二人力資源規(guī)劃

項目二人力資源規(guī)劃第一頁，共二百四十九頁。總是缺人的企業(yè)導(dǎo)入案例第二頁，共二百四十九頁。萬順公司在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒?，因為一年中不時有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭往人才市場跑。第三頁，共二百四十九頁。近來由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖的說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了！”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我2個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辯到：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你？”……

第四頁，共二百四十九頁。思考：組織隨時都能從市場上招聘到自己所需要的各種人員嗎？為什么？何種類型的人員難以找到？組織的人力資源隊伍總是穩(wěn)定的嗎？何種原因會影響組織人力資源的穩(wěn)定？當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)人手不足時，招聘是唯一解決的辦法嗎？如果人員過剩，企業(yè)將如何解決？第五頁，共二百四十九頁。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！未雨綢繆，從容不迫！成功的事業(yè)來自成功的規(guī)劃運籌！規(guī)劃有助于預(yù)見未來，減少未來的不確定性，更好地幫助組織應(yīng)付未來的各種變化，解決和處理復(fù)雜的問題！管理者通過規(guī)劃，可以確定自己的目標(biāo)、制定策略、作出正確的決策!第六頁，共二百四十九頁。一、人力資源規(guī)劃的定義（一）定義人力資源規(guī)劃是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與任務(wù)要求，科學(xué)地預(yù)測、分析自己在變化環(huán)境中的人力資源供給和需求情況，制定出必要的政策和措施，從而使企業(yè)的人力資源供給和需求達到平衡，以保證企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得各種需要的人才的過程。第七頁，共二百四十九頁。廣義：—泛指各類人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有HR計劃的總稱；是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)計劃（具體的實施計劃）的統(tǒng)一。簡單而言，人力資源規(guī)劃就是對組織中的“人事流”從戰(zhàn)略上加以規(guī)劃和管理，確定出企業(yè)在什么時候需要人，需要多少人，需要什么樣技能的人Atwhen？Howmany？Whatiswhom？第八頁，共二百四十九頁。

狹義：—是特指企業(yè)人員規(guī)劃

人力資源規(guī)劃指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件變化，運用科學(xué)的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)HR供給和需求達到平衡。第九頁，共二百四十九頁。

人力資源規(guī)劃就是要根據(jù)對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和環(huán)境以及自身的狀況進行的分析，制定一個好的政策來引人、留住人，并進行組織機構(gòu)的調(diào)整，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。——這就是人力資源規(guī)劃！第十頁，共二百四十九頁。中長期發(fā)展戰(zhàn)略短期年度經(jīng)營計劃人力資源規(guī)劃員工發(fā)展職業(yè)生涯管理培訓(xùn)管理聘用管理薪資管理經(jīng)營層（戰(zhàn)略規(guī)劃）管理層（制度規(guī)劃）基層（作業(yè)執(zhí)行）績效管理第十一頁，共二百四十九頁。一、人力資源規(guī)劃的定義（二）人力資源規(guī)劃的含義1.人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)上來進行；2.人力資源規(guī)劃應(yīng)該包括兩個部分的活動：一是對企業(yè)在特定時期內(nèi)的人員供給和需求進行預(yù)測；二是根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進行供需平衡。3.人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源供給和需求的預(yù)測要從數(shù)量和質(zhì)量兩個方面進行，企業(yè)對人力資源的需求，數(shù)量是一個方面，更重要的是要保證質(zhì)量；4.對企業(yè)目標(biāo)的服從不能以犧牲員工利益為代價，應(yīng)綜合平衡。第十二頁，共二百四十九頁。人力資源管理如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動的變化

某公司是一家通訊設(shè)備生產(chǎn)廠。在一次例行的周末經(jīng)理會議上，銷售經(jīng)理說：“我有一個好消息，我們得到一個大訂單，但是我們必須在一年內(nèi)完成，而不是兩年完成。我告訴客戶我們能夠做到。”此時，人力資源部經(jīng)理提出一個現(xiàn)實的問題：“據(jù)我所知，我們現(xiàn)有人員根本無法在客戶要求的期限內(nèi)生產(chǎn)出符合他們要求的產(chǎn)品。我們需要逐步地對我們現(xiàn)有工人進行培訓(xùn)，同時還需要到社會上招聘一些具有這種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗的工人。我認(rèn)為我們應(yīng)該對這一項目再進行一些詳細(xì)分析。如果我們必須在一年內(nèi)而不是兩年完成這一項目。我們的人力資源成本將大幅度增加，項目的成本也將增加?！奔磿r案例第十三頁，共二百四十九頁?！景咐治觥夸N售經(jīng)理簽訂一個大的訂單收益人力資源部經(jīng)理？人員配置不足招聘培訓(xùn)人力成本的提高？一年內(nèi)完成第十四頁，共二百四十九頁。人力資源管理流程人力資源規(guī)劃招聘勞動關(guān)系管理人員信息管理社會保險管理薪酬管理績效管理員工培訓(xùn)管理人才管理第十五頁，共二百四十九頁。二、人力資源規(guī)劃的目的1.規(guī)劃人力資源發(fā)展；人力資源發(fā)展包括人力資源預(yù)測、人力資源增補及人員培訓(xùn)。2.促使人力資源的合理運用；3.滿足企業(yè)發(fā)展的需要；4.降低用人成本。第十六頁，共二百四十九頁。三、人力資源規(guī)劃的作用1.人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實現(xiàn)；2.人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員情況穩(wěn)定；3.人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支；4.人力資源規(guī)劃對人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義。第十七頁，共二百四十九頁。四、人力資源規(guī)劃的分類（一）根據(jù)規(guī)劃的時間跨度劃分長期規(guī)劃：5年或5年以上；戰(zhàn)略性、中期規(guī)劃：1年以上，5年以下；階段性、指導(dǎo)性短期規(guī)劃：1年以下。戰(zhàn)術(shù)性、執(zhí)行性第十八頁，共二百四十九頁。四、人力資源規(guī)劃的分類（二）根據(jù)規(guī)劃的層次劃分1.戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃；全局性和長遠(yuǎn)性2.戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃。具有專門針對性的業(yè)務(wù)計劃，主要包括人力資源補充計劃、人力資源分配計劃、人員接替和提升計劃、工資獎勵計劃等。第十九頁，共二百四十九頁。四、人力資源規(guī)劃的分類（三）根據(jù)規(guī)劃的獨立性劃分1.獨立性人力資源規(guī)劃；2.從屬性人力資源規(guī)劃。（四）按照規(guī)劃的范圍大小劃分1.整體的人力資源規(guī)劃；2.部門的人力資源規(guī)劃。第二十頁，共二百四十九頁。五、人力資源規(guī)劃的程序準(zhǔn)備階段預(yù)測階段實施階段評估階段人力資源規(guī)劃第二十一頁，共二百四十九頁。人力資源規(guī)劃程序圖搜集資料人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測確定人力資源凈需求人力資源規(guī)劃評估與審核編制人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的修正第二十二頁，共二百四十九頁。六、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃（總規(guī)劃）：是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的總原則、總方針、總目標(biāo)進行規(guī)劃。組織規(guī)劃（職務(wù)編制規(guī)劃）：是對企業(yè)整體框架的設(shè)計，包括組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等。制度規(guī)劃：HR制度是HR總規(guī)劃目標(biāo)實現(xiàn)的重要保證。人員規(guī)劃：人員總量、構(gòu)成、流動的整體規(guī)劃，包括人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員供給規(guī)劃。教育培訓(xùn)規(guī)劃：包括教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等。費用規(guī)劃：對企業(yè)人工成本、HR管理費用的整體規(guī)劃。第二十三頁，共二百四十九頁。人力資源規(guī)劃中有關(guān)人員規(guī)劃的具體內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略工作分析績效考核補充計劃配備計劃培訓(xùn)計劃晉升計劃職業(yè)計劃激勵計劃第二十四頁，共二百四十九頁。人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容：人力資源數(shù)量規(guī)劃——規(guī)劃目標(biāo)是實現(xiàn)工作時間有效利用，用盡可能少的人力資源投入實現(xiàn)產(chǎn)出的最大化。人力資源質(zhì)量規(guī)劃——規(guī)劃目標(biāo)是解決組織中當(dāng)前人力資源素質(zhì)和彌補戰(zhàn)略所要求的能力缺口問題。人力資源策略規(guī)劃——是人力資源管理的行動綱領(lǐng)，在充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的前提下，按照企業(yè)自身的特點并結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)進行確定。第二十五頁，共二百四十九頁。項目二人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡（任務(wù)二）

