第4章供應鏈運作的協(xié)調管理

第4章供應鏈運作的協(xié)調管理第一頁，共一百零四頁。4.1供應鏈協(xié)調問題的幾種表現(xiàn)形式4.2提高供應鏈協(xié)調性的方法4.3供應鏈的激勵機制4.4供應契約2第二頁，共一百零四頁。4.1供應鏈協(xié)調問題的提出4.1.1供應鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象4.1.2曲棍球棒現(xiàn)象4.1.3雙重邊際效應4.1.4物料齊套比率差的現(xiàn)象3第三頁，共一百零四頁。供應鏈協(xié)調是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標，通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結成的一種網(wǎng)絡式聯(lián)合體。供應鏈體系協(xié)調的首要內容是目標的協(xié)調，使各企業(yè)的目標與供應鏈的目標兼容；其次是運作的協(xié)調，具體包括業(yè)務運作如生產(chǎn)制造、設計開發(fā)等的協(xié)調，主體企業(yè)利益沖突的協(xié)調和文化的協(xié)調等。協(xié)調是供應鏈穩(wěn)定運行的基礎。供應鏈協(xié)調的概念隨著供應鏈體系的發(fā)展其內涵在不斷地豐富。鑒于供應鏈體系在全球的飛速發(fā)展，供應鏈成員間的協(xié)調成為困擾眾多企業(yè)的一個問題，大量缺乏合作或利益沖突的具體問題造成整個供應鏈效率低下。第四頁，共一百零四頁。在供應鏈的日常運作過程中，供應鏈上的企業(yè)之間發(fā)生著頻繁的物流、資金流、信息流交換，彼此之間的運作協(xié)調性對供應鏈的整體績效影響很大。傳統(tǒng)上自發(fā)運行的供應鏈往往會由于多方面原因而處于失調狀態(tài)。成員之間的目標不一致信息不對稱（供應鏈與外部環(huán)境之間——外生風險，供應鏈成員之間——內生風險）各成員為實現(xiàn)自己的利潤最大化目標，采取決策與整個供應鏈利益最大化不一致。為了提高企業(yè)乃至整個供應鏈的競爭能力，供應鏈成員需要通過一定的機制來協(xié)調各種運作決策。對供應鏈的管理不可能采用行政手段，因此，供應鏈的管理只能通過共享利益來調控。第五頁，共一百零四頁。第六頁，共一百零四頁。供應鏈運作缺乏協(xié)調的損失2001年4月16日，思科公司引以為豪的供應鏈發(fā)生“大事故”

——稱將報廢價值25億美元的過剩原材料是思科當季銷售額的一半，美國商業(yè)史上金額最大一次庫存注銷措施：獎勵迅速交貨的供應商，使供應商有極大的動機建立緩沖庫存，不考慮真實需求；后果：思科無法迅速截斷供應渠道中原材料和半成品供應。第七頁，共一百零四頁。4.1.1供應鏈中“需求變異放大”現(xiàn)象“需求變異放大”現(xiàn)象，又稱為“長鞭效應”或“牛鞭效應”（Bullwhip）?！靶枨笞儺惙糯蟆笔菍π枨笮畔⒃诠渹鬟f中被扭曲現(xiàn)象的一種形象描述。基本思想:當供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象，到達源頭供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異將實際需求量放大了。由于這種需求放大效應的影響，上游供應商往往維持比下游供應商更高的庫存水平。這種現(xiàn)象反映了供應鏈上需求的不同步，它說明供應鏈庫存管理中的一個普遍現(xiàn)象：看到的是非實際的。第八頁，共一百零四頁。第九頁，共一百零四頁。10圖4-1“需求放大效應”示意圖0200040006000800010000單位/周顧客配送中心工廠供應商時間第十頁，共一百零四頁。訂貨量（庫存）在供應鏈上被逐級放大供應商批量制造商批量零售商訂貨消費者需求分銷商訂貨數(shù)量時間第十一頁，共一百零四頁。12供應鏈的需求放大原理

