研發(fā)項目簡介

第1章

研發(fā)項目管理概論本章概要：

先簡樸介紹了研究與發(fā)展的概念、類型與特點，分析了研發(fā)項目的特點，為引入研發(fā)項目管理知識體系作了一個鋪墊。對全書的知識體系作了簡要的介紹，在此基礎(chǔ)上初次提出了研發(fā)項目管理的四階層模型。

本章結(jié)構(gòu)：

研發(fā)的內(nèi)涵、類型、

過程與作用的概述研發(fā)項目的特點研發(fā)項目管理

的內(nèi)容體系11研究與發(fā)展概論

111研究與發(fā)展的概念

研究與發(fā)展（ResearchandDevelop,R&D）通常被簡稱為研發(fā)，涉及所有科研與技術(shù)發(fā)展工作。研究是針對某個主題的科學(xué)知識進(jìn)行大量的、系統(tǒng)的、反復(fù)的探索，通過對事物現(xiàn)象的周密調(diào)查與反復(fù)思考來揭示事物的本質(zhì)。研究是一個重要的科學(xué)調(diào)查實驗與分析過程。發(fā)展則是運用科學(xué)知識對基本思想、基本原理作進(jìn)一步的發(fā)展，以產(chǎn)生一種新的物質(zhì)形態(tài)。研究旨在探索未知，而發(fā)展則要從潛在的或基本的因素中發(fā)明出某種具體的物質(zhì)形態(tài)，如新產(chǎn)品、新工藝、新材料等，發(fā)展項目一般涉及：新產(chǎn)品開發(fā)與工藝改造兩大類。研究與發(fā)展活動不同于一般的生產(chǎn)勞動，它是一類特殊的生產(chǎn)勞動。研究與發(fā)展具有探索性、發(fā)明性、不擬定性、繼承性的特點。

研發(fā)項目管理第1章研發(fā)項目管理概論探索性：研究與發(fā)展的目的在于探索未知，解決尚未解決的問題，尋求解決問題的途徑和方法。任何研究與發(fā)展活動無不處在探索之中。

發(fā)明性：發(fā)明各種新知識（新概念、新理念、新思想、新產(chǎn)品、新工藝與新設(shè)計）、新方法是研究與發(fā)展工作的本質(zhì)規(guī)定。

不擬定性：研究與發(fā)展工作的探索性和發(fā)明性決定了其具有不擬定性，由于研發(fā)工作沒有百分之百的把握成功，失敗在所難免，研究與發(fā)展活動具有相稱的風(fēng)險。

繼承性：任何研究與發(fā)展活動都要運用前人的成果和前人積累下來的知識與信息。一方面要運用前人建立起來的科學(xué)技術(shù)體系，作為繼續(xù)進(jìn)行研究的工具、手段和依據(jù)之一；另一方面，又要繼續(xù)探索前人沒有完畢的事業(yè)。要繼承，必須十分注意信息的交流。“空想”與“發(fā)明”的區(qū)別，就在于是否認(rèn)可“繼承”前人的成就。另一方面，要繼承，就必須注意對研發(fā)人員的選拔和培養(yǎng)，讓科研事業(yè)后繼有人，并且，也要注意對現(xiàn)有的科研成果的繼承。

112研究與發(fā)展的類型

根據(jù)研究發(fā)展活動的不同類型，也可以將研發(fā)項目劃分為三種類型：基礎(chǔ)研究項目、產(chǎn)品開發(fā)項目和工藝改造項目。

基礎(chǔ)研究：其目的在于結(jié)識世界，為推動科技進(jìn)步而進(jìn)行初步探索。這種研究沒有特定的商業(yè)目的，其研究成果一般是廣泛的真理、普遍的原則、理論或定律。對于工業(yè)公司的基礎(chǔ)研究來說，它一般具有一定的范圍，或多或少關(guān)系到其當(dāng)前或未來的經(jīng)營范圍，因而公司的基礎(chǔ)研究往往是一種定向的基礎(chǔ)研究。