一、人力資源需求預(yù)測（一）定義人力資源需求預(yù)測是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)的內(nèi)外條件，選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測技術(shù)，對人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進行估測的過程。人力資源規(guī)劃第二十六頁，共二百四十九頁。（二）人力資源需求預(yù)測的典型步驟人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測和未來流失人力資源需求預(yù)測三部分。具體步驟如下：1.根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果，來確定職務(wù)編制和人員配置；2.進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求；3.將上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論；4.該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求；5.根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；第二十七頁，共二百四十九頁。6.根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計；7.該統(tǒng)計結(jié)論為未來人力資源需求；8.對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進行統(tǒng)計；9.根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預(yù)測；10.將8、9兩項的統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進行匯總，得出未來流失人力資源需求；11.將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即得到整體人力資源需求預(yù)測。第二十八頁，共二百四十九頁。（三）人力資源需求預(yù)測的方法1.經(jīng)驗預(yù)測法2.德爾菲法3.趨勢預(yù)測法4.回歸預(yù)測法5.比例預(yù)測法6.工作分析法人力資源規(guī)劃第二十九頁，共二百四十九頁。1.經(jīng)驗預(yù)測法是企業(yè)管理人員憑借自己以往工作經(jīng)驗和直覺，對未來所需要的人力資源做出估計。主要用于短期預(yù)測，并且適用于那些規(guī)模較小或者經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)。第三十頁，共二百四十九頁。2.德爾菲法(Delphi)德爾菲法是20世紀(jì)40年代末在美國蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展而來的一種定性預(yù)測方法。德爾菲法采用問卷的方式，以書面的形式搜集各位專家對企業(yè)未來人力資源需求量及其相關(guān)因素的分析，并經(jīng)多輪反復(fù)，最終達成一致，因此也稱為專家評估法。德爾菲法的具體做法是：首先，確定專家組，并將所需預(yù)測的內(nèi)容編寫成若干簡明扼要的問題，以問卷式列出；其次，將問卷寄給所選定的專家，請專家在背對背、相互獨立的方式下完成答卷；再次，歸納、分析專家們的意見，并將結(jié)果反饋給每位專家，請他們修改自己的答卷，再將修改后的意見寄回；最后，經(jīng)過3~4次的反復(fù)修改，在最后一輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，得出所要的結(jié)果。第三十一頁，共二百四十九頁。德爾菲法中，應(yīng)注意以下幾點：問題應(yīng)該清楚明確，不要含糊其辭，能夠量化的地方盡量量化。問題應(yīng)當(dāng)簡單精煉，與預(yù)測內(nèi)容無關(guān)的問題不要問。選擇的專家應(yīng)該是熟悉和精通這一領(lǐng)域的專業(yè)人員。要給專家提供豐富而翔實的資料，幫助其做出正確的判斷。認(rèn)真做好歸納分析工作，去粗存精，使結(jié)果盡量精確。第三十二頁，共二百四十九頁。3.趨勢預(yù)測法趨勢預(yù)測法是根據(jù)企業(yè)或企業(yè)各部門過去的人事記錄，找出過去若干年的員工數(shù)量的變動趨勢，并繪制出趨勢曲線，加以修正，從而對未來企業(yè)整體或各子部門的人員需求狀況做出預(yù)測。這種方法比較簡單，易于操作。但這種方法有效的前提是企業(yè)人力資源變動的趨勢在過去和未來保持一致。實際上，影響人力資源需求的因素如技術(shù)、勞動生產(chǎn)率、銷售量等是不斷變化的。如果仍然采用原有的趨勢曲線進行預(yù)測，顯然難以保證結(jié)果的正確性。第三十三頁，共二百四十九頁。4.回歸分析法運用回歸分析法，首先要找出對企業(yè)中勞動力的數(shù)量和構(gòu)成影響最大的一種因素，如產(chǎn)量、銷售額等，然后再分析過去幾年企業(yè)員工隨著這種因素變化的趨勢，再根據(jù)這種趨勢對未來企業(yè)員工的需求進行預(yù)測?；貧w分析法有四個步驟：第一步，選取與企業(yè)員工需求量相關(guān)的企業(yè)因素，所確定的因素應(yīng)與企業(yè)的基本特性直接相關(guān)。第二步，找出在過去的若干年中所確定的因素與企業(yè)員工數(shù)量之間的關(guān)系。第三步，根據(jù)資料算出過去每年的勞動生產(chǎn)率，分析平均的生產(chǎn)率變化和企業(yè)因素的變化，確定勞動生產(chǎn)率的變動趨勢。第四步，根據(jù)搜集的數(shù)據(jù)分析影響變化率的因素，預(yù)測未來員工的需要量。第三十四頁，共二百四十九頁。5.比例分析法第三十五頁，共二百四十九頁。6.工作分析法第三十六頁，共二百四十九頁。二、人力資源供給預(yù)測（一）定義

人力資源供給預(yù)測是指企業(yè)為滿足人力資源的需求，而對未來某一特定時期內(nèi)，企業(yè)從其內(nèi)部和外部能夠獲得的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行估計。人力資源規(guī)劃第三十七頁，共二百四十九頁。（二）人力資源供給預(yù)測的內(nèi)容供給預(yù)測包括兩方面：1.人力資源內(nèi)部供給預(yù)測內(nèi)部人員擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測出規(guī)劃期內(nèi)各時間點上的人員擁有量；2.外部供給量預(yù)測，即是在規(guī)劃期內(nèi)各時間點上可以從組織外部獲得各類人員的數(shù)量。第三十八頁，共二百四十九頁。實務(wù)指南：人力資源供給預(yù)測的典型步驟人力資源供給預(yù)測具體步驟如下：1.進行人力資源盤點，了解組織員工現(xiàn)狀；2.分析組織的職務(wù)調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。3.向各部門的人事決策人了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況。4.將2、3的情況匯總，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測。5.分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括激勵上的得失，從而及時采取相應(yīng)的措施。（1）組織所在地的人力資源整體現(xiàn)狀；（2）組織所在地的有效人力資源的供求現(xiàn)狀；（3）組織所在地對人才的吸引程度；第三十九頁，共二百四十九頁。（4）組織薪酬對所在地人才的吸引程度；（5）組織能夠提供的各種福利對當(dāng)?shù)厝瞬诺奈潭?；?）組織本身對人才的吸引程度。6.分析影響外部人力資源供給的全國性因素，包括：(1)全國相關(guān)專業(yè)的大學(xué)生畢業(yè)人數(shù)及分配情況；（2）國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策；（3）該行業(yè)全國范圍的人才供需狀況；（4）全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異。7.根據(jù)5、6的分析，得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測；8.將組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測匯總，得出人力資源供給預(yù)測。第四十頁，共二百四十九頁。（三）人力資源供給預(yù)測的方法技能清單人員替換人力資源“水池”模型馬爾科夫模型人力資源規(guī)劃第四十一頁，共二百四十九頁。1.技能清單法技能清單記錄著員工的教育水平、培訓(xùn)背景、以往的經(jīng)歷、技能特長以及主管的評價等一系列的信息資料，是一張反映員工工作能力和競爭力的圖表。人力資源規(guī)劃人員可以依據(jù)技能清單的內(nèi)容來預(yù)測哪些員工可以補充可能出現(xiàn)的空缺崗位，從而保證每個崗位都有合適的員工。第四十二頁，共二百四十九頁。某企業(yè)技能清單圖第四十三頁，共二百四十九頁。2.員工替換法員工替換法是通過職位置換圖來預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人力資源需求的一種簡單而有效的方法。通過職位置換圖，可以清楚地看到企業(yè)內(nèi)各崗位的空缺及員工候補的情況，為企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測提供了依據(jù)。第四十四頁，共二百四十九頁。3.馬爾可夫(Markov)轉(zhuǎn)換矩陣法該方法的假定前提是企業(yè)內(nèi)部員工的流動模式與流動概率有一定規(guī)律，且該規(guī)律在規(guī)劃期內(nèi)不會發(fā)生變化。因此，可以找出過去員工流動的規(guī)律，并以此來推測企業(yè)員工未來的變動趨勢。下面以某企業(yè)的員工變動為例加以說明。第四十五頁，共二百四十九頁。馬爾可夫分析矩陣圖（A）第四十六頁，共二百四十九頁。馬爾可夫分析矩陣圖（B）第四十七頁，共二百四十九頁。(二)企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測對企業(yè)外部人力資源的預(yù)測，要結(jié)合宏觀形式、專業(yè)人員供給和地區(qū)人員供給三個方面綜合進行。宏觀形式主要是指全國勞動力的供給狀況，包括各類學(xué)校應(yīng)屆畢業(yè)生、退伍轉(zhuǎn)業(yè)軍人、失業(yè)人員的比重及分布等；專業(yè)人才供給主要是指本行業(yè)人員的供給狀況，尤其是某些特殊技能人員的供給情況；地區(qū)人員供給主要是指企業(yè)所在地的勞動力供給情況，包括當(dāng)?shù)貏趧恿Φ臄?shù)量、質(zhì)量以及其他結(jié)構(gòu)特征。第四十八頁，共二百四十九頁。三、人力資源供需的平衡總量平衡，結(jié)構(gòu)失衡供給大于需求供給小于需求人力資源規(guī)劃第四十九頁，共二百四十九頁。企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源供求關(guān)系第五十頁，共二百四十九頁。案例：貝爾公司在經(jīng)濟衰退年代的管理動蕩員工的新辦法貝爾公司已經(jīng)采取了一套新的措施來提高自己在管理動蕩不定的員工隊伍時所需要的靈活度。使用這些措施可以在不解雇員工的或提前退休的條件下，幫助公司度過難關(guān)。這種新的完全自愿式的方案除了保留目前員工可以選擇減少工時和要求工作分?jǐn)偟臋?quán)利之外，還允許員工以個人的或受教育的原因請假離崗。員工們還可以從其它的選擇中獲得一些好處，如對哪些希望從事非全日工作而不愿意領(lǐng)取退休金的員工，可以給予他們改善退休待遇；對于哪些自愿辭職的員工，可以給予一些特殊的福利。面對這場日益嚴(yán)重的衰退局勢，貝爾公司已經(jīng)采取了一套新的管理措施來管理冗員，這類人員在公司中大約有2500人左右，將這些規(guī)定與財務(wù)預(yù)算相聯(lián)系，并提高公司在短期內(nèi)的靈活性。第五十一頁，共二百四十九頁。所采取的新措施有：由于個人原因離崗一年者，一年之內(nèi)保健費用和生活費用由公司支付；允許在別處任職；提供全套信用服務(wù)；為重新就業(yè)提供擔(dān)保；繼續(xù)特許使用電話服務(wù)。為接受教育而離崗4年者，學(xué)費由公司支付；發(fā)給教育津貼；保險費、保健費及生活費由公司支付，提供全套服務(wù)費用；為夏季就業(yè)及重新就業(yè)提供擔(dān)保；繼續(xù)特許使用電話服務(wù)。第五十二頁，共二百四十九頁。對那些希望從事非全日制工作，而又不愿意領(lǐng)取退休金的員工，可以為他們改善退休待遇。給予自愿辭職者特殊待遇?，F(xiàn)存的規(guī)定：減少加班時間；減少使用外部人力資源；凍結(jié)（停止）雇傭；停止自愿選擇（退休或從事非全日工作）；臨時壓縮工時（如在某一特定時期內(nèi)將工作重新劃分為零星工作）；工作分?jǐn)?。第五十三頁，共二百四十九頁。確定人力資源的供需差異（確定人員的凈需求）在組織員工未來供給和需求預(yù)測的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，將本組織人力資源需求的預(yù)測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身可供給的人力資源預(yù)測數(shù)進行對比分析，就可以計算出各類人員的“凈需求”。凈需求＝人力資源需求的預(yù)測數(shù)－可供給的人力資源預(yù)測數(shù)凈需求分析：“凈需求”如果是正的，則表明企業(yè)這類人員欠缺，需要通過招聘、企業(yè)內(nèi)部晉升、調(diào)配等方式進行補充；“凈需求”如果是負(fù)的，則表明企業(yè)在這方面人員出現(xiàn)過剩，需要采取裁員、縮短勞動時間等方式進行精簡。第五十四頁，共二百四十九頁。實務(wù)指南：