時間需求量時間需求量時間需求量時間需求量顧客消費量零售訂貨量分銷商訂貨量供銷商計劃量第十二頁，共一百零四頁。13實際需求與訂貨的差異

批量訂貨量銷售量銷售商的銷售量與訂貨量的差異第十三頁，共一百零四頁。需求變異放大效應最先由寶潔公司(P&G)發(fā)現(xiàn)。寶潔公司在一次考察該公司最暢銷的產(chǎn)品——“尿不濕”的訂貨規(guī)律時，發(fā)現(xiàn)零售商銷售的波動性并不大，但當他們考察分銷中心向寶潔公司的訂貨時，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動性明顯增大了，有趣的是，他們進一步考察寶潔公司向其供應商（如3M公司）的訂貨時，他們發(fā)現(xiàn)其訂貨的變化更大。除了寶潔公司，其他公司如惠普公司(HP)在考察其打印機的銷售狀況時也曾發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象。英特爾庫存過剩致臺灣電腦降價兩成第三季營收預測值由112億-120億降至108億-112億美元計算機的需求量上升2%，到處理器就可能放大到10%，傳到設備制造商就可能放大到20%，再傳到零部件制造商，就可能不止30%14第十四頁，共一百零四頁。1958年，弗雷斯特通過對一個具有四個環(huán)節(jié)的渠道研究，揭示了這種工業(yè)組織的動態(tài)學特性和時間變化行為，發(fā)現(xiàn)各自的決策行為導致需求信息被扭曲和放大了；在庫存管理研究中，斯特曼（Sterman）在1989年通過一個啤酒分銷游戲驗證了這種現(xiàn)象。在試驗中，有四個參與者形成了一個供應鏈，各自獨立進行庫存決策而不與其他的成員進行協(xié)商，決策僅僅依賴于其毗鄰的成員的訂貨信息。斯特曼（Sterman）把這種現(xiàn)象解釋為供應鏈成員的系統(tǒng)性非理性行為的結果，或稱為“反饋誤解”。第十五頁，共一百零四頁。美國斯坦福大學的李教授（HauL.Lee）對需求放大現(xiàn)象進行了深入的研究，把其產(chǎn)生的原因歸納為4個方面：（1）需求預測修正（2）訂貨批量決策（3）價格波動（4）短缺博弈一、供應鏈中“需求變異放大”現(xiàn)象第十六頁，共一百零四頁。在李教授（HauL.Lee）研究的基礎上，人們歸納總結出導致需求放大現(xiàn)象的原因主要有如下幾個方面：需求預測修正產(chǎn)品定價銷售策略導致訂單規(guī)模變動性增強分攤訂貨成本補貨提前期延長配給和短缺之間的博弈17《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著導致需求放大現(xiàn)象的原因第十七頁，共一百零四頁。（1）需求預測修正需求預測修正是指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號時，即產(chǎn)生需求放大。需求預測方法引起的需求修正以指數(shù)平滑法為例，未來的需求被連續(xù)修正，這樣，送到供應商的需求訂單反映的是經(jīng)過修正的未來庫存補給量。為了保險起見，經(jīng)過修正后的訂貨量都比較大。需求預測修正是需求放大的主要原因。第十八頁，共一百零四頁?；編齑嫠酵ǔ５扔谔崆捌诤蜋z查期內的平均需求加上提前期和檢查期內需求的標準差的若干倍。后者稱為安全庫存。通常經(jīng)理人員利用平滑預測技術來預測平均需求和需求的標準差。所有預測技術的一個重要特征是觀察的數(shù)據(jù)越多，我們對顧客需求的平均值和標準差的修正也越多。因為安全庫存和基本庫存水平取決于這些估計值，使用者不得不改變訂貨數(shù)量，因此增大了需求的變動性。第十九頁，共一百零四頁。例如在市場銷售活動中，假如零售商的歷史最高月銷量為1000件，但下月正逢重大節(jié)日，為了保證銷售不斷貨，他會在月最高銷量基礎上再追加A%，于是他向其上級批發(fā)商下訂單（1+A%）1000件。批發(fā)商匯總該區(qū)域的銷量預計后（假設）為12000件，他為了保證零售商的需要又追加B%，于是他向生產(chǎn)商下訂單（1+B%）12000件。生產(chǎn)商為了保證批發(fā)商的需貨，雖然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具體情況，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投產(chǎn)，并且為了穩(wěn)妥起見，在考慮毀損、漏訂等情況后，他又加量生產(chǎn)，這樣一層一層地增加預訂量，導致“長鞭效應”。第二十頁，共一百零四頁。（2）產(chǎn)品定價銷售策略導致訂單規(guī)模變動性增強

產(chǎn)品的定價策略可分為兩種情況：1）批量折扣：極有可能擴大供應鏈內訂單批量規(guī)模，進而引起供應鏈上各階段庫存尤其是安全庫存的增加。2）由于批發(fā)、預購、促銷等因素引起的價格波動。因為如果庫存成本小于由于價格折扣所獲得利益，銷售人員當然愿意預先多買，這樣訂貨沒有真是反映需求的變化，從而產(chǎn)生需求變異放大現(xiàn)象。第二十一頁，共一百零四頁。（3）分攤訂貨成本由于訂貨成本及運輸?shù)墓潭ǔ杀竞芨?，同時供應商提供批量折扣的優(yōu)惠，下游企業(yè)可能大批量訂購產(chǎn)品以分攤訂貨成本。當大批量訂購的產(chǎn)品大大超出需求擴張量時，訂單的變動性就會在供應鏈內放大，使訂單量的變動比需求量的變動更加不穩(wěn)定。訂貨成本是指從發(fā)出訂單到收到存貨整個過程中所付出的成本。如：訂單處理成本（包括辦公成本和文書成本）、運輸費、保險費以及裝卸費等。第二十二頁，共一百零四頁。（4）補貨供給期延長因為補貨企業(yè)發(fā)出訂單時，會將兩次供貨期間的需求計算在內，如果需求的偶然性變動被誤認為是一種增長（減少）趨勢，訂單的變動性將更大。補貨供給期越長，計算在內的預測的需求將越多，變動也將更大，長鞭效應越強。第二十三頁，共一百零四頁。（5）配給和短缺之間的博弈高需求的產(chǎn)品在供應鏈中往往處于短缺供應狀態(tài)，這樣，這制造商就會在各分銷商或零售商之間調配這些產(chǎn)品的供給。通用的做法是：當需求大于供應量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供應量，比如，總的供應量只有訂貨量的50%，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的50%。此時，用戶為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當需求降溫時，訂貨又突然消失。這種由于個體參與的組織的完全理性經(jīng)濟決策導致的需求信息的扭曲最終導致需求放大。24第二十四頁，共一百零四頁。原因總結由于缺少信息交流和共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲貨物。同時，供應鏈上無法實現(xiàn)存貨互通有無和轉運調撥，只能各自持有高額庫存，從而導致“長鞭效應”。造成長鞭效應的系統(tǒng)原因：訂貨周期、供應鏈的層次結構造成長鞭效應的非系統(tǒng)原因：經(jīng)營中供應鏈各成員的有限理性或非理性行為。理性或非理性行為：需求信息處理方式、批貨訂貨決策、訂貨方式、短缺博弈等。非系統(tǒng)原因可以在不改變供應鏈結構現(xiàn)狀的前提下解決。注意：牛鞭效應通常發(fā)生在暢銷產(chǎn)品銷售中第二十五頁，共一百零四頁。古代的預測技術八卦占卜術算命地動儀現(xiàn)代預測與生活息息相關天氣預測股票的波動趨勢預測公司生產(chǎn)計劃顧客需求預測第二十六頁，共一百零四頁。1.預測不準確——誤差估計2.預測期限越長——誤差越大第二十七頁，共一百零四頁。巴里勒公司成立于1875年目前已擁有意大利最大的和最先進的通心面工廠通心面占意大利市場份額35%，歐洲市場份額32%1987年，由于需求變動程度的越來越大，該公司物流主任提出一套名叫JITD（適時配送）的計劃根據(jù)該計劃，不再是根據(jù)分銷商的內部計劃和訂單向其運送產(chǎn)品，而是由制造商查看所有的分銷商的資料，然后自己安排送貨計劃第二十八頁，共一百零四頁。失敗原因1.缺乏精確的銷售數(shù)據(jù)，需求預測不夠準確當時大多數(shù)的雜貨店沒有安裝必要的條形掃描器和計算機系統(tǒng)，難以獲得確切的數(shù)據(jù)2.庫存太高，周期時間過長

