基本的動機概念組織行為學課件

（優(yōu)選）基本的動機概念組織行為學課件目前一頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點學完本章后，你應該能夠：概述動機的過程區(qū)分馬斯洛的需求層次理論區(qū)分激勵因素和保健因素列舉高成就需要者喜歡的工作特征概括哪些類型的目標能夠提高工作績效說出提高自我效能感的方法陳述當員工感到報酬過低時，對他們有哪些影響明確期望理論中的幾個關鍵關系揭示當代各動機理論之間是如何相互補充的目前二頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點動機定義的三個關鍵因素強度：個體試圖付出多大的努力方向：指向有利于組織的目標堅持性：個體的努力可能維持多長時間動機（Motivation）體現(xiàn)了個體為了實現(xiàn)目標而付出的努力強度、方向和堅持性。動機是個人與環(huán)境相互作用的產(chǎn)物。每個個體基本的動機驅(qū)動力有差異。動機水平因人而異，對同一個體還因時而異一、什么是動機?目前三頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點WhatIsMotivation?DirectionPersistenceIntensity目前四頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點二、早期的動機理論需要層次理論（Maslow）X理論和Y理論（McGregor）雙因素理論（Herzberg）目前五頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點1、需要層次理論（Maslow）需要層次理論（HierarchyofNeedsTheory）每個人內(nèi)心都存在五種需要層次—生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。當任何一種需要基本上得到滿足后，下一層需要就會成為主導需要。個體的需要是逐級上升的，圖6-1雖然沒有一種需要會得到完全、徹底的滿足，但只要它大體上獲得滿足，就不再有激勵作用了——了解激勵對象目前的需要層次，重點滿足其更高層次的需要自我實現(xiàn)需要（Self-Actualization）使個體成為他可以成為的人的內(nèi)驅(qū)力。目前六頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點圖6-1需要層次理論EXHIBIT6–1較低級的需要

主要通過外部使人得到滿足，即生理需要和安全需要。較高級的需要

通過內(nèi)部使人得到滿足，即社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要目前七頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點需求層次理論的假設：沿金字塔向上移動只有當前較低層次的所有需求得到滿足，個體才會上升到下一個更高層次需求因此，個體必須按層級順序往上升馬斯洛需求理論的應用：一個無家可歸的人不可能去沉思！1、需要層次理論（Maslow）需求層次理論評價：直觀邏輯性，易于理解總體上缺乏研究證據(jù)的檢驗目前八頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點McGregor：管理者關于人性的觀點建立在一組具體的假設之上，他傾向于根據(jù)這些假設形成對待下級的行為模式X理論，基于四種假設：員工生來不喜歡工作，只要可能，機會逃避工作由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制和控制措施，或采用懲罰威脅員工從而實現(xiàn)目標只要有可能，員工就會逃避承擔責任，并尋求正式的指令大多數(shù)員工把安全視為高于其他所有工作相關的因素，并且沒有雄心壯志2、X理論和Y理論（McGregor）目前九頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點Y理論，基于四種假設：員工視工作如同休息、娛樂那樣自然如果員工承諾完成某個目標，他會進行自我引導和自我控制通常人們都能學會承擔責任，甚至會主動尋求責任人們普遍具有做出創(chuàng)造性決策的能力，并不僅僅是管理者才具備這種能力McGregor：Y理論比X理論更實用也更有效。建議：讓員工參與決策、為員工提供富有責任感和挑戰(zhàn)性功工作、建立融洽的群體關系等評：X理論和Y理論同樣缺乏實證的支持；也無證據(jù)表明那一類假設更有效2、X理論和Y理論（McGregor）目前十頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點X理論管理者認為員工不喜歡工作逃避責任沒有雄心壯志Y理論管理者認為員工

享受工作承擔責任自我引導目前十一頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點3、雙因素理論（Herzberg）調(diào)查：人們想從工作中得到什么？人們對工作滿意的回答與不滿意的回答大相徑庭與工作滿意有關的因素——內(nèi)部因素/激勵因素獲得進步、受到認可、責任大小、取得的成就與工作不滿意有關的因素——外部因素/保健因素公司政策、監(jiān)督管理、薪酬水平、人際關系和工作條件等目前十二頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點3、雙因素理論（Herzberg）外部因素

