美的案例百文庫

再造一個美的案例分析報告目前一頁\總數(shù)十九頁\編于二十點1968198019811985何享健先生帶領(lǐng)23人集資5000元在順德創(chuàng)業(yè)

順德縣電扇廠進入暖風(fēng)機、電飯煲、電機等家電行業(yè)——相關(guān)多元化發(fā)展借助政府背景獲批機電產(chǎn)品出口權(quán)，面向國際市場墊底基礎(chǔ)19871988現(xiàn)實營收1億，出口創(chuàng)匯1000萬美金注冊美的商標開始使用美的品牌1990199219931997-2001成長為第三大鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)以及全國二級企業(yè)成立中外合資公司美的冷氣機制造有限公司組建美的電器企業(yè)集團同年5月改組一家股份公司完成民營化企業(yè)改制全面推行事業(yè)部結(jié)構(gòu)調(diào)整—設(shè)立5個事業(yè)部2002美的深交所上市2006推行控股公司治理結(jié)構(gòu)成長背景梳理目前二頁\總數(shù)十九頁\編于二十點0102030405簡單結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)控股公司結(jié)構(gòu)繼續(xù)完善和優(yōu)化結(jié)構(gòu)所有者決策主體設(shè)置職能部門和職能管理者業(yè)務(wù)多元化水平較低一共公司總部和幾個獨立運用中心并擁有自己的職能層次支持相關(guān)和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略以支持其戰(zhàn)略發(fā)展的變化戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)發(fā)展模式所有者兼經(jīng)營者是決策、管理主體單一市場提供單一產(chǎn)品一共母公司和幾個法人子公司支持相關(guān)和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略目前三頁\總數(shù)十九頁\編于二十點“不存在完全正確的組織結(jié)構(gòu)…而我們的任務(wù)…是為手頭的特定任務(wù)和使命選擇組織結(jié)構(gòu)。”

---彼得﹒德魯克戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)匹配目前四頁\總數(shù)十九頁\編于二十點驅(qū)動企業(yè)民營化改革1996年從前三下降到前七市場業(yè)績下滑相關(guān)多元化戰(zhàn)略需求高集權(quán)決策效率低產(chǎn)權(quán)不清產(chǎn)品多元化流程更復(fù)雜高層集權(quán)垂直管理困于經(jīng)營管理疏于長遠戰(zhàn)略規(guī)劃中層人才資源浪費所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是否分離缺少長期激勵機制責(zé)任不明晰激勵約束缺失治理結(jié)構(gòu)限制企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行目前五頁\總數(shù)十九頁\編于二十點集團空調(diào)事業(yè)部市場服務(wù)計劃財務(wù)經(jīng)營家電事業(yè)部壓縮機事業(yè)部電機廚具事業(yè)部集權(quán)：決策權(quán)、指揮權(quán)、資源調(diào)度權(quán)分權(quán)：獨立產(chǎn)品、獨立市場、自主經(jīng)營權(quán)五大職能部門：研、產(chǎn)、供、銷一體化集權(quán)有道分權(quán)有序2000年回購政府股份、全面推進管理層收購2001年完成改革1997年探索1999年試點目前六頁\總數(shù)十九頁\編于二十點使企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰，塑造了權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的基礎(chǔ)。建立現(xiàn)代化公司治理結(jié)構(gòu)，為發(fā)展打下結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。提高了企業(yè)籌集資金的能力。有利于充分發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營才能和積極性。打破鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理的固化管理，提高經(jīng)營靈活性，對市場反應(yīng)迅速。改制后形成了高度集權(quán)的民營企業(yè)，早期有利于管理者統(tǒng)籌全局，集中發(fā)展。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”民營化“給公司治理帶來的好處目前七頁\總數(shù)十九頁\編于二十點股改局限于少部分精英手中，不能調(diào)動更廣泛的員工積極性。失去政府的資源和支持，限制了部分資源整合能力。失去了政府背書，不利于某些渠道融資。過于高度集權(quán)，企業(yè)發(fā)展由企業(yè)的主要管理者決定，經(jīng)營風(fēng)險較高。高度集權(quán)的垂直管理，降低了對外的應(yīng)變能力，制約公司不斷發(fā)展。高度集權(quán)不利于調(diào)動全體員工，不利于責(zé)權(quán)分解。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”民營化“給公司治理帶來的隱患目前八頁\總數(shù)十九頁\編于二十點組織結(jié)構(gòu)是“公司的框架體系”．“是對組織的復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化程度的一種度量”

——(斯蒂芬·P·羅賓斯，2000)理解組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致公司組織結(jié)構(gòu)的變化。 --理論框架體系的美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒(AlfredChandler)在對杜邦、通用汽車和標準石油等公司進行了長達50年之久的發(fā)展歷程研究后發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)正式的配置機制、程序機制、監(jiān)督和治理機制及授權(quán)和決策過程”

——(麥克爾·A·希特)目前九頁\總數(shù)十九頁\編于二十點集團從日常管理中解放出來，關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃激發(fā)組織自主經(jīng)營積極性突破規(guī)模瓶頸決策陣地前移，提高決策準確性和及時性事業(yè)部制為美的注入新活力目前十頁\總數(shù)十九頁\編于二十點機構(gòu)臃腫經(jīng)營主體太多擴張沖動盲目投資事業(yè)部各自為政同業(yè)內(nèi)部競爭賽馬制只重數(shù)量不重質(zhì)量資源分散協(xié)調(diào)困難不利于國際化、多元化戰(zhàn)略發(fā)展事業(yè)部制帶來的大企業(yè)病目前十一頁\總數(shù)十九頁\編于二十點向控股公司轉(zhuǎn)型價值管理主體產(chǎn)業(yè)經(jīng)營主體產(chǎn)品經(jīng)營主體集團公司決策要通過董事會全體決議收權(quán)：職能性權(quán)利到二級平臺下放：經(jīng)營權(quán)繼續(xù)給二級平臺三級平臺：追求企業(yè)的成長和利潤的最大化

