管理的組織職能

管理的組織職能1第1頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四趣味閱讀差別

兩個(gè)同齡的年輕人同時(shí)受雇于一家店鋪，并且拿同樣的薪水?？墒?，一段時(shí)間以后，叫阿諾德的那個(gè)小伙子青云直上，而個(gè)叫布魯諾的小伙子卻在原地踏步。布魯諾很不滿意老板的不公正待遇。終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷了。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎么向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別——“布魯諾先生，”老板開口說話了，“您現(xiàn)在到集市上去看一下，看看今天早上有什么賣的。”布魯諾從集市上回來(lái)向老板匯報(bào)說，今早集市上只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車土豆在賣?！坝卸嗌伲俊崩习鍐?。布魯諾趕緊戴上帽子又跑到集市上，然后回來(lái)告訴老板一共40袋土豆。第2頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四“價(jià)格是多少？”布魯諾又第三次跑到集市上問來(lái)了價(jià)格。“好吧，”老板對(duì)他說，“現(xiàn)在請(qǐng)您坐在這把椅子上一句話也不要說，看看別人怎么說？”

阿諾德很快就從集市上回來(lái)了，向老板匯報(bào)說到現(xiàn)在為止只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價(jià)格是多少，土豆的質(zhì)量很不錯(cuò)，他帶回來(lái)一個(gè)讓老板看看。這個(gè)農(nóng)民一個(gè)小時(shí)后還會(huì)弄來(lái)幾箱西紅柿，據(jù)他看價(jià)格非常公道。昨天他們鋪?zhàn)拥奈骷t柿賣得很快，庫(kù)存已經(jīng)不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會(huì)要進(jìn)一些的，所以他不僅帶回了一個(gè)西紅柿做樣品，而且把那個(gè)農(nóng)民也帶來(lái)了，他現(xiàn)在正在外面等著回話呢。

此時(shí)，老板轉(zhuǎn)向了布魯諾，說，“現(xiàn)在您肯定知道為什么阿諾德的薪水比您高了吧？”第3頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四管理啟示：

組織內(nèi)的分工是因人而異的，成員的重要性由能力和貢獻(xiàn)來(lái)決定。能力有區(qū)別，貢獻(xiàn)有大小，好的組織設(shè)計(jì)能讓恰當(dāng)?shù)娜嗽谇‘?dāng)?shù)奈恢冒l(fā)揮恰當(dāng)?shù)淖饔?。?頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四第一節(jié)組織概述

一、組織1.組織的“一般含義”泛指各種各樣的集合：企業(yè)、學(xué)校、機(jī)關(guān)、醫(yī)院等等，是為了一定的目標(biāo)，通過分工與合作所構(gòu)成的人的集合。由于生理的限制、心理的限制、物質(zhì)的限制、社會(huì)的限制，人為了達(dá)到個(gè)人的目標(biāo)或共同的目標(biāo)，就必須合作，這樣就形成群體，形成組織。巴納德認(rèn)為，組織是“兩人以上有意識(shí)的協(xié)調(diào)和活動(dòng)的合作系統(tǒng)”，組織的基本要素有共同的目標(biāo)、合作的意愿、信息的交流。第5頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四2.組織的“管理學(xué)含義”靜態(tài)：指一個(gè)組織結(jié)構(gòu)；人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)特定的共同目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合。動(dòng)態(tài)：是指一種組織活動(dòng)，作為管理的一項(xiàng)重要職能。圍繞計(jì)劃所制定的目標(biāo)、所規(guī)定的任務(wù)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和職務(wù)的設(shè)計(jì)，進(jìn)行人員的選配，以保證組織目標(biāo)、計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

計(jì)劃是由人制定的，計(jì)劃的實(shí)施也是由人去安排和進(jìn)行的，為了使人們能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種權(quán)責(zé)機(jī)構(gòu)，這就是組織職能的目的。明確組織要完成的任務(wù)是什么；誰(shuí)去完成這些任務(wù)；這些任務(wù)怎么分類組合；誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告；...（1）確定共同目標(biāo)（組織的依據(jù)）（2）設(shè)置組織部門；（3）確定各部門的工作標(biāo)準(zhǔn)、職權(quán)、職責(zé)；組織成員分工、各負(fù)其責(zé)。（4）制定各部門之間的關(guān)系及聯(lián)系方式和規(guī)范。（5）配置人、財(cái)、物

第6頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四組織的三種含義Organizations：作為組織工作對(duì)象的“組織”（組織機(jī)構(gòu)）Organizing：作為組織工作或組織職能的“組織”（組織工作）指管理者所開展的組織行為、組織活動(dòng)過程。組織工作的重要內(nèi)容就是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（組織設(shè)計(jì)）和再設(shè)計(jì)（組織變革）Organization：作為組織工作結(jié)果的“組織”（組織結(jié)構(gòu)）管理者在組織中開展組織工作的結(jié)果就形成了一種體現(xiàn)分工和合作的框架。第7頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四3.組織的本質(zhì)特征：分工與合作以獲取專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人力量所無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)。組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；反之，會(huì)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。勞動(dòng)分工程度勞動(dòng)生產(chǎn)率一個(gè)人并不能完成全部的工作，而是將工作劃分為若干步驟，由一個(gè)人單獨(dú)完成其中某一步驟。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為勞動(dòng)分工是增加生產(chǎn)率的不盡源泉?，F(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為勞動(dòng)分工并非越細(xì)越好。勞動(dòng)分工在專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況下，應(yīng)用它通?？偰墚a(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但在某一點(diǎn)上，由勞動(dòng)分工產(chǎn)生的人員的非經(jīng)濟(jì)性(厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工、高離職流動(dòng)率等）表現(xiàn)出來(lái)，會(huì)超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。第8頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四分工提高效率“一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個(gè)只有10個(gè)工人的小工廠……他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計(jì)算，10個(gè)人每天就能做出48000枚針，平均每個(gè)工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，他們中沒有一個(gè)人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！?/p>

（亞當(dāng)·斯密《國(guó)富論》）

第9頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四兩頭合作的驢第10頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四企業(yè)任務(wù)目標(biāo)的完成，離不開企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工和合作，但隨著分工程度提高，協(xié)調(diào)的難度增大，組織效率就會(huì)降低。要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原則，即經(jīng)濟(jì)原則，以減少不必要的管理層次，并有利于資源的有效利用。要注意發(fā)揮縱向協(xié)調(diào)和橫向協(xié)調(diào)的作用；要加強(qiáng)管理職能之間的相互制約關(guān)系。分工與合作第11頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四二、組織工作1.組織工作：根據(jù)組織目標(biāo)，對(duì)必須實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)任務(wù)加以分類歸并，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，確定并維護(hù)組織內(nèi)部關(guān)系的過程。2.組織工作過程：組織設(shè)計(jì)、組織運(yùn)作、組織變革。⑴確定目標(biāo)；⑵確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的活動(dòng)、業(yè)務(wù)，分類、歸并；⑶部門化；⑷確定層次結(jié)構(gòu)；⑸確定職權(quán)關(guān)系；（以上是組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容）⑹維護(hù)、調(diào)整、變革。第12頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四三、組織結(jié)構(gòu)1．組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)進(jìn)行分工和協(xié)調(diào)方式的總和，就是組織的框架體系。2．組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)復(fù)雜性：組織分化的程度（分工、分布、層次...）。正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。（規(guī)章、條例、手冊(cè)...）集權(quán)化：決策權(quán)的分布程度（分權(quán)型、集權(quán)型）。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)含義的理解：（1）出發(fā)點(diǎn)與依據(jù)是組織目標(biāo)。（2）本質(zhì)是職工的分工與合作關(guān)系。（3）核心內(nèi)容是責(zé)權(quán)利關(guān)系的劃分。第13頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)根本任務(wù)：提供“組織結(jié)構(gòu)圖”和編制“職務(wù)說明書”。組織結(jié)構(gòu)圖：協(xié)調(diào)組織中不同成員的活動(dòng)而形成的框架。

