企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)制定企業(yè)質(zhì)量規(guī)劃建立和健全企業(yè)的質(zhì)量保證體系第25頁/共131頁三、全面質(zhì)量管理最早提出全面質(zhì)量管理概念的是美國通用電氣公司質(zhì)量經(jīng)理菲根堡姆。1961年，他的著作《全面質(zhì)量管理》出版。他指出：“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的有效體系”。全面質(zhì)量控制之父：阿曼德·費(fèi)根堡姆（ArmandV.Feigenbaum）第26頁/共131頁國際標(biāo)準(zhǔn)化組織把它定義為“一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織成員及社會(huì)收益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑。”全面質(zhì)量管理是指以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，全面控制生產(chǎn)全過程質(zhì)量影響因素，目的在于通過讓客戶滿意和本企業(yè)所有者、員工、供方、合作伙伴或社會(huì)相關(guān)各方都能受益，達(dá)到長(zhǎng)期保持、堅(jiān)持的科學(xué)、嚴(yán)密、高效、成功的一種管理方法和活動(dòng)過程。第27頁/共131頁3.2質(zhì)量管理的基本內(nèi)容全面質(zhì)量管理包括設(shè)計(jì)過程、制造過程、輔助過程、使用過程等四個(gè)過程的質(zhì)量管理。第28頁/共131頁四、全面質(zhì)量管理的基本方法-PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理統(tǒng)計(jì)學(xué)專家戴明（W.E.Deming）在20世紀(jì)60年代初創(chuàng)立，故也稱為戴明環(huán)活動(dòng)。它反映了質(zhì)量改進(jìn)和完成各項(xiàng)工作必須經(jīng)過的4個(gè)階段。這4個(gè)階段不斷循環(huán)下去，周而復(fù)始，使質(zhì)量不斷改進(jìn)。P表示計(jì)劃(Plan)D表示執(zhí)行(Do)C表示檢查(Check)A表示處理(Action)

③24P制定計(jì)劃1D執(zhí)行C檢查執(zhí)行結(jié)果A處理3第29頁/共131頁四、全面質(zhì)量管理的基本方法-PDCA循環(huán)計(jì)劃階段找出質(zhì)量問題找出存在問題的原因分析各項(xiàng)原因，找出其中的主要原因研究改進(jìn)工作的措施實(shí)施階段實(shí)施改進(jìn)措施檢查階段檢查實(shí)施的效果處理階段把有效措施納入各種標(biāo)準(zhǔn)中加以鞏固，無效的措施不再實(shí)施遺留問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)2023/5/4運(yùn)城職業(yè)技術(shù)學(xué)院30第30頁/共131頁計(jì)劃制訂階段——P階段

這一階段的總體任務(wù)是確定質(zhì)量目標(biāo)，制訂質(zhì)量計(jì)劃，擬定實(shí)施措施。具體分為4個(gè)步驟。第一，對(duì)質(zhì)量現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出存在的質(zhì)量問題；第二，分析造成產(chǎn)品質(zhì)量問題的各種原因和影響因素；第三，從各種原因中找出影響質(zhì)量的主要原因第四，針對(duì)影響質(zhì)量問題的主要原因制訂對(duì)策，擬定相應(yīng)的管理和技術(shù)組織措施，提出執(zhí)行計(jì)劃。

第31頁/共131頁例子：07年度拒收率分析現(xiàn)象分析ＣＮＦ

外觀缺陷

裂

口

寸法超差

漏裝彈簧四種現(xiàn)象占整體拒收的89%第32頁/共131頁1.彈簧檢測(cè)機(jī)的導(dǎo)入,避免人為漏裝彈簧現(xiàn)象2.制定彈簧檢測(cè)機(jī)的使用規(guī)定篩選資格的導(dǎo)入，限度樣本的完備1.針對(duì)此種不良成立專門的對(duì)策小組2.根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際，匯總和整理相關(guān)的數(shù)據(jù)協(xié)助對(duì)策小組工作1.委托檢查科對(duì)全體員工進(jìn)行品質(zhì)培訓(xùn)，篩選資格導(dǎo)入2.限度樣本的追加及對(duì)篩選員的再培訓(xùn)3.對(duì)特殊的品目由專人進(jìn)行生產(chǎn)及篩選外觀38%裂口21%成立專門的對(duì)策小組寸法17%極限量規(guī)的使用ＣＮＦ漏彈簧13%