產(chǎn)品開發(fā)：根據(jù)基礎(chǔ)研究的成果以及市場的需要，運用新材料、采用新的設(shè)計開發(fā)發(fā)明滿足市場與顧客需求的新產(chǎn)品，其本質(zhì)是為滿足需求發(fā)明新的可應(yīng)用新的產(chǎn)品、新藥劑、新軟件等等。

工藝改造：為了減少生產(chǎn)、制導(dǎo)致本，采用新的知識與技術(shù)、追求經(jīng)濟(jì)的方法改善現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)與制造工藝，從而減少生產(chǎn)、制導(dǎo)致本的研究。

這三種類型研發(fā)的綜合比較，如表11所示。

表11三種類型研發(fā)的比較

類比項目基礎(chǔ)研究產(chǎn)品開發(fā)工藝改造目的尋求真理,擴(kuò)大知識以市場需求為目的減少生產(chǎn)、制導(dǎo)致本性質(zhì)探求發(fā)現(xiàn)新事實、新原理、新規(guī)律知識的應(yīng)用知識的應(yīng)用內(nèi)容發(fā)現(xiàn)新現(xiàn)象、新事物，尋求內(nèi)在聯(lián)系，預(yù)測新發(fā)現(xiàn)的作用和意義知識應(yīng)用、追求經(jīng)濟(jì)的方法開發(fā)出新產(chǎn)品知識應(yīng)用、追求經(jīng)濟(jì)的方法改善工藝、減低生產(chǎn)、制導(dǎo)致本成果發(fā)表論文、出版書專利、產(chǎn)品設(shè)計書、圖紙、樣品、新產(chǎn)品專有知識、新工藝、流程、新方案成功率成功率小，約5%～10%風(fēng)險大，成功率約50%～

60%風(fēng)險較小，成功率最大，一般超過80%～90%人員理論水平高，基礎(chǔ)雄厚的科學(xué)家發(fā)明能力強(qiáng)，應(yīng)用知識強(qiáng)，動手能力強(qiáng)的工程師發(fā)明能力強(qiáng)，應(yīng)用知識強(qiáng)，動手能力強(qiáng)的工程師經(jīng)費一般較少費用較大費用較大（續(xù)）類比項目基礎(chǔ)研究產(chǎn)品開發(fā)工藝改造管理原則尊重科學(xué)家意見，采用同行評議、文獻(xiàn)計量的評價方法尊重集體意見，采用多種評價方法、側(cè)重于經(jīng)濟(jì)評價〖〗尊重集體意見，采用多種評價方法、側(cè)重于經(jīng)濟(jì)評價計劃自由度較大，沒有擬定指標(biāo)，沒有嚴(yán)格的期限彈性，也許有很大變化，有戰(zhàn)略方向，有期限硬性，有明確目的，有明確期限，期限較短

113研究與發(fā)展的過程

研究與發(fā)展是發(fā)明知識的投入——產(chǎn)出過程。研究與開發(fā)活動的主線目的在于研制有競爭力的技術(shù)、產(chǎn)品?？茖W(xué)研究過程的重要任務(wù)是產(chǎn)生（發(fā)明）知識，而產(chǎn)生新的知識必須投入人力、物力、財力，并要有信息的輸入。因而，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，科研過程是一個以生產(chǎn)知識為主體的投入產(chǎn)出過程。廣義地看，可以把科學(xué)研究的成果看做是一種“知識產(chǎn)品”。這種“知識產(chǎn)品”按其產(chǎn)生過程和它同最終產(chǎn)品的關(guān)系來看，又可以分為兩種產(chǎn)品：“中間產(chǎn)品”和“最終產(chǎn)品”。

“中間產(chǎn)品”重要是知識形態(tài)的產(chǎn)品，如論文、報告、其他文獻(xiàn)資料等種種信息。

“最終產(chǎn)品”可以表現(xiàn)為兩種形態(tài)，知識形態(tài)或物質(zhì)形態(tài)，如新產(chǎn)品、新工藝等。具體來說，按其目的來分，涉及以下幾個方面：

