團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系設(shè)計(jì)與實(shí)施

機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施4/23/2023第一頁(yè)，共六十五頁(yè)。概要一、引言二、機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理定位三、機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系四、機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控舉措五、機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控案例第二頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023引言民航機(jī)場(chǎng)面臨的形勢(shì)：屬地化改革完成以后，實(shí)行企業(yè)化運(yùn)作、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理是改革的核心和發(fā)展方向；組建機(jī)場(chǎng)集團(tuán)，形成品牌效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，是可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要。集團(tuán)管理水平、管控能力成為制約集團(tuán)公司健康發(fā)展的“瓶頸”。站在企業(yè)集團(tuán)總部戰(zhàn)略管理的高度，全方位地對(duì)財(cái)務(wù)管控體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施進(jìn)行探討，是提高機(jī)場(chǎng)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。第三頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023世界500強(qiáng)石化行業(yè)大型企業(yè)集團(tuán)比較排名公司年?duì)I業(yè)收入（美元$）利潤(rùn)員工數(shù)（萬人）3?？松梨?710億8.631中石化751億40中石化/美孚28％5%465％資料來源：《財(cái)富》，2005.07第四頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023“中航油”事件中國(guó)航油成立于1993年，由中央直屬大型國(guó)企中國(guó)航空油料控股公司控股，總部設(shè)在新加坡。公司成立之初經(jīng)營(yíng)十分困難，最初資金只有22萬美元，一度瀕臨破產(chǎn)，后在總裁陳久霖的帶領(lǐng)下，一舉扭虧為盈，從單一的進(jìn)口航油采購(gòu)業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展到國(guó)際石油貿(mào)易業(yè)務(wù)，并于2001年在新加坡交易所主板上市，成為中國(guó)首家利用海外自有資產(chǎn)在國(guó)外上市的中資企業(yè)。公司曾創(chuàng)下連續(xù)7年?duì)I業(yè)額平均每年增長(zhǎng)222％、貿(mào)易量平均每年增長(zhǎng)214％、稅前利潤(rùn)平均每年增長(zhǎng)160％的記錄。第五頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023新加坡國(guó)立大學(xué)將其作為MBA的教學(xué)案。2002年公司被新交所評(píng)為“最具透明度的上市公司”,并且是唯一入選的中資公司。公司總裁陳久霖被《世界經(jīng)濟(jì)論壇》評(píng)選為“亞洲經(jīng)濟(jì)新領(lǐng)袖”，入選“北大杰出校友”名錄。2003年下半年涉足石油期貨交易。2004年12月中航油宣布投機(jī)期貨巨額虧損5.5億美元，向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。中航油從一個(gè)名不經(jīng)傳的小公司走向成功用了整整十年，而由一個(gè)明星企業(yè)從輝煌走向毀滅僅用了十個(gè)月。第六頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023第一部分機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理定位第七頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)特征：以資本(產(chǎn)權(quán)）為主要聯(lián)結(jié)紐帶戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性資源的聚合性－資源有效配置和共享運(yùn)作及財(cái)務(wù)的協(xié)同性－投資決策、配置資源、調(diào)整結(jié)構(gòu)等重大方面協(xié)同。具備上述特征（能力），才能打造出真正具有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際性集團(tuán)。第八頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023集團(tuán)的財(cái)務(wù)特征產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化財(cái)務(wù)主體多元化及管理多元化－集組織、資金、人員管理于一體。財(cái)務(wù)決策多層次化關(guān)聯(lián)交易普遍化－政策許可下利潤(rùn)的合理流動(dòng)母公司職能雙重化－戰(zhàn)略、政策、信息上述特征表明集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理更具復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性。