與不滿意有關保健因素:薪金水平工作條件公司政策激勵因素：取得的成就責任大小獲得進步內(nèi)部因素

與工作滿意有關目前十三頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點圖6-2滿意因素與不滿意因素比較導致極端不滿意的因素導致極端滿意的因素目前十四頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點3、雙因素理論（Herzberg）基本論點：滿意與不滿意并不是同一事物的兩個極端!二位連續(xù)體的存在（圖6-3）“滿意”的對立面是“沒有滿意”；“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”目前十五頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點圖6-3滿意與不滿意觀點比較EXHIBIT6–3目前十六頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點3、雙因素理論（Herzberg）雙因素理輪的啟示：導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是相互獨立的，并且截然不同努力消除工作中的不滿意因素，只能給工作場所帶來和平，卻未必具有激勵作用。保健因素充分時，員工沒有了不滿意感，但也不會因此而感到滿意要激勵人們積極從事工作，必須重視與工作本身有關的因素，或可以直接帶來結(jié)果的因素。激勵因素具有內(nèi)在的獎賞性雙因素理輪的評論雙因素理論缺乏很好的文獻支持，也有很多的批評目前十七頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點三、當代動機理論麥克里蘭的需要理論認知評價理論目標設置理論目標管理自我效能感理論強化理論公平理論期望理論目前十八頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點1、戴維麥克萊蘭的需要理論成就需要（NeedforAchievement）追求卓越、達到標準、爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。權力需要（NeedforPower）控制別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要。歸屬需要（NeedforAffiliation）建立友好的和親密的人際關系的愿望?；菊擖c（BottomLine）：個體在這每一個領域里都有著不同的需求層級，這些需求成為他們行為的內(nèi)驅(qū)力。目前十九頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點成就需要高成就者與其他人的區(qū)別在于：總想把事情做得更好他們尋求以下特點的工作環(huán)境：個人有權力自己做主找到解決問題的方法，能迅速獲得績效反饋，從中判斷自己是否獲得進步；工作目標具有適度挑戰(zhàn)性。他們不喜歡偶然性過高的賭博，因為偶然性的成功得不到任何成就滿足感；他們也不喜歡偶然性過低的任務，因為沒有挑戰(zhàn)性當高成就需要者感覺到一項任務的成功可能性為0.5時，他們的工作績效最好。1、戴維麥克萊蘭的需要理論目前二十頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點權力需要控制和影響他人的欲望。高權力需要者熱衷于“掌管”，努力對他人施加影響喜歡處于競爭性和地位取向的情境中他們傾向于更關注威望和贏得對他人的影響，而不是有效的績效歸屬需要受研究者的關注最少。高歸屬需要者熱衷于追求友愛，喜歡合作性而非競爭性的環(huán)境，渴望相互理解程度很高的關系1、戴維麥克萊蘭的需要理論目前二十一頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點成就需要與工作績效的關系：如圖6-4，高成就需要者更喜歡具有個人責任感、可獲得工作反饋和中等冒險程度的工作環(huán)境。如果環(huán)境中具備這些特征，高成就需要者的工作積極性就會極高高成就需要者未必是優(yōu)秀的管理者，尤其是對規(guī)模較大的組織。他們感興趣的是自己如何做得更好，而不是如何影響他人做好工作歸屬需要與權力需要與管理的成功密切相關。最優(yōu)秀的管理者擁有高權力需要和低歸屬需要。高權力動機可能是管理效果的一個必要條件通過培訓可以激發(fā)員工的成就需要。也可以通過招聘來挑選高成就需要者1、戴維麥克萊蘭的需要理論目前二十二頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點圖6-4高成就者與工作的匹配EXHIBIT6–4目前二十三頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點2、認知評價理認知評價理論（CognitiveEvaluationTheory）對工作內(nèi)容本身的樂趣，使得以前對工作努力的獎勵是內(nèi)在的。隨著對工作努力進行外部獎勵（如工資）的推行，則可能會降低個體動機的整體水平。主要意義：人們在組織中如何獲得報酬，如強化理論提示:對于這一理論,想一想在暑假閱讀是一件多么有趣的事情，但是一旦給你分配閱讀是為了獲得一項成績，你就不想去讀了！目前二十四頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點2、認知評價理主要觀點長期以來，動機理論家普遍假定，內(nèi)部動機與外部動機是相互獨立的。