第二十九頁，共一百零四頁。4.1.2曲棍球棒現(xiàn)象在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，所以被形象的稱為“曲棍球棒(Hockey-Stick)現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象對公司的生產(chǎn)和物流運作都非常不利：在期初生產(chǎn)和物流能力被閑置，但是在期末又會形成能力的緊張甚至短缺。30第三十頁，共一百零四頁。曲棒球實例：某公司為國際著名食品公司在大陸的生產(chǎn)廠，年產(chǎn)飲料20萬多噸，產(chǎn)值約5億。與其他快速消費品一樣，工廠采用MTS的生產(chǎn)方式，其生產(chǎn)的產(chǎn)品主要在湖北省銷售，按不同的品牌和包裝計算，公司共有二十多種規(guī)格的產(chǎn)品，不同包裝規(guī)格可以按照統(tǒng)一的容量標準換算為標準箱。公司將銷售區(qū)域按地理位置進行了劃分，并指定一名銷售人員負責一個區(qū)域，區(qū)域內一般有幾個到十幾個經(jīng)銷商。公司與行業(yè)內的其他公司一樣，根據(jù)經(jīng)銷商每月的累計訂貨量向其提供一定的返利，但雙方事先通過銷售契約約定了一個目標訂貨量，經(jīng)銷商的累計訂貨量必須達到或超過這個數(shù)量，才能拿到相應的返利。公司采用4-4-5的統(tǒng)計方式（即每季度前2各月按四周計算，第三個月按5周計算）。為了便于觀察，將生產(chǎn)廠2015年和2016年銷售出庫量按時間序列繪成了曲線圖，如圖4-2所示.31第三十一頁，共一百零四頁。320500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-212-3020162015圖4-22015年、2016年公司全年每日銷售出庫量變化趨勢圖從圖4-2可以看出每月月初的銷量很低，月中逐步增加并相對均衡，月底則急劇增加。

第三十二頁，共一百零四頁。曲棍球棒現(xiàn)象產(chǎn)生的原因公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策造成了這種需求扭曲現(xiàn)象。如按照月考核，銷售人員總是在月末想方設法達成最終目標;有些考核指標就是按照月設置和計算的，如某快速消費品企業(yè)的需求滿足率：是根據(jù)當月收到訂單當月完成的比率，他們的訂單信息本身并無時間要求，只要在當月完成即可，所以到月末總是疲于奔命忙訂單。公司為了促使經(jīng)銷商長期更多地購買，普遍采用一種稱之為總量折扣(Volumediscounts)的價格政策，這種政策也是促成曲棍球棒現(xiàn)象的一個根源。33第三十三頁，共一百零四頁。第三十四頁，共一百零四頁。財務的關賬。實施ERP之后，財務按月匯報財務成果，需要每月關賬一次，導致銷售隊伍在關賬前趕著處理銷售業(yè)務。而且財務部會出現(xiàn)期頭期末非常繁忙，而其中卻空閑，在繁忙之際容易出現(xiàn)差錯，結果增加了銷售人員進行財務的溝通時間，減少了銷售人員的銷售時間。如果企業(yè)對銷售人員的費用發(fā)票是按照銷售額來進行的，銷售人員為了本月多報銷費用，他就會提前要客戶進貨，為了下個月多報銷費用發(fā)票，他就會把客戶的訂單推遲，從而加劇銷售量的曲棍球棒效應。第三十五頁，共一百零四頁。對于MTS(Make-to-Stock)（按庫存生產(chǎn)）生產(chǎn)模式的公司：為了平衡生產(chǎn)能力，公司必須按每月的最大庫存量而非平均庫存量建設或租用倉庫，曲棍球棒現(xiàn)象使公司的庫存費用比需求均衡時高很多。這種現(xiàn)象使公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關設施、車輛在期初閑置，而在期末工作又太多，大家拼命加班也處理不完。廠內搬運和運輸?shù)能囕v不停運轉，但有時仍然短缺，從而不得不從外部尋求支援。使公司增加更多的加班和物流費用；期初遍街喝茶，期末點燈織麻使工作人員的差錯率增加；送貨延遲情況也時有發(fā)生，公司的服務水平顯著下降。2.曲棍球棒現(xiàn)象對公司運營的影響第三十六頁，共一百零四頁。對于MTO