彈簧檢測(cè)機(jī)的導(dǎo)入1.委托相關(guān)部門制作極限量規(guī)2.嚴(yán)格執(zhí)行極限量規(guī)的使用規(guī)定和測(cè)量頻次以上內(nèi)容增加到《班長(zhǎng)日常點(diǎn)檢表》，每日由班長(zhǎng)進(jìn)行點(diǎn)檢、科長(zhǎng)進(jìn)行確認(rèn)第33頁/共131頁執(zhí)行階段（D階段）：按照預(yù)定的質(zhì)量計(jì)劃、目標(biāo)和措施及其分工去實(shí)際執(zhí)行。檢查階段（C階段）：對(duì)實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，尋找和發(fā)現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行過程中的問題。處理階段(A階段)：對(duì)存在的問題進(jìn)行剖析，確定原因，采取措施?？偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，鞏固成績(jī)，防止發(fā)生的問題再次發(fā)生，無效的措施不再實(shí)施。提出這次循環(huán)尚未解決的問題。第34頁/共131頁P(yáng)DCA循環(huán)的特點(diǎn)1、大環(huán)套小環(huán)，互相銜接，互相促進(jìn)。2、如同爬樓梯，螺旋式上升CAPDAPDCAPDC維持維持改善改善第35頁/共131頁一、因果分析圖法（魚刺圖，樹枝圖）

因果圖是表示質(zhì)量特性與原因的關(guān)系的圖。收集各種信息，比較原因大小和主次，找出產(chǎn)生問題的主要原因；也就是根據(jù)反映出來的主要問題（最終結(jié)果），找出影響它的大原因、中原因、小原因、更小原因等等。五、TQM（全面質(zhì)量管理）的常用方法第36頁/共131頁主干箭頭所指的為質(zhì)量問題，主干上的大枝表示大原因，中枝、小枝芽表示原因的依此展開。

大原因小原因中原因更小原因結(jié)果（第一質(zhì)量問題）第37頁/共131頁問題的特性總是受到一些因素的影響，通過頭腦風(fēng)暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，因其形狀如魚骨，所以叫魚骨圖。魚骨圖(Fishboneanalysismethod)是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質(zhì)量管理。第38頁/共131頁頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming——BS）：一種通過集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會(huì)議方法。BS有四大原則：嚴(yán)禁批評(píng)、自由奔放、多多益善、搭便車。第39頁/共131頁1、分析結(jié)構(gòu)A、針對(duì)問題點(diǎn)，選擇層別方法（如人機(jī)料法環(huán)等）；B、按頭腦風(fēng)暴分別對(duì)各層別類別找出所有可能原因（因素）；C、將找出的各要素進(jìn)行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系；D、分析選取重要因素；E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡(jiǎn)明、意思明確。第40頁/共131頁2、繪圖過程A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨；B、畫出大骨，填寫大要因；C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因；D、用特殊符號(hào)標(biāo)識(shí)重要因素；要點(diǎn)：繪圖時(shí)，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行。第41頁/共131頁步驟1、首先畫一條主干骨及魚頭，魚頭可以自己制作，也可以網(wǎng)上下一個(gè)。第42頁/共131頁步驟2、將要解決的問題寫在魚頭之上第43頁/共131頁步驟3、畫大骨，一般畫六條大骨，與主骨呈60度角。這六條大骨就是分析問題的六個(gè)方面，“人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)”，即“5M1E”第44頁/共131頁步驟4、召集會(huì)議，針對(duì)問題，利用頭腦風(fēng)暴進(jìn)行檢討。盡可能多的提出問題可能的原因，過程中不反對(duì)，不打擊。將所有原因整理列出，共同討論，去除重復(fù)及沒有意義的原因第45頁/共131頁步驟5、將主要原因按照“人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)”分類，分別填入六個(gè)大骨，然后再逐一討論，找出最可能的原因，進(jìn)行標(biāo)注。第46頁/共131頁3、使用步驟(1)查找要解決的問題；(2)把問題寫在魚骨的頭上；(3)召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題；(4)把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出；(5)根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因；(6)拿出任何一個(gè)問題，研究為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的問題；(7)針對(duì)問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個(gè)層次（連續(xù)問五個(gè)問題）；(8)當(dāng)深入到第五個(gè)層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進(jìn)行時(shí)，列出這些問題的原因，而后列出至少20個(gè)解決方法。第47頁/共131頁4、應(yīng)用現(xiàn)以某煉油廠情況作為實(shí)例，采用魚骨圖分析法對(duì)其市場(chǎng)營銷問題進(jìn)行解析圖中的“魚頭”表示需要解決的問題，即該煉油廠產(chǎn)品在市場(chǎng)中所占份額少。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，可以把產(chǎn)生該煉油廠市場(chǎng)營銷問題的原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競(jìng)爭(zhēng)和其它。在每一類中包括若干造成這些原因的可能因素，如營銷人員數(shù)量少、銷售點(diǎn)少、缺少宣傳策略、進(jìn)口油廣告攻勢(shì)等。將5類原因及其相關(guān)因素分別以魚骨分布態(tài)勢(shì)展開，形成魚骨分析圖。第48頁/共131頁第49頁/共131頁下一步的工作是找出產(chǎn)生問題的主要原因，為此可以根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)，計(jì)算出每種原因或相關(guān)因素在產(chǎn)生問題過程中所占的比重，以百分?jǐn)?shù)表示。例如，通過計(jì)算發(fā)現(xiàn)，“營銷人員數(shù)量少”，在產(chǎn)生問題過程中所占比重為35%，“廣告宣傳差”為18%，“小包裝少”為25%，三者在產(chǎn)生問題過程中共占78%的比重，可以被認(rèn)為是導(dǎo)致該煉油廠產(chǎn)品市場(chǎng)份額少的主要原因。如果我們針對(duì)這三大因素提出改進(jìn)方案，就可以解決整個(gè)問題的78%。第50頁/共131頁該案例也反映了“20﹕80”原則，即根據(jù)經(jīng)驗(yàn)規(guī)律，20%的原因往往產(chǎn)生80%的問題，如果由于條件限制，不能100%解決問題，只要抓住占全部原因20%，就能夠取得80%解決問題的成效。第51頁/共131頁2023/5/4運(yùn)城職業(yè)技術(shù)學(xué)院52第52頁/共131頁第53頁/共131頁P(yáng)DCA簡(jiǎn)介全面質(zhì)量管理的基本步驟：四個(gè)階段（PCDA)、八個(gè)步驟第一階段計(jì)劃(Plan）