但是認知評價理論卻認為，當組織采用外部獎勵作為對良好工作績效的回報時，則內(nèi)部獎勵（即個人由于喜愛而從事工作的動力）就會降低解釋：因為個體喪失了對自我行為的控制力，所以原有的內(nèi)部動機就會消失該理論可能只與既不是極其枯燥又不是極其使人感興趣的工作相關。目前二十五頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點2、認知評價理問題分析薪酬專家認為要想使工資或其他外部獎勵成為有效的激勵物，它們必須與個體的績效水平保持一致。但是，認知評價理論認為，這樣做只能降低個體從工作中獲得的內(nèi)部滿足?！獮榱吮苊饨档蛢?nèi)部動機，似乎應該使個體的工資水平不隨工作績效的變化而變化言語式的外部獎勵使人把注意力集中在任務上，而有形獎勵（金錢）會使人將注意力集中在獎勵上目前二十六頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點EXHIBIT6–5WhatWouldHerzbergSay?WhatWouldMaslowSay?目前二十七頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點2、認知評價理最新成果：自我一致性理論探討人們追求目標的理由與其興趣和核心價值的一致性程度如果人們追求目標的理由是其內(nèi)在的興趣，則實現(xiàn)目標的可能性更大，即使目標未實現(xiàn)，他們也會很高興，因為努力的過程本身充滿樂趣。相反，因為外部原因（金錢、地位等）而追求目標則成功的可能性更小。即使成功，幸福感也不高，因為目標對他們沒有太多意義。OB研究表明，因內(nèi)部原因而追求工作目標的人對工作更為滿意，感到自己與組織能更好地匹配，表現(xiàn)也更好目前二十八頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點2、認知評價理啟示：個體：選擇工作要慎重，除了外部獎勵還要有其他理由去做某項工作組織：除了外部獎勵之外，管理人員還要提供內(nèi)在的獎勵。即，讓工作充滿樂趣，提供認可，支持員工的成長與發(fā)展。那些對自己的工作有控制感且可以自由選擇的員工，更容易被工作激勵，對雇主也更忠誠目前二十九頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點３、目標設置理論EdwinLocke：為了達到目標而工作是工作動機的主要激勵源之一目標設置理論(Goal-SettingTheory)是一種認知觀點，認為個體的目標引導著他們的活動基本假設(BasicPremise):明確而具體的目標能夠提高工作績效困難的目標，一旦被人們接受，會比容易的目標帶來更高的工作績效有反饋比無反饋能夠帶來更高的工作績效。目前三十頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點３、目標設置理論討論：參與目標設定與接受指定目標誰更具優(yōu)勢？沒有一致的證據(jù)，兩者都能帶來更高績效參與目標設置的優(yōu)勢：提高了目標本身的可接受性，使人們愿意為達到目標而付出努力目前三十一頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點３、目標設置理論影響目標與工作績效之間關系的其他因素：目標承諾（goalcommitment）：假定個體既不會降低目標也會不放棄目標相信自己能夠達成目標有想要達到目標的愿望任務特點（taskcharacteristics）：簡單而不復雜的經(jīng)過仔細研究的而不是突發(fā)奇想的相互獨立的而不是相互依賴的民族文化（nationalculture）：北美文化容易接受葡萄牙、智利效果不大目前三十二頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點４、目標設置的運用：目標管理目標管理方案組織的整體目標目標分配到組織各層級基于目標設置里理論ManagementByObjectivesProgramsCompanywidegoals&objectivesGoalsalignedatalllevelsBasedonGoalSettingTheory目前三十三頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點目標管理（ManagementbyObjectives,MBO）為參與決策設置的一項方案，它包括具體的目標、明確的時間和目標進度反饋。強調(diào)員工參與對目標的設置工作，這些目標是明確的、可檢驗的、可測量的目標管理的吸引力：強調(diào)把組織的整體目標轉(zhuǎn)化為各組織單元和個體的具體目標，通過設計一種使目標延伸到組織各層級的程序，使目標的概念具有可操作性目標管理既有自上而下的運作，也有自下而上的運作，結(jié)果形成一個目標層級４、目標設置的運用：目標管理目前三十四頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點圖6-5目標階梯EXHIBIT6–1目前三十五頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點目標管理的關鍵要素目標具體性參與決策（包括參與目標設置）明確的時間限定績效反饋４、目標設置的運用：目標管理目前三十六頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點