(MakeToOrder)（按單制造）和JIT生產(chǎn)模式的公司：曲棍球棒現(xiàn)象的危害更大，其生產(chǎn)能力在期初由于沒有訂單而閑置，而在期末又由于生產(chǎn)能力的閑置而出現(xiàn)供應短缺，甚至會影響到部分經(jīng)銷商對某種產(chǎn)品的正常需求，從而導致部分終端客戶的流失。此外：基于總量折扣的價格政策并不能增加終端用戶的實際需要，經(jīng)銷商增加的訂貨量大部分被積壓在渠道中，延長了終端用戶購買產(chǎn)品的貨齡，使消費者福利受損，并增加供應鏈總成本及供應鏈成員風險。且，如果經(jīng)銷商庫存太多，產(chǎn)品臨近失效：折價銷售，對市場造成沖擊；迫使公司退貨或者換貨，形成逆向物流，增加公司與經(jīng)銷商處置產(chǎn)品的費用。第三十七頁，共一百零四頁。4.1.3雙重邊際效應雙重邊際效應（Doublemarginalization）是供應鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象。如果下游企業(yè)的定價過高，必然會造成市場需求的萎縮，導致供應鏈總體效益下降。由于供應鏈不同階段成員的目標可能發(fā)生沖突，供應鏈中的每個成員在決策時只考慮各自的邊際效益，而不考慮供應鏈中其他成員的邊際效益。只要供應鏈利益在不同成員之間分配時單方?jīng)Q策影響到市場需求，進而導致每一方獲利減少，就可以把這種現(xiàn)象稱之為“雙重邊際化”,這是供應鏈成員不合作的結果。38第三十八頁，共一百零四頁。產(chǎn)生原因：企業(yè)個體利益最大化的目標與整體利益最大化的目標不一致，是造成“雙重邊際效應”的根本原因。實現(xiàn)供應鏈的協(xié)調是解決雙重邊際效應的關鍵。供應鏈的協(xié)調要以實現(xiàn)雙贏或多贏為目標。供應契約(SupplyContract)是一種能夠實現(xiàn)供應鏈協(xié)調的有效機制。第三十九頁，共一百零四頁。4.1.4物料齊套比率差現(xiàn)象物料齊套比率差現(xiàn)象也是一種不協(xié)調現(xiàn)象。由于供應商之間沒有共享某些關鍵信息，容易出現(xiàn)一個供應商的零件到達了制造商處，而另一個供應商的零件由于某種原因延誤了，這會給制造商的裝配工作造成不良影響，甚至會延遲訂單交付。這就是所說的物料齊套比率差問題。（1）基于分布式的供應商供應模式對加工-裝配式制造商，其上游供應商很多且分布很廣時常見的一種分散運作現(xiàn)象有兩層含義：零部件的供應商分別根據(jù)制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式；供應商們在地理上坐落在不同區(qū)域，彼此之間沒有聯(lián)系。第四十頁，共一百零四頁。圖4-3基于分布式的供應商供應模式第四十一頁，共一百零四頁。（2）基于分布式的供應商供應模式存在的問題為了能夠保證對制造商的準時化供應，有的原材料或零部件供應商采用就近設廠的模式，而有的采取其他多種不同的庫存運作方式，如租用第三方的倉儲設施自己管理的方式，或者完全外包給第三方物流的方式等。從供應鏈整體角度來看，這種分散運作的模式：供應商投資巨大；后期運營管理成本非常高，不利于供應鏈整體績效的提高和競爭力的提升。

特別是，這種運作模式的形成往往是基于下游制造商或裝配廠商的要求，各供應商處于被動的位置，容易導致供需之間的緊張矛盾關系。尤其是對于生產(chǎn)和提供核心零部件但規(guī)模又不大的供應商，在下游裝配制造廠商要求就近設廠的情況下，更是會處于兩難的困境。42第四十二頁，共一百零四頁。此外，在實際工作中經(jīng)常出現(xiàn)由于供應商各自為政而導致的嚴重缺料的現(xiàn)象。由于供應商之間并沒有共享某些關鍵信息，容易出現(xiàn)一個供應商的零件到達了制造商處，而另一個供應商的零件由于某種原因延誤了，這時會給制造商的裝配工作造成不良影響，甚至會延遲訂單交付。這就是人們說的物料齊套比率差的問題。43第四十三頁，共一百零四頁。案例--本田公司與其供應商的合作伙伴關系位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到3小時。1982年，27個美國供應商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個美國的供應商為它提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應商與它的總裝廠距離不超過150哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。第四十四頁，共一百零四頁。

分銷中心（歐洲代理商）總機裝配（通用打印機）（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應商消費者消費者

分銷中心（亞洲代理商）美洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機箱制造供應商供應商供應商在溫哥華完成圖6-3惠普公司Deskjet打印機SC系統(tǒng)第四十五頁，共一百零四頁。4.2提高供應鏈協(xié)調性的方法緩解“需求變異放大”效應的方法緩解曲棍球棒現(xiàn)象的方法緩解物料齊套比率差的方法46第四十六頁，共一百零四頁。（1）提高供應鏈企業(yè)對需求信息的共享性

需求扭曲的原因來源于多級供應鏈需求信息的傳遞，每一個節(jié)點企業(yè)的預測需求均成為上游節(jié)點企業(yè)訂貨決策的放大因子，并具有累計的效應。消除需求信息扭曲的方法是供應鏈上的每一個節(jié)點企業(yè)都必須在自身需求中排除下游節(jié)點企業(yè)訂貨決策對上游企業(yè)的影響，這就要求供應鏈上的每一個節(jié)點企業(yè)只能根據(jù)最終產(chǎn)品市場的實際需求進行自身的需求預測。

此時消費者市場的實際需求信息必須被供應鏈的每一個環(huán)節(jié)所共享。4.2.1緩解“需求變異放大”效應的方法第四十七頁，共一百零四頁。通過集中需求信息（供應鏈各階段提供實際的顧客需求的全部信息）來減少整個供應鏈的不確定性，常用手段建立戰(zhàn)略聯(lián)盟減少不確定性：有效地預測（長期預測+短期預測、合作預測），常用手段建立基于Internet的供應鏈信息共享系統(tǒng)靠近顧客需求，減少供應鏈環(huán)節(jié)（F2C新模式Factorytocustomer）周成健“美邦”的虛擬經(jīng)營第四十八頁，共一百零四頁。（2）科學確定定價策略解決由價格下降導致的長鞭效應，要求供應商采取每天低價策略和分期供貨契約策略，減小顧客需求過程內在的變化性，本質是減少訂貨批量。前者通過價格的持續(xù)性，后者通過供貨的階段性來抑制市場價格波動，減少長鞭效應對上游企業(yè)的影響。制造商鼓勵其分銷商同時訂購多種不同的產(chǎn)品，如寶潔；使用第三方物流使小批訂購實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；消除短缺下的博弈行為，可根據(jù)之前的銷售記錄限量采購，如通用汽車、hp，制造商對分銷商的退貨政策會鼓勵博弈行為，可加入懲罰政策。49第四十九頁，共一百零四頁。（3）提高營運管理水平，縮短提前期