（1）新材料、新產(chǎn)品的產(chǎn)生。

（2）原材料的改善。

（3）產(chǎn)品性能的改善。

（4）新工藝的產(chǎn)生。

（5）工藝與操作技術(shù)的改善。

（6）資源分派的決策或改善等。

假如把知識看作研發(fā)過程一個不斷發(fā)展著的“流”，并跟蹤剖析這個知識發(fā)展的過程，那么，我們可以看到知識發(fā)展過程中存在很多科學(xué)研究的“中間產(chǎn)品”這一連串的“中間產(chǎn)品”處在總的發(fā)展過程的不同發(fā)展階段上。前一階段得出的“中間研究產(chǎn)品（成果）”又成為后一個研究階段的輸入。隨著研究進(jìn)程的進(jìn)一步，“中間研究產(chǎn)品”得到不斷的提高與深化，直至得出最終的產(chǎn)品。我們可以看到，任何一個中間產(chǎn)品的輸出，將同以后某一個或幾個研究階段相關(guān)。任何一個中間產(chǎn)品都也許用來產(chǎn)生最終產(chǎn)品，也可以用來產(chǎn)生另一個中間產(chǎn)品。“應(yīng)用研究”就屬于后一種情況。而從一個中間產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的過程，往往稱做實驗發(fā)展，簡稱發(fā)展。

在結(jié)束科研勞動的“投入產(chǎn)出”過程的討論時，必須指出一點：對于科研勞動的投入與產(chǎn)出，不能單純地用投入產(chǎn)出比作為評價其經(jīng)濟(jì)效益的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這里有一個科技“無形”儲備問題。這種儲備雖沒有物質(zhì)與文字的表現(xiàn)形態(tài)，但是以信息、經(jīng)驗和無法以語言表達(dá)的知識等形態(tài)儲存在科技人員的頭腦中。特別是對于那些探索性強(qiáng)的研究失敗的項目，這種儲備占有更大的比重。這種儲備是一種寶貴的科技潛力，它是人們的一種重要的科技能力的積累，它會在適當(dāng)時機(jī)發(fā)揮重要的物質(zhì)作用。

研究與開發(fā)是一個從創(chuàng)意產(chǎn)生，到研究、開發(fā)、試制完畢的過程。研究與開發(fā)強(qiáng)調(diào)的是“過程”與“產(chǎn)出”（由設(shè)想到試制品）。

技術(shù)與市場是促進(jìn)研究與開發(fā)的兩個重要力量，研究與開發(fā)要么是技術(shù)拉動的，要么是市場推動的。不管由誰推動，研究與開發(fā)項目的過程，即完畢一個研究與開發(fā)項目的基本環(huán)節(jié)是從創(chuàng)意產(chǎn)生、研究、開發(fā)到試制。這些相繼的不同階段組成了項目的所有過程。

研發(fā)的過程由一系列邊界清楚的功能組成，這些功能又互相作用，整個研發(fā)過程可以看做一條復(fù)雜的知識、信息渠道，這條渠道涉及內(nèi)部與外部的知識鏈接與溝通。研究與開發(fā)項目的成功與否取決于項目團(tuán)隊的組織能力與市場、科研基礎(chǔ)的有效鏈接，在這一復(fù)雜的多階段過程中，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都不能形成有效的研發(fā)成果。

通常，組織在某一時間擁有多個研發(fā)項目等待評估上馬。開始的時候項目繁多，每經(jīng)歷一個階段都會有一些項目由于各種因素退出，不再進(jìn)入下一個階段。這就是說，研發(fā)項目的過程有如一個漏斗，輸入的項目多，成功輸出的項目少。適本地進(jìn)行項目選擇與評價，能使漏斗的后端盡量地等于漏斗的前端，即輸入輸出相等，最佳狀態(tài)是選擇一個，成功一個，漏斗變成圓柱形，而不是圓錐形。因此，項目的選擇與評價可以預(yù)見研究與開發(fā)項目進(jìn)入實行以后，在各個階段中也許碰到的問題，判斷項目是否有也許成功地通過所有階段，達(dá)成成功。