二級平臺：制冷家電集團、日用電器平臺、機電裝備集團、地產(chǎn)集團戰(zhàn)略牽引經(jīng)營單位一級平臺：美的集團追求集團整體利益價值最大化治理+控制目前十二頁\總數(shù)十九頁\編于二十點控股公司轉(zhuǎn)型利弊優(yōu)點強化大股東控制股東價值最大化分散風(fēng)險支撐多元化發(fā)展戰(zhàn)略避免同業(yè)競爭資產(chǎn)整合優(yōu)化資源共享發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)有助稅務(wù)籌劃降低成本弊端董事會形式?jīng)Q策效率低市場反應(yīng)不夠靈活容易偏離戰(zhàn)略定位資源重復(fù)投入目前十三頁\總數(shù)十九頁\編于二十點以家電為主要方向的適度多元化發(fā)展——管控方案

治理模式合規(guī)型進取型價值型

控制模式

宏觀管理模式財務(wù)型戰(zhàn)略規(guī)劃型戰(zhàn)略控制型運營型主導(dǎo)型補償型強化型業(yè)務(wù)類管控子體系輔助類管控子體系管理類管控子體系總部子集團三維度管控必

管調(diào)

控或

管目前十四頁\總數(shù)十九頁\編于二十點如何管控業(yè)務(wù)類管控子體系輔助類管控子體系管理類管控子體系必

管調(diào)

控或

管戰(zhàn)略管控財務(wù)管控人力資源管控文化管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控制造管控營銷管控品牌管控審計管控信息管控資產(chǎn)管控目前十五頁\總數(shù)十九頁\編于二十點企業(yè)關(guān)系優(yōu)點缺點區(qū)域代理1.了解實際的銷售情況，給零售商提供相關(guān)建議。

2.降低了營銷成本、利用批發(fā)商的資金、充分發(fā)揮了渠道的滲透能力。1.需要預(yù)先支付大額進場費，扣點提高、延長賬期等使得制造商利潤越來越少。2.事業(yè)部門有較多權(quán)利，但是不了解市場一線情況，會出現(xiàn)決策失誤、資源浪費等情況；如果權(quán)利下放一線，擔(dān)心其不負責(zé)任，假公濟私。企業(yè)關(guān)系優(yōu)點區(qū)域銷售公司制1.管理權(quán)、經(jīng)營權(quán)下放，提高對市場的反應(yīng)速度，縮短銷售流程。2.銷售平臺下下移，在削減成本的同時加強對渠道的控制力。3.生產(chǎn)商和經(jīng)銷商相互協(xié)作共贏，資源效率發(fā)揮最大。美的渠道“超越”計劃——轉(zhuǎn)型前2007年前2007—2008年缺點1.價值鏈不穩(wěn)定，區(qū)域職業(yè)經(jīng)理人定期輪換，造成管理人員沒有長期的戰(zhàn)略思想。2.事業(yè)部分權(quán)體制下各個經(jīng)營單位分別建立自己的銷售渠道和團隊，造成資源分散，投入重復(fù)，并且個別單位太強勢，各自為政，彼此協(xié)調(diào)不暢。目前十六頁\總數(shù)十九頁\編于二十點企業(yè)關(guān)系優(yōu)點缺點1.二級產(chǎn)業(yè)集團層面成立中國營銷總部、國際事業(yè)部（中國營銷總部在2012年撤銷）2.中國營銷總部對事業(yè)部的各方面資源進行整合——集團軍作戰(zhàn)模式3.工業(yè)資本與商業(yè)資本對接，二級產(chǎn)業(yè)集團與經(jīng)銷商成立合資銷售公司1.由“集團軍”進行談判時談判力度和空間變大

2.銷售分公司的職業(yè)經(jīng)理人變成了合資公司的股東，對銷售公司的未來能夠做更長遠的打算3.聯(lián)營公司把辦事處和經(jīng)銷商兩股力量咬合，避免了產(chǎn)生兩種沖突的訴求，也更利于經(jīng)銷商做更長遠的規(guī)劃和投入美的渠道“超越”計劃——轉(zhuǎn)型后2009年后1.受外部市場影響較為明顯，產(chǎn)品終端與銷售反饋不同步。

（導(dǎo)致庫存積壓嚴重，需要依靠促銷來消化）2.政策由總部來制定，靈活性相對較低。目前十七頁\總數(shù)十九頁\編于二十點管控主體應(yīng)當(dāng)是公司的各個二級集團管控措施：負責(zé)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略集中研發(fā)、財務(wù)、營銷等職能，實現(xiàn)集團內(nèi)部各事業(yè)部之間的資源共享和協(xié)同高度自治，允許自行管理研發(fā)、生產(chǎn)、銷售整個價值鏈的所有環(huán)節(jié)及服務(wù)支持部門。負責(zé)對經(jīng)營單位的戰(zhàn)略牽引，對三級經(jīng)營單位進一步下方權(quán)力，使經(jīng)營單位成為產(chǎn)品經(jīng)營的主體銷售渠道的管控主體目前十八頁\總數(shù)十九頁\編于二十點Frequently,yourinitialfon