要緩解因批量訂購而出現(xiàn)的長鞭效應的影響，降低訂貨成本與運輸成本是關鍵。這對供應鏈管理提出了新的要求：一是要求需求方增加訂貨次數(shù)，以最低的訂貨成本快速的將需求傳遞給供應商，通?？梢岳肊DI技術（電子數(shù)據(jù)交換）、計算機輔助訂單管理技術等來實現(xiàn)，但應用這些技術的前提條件是組成供應鏈系統(tǒng)的企業(yè)具有基于網(wǎng)絡信息伙伴關系，供應鏈是穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟。50第五十頁，共一百零四頁。這對供應鏈管理提出了新的要求：二是要求小批量的物流傳遞可以通過低成本來完成，實現(xiàn)的方法只能是通過第三方物流的配送優(yōu)化系統(tǒng)，而在引入第三方物流企業(yè)后，存儲成本是可以減少乃至消除的。第三方物流企業(yè)通過供應鏈及時、準確、高效的配送體制，使供應鏈節(jié)點企業(yè)得以實現(xiàn)最低庫存，甚至零庫存，從而大大降低成本。51第五十一頁，共一百零四頁。(4)提高供應能力的透明度現(xiàn)代供應鏈企業(yè)通過共享生產(chǎn)能力與庫存信息，通過風險共擔，利益共享的策略來應對供應短缺所導致的長鞭效應。實際上采取這種策略最終導致聯(lián)合庫存管理的出現(xiàn)。聯(lián)合庫存管理強調多方同時參與，共同制定庫存可能哦告知計劃，使供需雙方能夠相互協(xié)調，使庫存管理成為工序雙方連接的橋梁和紐帶，從而降低長鞭效應。

52第五十二頁，共一百零四頁。實踐中牛鞭效應的對策對比縮短提前期建立戰(zhàn)略聯(lián)盟建立基于Internet的供應鏈信息共享系統(tǒng)減少訂貨批量牛鞭效應傳統(tǒng)對策第五十三頁，共一百零四頁。傳統(tǒng)對策二：縮短提前期典型案例實踐中牛鞭效應的對策對比

根據(jù)Wal-Mart的調查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40%，如果提前16周進貨，則需求預測的誤差為20%，如果在銷售時節(jié)開始時進貨，則需求預測的誤差為10%。并且通過應用現(xiàn)代信息系統(tǒng)可以及時獲得銷售信息和貨物流動情況，同時通過多頻度小數(shù)量聯(lián)合送貨方式，實現(xiàn)實需型訂貨，從而使需求預測的誤差進一步降低。

第五十四頁，共一百零四頁。4.2.2緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法天天低價為了消除曲棍球棒現(xiàn)象，平衡物流，采用總量折扣和對部分產(chǎn)品降價相結合方式對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期：延長考核周期減少效應出現(xiàn)頻率縮短考核周期減小效應產(chǎn)生幅度與經(jīng)銷商共享需求信息和改進預測方法，盡可以讓折扣點與經(jīng)銷商的外部需求一致或略高公司能夠根據(jù)每期經(jīng)銷商的實際銷量提供折扣方案55第五十五頁，共一百零四頁。4.2.3緩解物料齊套比率差的方法管理人員開始考慮將分布式供應商供應模式的倉庫進行資源整合和優(yōu)化組織管理，變原先的分散運作管理為整合集中管理。整合集中管理不僅有助于降低供應鏈整體的投資成本，而且能大大降低供應鏈的整體管理成本。實踐中逐步出現(xiàn)了許多專注于物流集配服務的第三方物流集配商或稱集配中心。如上海大眾，武漢神龍等企業(yè)也在采用集配中心的運作方式以有效支持多品種、小批量混流生產(chǎn)的零部件直送生產(chǎn)工位。56第五十六頁，共一百零四頁?；诩渲行牡墓渽f(xié)同運作模式57供應商Supplier供應商Supplier供應商Supplier制造商庫存信息補貨實現(xiàn)庫存信息補貨實現(xiàn)庫存信息補貨實現(xiàn)JIT集配中心-第五十七頁，共一百零四頁?；诩渲行牡倪\作模式在整個供應鏈體系中承擔著中轉“集配”的職能。中轉“集配”的職能：（1）集配中心負責制造裝配廠商所需原材料、零部件等物料的集中統(tǒng)一采購、運輸并中轉入庫；（2）把小批量的轉運聚集成具有大批量的整合運輸（拆箱、拼箱業(yè)務）。中轉“集配”的職能：是在“集”的基礎上的“配”，將集中采購入庫的原材料、零部件等根據(jù)制造裝配廠商的需求計劃進行揀選、組裝并準時配送到生產(chǎn)線的各個工位。伯靈頓全球（BAXGLOBAL）、UPS、SSCI等第三方物流集配商專注與提供集配中心服務集配中心模式作為供應鏈物流系統(tǒng)運作的新方式，也是供應驅動管理方式的典型運作模式。58第五十八頁，共一百零四頁。承擔戴爾中國客戶中心大部分物流工作的波靈頓公司（BAX）原本是家美國公司，2005年11月被德國鐵路收購。德國鐵路是歐洲最大的鐵路公司、第一大內陸運輸公司，也是全球第二大空運和第三大海運公司。

戴爾引入BAX形式上看是增添了一個中間環(huán)節(jié)，實則是一次專業(yè)分工。戴爾這樣全球采購的跨國企業(yè)的日常運營對物流的要求，有倉儲、通關、全球暢通的立體運輸網(wǎng)絡等，這些都不是戴爾和供應商擅長的，交給專業(yè)廠商去做是追求效率上的回報。