1）找出質(zhì)量問題

2）找出存在問題的原因

3）分析各項(xiàng)原因

4）研究改進(jìn)措施第二階段實(shí)施（Do）

5）實(shí)施改進(jìn)措施第三階段檢查階段（Check）

6）檢查實(shí)施的效果第54頁/共131頁第四階段處理階段（Action）

7）把有效措施納入各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)中加以鞏固、無效措施則不再實(shí)施（淘汰）

8）將遺留問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA繼續(xù)解決計(jì)劃實(shí)施檢查處理不斷推進(jìn)循環(huán)方向（不可逆）第55頁/共131頁質(zhì)量大師：戴明第56頁/共131頁質(zhì)量大師：戴明第57頁/共131頁質(zhì)量大師：戴明第58頁/共131頁質(zhì)量大師：戴明

戴明14點(diǎn)戴明認(rèn)為，接受這14點(diǎn)并采取具體的行動(dòng)，是管理者對(duì)于組織的生存及投資者和雇員的利益負(fù)責(zé)任的標(biāo)志。這14點(diǎn)可以看做戴明管理理念的最概括的表述。其具體內(nèi)容如下：（1）樹立改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的長(zhǎng)久使命，以使企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力，確保企業(yè)的生存和發(fā)展并能夠向人們提供工作機(jī)會(huì)。（2）接受新的理念。在一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理者必須意識(shí)到自己的責(zé)任，直面挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)變革。第59頁/共131頁質(zhì)量大師：戴明（3）不要將質(zhì)量依賴于檢驗(yàn)。要從一開始就將質(zhì)量滲透或融入到產(chǎn)品之中，從而消除檢驗(yàn)的必要。（4）不要只是根據(jù)價(jià)格來做生意，要著眼于總成本最低。要立足于長(zhǎng)期的忠誠和信任，最終做到一種物品只同一個(gè)供應(yīng)商打交道。（5）通過持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量.生產(chǎn)率的改進(jìn)和成本的降低。（6）做好培訓(xùn)。由于缺乏充分的培訓(xùn)，人們常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。第60頁/共131頁（7）進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)意味著幫助人們把工作做好，而非指手畫腳的懲罰威嚇。（8）驅(qū)逐恐懼以使每一個(gè)人都能為組織有效地工作。許多雇員害怕提問或拿主意，即使在他們不清楚自己的職責(zé)或不明白對(duì)錯(cuò)時(shí)。他們或是繼續(xù)用錯(cuò)誤的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐懼而導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失是驚人的。要確保質(zhì)量和生產(chǎn)率，就必須使每個(gè)人都具有安全感?！白钣薮赖奶釂栆矂儆诓惶釂栴}”。（9）拆除部門間的壁壘。不同部門的成員應(yīng)當(dāng)以一種團(tuán)隊(duì)的方式工作，以發(fā)現(xiàn)和理解產(chǎn)品和服務(wù)在生產(chǎn)和使用中可能會(huì)遇到的問題。