第九頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023集團(tuán)財(cái)務(wù)管理定位資源開發(fā)與配置風(fēng)險(xiǎn)防患與規(guī)避“成本領(lǐng)先”競(jìng)爭(zhēng)策略實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理定位：通過構(gòu)建具有財(cái)務(wù)控制力的集團(tuán)財(cái)務(wù)總部實(shí)現(xiàn)第十頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023一、資源開發(fā)與配置投資方向：投入航空業(yè)務(wù)或非航空業(yè)務(wù)？投入的地區(qū)？投資規(guī)模：包括各投資項(xiàng)目之間的組合。投資方式：獨(dú)資、合資（合作）、產(chǎn)權(quán)買賣、收購(gòu)、兼并和重組等資本運(yùn)作方式。目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)資源最佳配置和最佳投資回報(bào)。第十一頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023航空業(yè)務(wù)資源開發(fā)配置1、支持跨區(qū)域聯(lián)合、兼并區(qū)域性競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)場(chǎng)兼并極具意義。非競(jìng)爭(zhēng)性機(jī)場(chǎng)，也只有做大做強(qiáng)，才能與航空公司在航權(quán)、定價(jià)權(quán)的對(duì)話中獲得話語權(quán)。國(guó)內(nèi)機(jī)場(chǎng)屬地化改革的形勢(shì)下，絕大多數(shù)地方政府缺乏經(jīng)驗(yàn)，具有管理優(yōu)勢(shì)的機(jī)場(chǎng)集團(tuán)，可以通過聯(lián)合重組，向管理水平低下的成員機(jī)場(chǎng)輸出先進(jìn)管理。全球最大的機(jī)場(chǎng)管理公司—英國(guó)BAA（英國(guó)上市公司）的成功經(jīng)驗(yàn)，機(jī)場(chǎng)聯(lián)盟的出現(xiàn)，表明了機(jī)場(chǎng)業(yè)跨區(qū)域聯(lián)合的發(fā)展趨勢(shì)。2、支持專業(yè)化經(jīng)營(yíng)“業(yè)有專功”，集中優(yōu)勢(shì)資源，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得最佳效應(yīng)。第十二頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023非航空業(yè)務(wù)資源開發(fā)配置機(jī)場(chǎng)以其客流、物流中心和土地資源所帶起的周邊商業(yè)是機(jī)場(chǎng)管理集團(tuán)的相當(dāng)一部分利潤(rùn)所系，成為打造多元化收入結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。關(guān)鍵是能否集中優(yōu)勢(shì)資源開發(fā)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)。提高非航空性收入擺脫機(jī)場(chǎng)主要依靠起降費(fèi)贏利的單一經(jīng)營(yíng)模式，起到輻射機(jī)場(chǎng)周邊區(qū)域作用，成為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的龍頭。在全球航空市場(chǎng)受高油價(jià)影響十分不景氣的今天，猶顯得意義重大。國(guó)際機(jī)場(chǎng)業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)：BAA、法蘭克福機(jī)場(chǎng)、法國(guó)巴黎機(jī)場(chǎng)。第十三頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023二、防患與規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)機(jī)場(chǎng)集團(tuán)跨區(qū)域兼并和經(jīng)營(yíng)多元化也是一把雙刃劍，在取得協(xié)同效果的同時(shí)，因涉足陌生行業(yè)、區(qū)域，增加管理難度，也增加了機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)來自經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：包括快速成長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)、組織結(jié)構(gòu)與執(zhí)行力的風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)、商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)五種。站住集團(tuán)管理的角度，對(duì)每個(gè)投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理和監(jiān)督，規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)，使投資項(xiàng)目獲得既定的或最高的回報(bào)率，成為財(cái)務(wù)管理的重要職責(zé)。第十四頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023建立“授權(quán)”與“受控”相統(tǒng)一的機(jī)制集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，才能克服集團(tuán)公司普遍存在的“一收就死，一放就亂”的體制性缺陷。