組織結(jié)構(gòu)圖僅能說明分工、上下級(jí)關(guān)系、工作性質(zhì)、部門化依據(jù)和管理層次；不能說明職權(quán)和職責(zé)的程度、部門的地位或重要性等。職務(wù)說明書：說明職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)限、與其他部門和職務(wù)的關(guān)系，以及任職者的任職條件等。（補(bǔ)充組織結(jié)構(gòu)圖的不足）步驟：（1）職務(wù)的設(shè)計(jì)與分析，編制職務(wù)說明書；（2）部門的劃分；（3）結(jié)構(gòu)的形成，提供組織結(jié)構(gòu)圖。第14頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四四、職務(wù)設(shè)計(jì)（JobDesign）

職務(wù)設(shè)計(jì)：將組織中的成千上萬(wàn)個(gè)任務(wù)進(jìn)行組合，構(gòu)成若干個(gè)完整的職務(wù)。職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而不同，而不同的任務(wù)組合就創(chuàng)造了多種職務(wù)設(shè)計(jì)選擇。職務(wù)設(shè)計(jì)是管理當(dāng)局的重要工作之一，良好的職務(wù)設(shè)計(jì)有利于充分發(fā)揮員工的潛力。1、職務(wù)專業(yè)化（工作簡(jiǎn)單化）將職務(wù)劃分為細(xì)小的、專業(yè)化的任務(wù)。與勞動(dòng)分工一樣，過度專業(yè)化會(huì)帶來(lái)低效率。但很多組織在繼續(xù)采用這一方式設(shè)計(jì)職務(wù)。特點(diǎn)：工作的簡(jiǎn)單、重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)化，任務(wù)狹窄。第15頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四２、職務(wù)擴(kuò)大化（Jobenlargement）通過擴(kuò)大一個(gè)人的職務(wù)范圍使職務(wù)橫向擴(kuò)展，即增加職務(wù)應(yīng)完成的任務(wù)數(shù)目。職務(wù)擴(kuò)大化也就提高了工作的多樣性。結(jié)果不如人意。并沒有給員工的工作提供多少挑戰(zhàn)性和積極的意義。３、職務(wù)豐富化（Jobenrichment）通過增加工作的評(píng)價(jià)職責(zé)使職務(wù)縱向擴(kuò)展。增加職務(wù)深度，允許員工以更大的主動(dòng)權(quán)、獨(dú)立性和責(zé)任感去從事一項(xiàng)完整的活動(dòng)；被獲準(zhǔn)做一些本由他們的主管完成的任務(wù)，如計(jì)劃，評(píng)價(jià)等。第16頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四４、職務(wù)輪換（Jobrotation）

為避免職務(wù)過分專業(yè)化的缺陷，使員工從事的活動(dòng)多樣化。周期性地在不同職務(wù)間進(jìn)行轉(zhuǎn)換。以拓寬工作領(lǐng)域，給予更多的工作體驗(yàn)，為高層職務(wù)作準(zhǔn)備。職務(wù)輪換方式：

縱向輪換：升職，降職橫向輪換：水平方向上的多樣變化注意的問題：（1）應(yīng)該有計(jì)劃、有目的的實(shí)施

為了達(dá)到培訓(xùn)員工的目的，為了給予更大的責(zé)任，或者根據(jù)工作的需要進(jìn)行輪換。（2）要注意避免職務(wù)輪換的負(fù)作用

沒有經(jīng)驗(yàn)的人擔(dān)任他不熟悉的任務(wù)，導(dǎo)致低效率；經(jīng)理人員對(duì)輪換的工作缺乏經(jīng)驗(yàn)會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤決策；有的員工希望在自己的專業(yè)上深入拓展；非自愿的職務(wù)輪換會(huì)導(dǎo)致曠工、事故增加等。第17頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四5、工作團(tuán)隊(duì)（workteam）

職務(wù)是圍繞小組，而不是圍繞個(gè)人來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)。兩種類型：綜合性工作團(tuán)隊(duì)：將任務(wù)分配給小組，再由小組給每個(gè)成員分派具體任務(wù)。自我管理式工作團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)擁有更大的自主權(quán)。上層給予要完成的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)自主決定工作分配、工間休息和質(zhì)量檢驗(yàn)方法等。有很多組織采用了自我管理式工作團(tuán)隊(duì)來(lái)重新設(shè)計(jì)員工的工作任務(wù)，取得了很好的效果。第18頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四6、職務(wù)特征模型（Jobcharacteristicsmodel）

作為管理者進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)根據(jù)哪些因素分析采取合適的職務(wù)設(shè)計(jì)方式？職務(wù)特征模型提供了這樣一種框架，幫助管理者進(jìn)行職務(wù)分析和設(shè)計(jì)。職務(wù)設(shè)計(jì)的目的，是為了達(dá)到良好的工作效果，所以就要分析影響工作效果的因素。1）技能多樣性2）任務(wù)完整性高激勵(lì)，低缺勤3）任務(wù)重要性4）自主性高績(jī)效，低流動(dòng)5）反饋高

高滿足感五個(gè)職務(wù)特征員工對(duì)職務(wù)的反應(yīng)結(jié)果

體驗(yàn)到工作的意義體驗(yàn)到對(duì)工作成果的責(zé)任了解到工作活動(dòng)的實(shí)際結(jié)果第19頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四良好的職務(wù)設(shè)計(jì)，能夠?yàn)榻M織帶來(lái)以下的好處：

高度的內(nèi)在工作激勵(lì)；高質(zhì)量的工作表現(xiàn)；高度的工作滿足感；低缺勤率和低離職流動(dòng)率……管理者應(yīng)采取的職務(wù)設(shè)計(jì)方式：

1）合并任務(wù)（多樣性、完整性）2）形成自然的工作單位（完整性、重要性）3）建立起客戶聯(lián)系（多樣性、自主性、反饋）4）縱向擴(kuò)展職務(wù)（自主性）5）開通反饋渠道（反饋）第20頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四職務(wù)說明書職務(wù)名稱：市場(chǎng)部經(jīng)理部門：市場(chǎng)部直接上司：營(yíng)銷副總經(jīng)理直接下屬：5人職位：市場(chǎng)推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述：市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。工作目標(biāo)：建立全國(guó)性市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽(yù)度。第21頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四工作職責(zé)：1）根據(jù)公司營(yíng)銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃；2）負(fù)責(zé)對(duì)各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場(chǎng)信息的收集、公關(guān)活動(dòng)、廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；3）直接負(fù)責(zé)與國(guó)家級(jí)設(shè)計(jì)院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)；4）指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個(gè)人）的建立、維護(hù)與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案；5）每月一次，向總經(jīng)理提交市場(chǎng)總體分析報(bào)告；6）根據(jù)各區(qū)域市場(chǎng)的情況，計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動(dòng)或品牌推廣活動(dòng)。7）根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；8）負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計(jì)劃的制訂，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。9）負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳所需各類資料和物品；10）負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。11）負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的VI系統(tǒng)各要素進(jìn)行管理。12）負(fù)責(zé)對(duì)本部門員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、考核；13）在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動(dòng)等建議；14）批準(zhǔn)本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。第22頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四任職資格：1）教育水平：營(yíng)銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷2）工作經(jīng)驗(yàn)：從事營(yíng)銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達(dá)能力；4）個(gè)性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度工作情況：1）工作時(shí)間：每天8小時(shí)2）加班要求：有時(shí)需要加班3）該崗位其他條件或要求：經(jīng)常需要出差第23頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)如何組織人？保證每個(gè)人的工作都朝向組織的整體目標(biāo)？這就是組織結(jié)構(gòu)問題。組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織的載體和支撐。24第24頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述1.組織設(shè)計(jì)：對(duì)組織結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和設(shè)計(jì)。2.組織設(shè)計(jì)的目的：反映環(huán)境要求有效積聚組織要素保證組織活動(dòng)保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)3.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)內(nèi)部職能和職權(quán)。即：部門、層次、職權(quán)。第25頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四４.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則（1）統(tǒng)一指揮原則和權(quán)力制衡原則（2）責(zé)權(quán)對(duì)等原則（3）管理幅度與管理層次權(quán)衡原則（4）適度授權(quán)原則（5）明確分工與協(xié)調(diào)原則（6）精簡(jiǎn)高效原則（7）彈性原則目標(biāo)原則、專業(yè)化原則勞動(dòng)分工——組織設(shè)計(jì)經(jīng)典的原則：個(gè)人專門從事某部分活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。缺點(diǎn)：導(dǎo)致人員非經(jīng)濟(jì)性,造成厭倦,疲勞,壓力。第26頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四統(tǒng)一指揮：一個(gè)下屬人員只應(yīng)接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的命令。【命令一元化原則】權(quán)力制衡：指無(wú)論哪一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，其權(quán)力運(yùn)用必須受到監(jiān)督——執(zhí)行與監(jiān)督權(quán)分離。在組織設(shè)計(jì)或調(diào)整時(shí)，應(yīng)注意處理好以下關(guān)系：正確處理直線經(jīng)理與職能經(jīng)理的關(guān)系。在同一層次的領(lǐng)導(dǎo)班子中，必須明確主輔關(guān)系。一級(jí)管一級(jí)（指揮鏈）原則。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)一定要保證行政指揮權(quán)的統(tǒng)一，