人力資源凈需求評估表第五十五頁，共二百四十九頁。實務(wù)指南：

按類別的人力資源凈需求第五十六頁，共二百四十九頁。第五十七頁，共二百四十九頁。人力資源規(guī)劃的制定根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)以及本企業(yè)員工的凈需求量，即可以制定出人力資源的規(guī)劃。不同的供需預(yù)測結(jié)果，需要制定不同的人力資源總體規(guī)劃以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)計劃。

麥當(dāng)勞的人力資源目標(biāo)是：把工作范圍規(guī)定的很窄，以便使雇員容易在短時間內(nèi)掌握工作技能；改進工作設(shè)計，使工作過程盡可能不受到操作人員個人因素的影響。

第五十八頁，共二百四十九頁。一、人力資源規(guī)劃制定的原則（一）與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合（二）與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合（三）有利于吸引外部人才（四）有利于保障企業(yè)人力資源的原則（五）有利于增強企業(yè)員工凝聚力的原則第五十九頁，共二百四十九頁。二、人力資源規(guī)劃制定的內(nèi)容（一）總體規(guī)劃1.陳述和預(yù)測未來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)2.制定人力供求平衡計劃第六十頁，共二百四十九頁。如果預(yù)測結(jié)果表明組織在未來某一時期內(nèi)在某些崗位上人員短缺，即需求大于供給，應(yīng)該采取的政策和措施有：培訓(xùn)本組織職工，對受過培訓(xùn)的員工根據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺并相應(yīng)提高其工資等待遇；進行平行性崗位調(diào)動，適當(dāng)進行崗位培訓(xùn)；延長員工工作時間或增加工作負(fù)荷量，給予超時間超工作負(fù)荷的獎勵；重新設(shè)計工作以提高員工的工作效率；雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；改進技術(shù)或進行超前生產(chǎn)；制定招聘政策，從組織外進行招聘。第六十一頁，共二百四十九頁。如果預(yù)測結(jié)果表明組織在未來某一時期內(nèi)在某些崗位上人員過剩，即供過于求，則可選擇的一般策略有：永久性裁減或辭退職工；暫時或永久性地關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，精簡職能部門；進行提前退休；對員工進行重新培訓(xùn)，調(diào)往新崗位，或適當(dāng)儲備一些人員；減少工作時間(隨之亦相應(yīng)減少工資)；由兩個或兩個以上人分擔(dān)一個工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。第六十二頁，共二百四十九頁。（二）業(yè)務(wù)規(guī)劃1.人力資源補充規(guī)劃2.人員配備規(guī)劃3.人力資源使用規(guī)劃4.員工培訓(xùn)規(guī)劃5.員工晉升規(guī)劃6.績效評估規(guī)劃7.薪酬激勵規(guī)劃8.員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃第六十三頁，共二百四十九頁。三、人力資源規(guī)劃的制定程序（一）準(zhǔn)備階段1.內(nèi)部人力資源環(huán)境的信息企業(yè)環(huán)境信息：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等；管理環(huán)境信息：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格、人力資源管理政策等。第六十四頁，共二百四十九頁。三、人力資源規(guī)劃的制定程序（一）準(zhǔn)備階段2.外部人力資源環(huán)境的信息經(jīng)營環(huán)境信息：社會政治、經(jīng)濟、文化以及法律環(huán)境等；直接影響人力資源供給和需求的信息：外部勞動力市場的供求狀況、政府的職業(yè)培訓(xùn)政策、國家的教育政策以及競爭對手的人力資源管理政策等。3.現(xiàn)有人力資源的信息企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和潛力等。第六十五頁，共二百四十九頁。三、人力資源規(guī)劃的制定程序（二）預(yù)測階段（三）編制規(guī)劃階段（四）實施階段1.執(zhí)行2.檢查3.反饋4.評估第六十六頁，共二百四十九頁。人力資源規(guī)劃的實施與審核評估該階段作為人力資源規(guī)劃的實際操作過程，要注意協(xié)調(diào)好各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系。進行定期與不定期的評估與審核的目的如下：1.通過人力資源規(guī)劃的評估和審核工作，可以對規(guī)劃的執(zhí)行者造成一定的壓力，防止規(guī)劃的實施流于形式。2.在評估和審核過程中，可以廣泛聽取企業(yè)員工對人力資源管理工作的意見和建議，有利于人力資源規(guī)劃內(nèi)容的不斷完善。3.人力資源規(guī)劃是一個長久持續(xù)的動態(tài)過程。依據(jù)企業(yè)內(nèi)外因素的不斷變化，對企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及人力資源規(guī)劃的及時評估和修改，有利于適應(yīng)變化了的環(huán)境。第六十七頁，共二百四十九頁。人力互動例：一個假設(shè)的人力資源系統(tǒng)中的審核與評估過程目標(biāo)：今后五年將學(xué)校教師的學(xué)歷層次提高到研究生以上水平政策：重視對高學(xué)歷層次教師的引進，加強在職教師學(xué)歷提高方案：對現(xiàn)有教師隊伍的學(xué)歷結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃，加強對35歲以下年輕教師學(xué)歷提高工作，舉辦研究生學(xué)位進修班；對參加在職學(xué)習(xí)人員學(xué)校給予部分學(xué)費報銷，積極引進高層次學(xué)歷人員充實教師隊伍，嚴(yán)格控制非研究生以上學(xué)歷人員進入教師隊伍，通過退休返聘途徑有計劃地使大部分低學(xué)歷教師退出教師崗位，。方案評價：（三年以后進行）第六十八頁，共二百四十九頁。評價的主要問題：1.我們最初的目標(biāo)（五年研究生學(xué)歷）定得太高嗎?2.學(xué)校是否真正重視教師學(xué)歷層次的提高，是否真正愿意為提高學(xué)歷進行投入經(jīng)費?3.多大比例的低學(xué)歷教師參加了在職學(xué)歷提高？參加學(xué)歷提高的教師學(xué)歷結(jié)構(gòu)如何，學(xué)校高學(xué)歷教師引進和在職進修上投入了多少經(jīng)費，是否超出了原計劃？4.有多少35歲以下教師參加了在職培訓(xùn)?5.新招聘了多少具有研究生以上學(xué)歷人員?6.有多少60歲以上的教師已經(jīng)退出了教師崗位?返聘了多少人?7.學(xué)校的教師思想、教學(xué)效果是否發(fā)生了變化?這種變化與學(xué)歷提高有多大關(guān)系?8.是否應(yīng)推遲或改變原來的目標(biāo)?第六十九頁，共二百四十九頁。方案評價：（三年以后進行）評價的主要問題：1.我們最初的目標(biāo)（五年研究生學(xué)歷）定得太高嗎?2.學(xué)校是否真正重視教師學(xué)歷層次的提高，是否真正愿意為提高學(xué)歷進行投入經(jīng)費?3.多大比例的低學(xué)歷教師參加了在職學(xué)歷提高？參加學(xué)歷提高的教師學(xué)歷結(jié)構(gòu)如何，學(xué)校高學(xué)歷教師引進和在職進修上投入了多少經(jīng)費，是否超出了原計劃？4.有多少35歲以下教師參加了在職培訓(xùn)?5.新招聘了多少具有研究生以上學(xué)歷人員?6.有多少60歲以上的教師已經(jīng)退出了教師崗位?返聘了多少人?7.學(xué)校的教師思想、教學(xué)效果是否發(fā)生了變化?這種變化與學(xué)歷提高有多大關(guān)系?8.是否應(yīng)推遲或改變原來的目標(biāo)?第七十頁，共二百四十九頁。實務(wù)指南：