過渡集權(quán)，子公司沒有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，無法在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足；過度分權(quán)，沒有對(duì)子公司進(jìn)行有效管理的控制，造成重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策失誤頻繁發(fā)生，弱化了集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)；嚴(yán)格監(jiān)督與充分授權(quán)的機(jī)制：完全“受控”前提下的充分“授權(quán)”；“受控”程度決定“授權(quán)”范圍。第十五頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023三、“成本領(lǐng)先”的競(jìng)爭(zhēng)策略

“降低成本是民航企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)，是關(guān)系到民航企業(yè)生存與發(fā)展的一個(gè)生死攸關(guān)的問題?！保瓏?guó)際航協(xié)首席執(zhí)行官切瓦尼.比西尼亞尼第十六頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023機(jī)場(chǎng)收入受到來自三方面制約：客流量和航班量增長(zhǎng)受宏觀經(jīng)濟(jì)影響大；隨著機(jī)場(chǎng)區(qū)域性競(jìng)爭(zhēng)的加劇，機(jī)場(chǎng)采取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略；民航總局代表政府制訂機(jī)場(chǎng)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)價(jià)格進(jìn)行的管制。第十七頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023機(jī)場(chǎng)成本支出的特殊性機(jī)場(chǎng)是一個(gè)資本密集型的特殊行業(yè)，其資金投入大、技術(shù)要求高、安全保障要求高，固定成本較其他行業(yè)大，因此成本控制有其特殊意義。成本支出的可控性資本性成本（財(cái)務(wù)費(fèi)用、折舊費(fèi)用）：控制建設(shè)規(guī)模、降低建設(shè)成本、延長(zhǎng)擴(kuò)建周期，降低資本成本；人工成本：國(guó)內(nèi)民航機(jī)場(chǎng)的人工成本占總成本比重20％-46％之間，空間很大；水電、油料費(fèi)用和維修費(fèi)用也屬可控成本。第十八頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023各要素費(fèi)用占機(jī)場(chǎng)服務(wù)費(fèi)用總額的比例項(xiàng)目所占比例人工費(fèi)用23.7燃料、動(dòng)力及水電費(fèi)用7.49修理費(fèi)用5.71折舊費(fèi)33.28其他29.82資料來源：《中國(guó)民用航空總局2004年機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)信息通報(bào)》，規(guī)劃發(fā)展財(cái)務(wù)司第十九頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023集團(tuán)總部與子公司分部的財(cái)務(wù)管理定位集團(tuán)總部管理定位：構(gòu)建具有財(cái)務(wù)控制力的財(cái)務(wù)總部1、實(shí)施以資源有效配置為管理核心，以財(cái)務(wù)監(jiān)控為管理主線的戰(zhàn)略；2、保障“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的實(shí)施；子公司分部的管理定位：集團(tuán)整體產(chǎn)業(yè)鏈中相對(duì)獨(dú)立和相互依存的分部，在集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理定位子公司分部的財(cái)務(wù)管理定位投資決策中心評(píng)價(jià)激勵(lì)中心資源配置中心信息管理中心制度制定中心利潤(rùn)中心被考核中心成本費(fèi)用中心信息反饋中心制度執(zhí)行中心第二十頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023第二部分機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系第二十一頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023中航油事件回放：從數(shù)字看中航油折戟2003年下半年：開始投機(jī)性期權(quán)交易，最初僅涉及200萬桶石油，由于對(duì)國(guó)際石油市場(chǎng)價(jià)格判斷準(zhǔn)確，公司產(chǎn)生了一定利潤(rùn)。2004年一季度：油價(jià)攀升導(dǎo)致公司潛虧580萬美元，公司決定延期交割合同，交易量也隨之增加。2004年二季度：隨著油價(jià)持續(xù)升高，公司的賬面虧損額增加到3000萬美元左右，公司因而決定再延后交易量再次增加。第二十二頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/202310月10日：交易盤口達(dá)5200萬桶，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重問題：已耗盡近2600萬美元的營(yíng)運(yùn)資本、1.2億美元銀團(tuán)貸款和6800萬元應(yīng)收賬款資金。賬面虧損高達(dá)1.8億美元，另外已支付8000萬美元的額外保證金。首次向母公司呈報(bào)交易和賬面虧損。