同時(shí)在企業(yè)高層組織中必須形成權(quán)力制衡機(jī)制。統(tǒng)一指揮原則和權(quán)力制衡原則第27頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法

1.部門化：將組織活動(dòng)分解成不同的部門或崗位，以確定任務(wù)分配與責(zé)任歸屬。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：組織中的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過專業(yè)化分工組合到部門中，部門的劃分應(yīng)最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和各單位目標(biāo)。部門劃分的方法很多。強(qiáng)調(diào)指出：并不提倡一個(gè)組織采用單一的部門劃分方法。1)職能部門化(Functionaldepartmentalization)按履行的職能組合工作活動(dòng)。2)產(chǎn)品部門化(Productdepartmentalization)按不同的產(chǎn)品(服務(wù))領(lǐng)域劃分部門，把每一項(xiàng)主要產(chǎn)品(服務(wù))領(lǐng)域的所有活動(dòng)歸一個(gè)部門管理。3)地區(qū)部門化：按照地理區(qū)域進(jìn)行部門的劃分。如果一個(gè)組織的顧客遍布于廣泛的地理區(qū)域，采取按地區(qū)劃分部門的方式是最有意義的。

第28頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四4)顧客部門化(Customerdepartmentalization)按照特定的顧客類型來(lái)組合工作人員。每個(gè)部門所服務(wù)的顧客都有一類共同的問題和要求，需要各自的專家予以更好的解決。5)人數(shù)部門化：按人數(shù)的多少劃分部門?，F(xiàn)代的觀點(diǎn):古典學(xué)者所建議的部門劃分方法大部分或全部繼續(xù)在許多大型組織中得到使用。新的趨勢(shì)是：1)顧客部門化愈來(lái)愈受到高度重視；2)采用跨越傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊(duì)和任務(wù)(或項(xiàng)目)小組的方式，使得原來(lái)僵硬的部門劃分得到補(bǔ)充。第29頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四（1）按職能劃分部門：將相同性質(zhì)的工作合并在一起。優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，有利于維護(hù)組織統(tǒng)一。缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。適用：傳統(tǒng)、最普遍。組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少。第30頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四（2）按產(chǎn)品劃分部門

優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn)，有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)。

缺點(diǎn)：部門化傾向（本位主義），管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊）

適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。

產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會(huì)計(jì)事務(wù)所：稅務(wù)部、審計(jì)部、管理咨詢部等。第31頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四（3）按地區(qū)劃分部門

把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。

原因：地理分散帶來(lái)的交通不便和信息溝通困難。

優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)，能對(duì)本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。

缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）

第32頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四（4）按顧客劃分部門：前提：每個(gè)部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。（5）按人數(shù)劃分部門：容易控制（6）綜合部門：實(shí)踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起第33頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四2.管理幅度與管理層次（1）管理層次：組織設(shè)立的行政等級(jí)的數(shù)目。一個(gè)龐大的組織，能直接管理的對(duì)象有限。必須授權(quán)給他人：劃分一定的管理層次，并確定每一個(gè)管理層次的管理幅度。管理層次與規(guī)模、管理幅度、工作量大小來(lái)確定的。管理層次與組織規(guī)模、管理幅度、工作量大小相關(guān)。一個(gè)小的組織，管理者可以進(jìn)行直接管理。第34頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四（2）管理幅度管理幅度：一個(gè)管理人員直接管轄的下屬人數(shù)。古典組織理論最早提出管理幅度的概念。英國(guó)人厄威克（L．F．Urwick）提出管理幅度是有限的，即每一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員，不應(yīng)超過5～6人。管理幅度的“下八律”.第35頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四摩西和管理幅度的故事

——第一次有文獻(xiàn)記載的管理幅度制度摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長(zhǎng)隊(duì)，耐心地等著見他，表達(dá)自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對(duì)摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會(huì)累壞的。你不應(yīng)該自己一個(gè)人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項(xiàng)仍然由摩西自己來(lái)決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來(lái)作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進(jìn)發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。（《圣經(jīng)·舊約》第二章“出埃及記”）第36頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四關(guān)于管理幅度

一個(gè)管理者能夠有效地指揮多少下屬?

傳統(tǒng)的觀點(diǎn):

管理幅度吸引了早期學(xué)者的大量注意力，雖然在具體的數(shù)目上無(wú)法形成一致，但古典學(xué)者們都主張窄小的幅度以便對(duì)下屬保持緊密控制。管理幅度的概念很重要，它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目?，F(xiàn)代的觀點(diǎn):

越來(lái)越多的組織正努力擴(kuò)大管理幅度，建立扁平組織。錐型扁平型第37頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論法國(guó)學(xué)者格拉丘納斯，當(dāng)下屬人數(shù)（即管理幅度）以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，上下級(jí)間可能存在相互交往的關(guān)系數(shù)，以幾何級(jí)數(shù)來(lái)增加。因此，管理較多的下屬人員會(huì)使管理工作復(fù)雜化?！竟芾硇」ぞ摺緾=N[2N-1+（N-1）]N:上級(jí)所轄下屬人數(shù)（管理幅度）C:所需處理潛在關(guān)系數(shù)上下級(jí)關(guān)系可以分三種類型：直接單個(gè)關(guān)系，如上級(jí)單獨(dú)與每一個(gè)下級(jí)之間直接的、單獨(dú)的聯(lián)系；直接組合關(guān)系，如上級(jí)與兩個(gè)以上的下級(jí)發(fā)生的聯(lián)系；交叉關(guān)系，指下級(jí)之間的橫向關(guān)系。第38頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四NCNC116222267490318810804445100……C=N[2N-1+（N-1）]第39頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四影響管理幅度的因素工作性質(zhì)的相似性:下級(jí)從事簡(jiǎn)單重復(fù)的程序化工作，幅度就可以大一些。下級(jí)職權(quán)的明確度:對(duì)下級(jí)合理授權(quán)，權(quán)責(zé)一致，有利于減輕上級(jí)負(fù)擔(dān)，增大管理幅度。組織環(huán)境和自身變革速度:變革速度慢，政策穩(wěn)定，能減輕上級(jí)負(fù)擔(dān)，擴(kuò)大管理幅度。下級(jí)人員空間分布的相近性:當(dāng)組織規(guī)模急劇擴(kuò)大以后，不方便，縮小管理幅度。人員素質(zhì)狀況:領(lǐng)導(dǎo)者、下級(jí)的素質(zhì)好，加大管理幅度。溝通效率與效果:上下級(jí)溝通效果好，擴(kuò)大管理幅度。計(jì)劃與控制的明確性及難易程度:計(jì)劃明確細(xì)致，切實(shí)可行，管理幅度增大。管理者及其下屬的傾向性:他們要不要權(quán)力？第40頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四（3）管理幅度與層次管理幅度×管理層次＝組織規(guī)模管理幅度的大小與層次數(shù)目成反比例關(guān)系。