114研究與發(fā)展項目的作用

1基礎(chǔ)研究項目是人類知識重要來源

基礎(chǔ)研究是推動社會發(fā)展所需的知識的重要來源，基礎(chǔ)研究和高技術(shù)研究領(lǐng)域作出前人所沒有的發(fā)現(xiàn)或發(fā)明，從而推出知識與理論。它不僅在于探索自然界與人類社會的一般規(guī)律，孕育著科學(xué)技術(shù)質(zhì)的變化和發(fā)展，促進(jìn)人類結(jié)識和生產(chǎn)力的奔騰，也對人類文明的進(jìn)步作出重大奉獻(xiàn)。

2產(chǎn)品開發(fā)類研發(fā)項目是公司競爭力的源泉

競爭是市場經(jīng)濟(jì)的絕對法則，公司要在競爭中生存，一方面要靠有競爭力的產(chǎn)品，而有競爭力的產(chǎn)品則是以優(yōu)勢技術(shù)為條件的。公司通過研究與發(fā)展，可以開發(fā)出性能卓越、經(jīng)濟(jì)性優(yōu)異的產(chǎn)品，去開辟新市場，占領(lǐng)或擴(kuò)大已有市場，可通過研究與發(fā)展，研發(fā)出獨特的工藝以保證產(chǎn)品質(zhì)量、減少生產(chǎn)成本。盡管可以通過引進(jìn)獲得新技術(shù)，但真正的競爭力仍然要靠對引進(jìn)的技術(shù)消化吸取和改善技術(shù)并取得自主的知識產(chǎn)權(quán)。一個經(jīng)營單位要增強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢，必須在內(nèi)部儲備不斷進(jìn)行研發(fā)的潛力，不失時機(jī)地將這些潛力轉(zhuǎn)化為有競爭力的暢銷產(chǎn)品與科技成果，而研發(fā)工作的重點就在于發(fā)明出這些潛力。

3工藝改造類研發(fā)項目是公司與社會價值的重要來源

公司財富的來源是利潤，它既可以通過新產(chǎn)品滿足用戶或市場的需要，更需要通過新技術(shù)與新工藝來減少生產(chǎn)成本，獲得更高的利潤。只有通過向社會提供質(zhì)量性能更好、價格更低的產(chǎn)品，爭取更大的市場需求空間，才干顯著提高產(chǎn)品與服務(wù)的附加值。這些都依賴于生產(chǎn)與制造工藝的不斷改造與完善來獲得。

同時，公司生產(chǎn)技術(shù)與工藝的改造與完善，在大幅度減少生產(chǎn)成本的同時，也能向社會提供質(zhì)量更高、價格更低的產(chǎn)品與服務(wù)，從而提高了整個社會的價值。

綜上所述，研發(fā)項目無論是對公司（大學(xué)、科研院所），還是對整個社會都起到非常重要的作用。

12研發(fā)項目的特點

121研發(fā)項目的多因素特性

研究與發(fā)展是技術(shù)和經(jīng)濟(jì)結(jié)合的過程，決定研發(fā)項目成敗的因素非常多，其中重要的成敗因素可以概括為組織內(nèi)和組織外兩大類。

1組織內(nèi)因素

重要涉及組織獲取信息的能力、組織的技術(shù)因素、組織管理因素和經(jīng)濟(jì)因素。

（1）獲取信息的能力。涉及正式途徑和非正式途徑。這是影響研究與發(fā)展項目成敗的第一個關(guān)卡，它決定著許多信息能否獲得以及獲得的多少與速度，獲取信息能力強(qiáng)，研發(fā)項目的選擇余地就大，不擬定性因素和風(fēng)險都可以減少。