59案例分享---戴爾的物料保姆第五十九頁，共一百零四頁。走進BAX廈門公司的庫房，寬闊的倉庫中幾個工人開著叉車在搬運貨物，加上其他工作人員和保安也就十來個人。公司總經(jīng)理黃澍錚說，這個倉庫是專門為戴爾量身定做的，倉庫分為兩層，沒有一部電梯，高達12.5米的6層貨架在國內數(shù)一數(shù)二，倉庫內還辟有3000多平米的空調庫房。走出庫房時，記者經(jīng)歷了一次類似機場的安檢，總經(jīng)理也未能豁免?！皫旆坷锎娣胖鴶?shù)億美元的貨品，安全面前人人平等?！钡诹?，共一百零四頁。黃澍錚介紹說，通常，戴爾會以兩小時為周期向BAX發(fā)來訂單。以此為起點，BAX必須在一個半小時內完成：下載訂單數(shù)據(jù)，電子報關，在多達近萬個貨位中，按照訂單的種類和數(shù)量拿物，清點核實，重新包裝，放到停放在倉庫門口的卡車，經(jīng)過20分鐘的車程后，直接開到戴爾生產(chǎn)線的入口。剩余半小時還要留給戴爾。第六十一頁，共一百零四頁。信息共享BAX凌晨三四點鐘會將上個工作日內戴爾購買清單、BAX接到供應商的發(fā)貨清單和現(xiàn)有庫存情況發(fā)給相應的供應商。

借助BAX自己的物流管理平臺，供應商可以隨時查看其在BAX的庫存狀況，而戴爾的采購人員則可以看到全部庫存情況。戴爾要求相關數(shù)據(jù)每半個小時給戴爾生產(chǎn)線發(fā)一次，每天給戴爾采購人員發(fā)兩次。這套系統(tǒng)還與廈門海關相連，以便海關監(jiān)管，海關則在BAX設有終端，每次先打印出門條，相當于電子報關，再每周集中一次填表報關。第六十二頁，共一百零四頁。此外，BAX還不斷縮短提貨時間，從領提單、稅區(qū)打單、報關、報檢、機場提貨，直到點貨入庫，最快可在半個工作日內完成。高品質的專業(yè)化服務確保了戴爾生產(chǎn)線能夠按單連續(xù)生產(chǎn)，發(fā)揮最大產(chǎn)能。第六十三頁，共一百零四頁。4.3供應鏈的激勵機制4.3.1供應鏈激勵問題的提出4.3.2傳統(tǒng)供應鏈合作機制存在的問題4.3.3供應契約4.3.4基于供應契約的激勵模式64第六十四頁，共一百零四頁。654.3.1供應鏈激勵問題的提出在多數(shù)情況下，供應鏈成員總是首先關心如何優(yōu)化企業(yè)自身的績效，再去考慮供應鏈的整體績效，這種自我優(yōu)化意識導致了供應鏈的低效率與不協(xié)調。雙重邊際效益就是這一現(xiàn)象的表現(xiàn)。如何消除雙重邊際效應的影響，就成了在解決長鞭效應和曲棍球棒現(xiàn)象基礎上的又一重要任務。第六十五頁，共一百零四頁。66解決雙重邊際效應需要供應鏈企業(yè)間的合作和信息共享，但是由于供應鏈成員之間缺乏組織機構進行有效的監(jiān)督，傳統(tǒng)的控制機制無法在供應鏈管理中發(fā)揮作用，不能通過行政手段解決雙重邊際效應問題。在這種情況下，只能通過在供應鏈企業(yè)之間建立激勵機制來保證成員企業(yè)間形成更緊密的戰(zhàn)略伙伴式的聯(lián)盟，合作伙伴共同分擔風險，共同分享收益，使企業(yè)利益與供應鏈的整體目標協(xié)調一致，從而提高供應鏈的整體競爭優(yōu)勢。第六十六頁，共一百零四頁。4.3.2傳統(tǒng)供應鏈合作機制存在的問題67

當某一成員以最大化供應鏈利潤為目標而作出決策時，其活動往往對其它成員的收益產(chǎn)生影響?？疾橐粋€簡單的供應鏈系統(tǒng)。該供應鏈系統(tǒng)由一個制造商和一個零售商組成，如圖4-5所示。制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品按135元/件批發(fā)給零售商，該產(chǎn)品的市場零售價格為200元/件。如果零售商訂貨過多，每一個沒有賣出去的產(chǎn)品只能按10元/件殘值價格處理掉。制造商的生產(chǎn)成本為50元/件。制造商批發(fā)價零售商消費者圖4-5由一個制造商和一個零售商組成的供應鏈第六十七頁，共一百零四頁。制造商制造商DC零售商DC商店零售價格=200元/件殘值=10元/件批發(fā)價格=135元/件傳統(tǒng)供應鏈運行機制與風險分擔情況制造商出廠價：135元/件；市場零售價格：200元/件制造商生產(chǎn)成本：50元/件；產(chǎn)品殘值：10元/件第六十八頁，共一百零四頁。傳統(tǒng)合作方式下的風險轉移風險轉移采購價批發(fā)價出廠價供應商制造商批發(fā)商零售商風險轉移風險轉移風險聚集第六十九頁，共一百零四頁。需求量（件）需求概率密度3000.004000.015000.046000.107000.208000.259000.221,0000.121,1000.051,2000.011,3000.00表4-1市場需求概率分布