111

24831664464512525640966102474096A：幅度=４B：幅度=８層次=7層次=5管理人員=1365管理人員=585層次B的設(shè)計(jì)中只有5個(gè)層次，管理人員減少了780人。第41頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四管理幅度：一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。管理層次：一個(gè)組織設(shè)立的行政等級(jí)的數(shù)目?！瘛瘛窆芾矸裙芾韺哟慰偨?jīng)理人事副總營(yíng)銷副總研發(fā)副總財(cái)務(wù)副總生產(chǎn)副總●●●管理幅度與管理層次第42頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系相互制約關(guān)系：管理幅度×管理層次=組織規(guī)模管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。第43頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四管理幅度與層次的結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)：管理層次少而管理幅度大。優(yōu)點(diǎn)：縮短上下級(jí)距離，密切關(guān)系；信息縱向流通快，管理費(fèi)用低；被管理者積極自主性和滿足感大。缺點(diǎn)：不能嚴(yán)密監(jiān)督下級(jí)；上下級(jí)協(xié)調(diào)較差；同級(jí)間相互溝通困難。錐型結(jié)構(gòu)：管理層次較多而管理幅度較小的高、尖、細(xì)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。錐型扁平型第44頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四案例：四家鐵路公司精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)

2006年3月18日至20日,廣州鐵路（集團(tuán)）公司控股的廣深鐵路股份有限公司、三茂鐵路股份有限公司、廣梅汕鐵路有限責(zé)任公司、石長(zhǎng)鐵路有限責(zé)任公司4家合資鐵路公司分別召開董事會(huì)研究決定,對(duì)公司機(jī)關(guān)實(shí)行大幅度的精簡(jiǎn)。此次機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)后,4家合資鐵路公司機(jī)關(guān)各設(shè)立三個(gè)管理機(jī)構(gòu),即經(jīng)營(yíng)管理部、綜合管理部和安全監(jiān)督部,機(jī)關(guān)工作人員將從原來(lái)的合計(jì)1497人降至110人左右。這將有效解決原來(lái)公司機(jī)關(guān)存在的機(jī)構(gòu)臃腫、用人過多、管理效率低下等問題,大大提高工作效率,有效減少成本支出。此次精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu),嚴(yán)格依照《公司法》和《公司章程》規(guī)定的有關(guān)程序、要求和權(quán)限規(guī)范運(yùn)作。同時(shí),對(duì)分流人員制定了妥善的安置方案。

帕金森定律第45頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四案例要精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞?；萜展臼紫瘓?zhí)行官約翰?楊（JohnA?Young），在1990年初，開始認(rèn)識(shí)到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程。在技術(shù)決策問題上無(wú)休止地開會(huì)，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，竟用了9個(gè)委員會(huì)，近100人討論了7個(gè)月時(shí)間。著手改革。取消公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個(gè)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)通過代理商銷售個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個(gè)集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營(yíng)銷隊(duì)伍?！拔覀冋谧龈嗟纳猓谝愿俚娜藢a(chǎn)品更快地送出去”。成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤(rùn)增加了40%。第46頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四思考：結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境特點(diǎn)，分析為什么企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化？第47頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四3、關(guān)于職權(quán)與職責(zé)幾個(gè)概念職權(quán):管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。職責(zé):與管理職權(quán)相對(duì)應(yīng)的應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，授權(quán)不授責(zé)，就會(huì)給濫用職權(quán)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，沒有人應(yīng)當(dāng)對(duì)他不擁有權(quán)力的事負(fù)責(zé)。直線職權(quán):給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。擁有直線職權(quán)的管理者均可以指導(dǎo)下屬人員的工作而無(wú)須征得他人意見。貫穿組織最高層到最底層的上級(jí)下級(jí)職權(quán)關(guān)系形成指揮鏈。參謀職權(quán):支持、協(xié)助直線管理者，為他們提供建議，減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。(助理，輔助部門管理人員)第48頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四（1）直線職權(quán)直線職權(quán)：上下級(jí)之間的指揮、命令關(guān)系。是通過授權(quán)形成“指揮鏈”各級(jí)主管都擁有直線職權(quán)。把負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。（2）參謀職權(quán)參謀職權(quán)：向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。產(chǎn)生：直線人員對(duì)專業(yè)知識(shí)的需要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。關(guān)系：“參謀建議，直線指揮”第49頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四直線與參謀及其相互關(guān)系直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的決策和行政的權(quán)力；它不只存在于直線系統(tǒng)內(nèi)。參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。直線部門：對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門稱為直線部門參謀機(jī)構(gòu)：為實(shí)現(xiàn)組織基本目標(biāo)協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門稱為參謀機(jī)構(gòu)。第50頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四正確發(fā)揮參謀的作用

明確關(guān)系:要明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的權(quán)利關(guān)系與存在價(jià)值，從而形成相互尊重、相互配合的關(guān)系；

授予必要權(quán)力:授予參謀機(jī)構(gòu)必要的職能權(quán)利，以提高參謀人員的積極性；

提供必要條件:直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。

第51頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四參謀職權(quán)類別建議權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)弱強(qiáng)第52頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四（3）職能職權(quán)職能職權(quán)：參謀人員或部門主管人員所擁有的原屬直線主管的部分權(quán)力。隨著管理活動(dòng)的日益復(fù)雜，主管人員把一部分原屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個(gè)部門的主管人員。其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識(shí)不足而將部分指揮職權(quán)授予參謀人員，使他們?cè)谀骋宦毮芊秶鷥?nèi)行使指揮權(quán)。職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)。第53頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四4.明茨伯格的橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)3）結(jié)構(gòu)性方式：設(shè)立任務(wù)小組或委員會(huì)（TQC領(lǐng)導(dǎo)小組）設(shè)置聯(lián)絡(luò)員設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計(jì)劃辦）1）制度性方式：管理工作標(biāo)準(zhǔn)化例會(huì)制度工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）跨部門直接溝通（需注意建立匯報(bào)制度）聯(lián)合辦公或現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度2）人際關(guān)系方式：

大辦公室制、領(lǐng)導(dǎo)接待日制、員工聯(lián)誼組織第54頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四三、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變方法

并不存在一種唯一的“理想”的組織結(jié)構(gòu)適合所有的情況，理想的組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素。1、組織設(shè)計(jì)的一般模式（1）機(jī)械式組織（mechanisticorganization）

也稱官僚行政組織，綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物。

特點(diǎn)：提倡高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該象高效率的機(jī)器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤(rùn)滑劑；人性和人的判斷應(yīng)該被減少到最低限度，因?yàn)樗鼤?huì)產(chǎn)生非效率和不一致；盡量避免模糊性，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定性。第55頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四（2）有機(jī)式組織（Organicorganization）

也稱適應(yīng)性組織，是松散、靈活的，具有高度適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)形式。

特點(diǎn)：低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化

不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權(quán)。機(jī)械式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作（縱向和橫向的）不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策有機(jī)式組織第56頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)機(jī)械結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)構(gòu)外部環(huán)境穩(wěn)定、簡(jiǎn)單、確定變動(dòng)、復(fù)雜、不確定專業(yè)化程度高低職權(quán)集中程度集中于高層集中于每一層中有能力的人如何解決沖突由領(lǐng)導(dǎo)解決由相互作用解決信息溝通垂直溝通橫向溝通忠誠(chéng)的對(duì)象制度任務(wù)和群體影響力的基礎(chǔ)建立在職權(quán)基礎(chǔ)上建立在個(gè)人能力基礎(chǔ)上規(guī)章制度多少第57頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四值得注意的是：在現(xiàn)實(shí)中，很少有純粹的機(jī)械式或有機(jī)式的組織。有許多組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案既可以是機(jī)械式的，又可以是有機(jī)式的，我們只是根據(jù)它們的傾向性簡(jiǎn)單的把不同的組織設(shè)計(jì)方式歸納為機(jī)械的或有機(jī)的。第58頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四（1）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是幫助管理當(dāng)局實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段，而目標(biāo)體現(xiàn)在組織的總戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)緊密配合。

