外向型企業(yè)的轉(zhuǎn)型

外向型企業(yè)的轉(zhuǎn)型之道惠達集團總經(jīng)理王彥慶我們惠達是一家有28年歷史的陶瓷衛(wèi)浴企業(yè)，目前生產(chǎn)規(guī)模與產(chǎn)能居國內(nèi)同行業(yè)第一位。作為一家外向型企業(yè)，2008年的金融危機對我們也產(chǎn)生了很大沖擊：訂單銳減，部分生產(chǎn)線停工。雖然在很短的時間內(nèi)企業(yè)就度過了難關(guān)，但我們清醒的認識到，原有的發(fā)展模式已不可能持續(xù)，必須堅決快速的推進企業(yè)轉(zhuǎn)型。在兩年多的時間里，已初見成效。相信有很多外向型企業(yè)也面臨著同樣的問題。在這里，我想以惠達的經(jīng)驗為例，與大家一起分享一下：有關(guān)外向型制造企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型，以及如何進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思考。一、轉(zhuǎn)型--勢在必然的抉擇惠達創(chuàng)立于1982年，長期以來由于產(chǎn)品處于供不應求狀態(tài)，企業(yè)的工作重點一直放在擴大生產(chǎn)規(guī)模與提升產(chǎn)品品質(zhì)上。從2000年開始，伴隨中國加入WTO以及國內(nèi)外市場環(huán)境的變化，惠達的重點開始轉(zhuǎn)移到國際市場上。此后，每年出口額都以很大幅度快速增長。其中，既有惠達自己的品牌，但更多的是來自國外的貼牌生產(chǎn)，也就是OEM的模式。到2007年，惠達的出口額達到近1億美元，出口范圍超過90多個國家和地區(qū)。圖1惠達歷年出口額（萬美元）對惠達來說，從事出口和OEM生產(chǎn)的這10年，也是我們不斷學習外國的先進的生產(chǎn)技術(shù)、制作工藝、質(zhì)量管理及管理經(jīng)驗的10年。在這個過程中，企業(yè)的生產(chǎn)、研發(fā)與管理都有明顯提升，縮短了我們和國際企業(yè)的距離。但是，OEM這種生產(chǎn)模式之所以能夠維持，離不開這10年來良好的國內(nèi)外市場環(huán)境和中國獨有的廉價勞動力和資源優(yōu)勢。金融危機的爆發(fā)，使這種模式得以維持的關(guān)鍵因素與優(yōu)勢基本都消失或大幅度減弱了。從國內(nèi)因素看來看，主要有這樣幾個方面的變化：一是勞動力成本的變化。擁有大量廉價的勞動力曾經(jīng)是我們最大的優(yōu)勢。以我們惠達為例，員工總數(shù)近萬人，屬于典型的勞動密集型企業(yè)。但近年來，招工難，人力資源匱乏的現(xiàn)象日益突出。與此同時，工人的工資與福利待遇水平卻大幅度提高，勞動力成本每年增加幅度達15%~20%。這是我們當前面臨的最大挑戰(zhàn)之一。二是能源和原材料價格上漲。其中，用于陶瓷生產(chǎn)的原材料需要從外地購進，更加大了生產(chǎn)資料成本。但這部分成本的上漲很難全部轉(zhuǎn)嫁到產(chǎn)品的出口價格或銷售價格上。三是人民幣升值對出口的影響。自2005年7月新的匯率改革政策實施以來，3年內(nèi)人民幣累計升值幅度達到21%，之后更有進一步升值的趨勢。如果按現(xiàn)在的幅度繼續(xù)下去，出口不但無利可圖，甚至有可能造成虧損。四是政府有關(guān)政策的變化，如出口退稅政策，節(jié)能減排政策。從2006年以來，出口退稅政策不斷調(diào)整，多數(shù)是收緊的政策。使得出口企業(yè)的風險進一步加大。而隨著國家節(jié)能減排實施力度不斷加大，企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境成本和生產(chǎn)經(jīng)營成本也在不斷上升。從國際因素看，主要有這樣幾方面變化：一是金融危機后國際市場的急劇萎縮，而且，伴隨美國和歐洲的經(jīng)濟衰退的陰影，這種狀況短期內(nèi)難以好轉(zhuǎn)。二是西方發(fā)達國家對質(zhì)量安全、環(huán)保等方面的標準越來越高，加之貿(mào)易保護主義的增強，進入西方市場的門檻明顯提升。三是有關(guān)中國產(chǎn)品的負面報道不斷，使中國企業(yè)和產(chǎn)品的形象受到很大損害，不利于中國企業(yè)自主品牌打開國際市場?？梢哉f，圍繞中國外向型企業(yè)的市場環(huán)境從幾年前就開始惡化，金融危機只不過加快了其進度。