（10）取消面向員工的口號(hào).標(biāo)語和數(shù)字目標(biāo)。質(zhì)量和生產(chǎn)率低下的大部分原因在于系統(tǒng)，一般員工不可能解決所有這些問題。第61頁/共131頁（11）取消定額或指標(biāo)。定額關(guān)心的只是數(shù)量而非質(zhì)量。人們?yōu)榱俗非蠖~或目標(biāo)，可能不惜任何代價(jià)，包括犧牲組織的利益在內(nèi)。（12）消除影響工作完美的障礙。人們渴望把工作做好，但不得法的管理者.不適當(dāng)?shù)脑O(shè)備.有缺陷的材料等會(huì)對(duì)人們?cè)斐勺璧K。這些因素必須加以除外。（13）開展強(qiáng)有力的教育和自我提高活動(dòng)。組織的每一個(gè)成員都應(yīng)不斷發(fā)展自己，以使自己能夠適應(yīng)未來的要求。（14）使組織中的每個(gè)人都行動(dòng)起來起實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。第62頁/共131頁日本的質(zhì)量管理第63頁/共131頁第64頁/共131頁第65頁/共131頁第66頁/共131頁第67頁/共131頁細(xì)節(jié)決定成敗性格決定命運(yùn)播下一種行動(dòng)，收獲一種習(xí)慣；播下一種習(xí)慣，收獲一種性格；播下一種性格，收獲一種命運(yùn)。美國心理學(xué)家威廉·詹姆士第68頁/共131頁6S管理第69頁/共131頁6S管理第70頁/共131頁6S管理整理（SEIRI）整頓（SEITON）清掃（SEISO）清潔（SEIKETSU）素養(yǎng)（SHITSUKE）安全（SECURITY）第71頁/共131頁6S管理第72頁/共131頁日本質(zhì)量管理的5S活動(dòng)第73頁/共131頁第74頁/共131頁整理：要與不要，一留一棄;整頓：科學(xué)布局，取用快捷;清掃：清除垃圾，美化環(huán)境;清潔：清潔環(huán)境，貫徹到底;素養(yǎng)：形成制度，養(yǎng)成習(xí)慣;安全：安全操作，以人為本.第75頁/共131頁第76頁/共131頁第77頁/共131頁第78頁/共131頁第79頁/共131頁第80頁/共131頁第81頁/共131頁第82頁/共131頁第83頁/共131頁5S關(guān)系圖第84頁/共131頁第85頁/共131頁實(shí)行6S第86頁/共131頁第87頁/共131頁第88頁/共131頁第89頁/共131頁第90頁/共131頁第91頁/共131頁第92頁/共131頁第93頁/共131頁第94頁/共131頁第95頁/共131頁第96頁/共131頁第97頁/共131頁第98頁/共131頁第99頁/共131頁第100頁/共131頁第101頁/共131頁第102頁/共131頁第103頁/共131頁第104頁/共131頁第105頁/共131頁第106頁/共131頁第107頁/共131頁第108頁/共131頁第109頁/共131頁第110頁/共131頁第111頁/共131頁五、TQM（全面質(zhì)量管理）的常用方法2023/5/4運(yùn)城職業(yè)技術(shù)學(xué)院112二、排列圖法排列圖是通過找出影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要問題，以便改進(jìn)關(guān)鍵項(xiàng)目。排列圖最早由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴累特(Pareto)用于統(tǒng)計(jì)社會(huì)財(cái)富分布狀況的。他發(fā)現(xiàn)少數(shù)人占有大部分財(cái)富，而大多數(shù)人卻只有少量財(cái)富，即所謂“關(guān)鍵的少數(shù)與次要的多數(shù)”這一相當(dāng)普遍的社會(huì)現(xiàn)象。