特別是組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略，如果組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。AlfredChandler對(duì)美國(guó)100家大公司進(jìn)行追蹤考察，通過分析他們50年的發(fā)展歷史資料，得出結(jié)論：公司戰(zhàn)略變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的各種權(quán)變因素第59頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四Chandler建議：隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多元化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，管理當(dāng)局會(huì)把組織從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C(jī)械的形式。當(dāng)然，當(dāng)組織追求不同的戰(zhàn)略類型時(shí)，結(jié)構(gòu)不一樣——

追求探索戰(zhàn)略的組織：以創(chuàng)新求生存，采取有機(jī)式組織形式，以提高靈活性、適應(yīng)性。

采取防御戰(zhàn)略的組織：尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機(jī)械式組織形式才能更好的取得成功。第60頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略：如果組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。創(chuàng)新戰(zhàn)略：要求結(jié)構(gòu)松散，工作專門化程度低，正規(guī)化程度低，分權(quán)化——有機(jī)結(jié)構(gòu)成本最小化戰(zhàn)略：要求控制嚴(yán)密，工作專門化程度高，正規(guī)化程度高，高度集權(quán)化——機(jī)械結(jié)構(gòu)模仿戰(zhàn)略（追求風(fēng)險(xiǎn)最小、利潤(rùn)最大）：要求松緊搭配，對(duì)目前活動(dòng)控制較嚴(yán)，對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)控制較松——有機(jī)-機(jī)械結(jié)構(gòu)模仿戰(zhàn)略的兩個(gè)特點(diǎn)：市場(chǎng)前景明朗；無(wú)難以逾越的對(duì)手

第61頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化，和橫向及縱向的分化,規(guī)則條例也更多，但這種關(guān)系并非線性的，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響的強(qiáng)度是逐漸減弱的。

例如：2000名員工的組織，本身已經(jīng)相當(dāng)機(jī)械了，再增加500人，不會(huì)影響很大。而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C(jī)械式的結(jié)構(gòu)。（2）規(guī)模與結(jié)構(gòu)第62頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四（3）組織所處的發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)時(shí)期：高度集權(quán)、非正規(guī)化發(fā)展時(shí)期：集權(quán)——分權(quán)、正規(guī)化提高，職能間協(xié)調(diào)增加成熟時(shí)期；高度專業(yè)化和正規(guī)化衰退時(shí)期：再次高度集權(quán)大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化，和橫向及縱向的分化,規(guī)則條例也更多，但這種關(guān)系并非線性的，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響的強(qiáng)度是逐漸減弱的。第63頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四

任何組織都需要采用某些技術(shù)，也就是組織在將投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出時(shí)所使用的過程和方法。通過研究得出的結(jié)論是：組織中采用的技術(shù)在常規(guī)化程度上是各不相同的——

技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)當(dāng)采取機(jī)械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相配合。

愈是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈應(yīng)該是有機(jī)式的。

（4）技術(shù)與結(jié)構(gòu)第64頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四（5）環(huán)境與結(jié)構(gòu)

環(huán)境是管理決策的一個(gè)限制因素，環(huán)境也是一個(gè)影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素。影響職務(wù)和部門的設(shè)計(jì)影響各部門的關(guān)系影響組織結(jié)構(gòu)總體特征環(huán)境穩(wěn)定——穩(wěn)固、職責(zé)分明、分工明確的結(jié)構(gòu)環(huán)境多變——靈活性強(qiáng)、分工粗線條的結(jié)構(gòu)從本質(zhì)上說：

機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作更為有效；有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。第65頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四四、組織結(jié)構(gòu)形式

（一）常見的組織結(jié)構(gòu)形式1、直線制結(jié)構(gòu)2、職能型結(jié)構(gòu)3、直線職能型結(jié)構(gòu)(Ｕ型結(jié)構(gòu),UnitaryStructure）4、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)(Ｍ型結(jié)構(gòu),MultidivisionalStructure）5、模擬分權(quán)型結(jié)構(gòu)6、矩陣型結(jié)構(gòu)（MatrixStructure）7、多維立體組織結(jié)構(gòu)8、網(wǎng)絡(luò)型（虛擬型）(Networkstructure)9、集團(tuán)控股型(H型結(jié)構(gòu),Holdingcompany）第66頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四組織類型多種多樣最基本、最普遍的是直線職能制事業(yè)部制錢德勒說：在大型工業(yè)企業(yè)的管理上僅僅只有兩種基本的組織結(jié)構(gòu)，即集中的、按職能劃分為部門的類型；多分支機(jī)構(gòu)的、分權(quán)化的結(jié)構(gòu)。第67頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四１．直線型組織結(jié)構(gòu)

直線型組織結(jié)構(gòu)又稱簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)：直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀或職能部門。只有一套縱向的指揮系統(tǒng)，是組織發(fā)展初期的一種最早最簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)模式。指揮和管理的職能由企業(yè)的行政負(fù)責(zé)人自己執(zhí)行，下屬只接受一個(gè)上級(jí)的指揮。從最高層領(lǐng)導(dǎo)到基層一線人員，通過一條縱向的直接的指揮鏈連接起來(lái)，上下級(jí)之間關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系（如圖1）。第68頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四直線型組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)第69頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四特點(diǎn)：只有直線人員和直線部門，沒有參謀人員和參謀部門。優(yōu)點(diǎn)：（1）結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、決策迅速、命令統(tǒng)一（2）責(zé)權(quán)歸屬明確、上下級(jí)關(guān)系清楚（3）管理人員少，管理費(fèi)用低。缺點(diǎn):（1）如果企業(yè)規(guī)模大，高層管理人員管理幅度過寬，權(quán)力過分集中，容易出現(xiàn)決策失誤；（2）管理比較簡(jiǎn)單、粗放。適用于那些沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型企業(yè)，或現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理（簡(jiǎn)單環(huán)境）。第70頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四2.職能型組織結(jié)構(gòu)

職能型組織結(jié)構(gòu)是采用按職能實(shí)行專業(yè)化分工的管理辦法，將相似或相關(guān)職業(yè)的專家組合在一起來(lái)組建結(jié)構(gòu)。特點(diǎn):采用專業(yè)化分工的管理者代替直線制的全能管理者，在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門，各個(gè)職能部門機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)向下級(jí)下達(dá)、命令和指示，直接指揮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，各級(jí)負(fù)責(zé)人除了服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級(jí)職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮。（如圖2）

第71頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)第72頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)管理專業(yè)分工，決策者繁瑣的日常業(yè)務(wù)中解脫，思考重大問題，提高管理成效，減少重復(fù)配置。缺點(diǎn)：

1）“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。破壞了命令統(tǒng)一的原則。2）沒有一種職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任3）不同職能領(lǐng)域的成員相互隔離，發(fā)生沖突4）不利于從職能部門培養(yǎng)高級(jí)管理人才5）追求職能目標(biāo)而看不到全局目標(biāo)6）不利于明確劃分直線領(lǐng)導(dǎo)人員和職能機(jī)構(gòu)的職責(zé)和權(quán)限。在實(shí)踐中，這種組織形式企業(yè)一般都不采用。第73頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四3、直線職能型結(jié)構(gòu)(Ｕ型結(jié)構(gòu),UnitaryStructure）

直線職能型：最高層領(lǐng)導(dǎo)直接管理職能部門，每一職能部門又是一個(gè)垂直管理系統(tǒng)。直線職能制是把直線制和職能制結(jié)合起來(lái)形成的，它是對(duì)職能制的一種改進(jìn)，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門，即在保持直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。（如圖3）第74頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四總經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)第75頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）制造部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購(gòu)主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管質(zhì)檢部經(jīng)理制造主管運(yùn)輸主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)