評估人力資源部規(guī)劃過程的關(guān)鍵問題1.公司使用戰(zhàn)略規(guī)劃概念嗎?2.人力資源部參與組織的總體戰(zhàn)略規(guī)劃嗎?3.公司的目的和目標(biāo)是可以測量的嗎?已傳達給組織中的每一個人了嗎?4.經(jīng)理們按戰(zhàn)略規(guī)劃把職能授予各部門了嗎?5.所有等級層次上的經(jīng)理們都有效地和持續(xù)地規(guī)劃嗎?6.組織的結(jié)構(gòu)可以使所有的部門都參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程嗎?7.雇員的道德是可以接受的嗎?8.工作的職責(zé)、具體規(guī)定的描述清楚嗎?9.雇員的流動率和缺勤率低嗎?10.組織的獎勵和控制機制有效嗎?與總體戰(zhàn)略目的和目標(biāo)有聯(lián)系嗎?11.所有的單位、部門、雇員、經(jīng)理等都在朝相同的、一致的目標(biāo)努力嗎?第七十一頁，共二百四十九頁。第七十二頁，共二百四十九頁。2.人力資源供給預(yù)測的方法技能清單人員替換人力資源“水池”模型馬爾科夫模型人力資源規(guī)劃第七十三頁，共二百四十九頁。(一)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法1.技能清單法2.員工替換法3.馬爾可夫(Markov)轉(zhuǎn)換矩陣法第七十四頁，共二百四十九頁。1.技能清單法技能清單記錄著員工的教育水平、培訓(xùn)背景、以往的經(jīng)歷、技能特長以及主管的評價等一系列的信息資料，是一張反映員工工作能力和競爭力的圖表。人力資源規(guī)劃人員可以依據(jù)技能清單的內(nèi)容來預(yù)測哪些員工可以補充可能出現(xiàn)的空缺崗位，從而保證每個崗位都有合適的員工。第七十五頁，共二百四十九頁。某企業(yè)技能清單圖第七十六頁，共二百四十九頁。2.員工替換法員工替換法是通過職位置換圖來預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人力資源需求的一種簡單而有效的方法。。通過職位置換圖，可以清楚地看到企業(yè)內(nèi)各崗位的空缺及員工候補的情況，為企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測提供了依據(jù)。第七十七頁，共二百四十九頁。3.馬爾可夫(Markov)轉(zhuǎn)換矩陣法該方法的假定前提是企業(yè)內(nèi)部員工的流動模式與流動概率有一定規(guī)律，且該規(guī)律在規(guī)劃期內(nèi)不會發(fā)生變化。因此，可以找出過去員工流動的規(guī)律，并以此來推測企業(yè)員工未來的變動趨勢。下面以某企業(yè)的員工變動為例加以說明。第七十八頁，共二百四十九頁。馬爾可夫分析矩陣圖（A）第七十九頁，共二百四十九頁。馬爾可夫分析矩陣圖（B）第八十頁，共二百四十九頁。(二)企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測對企業(yè)外部人力資源的預(yù)測，要結(jié)合宏觀形式、專業(yè)人員供給和地區(qū)人員供給三個方面綜合進行。宏觀形式主要是指全國勞動力的供給狀況，包括各類學(xué)校應(yīng)屆畢業(yè)生、退伍轉(zhuǎn)業(yè)軍人、失業(yè)人員的比重及分布等；專業(yè)人才供給主要是指本行業(yè)人員的供給狀況，尤其是某些特殊技能人員的供給情況；地區(qū)人員供給主要是指企業(yè)所在地的勞動力供給情況，包括當(dāng)?shù)貏趧恿Φ臄?shù)量、質(zhì)量以及其他結(jié)構(gòu)特征。第八十一頁，共二百四十九頁。三、人力資源供需的平衡總量平衡，結(jié)構(gòu)失衡供給大于需求供給小于需求人力資源規(guī)劃第八十二頁，共二百四十九頁。企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源供求關(guān)系第八十三頁，共二百四十九頁。案例：貝爾公司在經(jīng)濟衰退年代的管理動蕩員工的新辦法貝爾公司已經(jīng)采取了一套新的措施來提高自己在管理動蕩不定的員工隊伍時所需要的靈活度。使用這些措施可以在不解雇員工的或提前退休的條件下，幫助公司度過難關(guān)。這種新的完全自愿式的方案除了保留目前員工可以選擇減少工時和要求工作分?jǐn)偟臋?quán)利之外，還允許員工以個人的或受教育的原因請假離崗。員工們還可以從其它的選擇中獲得一些好處，如對哪些希望從事非全日工作而不愿意領(lǐng)取退休金的員工，可以給予他們改善退休待遇；對于哪些自愿辭職的員工，可以給予一些特殊的福利。面對這場日益嚴(yán)重的衰退局勢，貝爾公司已經(jīng)采取了一套新的管理措施來管理冗員，這類人員在公司中大約有2500人左右，將這些規(guī)定與財務(wù)預(yù)算相聯(lián)系，并提高公司在短期內(nèi)的靈活性。第八十四頁，共二百四十九頁。所采取的新措施有：由于個人原因離崗一年者，一年之內(nèi)保健費用和生活費用由公司支付；允許在別處任職；提供全套信用服務(wù)；為重新就業(yè)提供擔(dān)保；繼續(xù)特許使用電話服務(wù)。為接受教育而離崗4年者，學(xué)費由公司支付；發(fā)給教育津貼；保險費、保健費及生活費由公司支付，提供全套服務(wù)費用；為夏季就業(yè)及重新就業(yè)提供擔(dān)保；繼續(xù)特許使用電話服務(wù)。第八十五頁，共二百四十九頁。對那些希望從事非全日制工作，而又不愿意領(lǐng)取退休金的員工，可以為他們改善退休待遇。給予自愿辭職者特殊待遇?，F(xiàn)存的規(guī)定：減少加班時間；減少使用外部人力資源；凍結(jié)（停止）雇傭；停止自愿選擇（退休或從事非全日工作）；臨時壓縮工時（如在某一特定時期內(nèi)將工作重新劃分為零星工作）；工作分?jǐn)?。第八十六頁，共二百四十九頁。三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求促進企業(yè)人力資源管理的開展協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃提高企業(yè)人力資源的利用效率使組織和個人的發(fā)展目標(biāo)相一致第八十七頁，共二百四十九頁。四、人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境—經(jīng)濟形勢、勞動力市場的供求關(guān)系人口環(huán)境科學(xué)環(huán)境文化法律等社會因素（二）內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)第八十八頁，共二百四十九頁。五、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則和具體目標(biāo)確保人力資源需求的原則防止人員配置過剩或不足保證在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)攸c擁有必備技能的員工與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則確保組織對環(huán)境變化作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則為人力資源管理活動提供方向和一致的標(biāo)準(zhǔn)保持適當(dāng)流動性的原則整合業(yè)務(wù)管理與職能管理人員的觀點和看法第八十九頁，共二百四十九頁。人力資源規(guī)劃的發(fā)展趨勢：與公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行整合，即人力資源規(guī)劃既可單獨編制，也可編入企業(yè)總體計劃。更注意規(guī)劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使之明確化、細(xì)節(jié)化，以確保人力資源規(guī)劃的實用性。更注意特殊環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評估，明確人力資源規(guī)劃的范圍。更重視將長期的人力資源規(guī)劃中的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化為行動計劃朝著短期、實用、靈活和更為追求效益的方向發(fā)展！第九十頁，共二百四十九頁。六、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而詳實的資料。在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整的政策措施。人員規(guī)劃的評價與修正第九十一頁，共二百四十九頁。人力資源規(guī)劃的基本程序：公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略對組織能力的要求公司戰(zhàn)略對員工數(shù)量的要求員工能力分析（現(xiàn)在和將來）確定滿足公司未來戰(zhàn)略需要的員工能力模型需求預(yù)測供給預(yù)測員工缺口分析人力資源規(guī)劃第九十二頁，共二百四十九頁。人力資源規(guī)劃程序可以歸納為三個方面的工作：戰(zhàn)略分析—提出組織人力資源開發(fā)的目標(biāo)和方向現(xiàn)狀核查—明確組織當(dāng)前人力資源的狀況供需預(yù)測—是人力資源規(guī)劃決策的最為主要的支持點第九十三頁，共二百四十九頁。七、企業(yè)各類人員計劃的編制人員配備計劃人員需求計劃人員供給計劃人員培訓(xùn)計劃人力資源費用計劃人力資源政策調(diào)整計劃對風(fēng)險進行評估并提出對策第九十四頁，共二百四十九頁。工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計劃人員需求計劃人員供給計劃人員培訓(xùn)計劃人員費用預(yù)算人員政策調(diào)整作出風(fēng)險評估第九十五頁，共二百四十九頁。案例：霍尼韋爾公司人力資源規(guī)劃要點一、預(yù)測1.組織結(jié)構(gòu)變化預(yù)測組織目標(biāo)是否會改變，如何改變？職務(wù)層次序列是否會改變，如何改變？溝通渠道是否會改變，如何改變？有效的協(xié)調(diào)與合作是否會改變，如何改變？職能機構(gòu)、直線機構(gòu)是否會增減，如何增減？2.產(chǎn)品規(guī)劃對人才需求的影響3.新產(chǎn)品開發(fā)對人力資源結(jié)構(gòu)的影響4.設(shè)備的技術(shù)改造與更新對人力資源結(jié)構(gòu)的影響第九十六頁，共二百四十九頁。二、決策1.確定人力資源規(guī)劃的目標(biāo)2.人員增補決策3.職業(yè)轉(zhuǎn)移決策4.企業(yè)發(fā)展的人力增加決策5.職工培訓(xùn)決策6.勞動力維持決策第九十七頁，共二百四十九頁。人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略思考！第九十八頁，共二百四十九頁。第二部分企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第九十九頁，共二百四十九頁。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。組織設(shè)計理論（企業(yè)組織理論的一部分）組織設(shè)計理論的分類：1.靜態(tài)的組織設(shè)計理論（組織的體制、機構(gòu)和規(guī)章）2.動態(tài)的組織設(shè)計理論（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織運動過程中有關(guān)協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓(xùn)等）靜態(tài)組織設(shè)計占主導(dǎo)地位，是組織設(shè)計的核心內(nèi)容，動態(tài)組織設(shè)計是靜態(tài)組織設(shè)計的進一步發(fā)展，二者之間存在包容關(guān)系。第一百頁，共二百四十九頁。為什么要進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計？有利于整合所有資源，達成企業(yè)目標(biāo)企業(yè)運作和責(zé)權(quán)利劃分的需要有效地進行商品生產(chǎn)和服務(wù)的需要有利于企業(yè)活動中各職能的劃分、定位有利于授權(quán)的固化有利于雇員的職業(yè)成長有利于激勵機制的建立第一百零一頁，共二百四十九頁。在什么情況下進行組織架構(gòu)設(shè)計●公司創(chuàng)立時●公司經(jīng)過一段時間高速發(fā)展，需進行規(guī)范管理時●公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時●公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時●并購、重組后第一百零二頁，共二百四十九頁?？偨?jīng)理董事長總監(jiān)A旅行社組織機構(gòu)設(shè)置（不同旅行社會有區(qū)別）大型示范培訓(xùn)部？第一百零三頁，共二百四十九頁。A1：嘉華國旅組織機構(gòu)示范（7個億；1000人；山東第一；全國第十）第一百零四頁，共二百四十九頁。第一百零五頁，共二百四十九頁。第一百零六頁，共二百四十九頁?？偨?jīng)理