（2）技術(shù)因素。技術(shù)是研究與發(fā)展活動的基礎(chǔ)，對研發(fā)項目的成敗有著直接影響。重要涉及研發(fā)的整體技術(shù)水平和結(jié)構(gòu)。較高的研發(fā)水平可以保證組織在較高技術(shù)層次上自我開發(fā)創(chuàng)新技術(shù)，取得開發(fā)時間和合作上的優(yōu)勢，還可以相對較低的開發(fā)成本取得較大的技術(shù)競爭優(yōu)勢，諸如有較好的產(chǎn)品工藝技術(shù)知識、有發(fā)明性的設(shè)想、有效的技術(shù)評價工作、新產(chǎn)品或新工藝的設(shè)計和試制工作進(jìn)行得比較好。優(yōu)良和充足的研究、生產(chǎn)設(shè)備可使組織以較少的新增研究與生產(chǎn)投入有效進(jìn)行研發(fā)活動，并將其成果進(jìn)行吸取和轉(zhuǎn)化，迅速達(dá)成規(guī)模生產(chǎn)?？傊挥袚碛休^強(qiáng)的技術(shù)，才也許走在開發(fā)技術(shù)前沿，實行高水平、高附加值的研究與發(fā)展活動并取得成功。

（3）管理因素。即研究與發(fā)展項目順利實現(xiàn)的內(nèi)部環(huán)境，也是非技術(shù)因素。對研究與發(fā)展產(chǎn)生影響最大的不是技術(shù)因素，恰恰是組織管理因素。特別是團(tuán)隊成員的素質(zhì)，諸如團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者對創(chuàng)新的追逐、實行的魄力；研究與發(fā)展的項目經(jīng)理組織快速高效的技術(shù)創(chuàng)新的能力；團(tuán)隊中研究與發(fā)展人員、工程技術(shù)人員、工人和營銷人員的素質(zhì)。良好的組織對研究與發(fā)展項目的成敗具有間接的作用，一方面它能發(fā)明良好的研發(fā)環(huán)境，另一方面它能激發(fā)團(tuán)隊成員的創(chuàng)新積極性，諸如健全的技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)；研發(fā)項目執(zhí)行過程中組織各部門之間的協(xié)調(diào)一致與通力合作。

（4）經(jīng)濟(jì)因素。經(jīng)濟(jì)因素表現(xiàn)在多方面，研發(fā)項目的評價就是看其潛在利潤的情況。組織的經(jīng)濟(jì)實力直接決定著研究與發(fā)展項目的規(guī)模和強(qiáng)度，資金通過貸款或自籌能減少創(chuàng)新壓力。項目的投資收益率、回收期以及財務(wù)風(fēng)險和組織最初的估計如有較大的差距，也會影響研發(fā)的成敗。

2組織外因素

組織的外部環(huán)境，重要涉及政策因素、社會環(huán)境因素、市場因素等。

（1）政策因素。研發(fā)項目需得到主管部門和相關(guān)政策的支持，這就需要評價：①項目與實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展目的的一致性；②項目與產(chǎn)業(yè)政策的一致性；③項目是否有助于生產(chǎn)力合理布局的原則；④項目是否有助于科技進(jìn)步；⑤項目是否有助于增長上交利稅或出口創(chuàng)匯，等等。

（2）社會環(huán)境因素。毋庸置疑，對社會環(huán)境導(dǎo)致負(fù)面影響的項目是失敗的。研發(fā)項目的多因素特性，也增長了項目評價與選擇的難度。

（3）市場因素。這是進(jìn)行研究與發(fā)展的源頭，組織應(yīng)當(dāng)針對用戶和市場需求進(jìn)行開發(fā)，做好市場的研究與評價工作，對研發(fā)產(chǎn)品的需求類型、競爭者、市場需求的發(fā)展趨勢等有個總括了解，以免盲目地脫離市場的研發(fā)，從國外的經(jīng)驗知道緊盯市場的研發(fā)戰(zhàn)略是研究與發(fā)展成功的一個關(guān)鍵。