直線職能制組織系統(tǒng)示意圖第76頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四優(yōu)點(diǎn)：既保證了集中的統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用，適應(yīng)企業(yè)管理比較復(fù)雜、細(xì)致的特點(diǎn)。缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，高層領(lǐng)導(dǎo)疏于考慮戰(zhàn)略；強(qiáng)調(diào)集權(quán)、不利于靈活性；機(jī)構(gòu)龐大，協(xié)調(diào)困難。體制僵化，管理成本上升。各職能部門自成體系，不重視信息的橫向溝通，造成工作重復(fù)，加大了管理成本；如果授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。責(zé)任不明。適用對(duì)象：中型企業(yè)。我國(guó)大多數(shù)企業(yè)及非營(yíng)利組織采用。第77頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四4、事業(yè)部型組織(Ｍ型結(jié)構(gòu),MultidivisionalStructure）事業(yè)部結(jié)構(gòu)就是對(duì)一個(gè)企業(yè)內(nèi)具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式最初是美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，因而也被稱謂“斯隆模型”，它是目前國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)普遍采用的一種組織形式。其主要特點(diǎn)是：“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理。它把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按產(chǎn)品和地區(qū)不同，建立不同的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，同時(shí)，每個(gè)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。（如圖4）采用事業(yè)部的結(jié)構(gòu)就是把“政策制定”與“行政管理”分開，“政策制定”集權(quán)化，“業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)分權(quán)化。

第78頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四

事業(yè)部必須具備的三個(gè)要素：具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，是產(chǎn)品責(zé)任或市場(chǎng)責(zé)任單位；具有獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算，是一個(gè)利潤(rùn)中心；是一個(gè)分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營(yíng)。為保持企業(yè)的完整性，高層領(lǐng)導(dǎo)不至于“大權(quán)旁落”，各個(gè)事業(yè)部不至于“各行其是”，最高管理當(dāng)局須保留３方面的決策權(quán)：事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)。企業(yè)采用什么技術(shù)、打入什么市場(chǎng)、開辟什么新事業(yè)、放棄什么事業(yè)、價(jià)格政策、競(jìng)爭(zhēng)策略等基本原則的決策權(quán)要留在總部。資金分配的決策權(quán)。資金的供應(yīng)及分配須有企業(yè)高層控制。重要的人事安排權(quán)。組織內(nèi)的人，尤其是干部和專業(yè)人員都是整個(gè)公司的重要資源。公司的用人政策，各事業(yè)部重要的人事安排應(yīng)由高層決策。第79頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位………………第80頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理圖按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖研發(fā)部財(cái)務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理第81頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四總經(jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部研發(fā)部中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部人事部韓國(guó)市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部法律部圖按地域劃分的部門化組織第82頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四事業(yè)部?jī)?yōu)點(diǎn)：把總公司從日常經(jīng)營(yíng)中解放出來(lái)。有利于總部集中精力從事組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，成為強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)。分部有權(quán)有利有積極性。解決了直線職能制中責(zé)任不明的問題，有利于提高中層管理者的積極性和責(zé)任心；強(qiáng)調(diào)結(jié)果，分部經(jīng)理對(duì)所在部門負(fù)全部責(zé)任。有利于高級(jí)管理人才的開發(fā)和培養(yǎng)。這種結(jié)構(gòu)既有較高的穩(wěn)定性，又有較高的適應(yīng)性。事業(yè)部缺點(diǎn)：公司與各事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，造成資源浪費(fèi)；管理費(fèi)用高。對(duì)事業(yè)部一級(jí)的管理人員水平要求較高。分部之間的協(xié)調(diào)非常困難，各事業(yè)部缺乏有效的溝通，影響協(xié)調(diào)發(fā)展；第83頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四如何有效地實(shí)行事業(yè)部制公司足夠大總公司的無(wú)形資產(chǎn)有巨大吸引力要有獨(dú)立的市場(chǎng)要有獨(dú)立的利益要有足夠的權(quán)力第84頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四5、模擬分權(quán)型結(jié)構(gòu)

是介于直線職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)之間的一種組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部是由于企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大而發(fā)展起來(lái)的一種組織形式，但對(duì)于有些連續(xù)生產(chǎn)的（如化工、鋼鐵等）大型企業(yè)，由于產(chǎn)品品種和生產(chǎn)過程所限根本無(wú)法分解為幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部門，然而企業(yè)的規(guī)模又是如此之大，以致于高層管理人員感到采用其他組織形式都無(wú)法有效管理，于是就出現(xiàn)了模擬分權(quán)型結(jié)構(gòu)。模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是模仿事業(yè)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行分權(quán)，但它與事業(yè)部的區(qū)別為：這種結(jié)構(gòu)的組成單元并不是真正的事業(yè)部門，實(shí)際上是生產(chǎn)階段；這些生產(chǎn)階段有自己的管理層，自己的利潤(rùn)指標(biāo)，其指標(biāo)是按整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)格確定的，而不是來(lái)源于市場(chǎng)；這些生產(chǎn)階段都沒有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)，并且生產(chǎn)階段之間的關(guān)系相當(dāng)密切。一個(gè)生產(chǎn)階段出現(xiàn)障礙，可能導(dǎo)致其它生產(chǎn)階段出現(xiàn)障礙。第85頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四模擬分權(quán)型結(jié)構(gòu)示意圖

第86頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四

優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性；解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題；高層管理人員可以在可能的范圍內(nèi)把權(quán)力分給生產(chǎn)階段一級(jí)的管理人員，減少了自己的行政工作，將精力集中于解決戰(zhàn)略決策問題。

缺點(diǎn)：不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人也不易了解整個(gè)企業(yè)全貌，在溝通效率和決策權(quán)力方面存在較大缺陷；對(duì)于大型材料工業(yè)企業(yè)，如化工、鋼鐵、玻璃、造紙等企業(yè)是唯一有效的組織結(jié)構(gòu)形式。第87頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四矩陣型組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再加上一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，因其形態(tài)如橫、縱排列的矩陣而得名。矩陣結(jié)構(gòu)把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)勢(shì)很好的結(jié)合起來(lái)。職能結(jié)構(gòu)——專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)分部結(jié)構(gòu)——注重結(jié)果，但會(huì)有重復(fù)

特點(diǎn)：在組織結(jié)構(gòu)上，既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。這種組織形式出現(xiàn)于以完成工程項(xiàng)目為主的企業(yè)。為了完成某一項(xiàng)目，由各職能部門抽調(diào)不同技能的人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)包括了完成項(xiàng)目所必需的各類專業(yè)人員，大家為完成特定任務(wù)而共同工作；項(xiàng)目完成后就解散，各類人員另派用場(chǎng)，一個(gè)人也可同時(shí)參加幾個(gè)項(xiàng)目。如圖5

案例：IBM矩陣6、矩陣結(jié)構(gòu)（MatrixStructure）第88頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四

矩陣制組織結(jié)構(gòu)職能部門2職能部門3項(xiàng)目小組A總經(jīng)理職能部門1項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C第89頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四特點(diǎn)：（1）創(chuàng)造了雙重指揮鏈，違背古典的統(tǒng)一指揮原則（2）矩陣中的員工有兩個(gè)上司：所屬職能部門的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的經(jīng)理（3）兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理：向小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力職能經(jīng)理：晉升、績(jī)效評(píng)定等權(quán)力適用于：需要不同專長(zhǎng)的人在一起集體攻關(guān)才能完成的項(xiàng)目，具有許多事先不能確定的復(fù)雜因素的工作等。適用于產(chǎn)品品種多且變化大的組織。特別適用于：以研究開發(fā)為主的創(chuàng)新型單位。單件、小批量、高單價(jià)的制造企業(yè)。如建筑公司、房地產(chǎn)公司、飛機(jī)制造公司等。大型活動(dòng)。如奧運(yùn)會(huì)等。第90頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四