副總經(jīng)理人力資源管理部財務(wù)部市場部公關(guān)部辦公室A區(qū)部B區(qū)部C區(qū)部D區(qū)部外聯(lián)計調(diào)接待外聯(lián)采購接待外聯(lián)計調(diào)接待外聯(lián)計調(diào)接待中型示范A旅行社組織機構(gòu)設(shè)置（不同旅行社會有區(qū)別）第一百零七頁，共二百四十九頁?？偨?jīng)理

財務(wù)部

（辦公室）？（接待部）？計調(diào)部小型示范A旅行社組織機構(gòu)設(shè)置（不同旅行社會有區(qū)別）第一百零八頁，共二百四十九頁。B2大型旅行社計調(diào)崗位設(shè)置B旅行社計調(diào)崗位設(shè)置第一百零九頁，共二百四十九頁。

B旅行社計調(diào)崗位設(shè)置B1中型旅行社計調(diào)崗位設(shè)置第一百一十頁，共二百四十九頁。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素公司文化戰(zhàn)略目標(biāo)公司規(guī)模人力資源內(nèi)外環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新第一百一十一頁，共二百四十九頁。組織設(shè)計的內(nèi)容表明部門的劃分和各崗位職務(wù)的專業(yè)化企業(yè)運作的直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系組織的管理跨度與管理層級的建立組織成員之間的相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機制優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和有效的信息流以及與之相配套的管理支持系統(tǒng)，如工作標(biāo)準(zhǔn)、管理表格、規(guī)章制度等。第一百一十二頁，共二百四十九頁。組織設(shè)計理論（企業(yè)組織理論的一部分）組織設(shè)計理論的分類：1.靜態(tài)的組織設(shè)計理論（組織的體制、機構(gòu)和規(guī)章）2.動態(tài)的組織設(shè)計理論（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織運動過程中有關(guān)協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓(xùn)等）靜態(tài)組織設(shè)計占主導(dǎo)地位，是組織設(shè)計的核心內(nèi)容，動態(tài)組織設(shè)計是靜態(tài)組織設(shè)計的進一步發(fā)展，二者之間存在包容關(guān)系。第一百一十三頁，共二百四十九頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計案例精解