10月20日：母公司提前配售15%的股票，將所得的1.08億美元資金貸款給中航油。10月26日和28日：公司因無法補(bǔ)加一些合同的保證金而遭逼倉(cāng)，蒙受1.32億美元實(shí)際虧損。11月8日到25日：公司的衍生商品合同繼續(xù)遭逼倉(cāng)，截至25日的實(shí)際虧損達(dá)3.81億美元。12月1日，在虧損5.5億美元后，中航油宣布向法庭申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)令。第二十三頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023中航油事件暴露出的企業(yè)集團(tuán)管控方面問題公司治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部人控制嚴(yán)重：權(quán)力制衡、相互制約的公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)沒能發(fā)揮作用，內(nèi)部人控制嚴(yán)重，公司總裁權(quán)力至上，缺乏有效制約機(jī)制。制度形同虛設(shè)：公司風(fēng)險(xiǎn)控制制度由國(guó)際四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一的安永事務(wù)所設(shè)計(jì)，風(fēng)險(xiǎn)控制制度體系完備，如規(guī)定50萬美元損失自動(dòng)平倉(cāng)，500萬元損失應(yīng)報(bào)告總部并停止交易，但在執(zhí)行中卻如同廢紙。第二十四頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023信息嚴(yán)重不對(duì)稱，總部監(jiān)控滯后：巨額違規(guī)操作并形成巨額虧損在長(zhǎng)達(dá)一年多時(shí)間，總部無人知曉，直至損失無法逆轉(zhuǎn)。激勵(lì)與約束機(jī)制不健全：總裁年薪逾千萬，現(xiàn)行機(jī)制實(shí)質(zhì)上是只獎(jiǎng)不罰，導(dǎo)致公司管理層愿意把國(guó)家和股東的資源聚集到自己手中，去進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)的投機(jī)。賭贏了，利益是個(gè)人的，而且，贏得越多，個(gè)人獲利越大；賭輸了，損失的是國(guó)家和公司。第二十五頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023中航油事件對(duì)建立管控體系的思考應(yīng)加強(qiáng)對(duì)公司高層的監(jiān)控力度。一大堆制度管不住一個(gè)人，如何避免由于個(gè)人行為導(dǎo)致的無可挽回的巨大損失。應(yīng)重視強(qiáng)有力的過程管控，而不僅僅是事后監(jiān)督。應(yīng)建立分層歸口控制的運(yùn)行機(jī)制，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。尤其是對(duì)重大項(xiàng)目和重要合同應(yīng)進(jìn)行歸口層層審批。應(yīng)建立全方位、多元化的財(cái)務(wù)管控體系，實(shí)行集中式財(cái)務(wù)管理。第二十六頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控制模式的主要類型

集權(quán)制是指集團(tuán)內(nèi)部的主要管理權(quán)限制于母公司，分部或子公司主要執(zhí)行其指令。分權(quán)制是指集團(tuán)內(nèi)的管理權(quán)限包括財(cái)務(wù)決策分散于各子公司，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)，子公司只要將一些決策結(jié)果報(bào)母公司備案即可，子公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)具有相對(duì)獨(dú)立性。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制：集中式財(cái)務(wù)管控模式。第二十七頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023“集中式”財(cái)務(wù)管控模式一、財(cái)權(quán)配置財(cái)務(wù)控制權(quán)（財(cái)務(wù)監(jiān)控與管理權(quán)、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與激勵(lì)和財(cái)務(wù)決策與處理）配置集中在集團(tuán)財(cái)務(wù)總部；非重大事項(xiàng)及日常財(cái)務(wù)處理等部分授權(quán)。第二十八頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023“集中式”財(cái)務(wù)管控模式下的財(cái)權(quán)配置財(cái)務(wù)控制權(quán)財(cái)務(wù)監(jiān)督與管理權(quán)財(cái)務(wù)決策與處理權(quán)財(cái)務(wù)制度、政策制權(quán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置及財(cái)務(wù)主管任免權(quán)財(cái)務(wù)管理信息權(quán)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與激勵(lì)權(quán)財(cái)務(wù)權(quán)限集中集團(tuán)總部重大事務(wù)決策權(quán)集團(tuán)分部資本結(jié)構(gòu)控制權(quán)對(duì)外投資、融資權(quán)重大資產(chǎn)處置權(quán)非重大事項(xiàng)及日常財(cái)務(wù)處理權(quán)部分授權(quán)授權(quán)第二十九頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023二、全方位、多元化的管控體系財(cái)務(wù)監(jiān)控滲透到的集團(tuán)及其所屬公司法人治理結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次，經(jīng)營(yíng)管理、安全服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)的全過程，覆蓋集團(tuán)所有的部門、崗位，尤其是高級(jí)管理層。