優(yōu)點(diǎn):把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，避免他們的不足克服了各職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，有利于協(xié)調(diào)條塊關(guān)系；保留職能專家組合在一起有利于提高組織內(nèi)各項(xiàng)資源的利用率。機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員安排機(jī)動(dòng)靈活，適應(yīng)性強(qiáng)；缺點(diǎn)：造成混亂，權(quán)力爭(zhēng)斗。成員不固定在一個(gè)位置，穩(wěn)定性差；人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不清，降低了組織的效率。第91頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四7、多維立體組織結(jié)構(gòu)

多維立體組織結(jié)構(gòu)是在矩陣組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一種多維組織結(jié)構(gòu)，主要是三維組織結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)是由專業(yè)職能部門、按產(chǎn)品劃分的產(chǎn)品事業(yè)部門以及按區(qū)域劃分的地區(qū)管理機(jī)構(gòu)三方面構(gòu)成。這三方面結(jié)合在一起共同研究某種產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等重大問題，協(xié)調(diào)各方面產(chǎn)生的矛盾，加強(qiáng)了信息溝通。這種組織結(jié)構(gòu)適合于跨國(guó)公司或者跨地區(qū)的大公司。第92頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四三維立體組織結(jié)構(gòu)示意圖第93頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四

８、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（虛擬型，Networkstructure）經(jīng)理小組獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商銷售代理商廣告代理商管理咨詢公司物流服務(wù)公司…….自己的資金、自己的員工、自己的技術(shù)、自己的工廠、自己的品牌、自己的客戶、這些曾經(jīng)是企業(yè)引以為驕傲的企業(yè)特點(diǎn)。第94頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四

只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎(chǔ)，進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。是由許多獨(dú)立公司組成的臨時(shí)性機(jī)構(gòu)，分合迅速；成員共攤成本，共享技術(shù)，聯(lián)結(jié)供貨商和客戶，貢獻(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)，及時(shí)利用種種機(jī)會(huì)。優(yōu)點(diǎn):

更大的靈活性和應(yīng)變能力。各單位形成相互聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)型組織。借助于現(xiàn)代通訊技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，溝通與交流，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。開展研究開發(fā)、共同營(yíng)銷、互補(bǔ)生產(chǎn)等，以加快資金回收，避免重復(fù)投資。缺點(diǎn):

不利于控制，不利于技術(shù)保密例:

耐克(大組織)，小組織也同樣運(yùn)用,但并非對(duì)所有企業(yè)都適用。玩具、服裝制造業(yè)，需要低廉的勞動(dòng)力的公司。虛擬企業(yè)(敏捷型企業(yè)):集中力量在自己最具優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。第95頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四“虛擬超市”(不求所有，但求所用）樓

別人的樓，租來(lái)用，免18個(gè)月租，然后再由營(yíng)業(yè)額中扣9%做租金

商品,你拿來(lái)，我替你賣，起碼是3個(gè)月帳期，有時(shí)是6個(gè)月，有時(shí)是寄售，也就是說我賣不完你拿回去；你拿來(lái)賣還要先給我錢，叫入場(chǎng)費(fèi)，或上架費(fèi)，雖然叫上架費(fèi)，可有時(shí)有些貨架都是你提供的

資金超市賣了很多購(gòu)物卡，也就是說先給錢，不給貨。

我有什么？我有一個(gè)好的名字，加一個(gè)好的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，最重要的，我是一個(gè)好的各種資源的組織者。

第96頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四９、集團(tuán)控股型(H型結(jié)構(gòu),Holdingcompany）

集團(tuán)公司（母公司）絕對(duì)控股相對(duì)控股一般參股子公司子公司關(guān)聯(lián)公司母公司子公司關(guān)聯(lián)公司委派產(chǎn)權(quán)代表第97頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四企業(yè)集團(tuán)

企業(yè)集團(tuán)的概念可以有狹義和廣義兩種理解。狹義的企業(yè)集團(tuán)僅指以金融資本為核心的壟斷財(cái)團(tuán)；廣義的企業(yè)集團(tuán)是以特大型公司為核心，通過控股、參股而形成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。特大型公司既是母公司又是控股公司。它通過控股、參股，操縱為數(shù)眾多的子公司、孫公司、關(guān)聯(lián)公司，并影響著大批企業(yè)，在此基礎(chǔ)上形成的經(jīng)濟(jì)組織基本上都屬于企業(yè)集團(tuán)。

第98頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四企業(yè)集團(tuán)的類型核心企業(yè)以大銀行和金融機(jī)構(gòu)為主相互持股，系列貸款數(shù)量少，但規(guī)模龐大，經(jīng)營(yíng)范圍廣三菱、三井、住有、第一勸業(yè)等以大型企業(yè)為核心，通過控股、參股、特許經(jīng)營(yíng)等而形成關(guān)系較為緊密的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體金字塔型結(jié)構(gòu)數(shù)量眾多，是一國(guó)經(jīng)濟(jì)的主要支撐力量財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)母子公司型企業(yè)集團(tuán)第99頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四1981年，英國(guó)公司政策團(tuán)體對(duì)《時(shí)代》雜志排行榜的1,000家上市公司進(jìn)行抽樣統(tǒng)計(jì)，結(jié)果顯示：在排名前50位的公司中總共擁有子公司10,127家，平均每家公司擁有子公司230家；其中：最少者5家，最多者858家?？偣矒碛嘘P(guān)聯(lián)公司1,329家，平均每家公司擁有關(guān)聯(lián)公司34家；其中：最少者為0，最多者280家。第100頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四集團(tuán)總部的功能建立集團(tuán)整體戰(zhàn)略，培養(yǎng)投資組合能力提出投資的戰(zhàn)略意圖和基本原則投資決策權(quán)的控制投資計(jì)劃設(shè)計(jì)、投資決策及決策機(jī)制的構(gòu)建投資方案實(shí)施過程中的財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制、績(jī)效考評(píng)和人事控制提供高效的中央服務(wù)，通過關(guān)聯(lián)管理最大限度地實(shí)現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享，幫助成員企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化第101頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四母子公司之間的關(guān)系均為獨(dú)立法人，法律地位平等，不存在行政隸屬關(guān)系雙方存在多種關(guān)聯(lián)資本紐帶文化紐帶人事紐帶技術(shù)紐帶信息紐帶母公司按照持股數(shù)額的大小和法定程序，通過子公司的股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層，達(dá)到控制子公司的目的第102頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四常見組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直線制決策迅速靈活、責(zé)任明確、紀(jì)律和秩序好、簡(jiǎn)單、費(fèi)用低領(lǐng)導(dǎo)者要求高職能制專業(yè)分工，可彌補(bǔ)各行政領(lǐng)導(dǎo)能力的不足多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮直線職能制既統(tǒng)一指揮又發(fā)揮專家作用職能單位自成體系，不協(xié)調(diào)矩陣制加強(qiáng)橫向聯(lián)系，機(jī)動(dòng)靈活，資源利用率高，易于應(yīng)變，易于創(chuàng)新性成員工作位置不固定，易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，難以分清責(zé)任事業(yè)部制責(zé)權(quán)利關(guān)系明確，利于調(diào)動(dòng)中層積極性，有利于培養(yǎng)綜合型高級(jí)經(jīng)理職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升，對(duì)公司資源和共享市場(chǎng)的不良競(jìng)爭(zhēng)，集權(quán)分權(quán)關(guān)系處理難度較大第103頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四我國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)類型的調(diào)查國(guó)有企業(yè)（%）非國(guó)有企業(yè)（%）U型（直線職能型）53.755.2H型（集團(tuán)控股型）25.923.4M型（事業(yè)部型）11.410.9矩陣型4.34.3多維立體制2.53.1其它2.23.1資料來(lái)源：中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)，AMT網(wǎng)站第104頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四（二）組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)1、團(tuán)隊(duì)組織20世紀(jì)80年代以來(lái)，基于團(tuán)隊(duì)水平的組織發(fā)展形式是一種全新的嘗試，工業(yè)巨頭波音的舉措開創(chuàng)了工作團(tuán)隊(duì)的經(jīng)典范式。波音777噴氣式飛機(jī)的發(fā)展包含著交叉機(jī)能團(tuán)隊(duì)的廣泛運(yùn)用。為了波音777的生產(chǎn)，成百個(gè)設(shè)計(jì)——建造團(tuán)隊(duì)形成了。他們的成員來(lái)自多元化機(jī)能領(lǐng)域，包括：市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、設(shè)計(jì)、信息系統(tǒng)。每個(gè)設(shè)計(jì)——建造團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)飛機(jī)特定部位，如尾部、機(jī)翼、電子系統(tǒng)等。在波音777誕生的過程中，由于團(tuán)隊(duì)的工作方式，各個(gè)職能部門對(duì)每個(gè)計(jì)劃和步驟了如指掌；各類專業(yè)人士通過團(tuán)隊(duì)的溝通與協(xié)作，加快了整個(gè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售。這也就是為什么世界最大的飛機(jī)制造商能在1995年推出新一代噴氣式飛機(jī)的原因。第105頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四