第一百一十四頁，共二百四十九頁。管理模式的發(fā)展階段和使用對象經(jīng)驗管理科學(xué)管理文化管理手工業(yè)經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟時代知識經(jīng)濟時代復(fù)雜的、無形的腦力勞動；理性與非理性管理有機結(jié)合；以人為本；共同價值觀；有形的體力勞動；理性管理；嚴(yán)格的規(guī)章制度；嚴(yán)厲的監(jiān)督；重獎重罰；個人經(jīng)驗；直覺指揮；第一百一十五頁，共二百四十九頁。國內(nèi)外企業(yè)管理風(fēng)格中國企業(yè)管理現(xiàn)狀－秘書制管理德國企業(yè)管理現(xiàn)狀－助理制管理美國企業(yè)管理現(xiàn)狀－經(jīng)理制管理第一百一十六頁，共二百四十九頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的邏輯圖戰(zhàn)略（規(guī)劃和決策）業(yè)務(wù)特點/業(yè)務(wù)管理模式工作流程與制度崗位責(zé)任體系（崗位設(shè)計）客戶供應(yīng)商第一百一十七頁，共二百四十九頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟組織結(jié)構(gòu)診斷根據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點，對公司的組織結(jié)構(gòu)和組織管理進行全面管理診斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程確定業(yè)務(wù)管理模式，以價值鏈為出發(fā)點，逐級分解業(yè)務(wù)/工作流程確定部門職責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)流程，確定部門職責(zé)，設(shè)計管理幅度、管理層次及其責(zé)任、權(quán)力等確定崗位職責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)流程確定崗位職責(zé)，進行管理控制、信息交流、分工協(xié)作、綜合協(xié)調(diào)等方式設(shè)計審計管理規(guī)范根據(jù)業(yè)務(wù)流程，主要設(shè)計工作程序權(quán)責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作方法，完善公司的組織管理體系工作分析根據(jù)崗位工作內(nèi)容，確定崗位的任職資格，需要的能力模型和素質(zhì)模型，形成崗位說明書配備人員根據(jù)各崗位的任職資格，確定人員配備的方式方法。第一百一十八頁，共二百四十九頁。組織管理的核心-崗位和流程的關(guān)系組織是按照金字塔的結(jié)構(gòu)把組織目標(biāo)逐級分解到各個具體的崗位上，通過每一個具體崗位職責(zé)的完成來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。是一個縱向管理的問題。流程是一系列活動的組合，解決的是部門之間、崗位之間的協(xié)作；是一個橫向管理的問題。流程是否順暢取決于流程中的每一個崗位是否完成本崗位的職責(zé)。流程和崗位就像一張網(wǎng)，支撐起企業(yè)規(guī)范化管理的全部；理論上講，這張網(wǎng)越細(xì)越密越好，能夠做到滴水不漏，管理上就不會出現(xiàn)問題了；但是實際上管理也是需要成本的，網(wǎng)越細(xì)越密，成本也會越來越高，考慮到投入與產(chǎn)出的關(guān)系，細(xì)、密只能到一定的程度，那中間的縫隙就靠企業(yè)文化來彌補，靠員工的自覺和覺悟。第一百一十九頁，共二百四十九頁。組織管理的核心-流程和制度的關(guān)系流程是一系列活動的組合，解決的是一組活動的先后順序問題；是組織中各項基本活動的具體表現(xiàn)。制度是流程的具體規(guī)定，解決是與非的問題，規(guī)定什么能作什么不能做；制度詳細(xì)說明流程中的各種前提和假設(shè)，是對流程的補充和完善，是一種更加詳細(xì)的操作說明。流程和制度互相補充，互相說明。流程告訴員工應(yīng)該怎樣做，而制度則告訴員工什么該做，什么不該做。第一百二十頁，共二百四十九頁。組織管理與執(zhí)行力制度解決的是是與非的問題（能不能做）流程解決的是前與后的問題（操作過程）崗位解決的是職與責(zé)的問題（誰去做）工作標(biāo)準(zhǔn)解決的是好與壞的問題（做到什么程度）考核指標(biāo)解決的是具體實際工作和工作標(biāo)準(zhǔn)之間的差距問題。規(guī)范化管理的成功取決于執(zhí)行力：執(zhí)行時應(yīng)遵循“熱爐”原理觸摸即燙，及時性；誰觸燙誰，對事不對人；再觸再燙，始終有效；第一百二十一頁，共二百四十九頁。因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整分結(jié)合原則。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。規(guī)范化原則。崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強調(diào)留有創(chuàng)新的余地。客戶導(dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。組織構(gòu)建-崗位設(shè)計的原則第一百二十二頁，共二百四十九頁。主要工作：平常這個崗位做哪些基本工作?為了實現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標(biāo)，這個崗位需要做哪些工作?在各個具體工作之間如何分配時間。需要利用什么資源和工具：為了達到崗位目標(biāo)應(yīng)該利用那些資源?系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。能力要求:

做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件?知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。

業(yè)績考核：該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?？主要考核指?biāo)是什么?

匯報關(guān)系：該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權(quán)利和責(zé)任的劃分？工作量：這個崗位需要處理多大的工作量?崗位設(shè)計考慮的主要內(nèi)容第一百二十三頁，共二百四十九頁。流程設(shè)計主要使用的方法參照法案例法專家法價值鏈法職責(zé)細(xì)分法調(diào)查法第一百二十四頁，共二百四十九頁?；趦r值鏈的流程設(shè)計業(yè)務(wù)流程管理支持流程安全保衛(wèi)管理行政后勤管理財務(wù)管理人力資源管理質(zhì)量、設(shè)備管理研發(fā)管理采購管理庫存管理生產(chǎn)管理營銷管理規(guī)劃管理第一百二十五頁，共二百四十九頁。流程目錄（一）6.3.1綜合部6.3.1.1發(fā)文流程6.3.1.2收文流程6.3.1.3請示審批流程6.3.1.4辦公設(shè)備、辦公軟件采購流程6.3.4安全保衛(wèi)部6.3.4.1臨時出入證件管理流程6.3.4.2車間參觀流程6.3.4.3職業(yè)健康檢查流程6.3.2規(guī)劃財務(wù)部6.3.2.1戰(zhàn)略規(guī)劃流程6.3.2.2年度綜合計劃制定流程6.3.2.3部門績效目標(biāo)制定流程6.3.2.4綜合統(tǒng)計運作流程6.3.2.5預(yù)算編制流程6.3.2.6預(yù)算調(diào)整流程6.3.2.7資金使用計劃管理流程6.3.2.8成本核算流程6.3.2.9主業(yè)品銷售核算流程6.3.2.10非主業(yè)品銷售核算流程6.3.2.11內(nèi)部銷售核算流程6.3.2.12采購入庫核算流程6.3.2.13材料調(diào)撥核算流程6.3.2.14材料出庫核算流程6.3.2.15固定資產(chǎn)采購增加核算流程6.3.2.16固定資產(chǎn)減少核算流程6.3.2.17財務(wù)成果核算流程6.3.2.18付款審批流程6.3.2.19現(xiàn)金收/付流程6.3.2.20銀行存款收/付流程6.3.2.21經(jīng)濟合同簽訂流程6.3.3人力資源部6.3.3.1人力資源中長期規(guī)劃制定流程6.3.3.2年度人力資源需求計劃制定流程6.3.3.3外部招聘流程6.3.3.4內(nèi)部競聘流程6.3.3.5新員工報到流程6.3.3.6試用期管理流程6.3.3.7內(nèi)部崗位調(diào)動管理流程 6.3.3.8勞動合同續(xù)簽流程6.3.3.9培訓(xùn)管理流程6.3.3.10特種作業(yè)人員培訓(xùn)流程6.3.3.11部門績效管理流程6.3.3.12員工績效管理流程6.3.3.13員工申訴流程6.3.3.14違紀(jì)罰款流程6.3.3.15加班審批流程6.3.3.16請假審批流程6.3.3.17員工考勤管理流程6.3.3.18工資發(fā)放流程6.3.3.19離職手續(xù)辦理流程第一百二十六頁，共二百四十九頁。流程目錄（二）6.4.1生產(chǎn)技術(shù)部6.4.1.1主業(yè)年度生產(chǎn)計劃制定流程6.4.1.2月度生產(chǎn)計劃制定流程6.4.1.3月度生產(chǎn)計劃調(diào)整流程6.4.1.4工藝標(biāo)準(zhǔn)制定流程6.4.1.5工藝標(biāo)準(zhǔn)控制流程6.4.1.6工藝改進流程6.4.1.7生產(chǎn)統(tǒng)計分析流程6.4.1.8新產(chǎn)品試制流程6.4.1.9數(shù)字管理檢查流程6.4.1.10材料消耗定額管理流程6.4.2質(zhì)量部6.4.2.1原材料檢驗流程6.4.2.2生產(chǎn)過程質(zhì)量檢驗流程6.4.2.3制作一部質(zhì)量檢驗流程6.4.2.4制作二部質(zhì)量檢驗流程6.4.2.5客戶質(zhì)量問題處理流程6.4.3營銷部6.4.3.1營銷合同簽訂流程6.4.3.2營銷合同執(zhí)行流程6.4.3.3客戶服務(wù)管理流程6.4.3.4客戶投訴處理流程6.4.4設(shè)備工程一/二部6.4.4.1設(shè)備采購安裝流程6.4.4.2基建及設(shè)備技改管理流程6.4.4.3設(shè)備維修保養(yǎng)流程6.4.4.4設(shè)備事故管理流程6.4.4.5設(shè)備報廢管理流程6.4.4.6備品備件采購流程