多元化的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有財(cái)務(wù)政策、制度規(guī)范、現(xiàn)金流量集中控制、財(cái)務(wù)信息的跟蹤，也有采用人事委派、資本控制的策略；既有約束機(jī)制，又有激勵(lì)安排，包括六項(xiàng)具體措施，并形成體系。第三十頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023“集中式”的財(cái)務(wù)管控體系集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系資本及其結(jié)構(gòu)監(jiān)控組織與人員監(jiān)控財(cái)務(wù)制度監(jiān)控財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)監(jiān)控財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制內(nèi)部審計(jì)控制財(cái)務(wù)結(jié)算中心財(cái)務(wù)主管委派制財(cái)務(wù)主管（人員）合署辦公制被投資企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核委派財(cái)務(wù)主管績(jī)效考核第三十一頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023

三、分層歸口控制的運(yùn)行機(jī)制從縱向上，第一控制層次是集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)總部。負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)資源配置、資金運(yùn)用、投資管理的總體規(guī)劃。同時(shí)與審計(jì)部門共同對(duì)各崗位、各部門各項(xiàng)活動(dòng)尤其是財(cái)務(wù)活動(dòng)全面實(shí)施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)。－集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控第三道防線。第二控制層次是子公司、分公司（利潤(rùn)中心）。在集團(tuán)總體規(guī)劃下安排具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，建立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，對(duì)具體業(yè)務(wù)崗位實(shí)行雙人、雙職、雙責(zé)的管理的財(cái)務(wù)專業(yè)層監(jiān)控。－第二道財(cái)務(wù)防線。第三控制層次是分、子公司中的各部門（成本中心）。不設(shè)專門財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，但有專職人員如成本核算員進(jìn)行成本控制。－第一道財(cái)務(wù)防線。第三十二頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023分層歸口控制的運(yùn)行機(jī)制中航油事件說明單向報(bào)批模式不能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，盡管層層把關(guān)，但研究論證不充分。重大事項(xiàng)每到一個(gè)層面要“橫著走”，由相關(guān)專業(yè)部門論證研究，避免簡(jiǎn)單草率決策。橫向上，每一控制層又集中按不同職能部門的職責(zé)，建立起投資、基本建設(shè)、設(shè)備物質(zhì)采購(gòu)、等重大事項(xiàng)在所屬公司及母公司相關(guān)部門之間傳遞審批制度，實(shí)行統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一采購(gòu)和統(tǒng)一審批等規(guī)范處理，使重大事項(xiàng)的決策更具科學(xué)性，規(guī)避可能的風(fēng)險(xiǎn)。第三十三頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023機(jī)場(chǎng)集團(tuán)采取的集中式財(cái)務(wù)管控模式可概述為：在全方位、多元化的管控體系基礎(chǔ)上，通過分層歸口多道財(cái)務(wù)防線控制的運(yùn)行機(jī)制，形成“財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一制度，財(cái)務(wù)主管統(tǒng)一委派，資金統(tǒng)一調(diào)度，財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一控制，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與激勵(lì)統(tǒng)一政策，統(tǒng)一審計(jì)監(jiān)督”的財(cái)務(wù)管控格局，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制權(quán)集中控制的目標(biāo)。第三十四頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023第三部分機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控舉措第三十五頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023一、資本及其結(jié)構(gòu)控制（1）解決法人治理結(jié)構(gòu)存在問題的關(guān)鍵?