將來，即使世界經(jīng)濟完全復蘇，原有模式的維持幾乎已不可能，因此，對于我們這些外向型企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型勢在必然。這一點，需要我們有清醒認識，不要再抱有幻想，或消極等待。二、策略--內(nèi)外銷并重對于外向型企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型的核心是回歸國內(nèi)市場，也就是把重點從外銷轉(zhuǎn)為內(nèi)銷。以我們所在的建材行業(yè)而言，盡管隨著世界經(jīng)濟的復蘇，來自國外的訂單和需求還會有所增加，但從大趨勢而言，最大的機會和市場還是在國內(nèi)。未來，中國經(jīng)濟未來的發(fā)展速度盡管會逐漸放緩，但在有些領(lǐng)域，比如我們所在的建材家居領(lǐng)域，由于政府大力推進城鎮(zhèn)化進程，10年以上都可能維持10-20%的高增長率。對于我們企業(yè)來說，有著巨大的發(fā)展空間?；葸_從2009年開始實行向國內(nèi)市場傾斜的策略。取得明顯成效。在總的銷售額中，內(nèi)銷所占比例從2007年的35.4%提升到2010年的54.4%，增幅接近20%。圖2內(nèi)銷在惠達銷售額中所占比例的變化未來幾年，我們計劃在穩(wěn)住外銷的基礎上，進一步開拓國內(nèi)市場，加大內(nèi)銷比例，使外銷和內(nèi)銷達到7比3，或8比2的比率。但從外銷向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型是一個需要時間的過程，切不可操之過急。在開拓國內(nèi)市場的同時，還必須進一步把國際市場的基礎打牢。我們采取的措施有：（一）通過提高企業(yè)內(nèi)部管理水平與生產(chǎn)效率，通過內(nèi)部挖潛降低生產(chǎn)成本，以消化外部環(huán)境改變所增加的成本，從而保持一定的利潤水平；（二）減少OEM的訂單的生產(chǎn)比例，增加在國外市場銷售惠達自己品牌的產(chǎn)品，通過品牌效應提高利潤率；（三）積極拓展歐美之外的市場，如俄羅斯和阿拉伯市場等。三、升級—從“制造”走向“智造”外向型企業(yè)作為全球產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)，賺取的主要是代工利潤，處于產(chǎn)業(yè)價值鏈的低端。要改變這種局面，成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵就是要升級，也就是從產(chǎn)業(yè)鏈的低端向高端升級或延伸。惠達這兩年采取的升級策略主要有以下三個方面：一是產(chǎn)品研發(fā)升級，從來單生產(chǎn)或模仿、跟風生產(chǎn)向自主研發(fā)升級。通過原創(chuàng)性設計和研發(fā)，生產(chǎn)具有高附加價值的產(chǎn)品。為此，在2010年，我們與國內(nèi)外研發(fā)機構(gòu)和設計師合作，成立了北京唐恩產(chǎn)品設計研發(fā)中心、惠達東亞設計中心和日本研發(fā)中心。其中，東亞設計中心擁有20多位在國際享有盛譽的日本設計師。這些都為惠達未來產(chǎn)品的升級打下了堅實基礎。二是品牌升級?；葸_的產(chǎn)品長期以來以優(yōu)異的品質(zhì)和優(yōu)惠的價格著稱，并受到國內(nèi)外消費者的廣泛信賴。并成功入選北京奧運場館、上海世博會等重大工程。但總體來看，惠達的品牌形象還處于中端或中低端，與國際品牌有很大差距。為此，我們在2010年開始啟動新的品牌戰(zhàn)略，以“創(chuàng)意品味生活”為理念，打造和提升惠達的品牌形象。與此同時，在惠達品牌之外，著力打造3個新的品牌，其中愛陶為高端品牌，杜菲尼為中高端品牌，優(yōu)品為年輕時尚品牌。以多品牌方陣，滿足各種層次消費者的需求。三是產(chǎn)業(yè)鏈升級?；葸_所處的陶瓷衛(wèi)浴行業(yè)，屬于建筑家居行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的最末端，由于進入門檻低，全國從事這個領(lǐng)域生產(chǎn)的企業(yè)多達數(shù)千家。基本屬于價格戰(zhàn)的無序競爭狀態(tài)。因此，僅僅依靠這個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，很難使惠達做大做強。