122研發(fā)項目的風(fēng)險性

研究與發(fā)展項目具有很大的風(fēng)險性和不擬定性。研發(fā)項目的風(fēng)險，是由于外部環(huán)境的不擬定性，研發(fā)項目的難度和復(fù)雜性，以及開發(fā)者自身能力與實力的有限性，而導(dǎo)致技術(shù)開發(fā)活動達(dá)不到目的的也許性及后果。研發(fā)項目的風(fēng)險是一種客觀存在，貫穿于研發(fā)項目的選擇、開發(fā)的各個階段。研發(fā)項目的風(fēng)險因素可以分為三大類：環(huán)境因素、技術(shù)因素與項目管理因素。

1環(huán)境因素

環(huán)境因素一般由宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的變動而帶給新產(chǎn)品的市場需求和資金來源風(fēng)險，消費者需求的變動、產(chǎn)品潛在的市場容量、競爭對手的數(shù)量和實力、產(chǎn)品所屬行業(yè)的發(fā)展情況、產(chǎn)品的原材料供應(yīng)、知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)及進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊等都構(gòu)成技術(shù)創(chuàng)新的外部環(huán)境風(fēng)險。

市場的壓力和變化以及技術(shù)復(fù)雜性的提高規(guī)定項目中實驗性的技術(shù)在更早的時間得以考慮。因此項目中會出現(xiàn)所使用技術(shù)的不擬定性。這樣的話，來對項目中的任務(wù)進(jìn)行細(xì)化以及對完畢項目的時間進(jìn)行估算將會變得越來越難。另一方面，現(xiàn)有的項目計劃和控制技術(shù)對于那些每一階段任務(wù)明確、工期容易估算的項目有用，而對于目前面臨著項目技術(shù)上存在著不擬定性、來自于多個組織的技術(shù)和人力資源的經(jīng)理來說，的確是一種挑戰(zhàn)。

2技術(shù)因素

技術(shù)因素指源于技術(shù)自身的因素，涉及以下幾個方面：

（1）技術(shù)前景的不擬定性。技術(shù)前景的不擬定性作為研發(fā)的不利因素，已被國外眾多學(xué)者的實證研究所印證。當(dāng)一項技術(shù)處在前景的不擬定性時，一是會加大研發(fā)的工作量和難度，二是研發(fā)失敗的也許性會增長，三是在風(fēng)險傳遞作用下，技術(shù)階段的風(fēng)險會引發(fā)生產(chǎn)階段的風(fēng)險和市場階段的風(fēng)險。

（2）技術(shù)不先進(jìn)。先進(jìn)的技術(shù)并非一定會產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益，由于有些先進(jìn)的技術(shù)并不具有經(jīng)濟(jì)上的可行性，有時合用技術(shù)也許更適合于某種情況下的公司。但落后的技術(shù)對于公司來說應(yīng)當(dāng)不是一件好事，公司花費巨資去開發(fā)一些落后陳舊的技術(shù)以及進(jìn)行反復(fù)性、低水平開發(fā)顯然也是不符合經(jīng)濟(jì)性原則的。公司進(jìn)行研發(fā)應(yīng)當(dāng)做到技術(shù)上的先進(jìn)性、合用性與經(jīng)濟(jì)上的可行性有機(jī)統(tǒng)一。

（3）技術(shù)難度與復(fù)雜性。技術(shù)難度越大，復(fù)雜性越高，則給公司帶來的研發(fā)風(fēng)險、生產(chǎn)風(fēng)險也就越大。但一旦公司成功經(jīng)歷了技術(shù)階段和生產(chǎn)階段，那么技術(shù)難度和復(fù)雜性便成了一種防別人模仿、防別人進(jìn)入的壁壘，因而其市場防護(hù)能力較強(qiáng)。

（4）技術(shù)效果的不擬定性。研發(fā)項目在研究過程中還難以估計其最終的技術(shù)效果。例如，有的技術(shù)有副作用，假如導(dǎo)致環(huán)境污染、破壞生態(tài)平衡，就也許受到限制而無法實行。