，F(xiàn)代企業(yè)制度所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離情況下，產(chǎn)權(quán)控制是最有效、最為根本的財(cái)務(wù)控制，股本結(jié)構(gòu)是影響產(chǎn)權(quán)控制效率的主要因素，但民航機(jī)場(chǎng)由于具有壟斷的特性，長(zhǎng)期以來國(guó)有資本是其唯一的出資者，即使是上市公司，國(guó)有法人股一股獨(dú)大的現(xiàn)象也較其他行業(yè)突出。實(shí)施機(jī)場(chǎng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。機(jī)場(chǎng)集團(tuán)自身的資金資源總是有限的，必然要求集團(tuán)公司提高資本的使用效率，用最有效的資本去控制最大限額的資本。第三十六頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023主要內(nèi)容（2）優(yōu)化集團(tuán)母公司股本結(jié)構(gòu)：解決長(zhǎng)期困擾民航機(jī)場(chǎng)資金投入不足的問題，又能完善集團(tuán)公司法人治理，解決國(guó)有股一股獨(dú)大問題。集團(tuán)母公司對(duì)子公司股本控制：絕對(duì)控制、相對(duì)控股、參股。負(fù)債比率指標(biāo)控制。集團(tuán)的層次控制：資本控制層次一般應(yīng)控制在三級(jí)之內(nèi)。第三十七頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023二、財(cái)務(wù)制度建設(shè)（1）“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和較量的過程就是制度比較和競(jìng)爭(zhēng)的過程。企業(yè)優(yōu)勝劣汰的結(jié)果就是制度選擇的結(jié)果。優(yōu)秀的制度才能造就優(yōu)秀的企業(yè)，落后的制度即使是曾經(jīng)優(yōu)秀的企業(yè)也難逃被淘汰的命運(yùn)”。------謝志華，《競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)：制度選擇》

第三十八頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023財(cái)務(wù)制度建設(shè)為依托（2）產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化和財(cái)務(wù)主體多元化要求集團(tuán)財(cái)務(wù)管控以財(cái)務(wù)制度為依托。隨著集團(tuán)組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理跨度越來越大，財(cái)務(wù)管理只要上升到制度管理層面，才能使管理過程有條不紊。母公司的決策結(jié)果通過規(guī)范的制度被低層次經(jīng)營(yíng)單位完全執(zhí)行，并保證集團(tuán)管理的一致性、連續(xù)性。第三十九頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023集團(tuán)財(cái)務(wù)制度體系（3）財(cái)務(wù)組織體系的設(shè)計(jì)日常管理工作的規(guī)范財(cái)務(wù)政策、制度的制定：集團(tuán)總部董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層的職權(quán)界定的制度；體現(xiàn)總部與所屬公司財(cái)務(wù)協(xié)同的制度體系，包括：財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)結(jié)算制度、投資管理制度、合同管理制度、財(cái)務(wù)信息管理制度等。第四十頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度體系（4）內(nèi)部控制制度：多個(gè)部門或多個(gè)崗位在處理業(yè)務(wù)過程中，相互聯(lián)系、相互制約的管理制度預(yù)算管理制度：保障“成本領(lǐng)先”策略實(shí)現(xiàn)的辦法與機(jī)制。業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)制度：績(jī)效評(píng)估與考核辦法第四十一頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023三、財(cái)務(wù)組織與人事管控（1）財(cái)務(wù)結(jié)算中心控制資源配置定位：盤活集團(tuán)資金，防止資金閑置，提高資金使用效率。風(fēng)險(xiǎn)防患定位：加強(qiáng)對(duì)成員企業(yè)資金的監(jiān)控，減少資金風(fēng)險(xiǎn)。第四十二頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023適合機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的結(jié)算中心的運(yùn)行模式（2）集團(tuán)各成員公司同時(shí)在結(jié)算中心及其指定的外部銀行和結(jié)算中心內(nèi)開戶。各成員公司賦予結(jié)算中心統(tǒng)一調(diào)控、統(tǒng)一結(jié)算的權(quán)利。實(shí)行收支兩條線。結(jié)算中心根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度和各公司經(jīng)批準(zhǔn)的財(cái)務(wù)制度，監(jiān)控各公司資金的使用情況結(jié)算中心統(tǒng)一辦理對(duì)外融資業(yè)務(wù)，各子公司可按程序向結(jié)算中心借款，利率水平與外部銀行同等。