團(tuán)隊(duì)即是一種為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的工作群體。具體而言，團(tuán)隊(duì)是一群人以任務(wù)為中心，互相合作，每個(gè)人都把自己的智慧、能力和力量貢獻(xiàn)給正在從事的工作，團(tuán)隊(duì)體現(xiàn)出團(tuán)結(jié)合作的特征。第106頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四

團(tuán)隊(duì)具有巨大的潛力。有資料顯示，大約40％的組織利用并發(fā)展了工作團(tuán)隊(duì)的組織形式。以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作方式已取得了比任何人所預(yù)言的都要顯著的經(jīng)濟(jì)效果。在通用電氣公司、美國(guó)電話電報(bào)公司、惠普公司等國(guó)際知名企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)已成為主要運(yùn)作形式。事實(shí)表明，如果某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗(yàn)，那么團(tuán)隊(duì)通常比個(gè)人的效果更好。團(tuán)隊(duì)是組織提高運(yùn)行效率的可行方式，它有助于組織更好地發(fā)揮雇員的才能。在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活、反應(yīng)更迅速。第107頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四2.虛擬組織（VirtualOrganization)

組織的核心是一小群管理人員，而將公司的基本職能都移交給外部力量，通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系的方式，協(xié)調(diào)為本公司進(jìn)行生產(chǎn)、分配及其他重要職能活動(dòng)的各組織間的關(guān)系。特點(diǎn)：決策集中化的程度很高，但部門化的程度很低。第108頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四3.無(wú)邊界組織

由韋爾奇創(chuàng)造。其主要特點(diǎn)是減少命令鏈，取消職能性部門，而代之以授權(quán)的多功能性的團(tuán)隊(duì)，圍繞公司的工作流程來(lái)組織活動(dòng)。第109頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四4.學(xué)習(xí)型組織20世紀(jì)90年代初，美國(guó)麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院的彼得·圣吉（PeterM.Senge）教授出版了《第五項(xiàng)修煉》指出:應(yīng)變的根本之道是學(xué)習(xí)，這乃是競(jìng)爭(zhēng)求生存的基本法則.在其后出版的《變革之舞》中，圣吉教授又強(qiáng)調(diào)“21世紀(jì)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)學(xué)習(xí)能力的競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)唯一的優(yōu)勢(shì)是來(lái)自比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的學(xué)習(xí)能力”。學(xué)習(xí)型組織理論問世以后，立即風(fēng)靡全球，引起了理論界和企業(yè)界的極大關(guān)注，成為企業(yè)組織模式的一大研究方向。

GE：成就學(xué)習(xí)型企業(yè)的十一步

第110頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四練習(xí)

對(duì)你熟悉的某個(gè)組織（企業(yè)、事業(yè)等），畫出它的組織結(jié)構(gòu)圖。并分析它的結(jié)構(gòu)類型，簡(jiǎn)單說明其結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

第111頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四五、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行（一）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層次的集中。集權(quán)的優(yōu)勢(shì)：政策統(tǒng)一，行政高效。過分集權(quán)的弊端：（1）降低決策的質(zhì)量（2）降低組織的適應(yīng)能力（3）降低組織成員的工作熱情分權(quán)：決策權(quán)在較低管理層次的分散。集權(quán)和分析的共同目的是為了有效的管理。第112頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四影響集權(quán)與分權(quán)的因素④決策的重要性和代價(jià)。⑤環(huán)境：困難時(shí)期和競(jìng)爭(zhēng)加劇可能助長(zhǎng)集權(quán)。⑥組織領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性：管理哲學(xué)。政策的一致性。⑦下級(jí)管理人員的素質(zhì)和數(shù)量。⑧控制技術(shù)與手段。防止失控往往是集中的借口。①組織規(guī)模。規(guī)模越大，越分權(quán)。②組織的成長(zhǎng)方式，組織形成的歷史。③產(chǎn)品狀況。小批量生產(chǎn)可采取差別化戰(zhàn)略，根據(jù)客戶需求進(jìn)行專門設(shè)計(jì)生產(chǎn)，適于采用分權(quán)式組織形式。組織本身因素管理因素影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素第113頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四決策過程集中的程度決策幅度決策重要性（影響、費(fèi)用）對(duì)決策者的控制程度分權(quán)的標(biāo)志第114頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四案例：劉教授到一個(gè)大型企業(yè)去咨詢，張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對(duì)不起，我先出去一下?！?0分鐘后回來(lái)繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個(gè)下午3小時(shí)，張總共出去了10次之多，使企業(yè)情況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù)。這說明：A張總不重視管理咨詢B張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況C張總可能過于集權(quán)D張總重視民主管理。第115頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四

制度分權(quán)

授權(quán)杰克·韋爾奇經(jīng)典名言：管得少就是管得好。

分權(quán)的形式第116頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四（二）授權(quán)1、授權(quán)：上級(jí)將部分權(quán)力授予下屬，使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)；上級(jí)行使監(jiān)督權(quán)，下級(jí)負(fù)有匯報(bào)和完成任務(wù)之責(zé)。授權(quán)產(chǎn)生的原因：一個(gè)主管人員不可能承擔(dān)所有任務(wù)，正確授權(quán)有助于更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。2、授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：使上級(jí)從日常事務(wù)中解脫出來(lái)；主管不可能承擔(dān)所有任務(wù)，調(diào)動(dòng)下級(jí)工作熱情；培養(yǎng)下級(jí)才能，發(fā)揮專長(zhǎng)，彌補(bǔ)上級(jí)才能的不足；第117頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四任務(wù)的指派權(quán)力的授予責(zé)任的明確（下級(jí)負(fù)工作責(zé)任，上級(jí)負(fù)最終責(zé)任）監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)（授權(quán)≠授責(zé)）3、授權(quán)的過程第118頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四正確授權(quán)要做到：1）下屬：權(quán)到責(zé)到2）領(lǐng)導(dǎo)：權(quán)移責(zé)在①選好受權(quán)人：因事設(shè)人，視能授權(quán)。

②明確責(zé)權(quán)利。

③直接、不越級(jí)授權(quán)。

④適度授權(quán)。

⑤用好監(jiān)控權(quán)：既不能失控，又不能干預(yù)。

⑥授權(quán)不同于分權(quán)，授權(quán)可以收回。4、授權(quán)的原則第119頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四案例某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司截走。董事會(huì)在討論其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理：A．總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)用人不當(dāng)與督促失職的責(zé)任B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完全的責(zé)任。C．若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對(duì)談判的失敗完全沒有責(zé)任。

第120頁(yè)，共135頁(yè)，2023年，2月20日，星期四（三）正式組織和非正式組織正式組織：有明確權(quán)責(zé)劃分、有正式組織結(jié)構(gòu)的社會(huì)單位。正式組織的特點(diǎn)：具有目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性等。非正式組織：由于人們互相聯(lián)系而自發(fā)形成的個(gè)人和社會(huì)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。非正式組織產(chǎn)生：由于具有工