因此，在陶瓷事業(yè)之外，我們加緊向上游產(chǎn)業(yè)鏈延伸和升級，逐步增加浴室柜、櫥柜、木門、臥室家具、水龍頭、不銹鋼水槽等產(chǎn)品的生產(chǎn)比例。同時，與有關(guān)地產(chǎn)企業(yè)、建筑裝飾企業(yè)共同成立了住宅產(chǎn)業(yè)化聯(lián)盟，進一步將業(yè)務延伸到建筑裝飾領(lǐng)域。未來的惠達將擁有陶瓷集團和家居集團兩大業(yè)務板塊，從而在相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)有利地位。四、電子商務—轉(zhuǎn)型企業(yè)的必由之路受金融危機影響，很多外向型企業(yè)普遍開始削減成本，由原來的傳統(tǒng)營銷模式紛紛轉(zhuǎn)向?qū)で箅娮由虅漳Ｊ?，電子商務成為這些企業(yè)走出困境的重要手段。首先是傳統(tǒng)貿(mào)易逐漸向線上交易的轉(zhuǎn)變，2008年，這部分的電子商務交易額規(guī)模近兩萬億元人民幣，2010年則超過了3萬億。未來幾年，將保持20%左右的增長速度。其次，網(wǎng)絡作為重要的產(chǎn)品推廣銷售渠道，以其低成本、高效率、直接面對消費者的渠道優(yōu)勢，在危機中正被越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)所認知。到2010年末，中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民規(guī)模將達到4.7億，網(wǎng)絡人口普及率達35%。未來3年內(nèi)，網(wǎng)民規(guī)模將進一步增加到7億，普及率超過50%。這為網(wǎng)絡營銷和網(wǎng)絡購物的發(fā)展提供了非常有利的條件。外向型企業(yè)將外銷市場轉(zhuǎn)移到內(nèi)銷市場，面臨的最大困難是開拓渠道和市場推廣的高成本。在建材行業(yè)，營銷成本占到總成本的30-35%。以建材市場租金為例，幾乎每年都要提升10-20%以上，但銷售價格卻無法同比增長。由于競爭激烈，成本上升，企業(yè)在開拓內(nèi)銷市場的努力往往事倍功半。因此，有必要在傳統(tǒng)營銷渠道與手段之外，電子商務就成為外向型企業(yè)打開國內(nèi)市場的必然選擇。惠達從2010年開始，全面進入電子商務領(lǐng)域。為此，專門成立了惠達世研網(wǎng)絡公司，開設了專門的電子商務網(wǎng)站惠達優(yōu)品家居網(wǎng)及專門用于電子商務的子品牌，并在全國范圍內(nèi)發(fā)展會員，組織團購，建立網(wǎng)絡分銷系統(tǒng)。計劃在3年內(nèi)，使網(wǎng)絡銷售占到內(nèi)銷的10%以上。五、組織創(chuàng)新—成功轉(zhuǎn)型的保證外向型企業(yè)的大部分工作限于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的核心部門是生產(chǎn)部門，兩頭在外，即“研發(fā)”和“營銷”都由海外客戶企業(yè)控制。而要轉(zhuǎn)型國內(nèi)市場，僅僅靠制造能力與技術(shù)是無法取勝的，關(guān)鍵是要補上營銷這個環(huán)節(jié)。首先在觀念上，要從“以生產(chǎn)為核心”轉(zhuǎn)向“以營銷為核心?！奔磳⑵髽I(yè)工作重點從生產(chǎn)轉(zhuǎn)向營銷。包括品牌策劃與建設，渠道建設與維護，市場拓展與管理等。從“根據(jù)國外客戶的定單來確定生產(chǎn)計劃”轉(zhuǎn)向“通過市場需求來確定生產(chǎn)，通過引導消費者的消費意識來創(chuàng)造市場”。其次在組織架構(gòu)上，要從生產(chǎn)管理型組織機構(gòu)，轉(zhuǎn)向的營銷管理型組織機構(gòu)。包括要實施與之匹配的人才戰(zhàn)略，從以生產(chǎn)技術(shù)人員、生產(chǎn)管理人員為重點，轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策略制訂與執(zhí)行、企業(yè)綜合管理人員為重點。在金融危機后，惠達根據(jù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求以及企業(yè)國際化、多元化戰(zhàn)略的需要。進行管理創(chuàng)新，調(diào)整和改革企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)，全方位實行新的人才戰(zhàn)略。并聘請國