目標管理

目標設置理論目標具體性

是

是目標難度

是

是反饋

是

是員工參與

是

否

(有效的)目標管理與目標設置理論的比較基本一致，唯一的區(qū)別在于：目標管理極力主張員工的參與；而目標設置理論卻認為給下屬指定目標效果也同樣好４、目標設置的運用：目標管理目前三十七頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點目標管理為什么失??？對結(jié)果不切實際的期望缺乏高層管理者的承諾管理層無力或不愿根據(jù)目標的完成情況分配報酬文化不適應４、目標設置的運用：目標管理目前三十八頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點5、自我效能感自尊

(SelfEsteem)指的是個人喜歡或不喜歡他自己的程度。自我效能感（Self-Efficacy）由Bandura提出，也稱社會認知理論（socialcognitivetheory）或社會學習理論（sociallearningtheory）是指個體對于自己有能力完成任務的一種信念例如“我知道我行!”提高目標實現(xiàn)的可能性SE水平越高，個體對自己成功完成任務就越有信心不要與自尊混淆:目前三十九頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點5、自我效能感管理人員如何幫助員工達到高水平的自我效能感？把目標設置理論和自我效能感理論組合到一起，圖6-6當給員工設置困難的目標時，他們就會有高水平的自我效能感，同時也會給自己設置更高的績效目標。因為給人們設置困難的目標能夠向他們傳達一種自信的力量目前四十頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點圖6-6自我效能感與目標設置目前四十一頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點Bandura認為可以從四個方面提高自我效能感：1、過去的成功經(jīng)驗（EnactiveMastery）獲得與工作任務相關的經(jīng)驗,就會更加自信未來成功2、替代榜樣（VicariousModeling）看到別人（尤其與自己相似者）完成某一任務，就變得更加自信3、口頭說服（VerbalPersuasion）他人的說服使你相信你具備必要的技能，變得更加自信。如勵志型演講者常用此策略4、喚醒（Arousal）條件：必須與工作相關，否則影響績效如何提高自我效能感？目前四十二頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點提高自我效能感的其他途徑班杜拉的理論中沒有包含智力和人格因素。但研究表明，智力和人格（尤其是責任心和情緒穩(wěn)定性）也能提高自我效能感高智商、高責任心和高情緒穩(wěn)定性的人擁有高自我效能感的可能性更大自我效能感可能僅僅是擁有自信人格的聰明人的副產(chǎn)品如何提高自我效能感？目前四十三頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點5、自我效能感提高自我效能感對OB的意義？在實際的工作設置中應用班杜拉的自我效能感的信息來源培訓項目中經(jīng)常會使用過去的成功經(jīng)驗，讓人們聯(lián)系和建立他們的技能。事實上，培訓起作用的一個原因就是它能提高自我效能感管理人員使用口頭說服的最好方法：利用Pygmalion效應。實驗中，它能提高學生的自我效能感，學習也更好。如果海員被堅定地告知他們不會暈船，則他們實際暈船的可能性就會降低目前四十四頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點6、強化理論強化理論（ReinforcementTheory）是行為主義的觀點，認為強化可以塑造行為基本假設/哲學基礎:行為由環(huán)境引起。不必關心人們的內(nèi)部認知活動控制行為的因素是強化物，能強化行為被強化的行為會重復出現(xiàn)。行為之后緊接著給予一個積極的強化物，則會提高該行為重復的幾率目前四十五頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點6、強化理論強化理論評價不考慮個體的內(nèi)部狀態(tài)，僅僅關注個人采取行動帶來的后果由于不關注激發(fā)行為的因素，所以，嚴格說來，它并不是一種動機理論強化理論忽視了情感、態(tài)度、期望和其他認知變量。這些因素都會對人的行為產(chǎn)生影響目前四十六頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點7、公平理論公平理論（EquityTheory）員工把自己的投入（努力、經(jīng)歷、教育、能力）和產(chǎn)出（薪酬水平、提升、認可）與其他人的投入—產(chǎn)出進行比較，如果感到自己的比率和比較對象的比率等同，則為公平狀態(tài)。從而認為所處的環(huán)境是公平的。如果感到比率不等同，就會體驗到公平緊張感。這種消極的緊張狀態(tài)激發(fā)了人們要采取行動糾正這種不公平的動機?？