第四十三頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023財(cái)務(wù)主管委派制（3）完善公司治理結(jié)構(gòu)的重大舉措。在治理層面上與總經(jīng)理處于平等地位，構(gòu)成第二層委托代理關(guān)系。雙重職責(zé)：受集團(tuán)公司委派，對(duì)集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)；該公司財(cái)務(wù)工作的負(fù)責(zé)人，具有經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的職責(zé)。雙重領(lǐng)導(dǎo)：同時(shí)向子公司總經(jīng)理和集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)（或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）匯報(bào)。財(cái)務(wù)主管的選拔、聘任和考核由母公司（或通過子公司董事會(huì)）負(fù)責(zé)，子公司總經(jīng)理只有參與考核及人選建議權(quán)力。第四十四頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023財(cái)務(wù)主管的考核與約束（4）考核體系建立的原則：保障出資者利益應(yīng)成為考核的首要內(nèi)容；不僅要對(duì)崗位的工作職責(zé)考核，還要對(duì)任職該崗位的基本素質(zhì)進(jìn)行考核；盡量選擇可量化的考核指標(biāo)，以保證客觀公正性過程與結(jié)果相結(jié)合。約束機(jī)制：連續(xù)考核不合格，予撤換；定期輪崗，防止“共謀”。第四十五頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023四、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)管控（1）

“信息化建設(shè)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率一般為1.5％，而電子機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目建設(shè)后將超過這一數(shù)字?！保自茩C(jī)場(chǎng)總裁崔建國(guó)英航04年收入7.4億美元，利潤(rùn)率5.4％，其每個(gè)座位每英里營(yíng)運(yùn)成本比美國(guó)航空公司低7.2美分，其中65％差額來自信息化。－《中國(guó)民航報(bào)》，2005第四十六頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的優(yōu)勢(shì)：（2）拓展了財(cái)務(wù)管控空間，充分發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的聚合效應(yīng)；加快了財(cái)務(wù)管控時(shí)效，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)監(jiān)控。加強(qiáng)過程監(jiān)控，避免無可挽回的巨額損失發(fā)生。提升了財(cái)務(wù)管控能力，表現(xiàn)在：實(shí)現(xiàn)信息共享；智能的決策支持；辦公方式多樣化。第四十七頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)監(jiān)控的具體方法（3）第一層次是報(bào)表的集中：對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)處理在集團(tuán)總部進(jìn)行中央備份，并不改變?cè)械臉I(yè)務(wù)和管理流程的集中，被普遍推行。第二層次是會(huì)計(jì)憑證的集中：對(duì)所有子公司的會(huì)計(jì)憑證進(jìn)行集中控制，由總部進(jìn)行審核并作賬務(wù)處理，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步得到控制。第三層次是業(yè)務(wù)的集中：對(duì)所有子公司的交易業(yè)務(wù)信息傳至集團(tuán)總部，經(jīng)審批后再進(jìn)行交易，改變?cè)械臉I(yè)務(wù)和管理流程，對(duì)運(yùn)行效率要求較高。

第四十八頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023五、被投資公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核（1）－－如何讓總經(jīng)理“跳起來摘蘋果”？強(qiáng)調(diào)“參與式”：指標(biāo)制定、考核辦法、獎(jiǎng)勵(lì)辦法多聽取下屬公司意見以財(cái)務(wù)指標(biāo)體系為主的多目標(biāo)考核體系：投資中心應(yīng)確立以業(yè)績(jī)指標(biāo)（營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)）考核為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，資金使用指標(biāo)（應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)）考核為輔，重要費(fèi)用項(xiàng)目（業(yè)務(wù)招待費(fèi)、工資總額）嚴(yán)格控制的指標(biāo)考核機(jī)制，考核指標(biāo)體系除上述財(cái)務(wù)指標(biāo)外，主業(yè)公司增加安全和服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，純市場(chǎng)公司還增加可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)，如市場(chǎng)占有率、研發(fā)能力等。