6.4.4.7備品備件領(lǐng)用、發(fā)放流程6.4.4.8配套設(shè)備外協(xié)制作管理流程6.4.4.9計量及特種設(shè)備管理流程第一百二十七頁，共二百四十九頁。流程目錄（三）6.4.5物資部6.4.5.1供應(yīng)商評價流程6.4.5.2供應(yīng)商選擇流程6.4.5.3采購計劃制定流程6.4.5.4采購實施流程6.4.5.5原材料入庫流程6.4.5.6原材料出庫流程6.4.5.7全息膜/成品入庫流程6.4.5.8全息膜出庫流程6.4.5.9主業(yè)品出庫流程6.4.5.10非主業(yè)品出庫流程6.4.5.11月度/周期倉庫盤點流程6.4.5.12年度倉庫盤點流程6.4.5.13廢品處理流程6.4.6制作一/二部6.4.6.1作業(yè)計劃制定流程6.4.6.2作業(yè)計劃調(diào)整流程6.4.6.3作業(yè)計劃執(zhí)行流程6.4.6.4數(shù)控收發(fā)流程6.4.6.5生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行流程6.4.6.6生產(chǎn)過程質(zhì)量控制流程6.4.7研究開發(fā)中心6.4.7.1科研項目立項流程6.4.7.2科研項目實施流程6.4.7.3科研成果鑒定流程6.4.7.4研發(fā)材料采購流程6.4.7.5新產(chǎn)品開發(fā)流程第一百二十八頁，共二百四十九頁。制度目錄（一）綜合部制度：公文處理實施細(xì)則檔案管理制度保密管理制度印信管理辦法圖書資料管理規(guī)定會議管理制度法律事務(wù)管理規(guī)定日常涉外交往管理規(guī)定合理化建議管理制度計算機使用管理制度辦公用品管理規(guī)定出差管理制度招待費管理辦法值班管理規(guī)定宿舍管理規(guī)定車輛管理制度司機管理規(guī)定交通安全管理規(guī)定規(guī)劃財務(wù)部：財務(wù)會計工作規(guī)范財務(wù)預(yù)算管理制度成本核算管理辦法籌資管理制度貨幣資金管理制度內(nèi)部會計控制制度內(nèi)部銷售核算辦法票證管理辦法投資管理制度往來賬款管理制度資產(chǎn)減值準(zhǔn)備辦法綜合計劃管理制度統(tǒng)計管理制度人力資源部：招聘管理制度競聘管理制度培訓(xùn)體系培訓(xùn)管理制度崗位異動管理辦法員工手冊第一百二十九頁，共二百四十九頁。制度目錄（二）設(shè)備工程部：設(shè)備管理制度固定資產(chǎn)管理制度計量器具管理制度生產(chǎn)技術(shù)部：生產(chǎn)計劃編制辦法工藝管理辦法技術(shù)改進建議管理辦法操作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)定物資消耗定額管理辦法現(xiàn)場管理規(guī)定生產(chǎn)現(xiàn)場管理規(guī)定交接班管理規(guī)定物資部：物資采購管理制度供應(yīng)商管理辦法物資采購?fù)藫Q貨管理辦法物資驗收管理辦法物資出庫管理辦法物資儲存管理辦法物資調(diào)撥管理辦法物資盤點管理辦法廢品處理管理辦法質(zhì)量部：質(zhì)量管理辦法質(zhì)量檢驗管理辦法質(zhì)量獎懲辦法質(zhì)量事故管理辦法質(zhì)量文件、資料、記錄管理規(guī)定質(zhì)量異常處理辦法主業(yè)品用戶服務(wù)管理辦法研究中心：研發(fā)管理制度營銷部：營銷管理制度第一百三十頁，共二百四十九頁。正確組織管理——層級明確明確界定各管理層上下之間、橫向之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，減少摩擦，提高工作效率；明確組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)，理順部門之間扯不清的關(guān)系；第一百三十一頁，共二百四十九頁。正確理解組織管理——崗位明確明確界定各崗位職責(zé)、工作任務(wù)，給出各個崗位的任職資格，描述工作環(huán)境；評價各個崗位崗位價值，確定工資標(biāo)準(zhǔn)，建立公平合理的薪酬體系；制定工作標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率；設(shè)置考核指標(biāo)，建立責(zé)、權(quán)、利對等體系；第一百三十二頁，共二百四十九頁。正確理解規(guī)范化管理——構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺

系統(tǒng)地建立公司的“管理規(guī)范"，使公司管理水平的提高和管理經(jīng)驗的積累有一個基本生長點；定額管理，降低成本管理系統(tǒng)，信息管理以人為本，文化管理第一百三十三頁，共二百四十九頁。組織管理過程需要處理好的幾個關(guān)系重點突破和整體推進的關(guān)系設(shè)計與實施的關(guān)系例常與例外的關(guān)系長期和短期的關(guān)系執(zhí)行和監(jiān)督的關(guān)系第一百三十四頁，共二百四十九頁。組織管理推進的主要進程加快企業(yè)文化建設(shè)，早日實現(xiàn)文化的融合理順管理模式，明確職責(zé)和流程，構(gòu)建組織管理體系建立行之有效的激勵機制和薪酬體系，調(diào)動員工的積極性第一百三十五頁，共二百四十九頁。美日企業(yè)對比研究的基本結(jié)論是企業(yè)管理既要注意“硬件”管理，更要重視“軟件”管理《日本企業(yè)管理藝術(shù)》的作者（理查德帕?斯卡爾和安東尼?阿索斯）指出，日本企業(yè)成功的秘訣在于：硬管理與軟管理的有機結(jié)合。作者還中書中提出了一種框架性管理模型，即“7S”管理模式戰(zhàn)略STRATEGY結(jié)構(gòu)STRUCTURE制度SYSTEMS作風(fēng)STYLE共同價值觀SHAREDVALUES人員STAFF技能SKILLS戰(zhàn)略：包括計劃、措施，指一個企業(yè)如何獲取和分配有限的資源以達到預(yù)定的組織目標(biāo)；結(jié)構(gòu)：指一個企業(yè)的組織方式；制度：指信息在企業(yè)內(nèi)部傳送的程序、形式；人員：指企業(yè)的人力資源狀況；作風(fēng)：指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員的行為方式和企業(yè)的傳統(tǒng)作風(fēng)技能：指主要人員或整個企業(yè)的獨特能力；共同價值觀：指能夠激勵人心、將職工個人追求與企業(yè)組織目標(biāo)很好結(jié)合起來的價值觀念或最高目標(biāo)。前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的軟件，即企業(yè)文化日本企業(yè)的成功因素是重視三個硬性S的同時，更加重視四個軟性S；而美國企業(yè)在管理中過分偏重三個S，忽略了四個軟性S第一百三十六頁，共二百四十九頁。評判組織有效性的標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn) 效果(Effectiveness)：組織有助于企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的程度 效率(Efficiency)：組織有助于企業(yè)以最少的資源耗費實現(xiàn)既定目標(biāo)的程度活力(Viability)：組織有助于企業(yè)在一段較長時間內(nèi)存續(xù)下去的能力/程度 性能標(biāo)準(zhǔn) 穩(wěn)定性(Stability)：使高效、穩(wěn)定的運行制度化 適應(yīng)性(Adaptability)：使變革和創(chuàng)新制度化形態(tài)標(biāo)準(zhǔn) 復(fù)雜性(Complexity) 集權(quán)化(Centralization) 正規(guī)化(Formalization)第一百三十七頁，共二百四十九頁。影響組織生存的要素●共同的愿景、目標(biāo)●組織成員合作的意愿●成員之間相互交流的機會第一百三十八頁，共二百四十九頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則組織是實現(xiàn)組織目標(biāo)的有機載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過程、文化等均是為完成組織目標(biāo)服務(wù)的；達成目標(biāo)是組織設(shè)計的最終目標(biāo)。通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個人在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中做出更大的貢獻。●目標(biāo)原則第一百三十九頁，共二百四十九頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價值觀，組織的當(dāng)前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，組織使用的技術(shù)等以適應(yīng)組織的現(xiàn)實狀況；并且，隨著組織的成長與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間。●適應(yīng)創(chuàng)新原則第一百四十頁，共二百四十九頁?！裥试瓌t企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤，同時將成本降低到最低點，效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)，如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價（它超出了人們通常以貨幣或小時等計量的指標(biāo)來衡量費用的涵義）來實現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的。第一百四十一頁，共二百四十九頁。對象專業(yè)化是建立業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)單元是公司事業(yè)發(fā)展的基石，部門劃分應(yīng)充分考慮勞動分工與協(xié)作，包括：采購、市場、生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)支持等；充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源，明確權(quán)限與責(zé)任?！駥ο髮I(yè)化原則第一百四十二頁，共二百四十九頁。組織整體目標(biāo)實現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃、控制、審計、資源配置等；對于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務(wù)的業(yè)務(wù)活動，應(yīng)以此原則為主，進行部門劃分?！衤毮軐I(yè)化原則第一百四十三頁，共二百四十九頁。管理層級與幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大管理層級越少；組織管理層級的設(shè)計應(yīng)在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級，以利精簡編制，促進信息流通?！窆芾韺蛹壴瓌t第一百四十四頁，共二百四十九頁。對組織的有效控制在組織設(shè)計時：應(yīng)注意命令統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對等；制定規(guī)范可行的政策、制度；職能部門加強計劃、預(yù)算、核查等工作，業(yè)務(wù)部門加強事前的協(xié)調(diào)、事中的過程控制、事后的經(jīng)驗總結(jié)?！裼行Э刂圃瓌t第一百四十五頁，共二百四十九頁。公司發(fā)展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場（產(chǎn)品、人才、客戶、技術(shù)、原材料等市場）互動中，不斷的適應(yīng)、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應(yīng)采取相應(yīng)的措施，配置相應(yīng)的人員對外部信息進行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對環(huán)境變化的應(yīng)對能力?！襁吔缇彌_與跨越原則第一百四十六頁，共二百四十九頁。透過公司的組織結(jié)構(gòu)，可以分析出相關(guān)內(nèi)容：●公司的戰(zhàn)略企圖●公司的基本管理架構(gòu)●公司的經(jīng)營規(guī)?！窆镜念愋停缳Q(mào)易型、研發(fā)型、生產(chǎn)型等等?！窆镜臉I(yè)務(wù)重點公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)視為公司的機密第一百四十七頁，共二百四十九頁。組織的五分結(jié)構(gòu)加拿大人Mintzberg提出的一種組織結(jié)構(gòu)理論，即組織有五個基本組成部分：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務(wù)型職能部門。支持服務(wù)型職能部門中層基層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）計劃控制型職能部門第一百四十八頁，共二百四十九頁。高層的定義和主要職責(zé)高層指對企業(yè)組織全面負(fù)責(zé)的機構(gòu)和人員。包括董事會、職能管理委員會、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機構(gòu)等。