傊瑢Υ蠖鄶?shù)員工而言，動機不僅受到絕對報酬的影響，而且也受到相對報酬的影響目前四十七頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點表6-1公平理論EXHIBIT6–8目前四十八頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點7、公平理論參照對象的選擇自我—內(nèi)部（Self-inside）員工在當前組織中處于不同職位上的經(jīng)驗自我—外部（Self-outside）員工在當前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗他人—內(nèi)部（Other-inside）員工所在組織內(nèi)部的其他個體或群體他人—外部（Other-outside）員工所在組織之外的其他個體或群體目前四十九頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點7、公平理論調(diào)節(jié)變量性別男女都傾向于與同性比較從事類似工作時，女性總體上比男性報酬低，女性對相同工作的報酬期望也低于男性在沒有性別區(qū)分的工作中，員工會比那些男性主導或女性主導的工作中，更多進行跨性別比較目前五十頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點7、公平理論調(diào)節(jié)變量任職時間組織中任期較短的員工因不了解他人信息，他們依賴個人經(jīng)歷任期較長的員工更多地與同事比較地位、教育程度、專業(yè)水平組織中地位高的、擁有專業(yè)技術和良好教育背景的員工，更多地了解其他組織中的信息，他們更多進行“他人—外部”的比較目前五十一頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點降低不公平感的選擇：員工感到不公平時，會采取以下的一種選擇改變自己的投入(如不再那么努力)改變自己的產(chǎn)出(增加產(chǎn)量)歪曲對自我的認知歪曲對他人的認知選擇其他參照對象離開該領域（如辭職）7、公平理論目前五十二頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點與報酬的不公平性有關的四種做法:如果根據(jù)時間計酬，感到報酬過高的員工會比感到報酬公平的員工有更高的生產(chǎn)率。如果根據(jù)產(chǎn)量計酬，感到報酬過高的員工會比感到報酬公平的員工產(chǎn)量低但質(zhì)量高。如果根據(jù)時間計酬，感到報酬過低的員工產(chǎn)量更低，質(zhì)量也更差。如果根據(jù)產(chǎn)量計酬，感到報酬過低的員工會比感到報酬公平的員工產(chǎn)量高而質(zhì)量差。7、公平理論目前五十三頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點公平/公正含義的擴展——公正與公平理論組織公正指對工作場所公平性的整體感知只有當員工認為他們所獲得的結(jié)果及獲得結(jié)果的方式是公平的時候，才會認為組織是公平的組織公正的關鍵要素個人對公平的感知。公正是主觀的，是個人的感知公正的多維度（圖6-7）分配公正（DistributiveJustice）程序公正（ProceduralJustice）互動公正（InteractionalJustice）目前五十四頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點圖6-7組織公正模型分配公正定義：對結(jié)果公平的感知例：我得到了該得的工資提升組織公正定義：對工作場所公平的整體感知例：我認為這是一個充滿公平的工作場所程序公正定義：對結(jié)果的判定過程的公平性的感知例：我參與了加薪過程，并得到了為什么能加薪的良好解釋互動公正定義：個體對尊嚴、關懷及尊敬的感知程度例：主管告知我獲得加薪時，很友善還夸獎了我目前五十五頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點分配公正對結(jié)果公平的感知（最終分配）。誰得到什么?程序公正對結(jié)果判定過程的公平性的感知（最終分配）。如何得到?互動公正對個體對尊嚴、關懷及尊敬的感知程度我是否受到很好的待遇了呢？三種公正目前五十六頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點分配公正與結(jié)果的滿意度（如薪酬滿意度）和組織忠誠度強相關過程公正與工作滿意度、組織信任、離職、工作績效及公民行為強相關互動公平方面的研究較少組織公正的影響目前五十七頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點

8、期望理論

期望理論（ExpectancyTheory）最廣為接受的一種激勵理論。有大量研究證據(jù)支持主要觀點：個體以某種特定方式采取活動的強度，取決于個體對該行為能給自己帶來某種結(jié)果的期望程度以及這種結(jié)果對個體的吸引力。員工會在以下情況中受到激勵，從而在工作中付出更多努力：員工相信努力會帶來良好的績效評價良好的績效評價又會帶來組織獎勵，如獎金、加薪、晉升這些獎勵可以滿足員工的個人目標目前五十八頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點

8、期望理論