第七十頁，共一百零四頁。這種批發(fā)交易機制只能保證供應鏈上游企業(yè)的利益，風險都集中到了零售環(huán)節(jié)；零售商為了保證自己的利益，在向制造商訂貨時，按照最有利于自己的訂貨策略發(fā)出訂單。如果零售商多訂一件產(chǎn)品并賣出去的話其收益是65元，而多訂一件產(chǎn)品賣不出去的話損失是125元，期望風險大于期望收益。零售商會把訂貨的數(shù)量向減少一件的方向移動。第七十一頁，共一百零四頁。72本例中平均需求量是809件，而使期望利潤最大時的最優(yōu)訂貨量是749件期望利潤最大時的訂貨量不一定等于平均需求最優(yōu)訂貨量（生產(chǎn)量）和平均需求之間的存在什么關系？這取決于再多訂一件產(chǎn)品的邊際利潤和邊際成本的比較。如果多訂一件產(chǎn)品，沒有銷售出去的成本大于銷售出去所得的利潤，那么最優(yōu)訂貨（生產(chǎn)）量一般小于平均需求。如果情況相反，那么最優(yōu)生產(chǎn)量通常大于平均需求。本例中邊際成本125>邊際利潤65第七十二頁，共一百零四頁。2023/5/873零售商制造商供應鏈￥50,000￥-30000￥-10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥130000￥4006008001000120014001600訂貨量期望利潤制造商出廠價：135元/件市場零售價格：200元/件制造商生產(chǎn)成本：50元/件產(chǎn)品殘值：10元/件零售商期望利潤最大時的訂貨量749件零售商的期望利潤最大時的訂貨量為749件，此時對應零售商利潤為41988元，制造商的利潤為63649元，整個供應鏈的利潤是105637元第七十三頁，共一百零四頁。74在前面的例子中，零售商要承擔當庫存量超過銷售量的所有風險，而制造商則不需要承擔這種風險。由于制造商不承擔風險，制造商寧愿零售商盡可能多訂貨，而零售商因為巨大的財務風險會控制訂單數(shù)量。當然，因為零售商控制訂單數(shù)量，所以缺貨發(fā)生概率將會明顯增加。如果制造商愿意并能夠同零售商分擔風險，對于零售商來說訂購更多產(chǎn)品可能是有利可圖的，因此減少缺貨概率并增加了制造商和零售商雙方的利潤。這導致了允許風險分擔的各種供應合同。第七十四頁，共一百零四頁。75仍以上面的例子為討論對象。假如制造商向零售商提出了一個激勵機制。他向零售商承諾，如果零售商增加了訂貨量而沒有銷售出去的話，制造商以80元/件的價格將未銷售出去的產(chǎn)品回收。零售商多訂一件產(chǎn)品并銷售出去的話其收益為65元，多訂一件產(chǎn)品沒有銷售出去的話損失為55元，期望收益大于期望損失。零售商會把訂貨的決策向增加一件的方向傾斜。整個供應鏈的收益增加。4.3.2基于供應契約的激勵模式第七十五頁，共一百零四頁。76圖3-4回購契約下的供應鏈收益-￥10,000￥10,000￥30,000￥50,000￥70,000￥90,000￥110,000￥130,0002004006008001000120014001600訂貨量期望利潤第七十六頁，共一百零四頁。