主要職責(zé)：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對外事物，在資源分配、組織設(shè)計、權(quán)責(zé)劃分、人事和經(jīng)營方向等重大問題上進行決策、指揮和監(jiān)督。第一百四十九頁，共二百四十九頁。中層的定義和職責(zé)中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)的程度決定。主要職責(zé)：在職權(quán)范圍內(nèi)進行指揮，完成實質(zhì)性的經(jīng)營任務(wù)。第一百五十頁，共二百四十九頁?；鶎拥亩x和職責(zé)基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）活動的基本單位及其人員。如采購、制造、銷售、客服等。主要職責(zé)：按要求完成具體工作。第一百五十一頁，共二百四十九頁。計劃、控制型職能部門這是一類不直接參與企業(yè)經(jīng)營的部門。他們通過制定計劃，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項活動。他們通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗、財務(wù)等部門。第一百五十二頁，共二百四十九頁。支持、服務(wù)型職能部門與計劃控制部門一樣，支持服務(wù)部門也屬于“派生”部門。這類部門的主要職責(zé)是提供間接的服務(wù)，法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障等。他們的活動與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動屬于“非增值活動”。第一百五十三頁，共二百四十九頁。調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合以下原則研發(fā)能力營銷能力運作能力……對于上下級的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級指揮和越級報告高效率運作層次清晰促進核心能力的形成職責(zé)清晰，相互間無重疊、無交叉，盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮的現(xiàn)象，提高整個組織運作的效率低成本真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，有效地裁剪冗員第一百五十四頁，共二百四十九頁。組織設(shè)計的部門矛盾與沖突●沖突來源●沖突類型●沖突解決第一百五十五頁，共二百四十九頁?！駴_突來源影響組織設(shè)計的相關(guān)因素目標(biāo)規(guī)模環(huán)境技術(shù)人力部門關(guān)系的屬性目標(biāo)的不一致差別工作的依存性資源稀缺權(quán)力分配薪酬系統(tǒng)外部環(huán)境不確定性部門間沖突第一百五十六頁，共二百四十九頁。●沖突類型市場部研發(fā)部橫向沖突第一百五十七頁，共二百四十九頁?！駴_突類型總部工廠縱向沖突第一百五十八頁，共二百四十九頁?！駴_突解決○互相適應(yīng)，自我調(diào)整○共同的使命與最高目標(biāo)○流程標(biāo)準(zhǔn)化、制度化○對話與溝通、談判○無邊界整合○崗位輪換○團體間的培訓(xùn)○第三方顧問第一百五十九頁，共二百四十九頁。二、新型組織結(jié)構(gòu)回顧傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容！第一百六十頁，共二百四十九頁。（一）組織結(jié)構(gòu)的形式——直線型組織首席執(zhí)行官市場營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理業(yè)務(wù)員車間工人第一百六十一頁，共二百四十九頁。

特征：一切管理職能均由行政領(lǐng)導(dǎo)人員擔(dān)任，不設(shè)專門的職能機構(gòu)。優(yōu)點：指揮統(tǒng)一，責(zé)任明確，效率較高。缺點：領(lǐng)導(dǎo)者力不從心。適用范圍：小型企業(yè)。第一百六十二頁，共二百四十九頁。（二）組織結(jié)構(gòu)的形式——直線職能型組織首席執(zhí)行官市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理車間工人財務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理銷售經(jīng)理車間工人公關(guān)人員業(yè)務(wù)員公關(guān)經(jīng)理B車間主任A車間主任第一百六十三頁，共二百四十九頁。組織結(jié)構(gòu)的形式——直線職能型組織特征：首席執(zhí)行官對業(yè)務(wù)經(jīng)營部門和職能部門均實行直線型領(lǐng)導(dǎo);職能部門與業(yè)務(wù)部門之間僅僅是指導(dǎo)和監(jiān)督關(guān)系。優(yōu)點：保持了直線型統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，發(fā)揮了職能制的專業(yè)化管理特長。缺點：部門之間的橫向聯(lián)系較差；直線型領(lǐng)導(dǎo)和職能型領(lǐng)導(dǎo)容易發(fā)生沖突；信息傳遞路線長，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象和組織僵化。解決辦法：不少企業(yè)通過經(jīng)常召開大會和部門協(xié)調(diào)會議的方式理順部門關(guān)系。適用范圍：這是一種經(jīng)典的組織方式，為大多數(shù)企業(yè)所采用。第一百六十四頁，共二百四十九頁。（三）組織結(jié)構(gòu)的形式——事業(yè)部型組織首席執(zhí)行官職能部門職能部門A事業(yè)部B事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門制造廠、專賣店、研究所等制造廠、專賣店、研究所等第一百六十五頁，共二百四十九頁。組織結(jié)構(gòu)的形式——事業(yè)部型組織

特征：按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客來劃分事業(yè)部；事業(yè)部相對獨立經(jīng)營，單獨核算，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，設(shè)立相應(yīng)的職能部門；事業(yè)部既是總公司控制下的利潤中心，又是產(chǎn)品或顧客責(zé)任單位，有自己的產(chǎn)品和獨立的市場；總公司的最高管理層擁有財務(wù)控制、人事安排、規(guī)定價格和監(jiān)督考核等大權(quán)；事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令行事，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的各項工作。

優(yōu)點：對單一產(chǎn)品系列獨立經(jīng)營，有較大的經(jīng)營自主權(quán)，能夠根據(jù)市場需求及時做出決定。

缺點：由于事業(yè)部之間的競爭，為事業(yè)部之間的人員互換、技術(shù)交流等帶來困難，會影響整個公司資源的配置。

適用范圍：規(guī)模巨大，產(chǎn)品較多，市場分布較廣的企業(yè)。第一百六十六頁，共二百四十九頁。（四）矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點：具有雙道命令系統(tǒng)。由縱向職能部門系列和橫向的產(chǎn)品或區(qū)域的項目小組系列組成，項目系統(tǒng)無固定人員，而隨任務(wù)進度需要隨時抽調(diào)組合。完成工作后回原職能部門。優(yōu)點：⑴縱橫結(jié)合較好，有利于部門間協(xié)作配合，溝通情況解決問題；⑵能在不增機構(gòu)和編制的前提下集中專業(yè)人員，組建方便；⑶較好解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使臨時、跨部門的任務(wù)執(zhí)行不再困難；⑷為綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織形式。缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜。適用：創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)。第一百六十七頁，共二百四十九頁?？偨?jīng)理C廣場項目部材料部工程部A大廈項目部B小區(qū)項目部預(yù)算部矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖第一百六十八頁，共二百四十九頁。多維立體組織結(jié)構(gòu)又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。多維立體組織結(jié)構(gòu)圖（二級—P4）該結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心；按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，即專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，即地區(qū)利潤中心適用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司第一百六十九頁，共二百四十九頁。模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓他們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬”的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理目的的組織結(jié)構(gòu)。第一百七十頁，共二百四十九頁。一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。模擬分權(quán)出現(xiàn)的原因：組織結(jié)構(gòu)形式許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理。特點：模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部。實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的：調(diào)動生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。模擬的原因：各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，如：甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，即生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這是與事業(yè)部的差別所在。優(yōu)點：⑴調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性；⑵解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題（高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來）缺點：⑴不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；⑵各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。第一百七十一頁，共二百四十九頁。模擬分權(quán)制

第一百七十二頁，共二百四十九頁。分公司與總公司；子公司與母公司子公司和分公司區(qū)別：子公司