第四十九頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023如何讓總經(jīng)理“跳起來摘蘋果”（2）確實(shí)可行的考核指標(biāo)：要考慮各子公司行業(yè)差異，做到各有側(cè)重、切合實(shí)際。但是所制訂的指標(biāo)下屬公司必須通過努力才能完成，也就是必須使其“跳起來摘蘋果”。靈活多樣的激勵(lì)機(jī)制：從超指標(biāo)利潤(rùn)留成方式逐步向有償使用資源的固定回報(bào)提成的辦法過渡。上有封頂，避免過度投機(jī)行為，下有保底，體現(xiàn)用人成本。剛性的獎(jiǎng)懲制度：計(jì)劃下達(dá)的同時(shí)確定獎(jiǎng)懲方案，年末嚴(yán)格兌現(xiàn)。第五十頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023六、機(jī)場(chǎng)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)管控（1）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置原則獨(dú)立性原則權(quán)威性原則垂直管理原則經(jīng)濟(jì)性原則第五十一頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的組織模式（2）內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)隸屬財(cái)務(wù)部門內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)隸屬總經(jīng)理內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)在董事會(huì)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)在董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)內(nèi)部審計(jì)機(jī)設(shè)在監(jiān)事會(huì)。根據(jù)機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的特點(diǎn)，我們傾向于采用機(jī)構(gòu)設(shè)置的第四種模式第五十二頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的內(nèi)容（3）

內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)。內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)是對(duì)企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債、損益的真實(shí)性進(jìn)行審計(jì)。經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)。經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)是現(xiàn)代審計(jì)的重要標(biāo)志，主要包括經(jīng)濟(jì)性(Economy)、效率性(Efficiency)、效果性(Effectiveness)審計(jì)。因此也稱“3E”審計(jì)。第五十三頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023第四部分機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控案例－財(cái)務(wù)主管績(jī)效考核辦法第五十四頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023

制定的背景集團(tuán)公司成立以來，確立下屬公司財(cái)務(wù)主管由集團(tuán)委派，接受雙重領(lǐng)導(dǎo)的干部管理制度。財(cái)務(wù)主管的職責(zé)除負(fù)責(zé)組織所在公司財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算外，還必須履行監(jiān)督職責(zé)；財(cái)務(wù)主管的考核與薪酬制度由集團(tuán)統(tǒng)一制定。財(cái)務(wù)主管的考核手段、辦法相對(duì)簡(jiǎn)單，特別是與對(duì)總經(jīng)理的考核趨于一致，易導(dǎo)致短期行為。構(gòu)建新型財(cái)務(wù)管理模式，全面、客觀、公正地評(píng)價(jià)集團(tuán)委派財(cái)務(wù)主管的工作績(jī)效，完善集團(tuán)委派財(cái)務(wù)主管激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。第五十五頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023考核內(nèi)容和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

財(cái)務(wù)主管工作績(jī)效考核內(nèi)容包括執(zhí)行財(cái)經(jīng)制度、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、個(gè)人綜合素質(zhì)及所在公司完成指標(biāo)情況五項(xiàng)內(nèi)容，各項(xiàng)內(nèi)容所占權(quán)重為20%、30%、20%、10%和20%?？己梭w系舉例說明評(píng)分辦法第五十六頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023財(cái)務(wù)主管考核體系第五十七頁(yè)，共六十五頁(yè)。4/23/2023財(cái)務(wù)主管考核體系第五十八頁(yè)，共六十五頁(yè)。