第112頁/共131頁事件分項(xiàng)說明頻數(shù)（輛）頻率（％）累計(jì)頻率（％）A車輛技術(shù)狀況1033.333.3B調(diào)度原因826.760C駕駛員未到516.776.7D乘務(wù)員未到413.390E其他310100合計(jì)30100表7－l質(zhì)量事件分類表例題：某運(yùn)輸企業(yè)對(duì)汽車晚點(diǎn)原因進(jìn)行了調(diào)研，調(diào)研結(jié)果如表7－1所示，分析主要影響因素。第113頁/共131頁2023/5/4運(yùn)城職業(yè)技術(shù)學(xué)院114第114頁/共131頁排列圖的用途(1)

找出主要因素。排列圖把影響產(chǎn)品質(zhì)量的“關(guān)鍵的少數(shù)與次要的多數(shù)”直觀地表現(xiàn)出來，使我們明確應(yīng)該從哪里著手來提高產(chǎn)品質(zhì)量。在實(shí)際工作中，應(yīng)當(dāng)選取排列圖前1~2項(xiàng)主要因素作為質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)。如果前1~2項(xiàng)難度較大，而第3項(xiàng)簡(jiǎn)易可行，馬上可見效果，也可先對(duì)第3項(xiàng)進(jìn)行改進(jìn)。第115頁/共131頁排列圖的用途

(2)解決其他工作問題也可用排列圖。不僅產(chǎn)品質(zhì)量，其它工作如節(jié)約能源、減少消耗、安全生產(chǎn)等都可用排列圖改進(jìn)工作，提高工作質(zhì)量。檢查質(zhì)量改進(jìn)措施的效果。采取質(zhì)量改進(jìn)措施后，為了檢驗(yàn)其效果，可用排列圖來核查。如果確有效果，則改進(jìn)后的排列圖中，橫坐標(biāo)上因素排列順序或頻數(shù)矩形高度應(yīng)有變化。

第116頁/共131頁三：直方圖法直方圖法是適用于對(duì)大量計(jì)量值數(shù)據(jù)進(jìn)行整理加工，找出其統(tǒng)計(jì)規(guī)律，即分析數(shù)據(jù)分布的形態(tài)，以便對(duì)其總體的分布特征進(jìn)行推斷，對(duì)工序或批量產(chǎn)品的質(zhì)量水平及其均勻程度進(jìn)行分析的方法。第117頁/共131頁1.作直方圖的方法步驟如下例題：某廠測(cè)量鋼板的厚度，尺寸按照標(biāo)準(zhǔn)要求為6mm，現(xiàn)從生產(chǎn)批量中抽取100個(gè)樣本進(jìn)行測(cè)量，測(cè)出的尺寸如下表所示，根據(jù)表格繪制出直方圖。組號(hào)尺寸組號(hào)尺寸15.776.275.936.086.03116.126.186.105.955.9526.016.045.885.926.15125.955.946.076.005.7535.715.755.966.195.70135.865.846.086.245.6146.196.115.745.966.17146.135.805.905.935.7856.426.135.715.965.78155.806.145.566.175.9765.925.925.756.055.94166.135.805.905.935.7875.875.635.806.126.32175.865.846.086.245.9785.895.916.006.216.08185.955.946.076.005.8595.966.066.255.895.83196.126.186.105.955.95105.955.946.076.025.75206.035.895.976.056.45第118頁/共131頁解：1、收集數(shù)據(jù)。至少收集100個(gè)以上的數(shù)據(jù)，一般以100個(gè)樣本為宜。2、找出數(shù)據(jù)的最大值和最小值，計(jì)算極差R。本例中最大值為最小值為則極差R＝6.45-5.56＝0.893、確定組數(shù)K與組距h。組數(shù)K的確定可以根據(jù)下表選擇。本例中K＝10，組距h=(R/K)=(0.89/10)≈0.09數(shù)據(jù)個(gè)數(shù)N分組數(shù)K一般使用K50-100100-250250以上6-107-1210-2010第119頁/共131頁4、確定界限值。分組的組界要比抽取的數(shù)據(jù)多一位小數(shù)，目的是使邊界值不致于落入兩個(gè)組內(nèi)。因此，現(xiàn)取測(cè)定單位的1/2，然后用最小值減去測(cè)定單位的1/2，做為第一組的下界值；再加上組距，做為第一組的上界值，依次加到最大一組的上界值。本題中測(cè)量單位為0.01，所以第一組的下界值為:

第一組上界值為：5.555+0.09＝5.645