第七十七頁，共一百零四頁。4.4供應契約供應契約供應契約的參數(shù)供應契約的分類供應契約的作用第七十八頁，共一百零四頁。4.4.1供應契約

供應契約是指通過合理設計契約，減少合作雙方的機會主義行為，促進企業(yè)之間的緊密合作，確保有效完成雙方的訂單交付，保證產(chǎn)品質量，提高用戶滿意度，降低供應鏈成本，提高整條供應鏈的績效及每一個成員企業(yè)的績效。設置了相應的契約參數(shù)之后，供應契約通過調整供應鏈成員之間的關系來協(xié)調供應鏈，使分散控制的供應鏈整體利潤與集中系統(tǒng)下的利潤盡量相等。即使達不到最好的協(xié)調，也要盡可能使每一方的利潤至少不比原來差。判斷契約是否有效，除了考慮了是否擁有良好的協(xié)調條款和利潤分配條款，能否提高供應鏈的利潤之外，還需要分析該契約是否易于管理和操作。管理者寧愿選擇一種簡單的契約，盡管簡單的契約并不能使供應鏈達到最優(yōu)，但只要供應鏈的運作水平比較高，這種簡單的契約也是值得采用的。79第七十九頁，共一百零四頁。4.4.2供應契約的參數(shù)對供應契約研究，離不開契約參數(shù)，通過設置不同的參數(shù)，可以構建出多種不同的供應契約模型。契約參數(shù)的具體設定會影響到供應契約的作用。供應契約的參數(shù)設定必須對供應鏈節(jié)點企業(yè)起到激勵和約束作用，以影響節(jié)點企業(yè)的行為，促進企業(yè)之間建立緊密的合作，使節(jié)點企業(yè)通過致力于增大整個供應鏈的利潤來增加自身的收益。契約參數(shù)是管理供應契約要解決的主要問題，參數(shù)的設計已經(jīng)成為供應契約最為重要的一環(huán)。80第八十頁，共一百零四頁。供應契約參數(shù)的類型1.決策權的確定在傳統(tǒng)合作模式下，契約決策全的確定不是一個非常重要的因素，幾乎每個企業(yè)都有自己的一套契約模式，并且按照該模式進行日常的交易活動。在供應契約模式下，合作雙方要進行風險的共擔以及利潤的共享，因此供應契約的決策權發(fā)揮著很重要的作用。2.價格價格是契約雙方最關心的內容之一，合理的價格使得雙方都能獲利，賣方在不同時期、不同階段都會有不同的價目表，一般都會隨著訂貨量的增大和合作時間的延長而降低，以激勵買方重復訂貨。81第八十一頁，共一百零四頁。一、供應契約參數(shù)的類型3.訂貨承諾買方一般根據(jù)賣方的生產(chǎn)能力和自身的需求量提出數(shù)量承諾。訂貨承諾大體有兩種方式：一種是最小數(shù)量承諾：對于單個產(chǎn)品，最小數(shù)量承諾意味著買房承諾其累計購買量必須超過某特定數(shù)量，即最低購買數(shù)量；對于多品種產(chǎn)品，進行最小數(shù)量承諾則要求購買金額要超過某最低額，即最低購買價格承諾。另外一種是分期承諾：買方會在每一個周期開始之前提出該期的需求量。82第八十二頁，共一百零四頁。兩種數(shù)量承諾方式存在明顯的區(qū)別：前者給出總需求量，有利于賣方做好整個契約周期內的生產(chǎn)計劃，然而一旦市場發(fā)生變化，絕大部分的市場風險便轉移到賣方身上。后者則要求買方在各個期初給出當期的預計訂貨量承諾，進行風險共擔，使得買方的風險有所降低，同時也迫使買方加速市場決策的有效性。83第八十三頁，共一百零四頁。4.訂貨柔性柔性包括價格、數(shù)量以及期權等量化指標；一方面，賣方在完成初始承諾后，可以提供（或不提供）柔性所決定的服務補償；另一方面，市場變動影響其銷售時買方可以使用柔性機制來避免更大的損失；同時，柔性提供了強有力的約束，使合作雙方在契約執(zhí)行過程中，更多地考慮到自身利益，使買賣雙方從長期的角度收益。84第八十四頁，共一百零四頁。5.利益分配原則供應契約往往以企業(yè)利潤作為建模的基礎，在合作雙方之間劃分供應鏈的整體渠道收益就是利潤的分配問題。包括按什么原則進行分配，分配的形式是怎么樣的，以及如何設計利潤分配的模型等供應鏈利潤的分配原則主要體現(xiàn)為利益共享和風險共擔原則。在實際利潤分配過程中，供應鏈的核心企業(yè)在供應鏈成本、交易方式、利潤激勵等方面都有著舉足輕重的作用。另外主導企業(yè)對利潤分配的態(tài)度還能夠影響其他企業(yè)對合作的積極性以及對供應鏈利潤增值的貢獻。85第八十五頁，共一百零四頁。6.退貨方式從傳統(tǒng)意義上講，退貨似乎對賣方很不利，因為它要承擔滯銷產(chǎn)品帶來的風險和成本。實施退貨政策能有效激勵買方增加訂貨，從而擴大銷售額，增加雙方收入。從某種意義上講，如果提高銷售量帶來的收入遠大于滯銷產(chǎn)品所帶來的固定成本，或者買房有意擴大市場占有率，退貨政策給賣房帶來的好處遠遠大于其將要承擔的風險。86第八十六頁，共一百零四頁。7.提前期有效地縮短提前期，可以降低安全庫存水平，節(jié)約庫存投資，提高客戶服務水平，很好地滿足供應鏈時間競爭的要求，還可以減少牛鞭效應的影響。8.質量控制質量控制的條款應明確質量職責，還應激勵供應商提高其質量控制水平；對供應商實行免檢，是對供應商質量控制水平的最高評價。契約中應指出實行免檢的標準和對免檢供應商的額外獎勵，以激勵供應商提高質量控制水平。買方要在契約的設計中針對質量條款采取某些激勵措施87第八十七頁，共一百零四頁。質量問題是買賣雙方談判的矛盾所在，對于賣方而言，提高原材料和零部件的質量，則意味著成本的增加；而對買方而言，只有在價格不變的前提下，保障原材料或零部件的質量，才能提高成品的合格率，才能增加收益。為此，買方要在契約的設計中針對質量條款采取某些激勵措施。88第八十八頁，共一百零四頁。9.激勵方式對節(jié)點企業(yè)的激勵是能否使節(jié)點企業(yè)參與供應鏈的一個重要條件。為節(jié)點企業(yè)提供只有參與此供應鏈才能得到的利益是激勵條款必須有的。此外，激勵條款應包含激勵節(jié)點企業(yè)提高質量控制水平、供貨準時水平和供貨成本水平等的內容，因為節(jié)點企業(yè)業(yè)務水平提高意味著業(yè)務過程更加穩(wěn)定可靠，同時費用也隨之降低。一般而言，有以下幾種激勵方式：價格激勵、訂單激勵、商譽激勵、信息激勵、淘汰激勵89第八十九頁，共一百零四頁。10.信息共享機制供應鏈企業(yè)之間任何有意隱瞞信息的行為都是有害的，充分的信息交流是供應鏈的采購管理良好運作的保證。因此，契約應對細膩系交流提出保障措施，例如規(guī)定雙方互派通信員和規(guī)定每月舉行信息交流會議等，防止信息交流出現(xiàn)問題。90第九十頁，共一百零四頁。4.4.3供應契約的分類按供應鏈中節(jié)點企業(yè)的合作程度劃分：單方?jīng)Q策型供應契約買賣雙方之一處于主導地位，某一方在進行決策時可以不考慮或者較少考慮另一方的利益。聯(lián)合決策型供應契約某一方在進行決策的同時須考慮另一方的利益，強調提高供應鏈合作伙伴關系的整體運作績效91第九十一頁，共一百零四頁。按需求的特點劃分需求確定型供應契約：在市場需求比較穩(wěn)定的情況下制定的契約。在該環(huán)境下，制定供應契約主要才去數(shù)量折扣、合理定價、貨物分配、減少提前期等協(xié)調手段。需求不確定型供應契約：指在市場需求波動幅度較大時制定的契約。92第九十二頁，共一百零四頁。按契約參數(shù)劃分1.削價契約（Markdowncontract）：是一種改進后的回購契約，供應商為了避免零售商將未售出的產(chǎn)品返還給自己，采取一定的價格補貼措施，激勵零售商繼續(xù)保留那些未售出的產(chǎn)品。93第九十三頁，共一百零四頁。2.收入共享契約（revenuesharingcontract）：在這種契約中，供應商擁有貨物的所有權，決定批發(fā)價格，而收入共享的比例由零售商決定。對于每一件賣出的產(chǎn)品，零售商根據(jù)事先確定的收入共享百分比，從銷售收入中扣除自身應當享有的份額，然后將剩余部分交給供應商。收益共享契約的參數(shù)θ表示零售商所保留的收益份額w≥0，表示制造商出售商品的批發(fā)價

收益共享契約流程由制造商決定收益共享的條約零售商購買q單位的商品，付款wq制造商生產(chǎn)和運送q單位的商品零售商獲得∏R(q)的收益后，把(1-θ)·∏R(q)給制造商第九十四頁，共一百零四頁。3.數(shù)量折扣契約按契約規(guī)定，在一定時期內，供應商根據(jù)零售商承諾購買的數(shù)量，按照一定的比例對價格進行調整。數(shù)量折扣契約在實際交易中非常普遍，通常使用的方式有兩種，全部單位數(shù)量折扣和邊際單位數(shù)量折扣；前者供應商按照零售商的購買數(shù)量，對所有產(chǎn)品都給予一定的價格折扣；后者只對超過固定數(shù)量的部分給予價格折扣。95第九十五頁，共一百零四頁。4.最小購買數(shù)量契約（Minimumpurchasecontract)在最小購買數(shù)量契約下，零售商、廠商在期初時作出承諾，它將在一段時期內