（5）技術(shù)壽命的不擬定性。當(dāng)今世界處在知識爆炸時期，一項技術(shù)也許會有多個國家和研究機(jī)構(gòu)同時進(jìn)行研究，同一技術(shù)目的也會有多種技術(shù)方案實現(xiàn)，技術(shù)更新的周期越來越短，當(dāng)更新技術(shù)先于開發(fā)出來，就也許會導(dǎo)致研發(fā)項目不得不中止。

3管理因素

從管理的維度來看，研發(fā)項目的風(fēng)險因素有如下幾個：

（1）對技術(shù)信息的了解局限性。研發(fā)活動必須事先對市場信息具有充足的了解，辨析市場需求狀況、技術(shù)發(fā)展趨勢等情況，以減少不擬定性與風(fēng)險。假如對市場、技術(shù)信息了解局限性，那么必然導(dǎo)致主觀不擬定性，增長研發(fā)的風(fēng)險。

（2）民主決策與科學(xué)決策水平低。假如研發(fā)決策者憑主觀決策、經(jīng)驗決策、個人決策來擬定研發(fā)項目，那么便也許導(dǎo)致決策失誤，從而也許導(dǎo)致研發(fā)的失敗。

（3）研發(fā)項目的可行性論證與計劃不科學(xué)。在研發(fā)項目評價過程中對研發(fā)項目的風(fēng)險估計局限性、虛假的可行性論證，計劃過于僵化、缺少彈性等。

（4）消費者需求及目的市場不明。了解消費者需求、制訂目的市場對促進(jìn)研發(fā)成功有十分重要的意義。由于這個因素導(dǎo)致公司研發(fā)失敗的例子并不鮮見。派克公司原重要生產(chǎn)高檔鋼筆并享有很高的聲譽(yù)，后重新定位于開發(fā)低檔鋼筆，結(jié)果使可羅斯公司乘虛而入，派克公司腹背受敵，市場占有率大減。

（5）對競爭對手情況及國外廠家的情況了解局限性。當(dāng)公司進(jìn)行某些確屬高水平的研發(fā)時，其他公司即將和正在從事同一研發(fā)項目、相關(guān)研發(fā)項目或更優(yōu)研發(fā)項目的研究開發(fā)的也許性是存在的。同時，了解國外廠商的研發(fā)狀況以及其專利技術(shù)擁有情況，做到知己知彼，對公司成功進(jìn)行研發(fā)也是十分必要的。

（6）研發(fā)項目組織管理不力。實驗研究證明，對于同一技術(shù)研發(fā)項目，良好的組織管理與低效的組織管理相比，可提高成功率10％～30％，可縮短開發(fā)周期20％～60％?？蓽p少額外成本8％左右。這說明研發(fā)項目的有效組織對研發(fā)項目的有重要的影響。

（7）研發(fā)項目進(jìn)度控制不力。研發(fā)項目進(jìn)度控制不力對研發(fā)項目的直接不利影響是加大研發(fā)成本，并且研發(fā)成本關(guān)于研發(fā)周期的彈性大于1；間接不利影響是延誤研發(fā)的最佳時機(jī)，使公司喪失潛在的技術(shù)優(yōu)勢，這種間接的不利影響往往又是致命的。

（8）研發(fā)項目經(jīng)理的水平和能力低。假如研發(fā)項目經(jīng)理的知識水平不高、研發(fā)意識不強(qiáng)、經(jīng)驗局限性、組織能力缺少，那么無疑會對研發(fā)的效率和效果產(chǎn)生不利影響。由于研發(fā)項目所具有的特性，研發(fā)項目組織很容易形成一種“領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)導(dǎo)向性組織”，從而使研發(fā)項目經(jīng)理具有一種默認(rèn)的權(quán)威性，成為研發(fā)項目開發(fā)中的信息樞紐，使得研發(fā)項目經(jīng)理的地位至關(guān)重要。

（9）研發(fā)項目組成員的總體實力和能力。實力雄厚、結(jié)構(gòu)合理的研發(fā)項目組，對于成功地進(jìn)行研發(fā)項目是十分重要的。研發(fā)項目組自身是否具有知識互補(bǔ)性、能力協(xié)同性，以及能否團(tuán)結(jié)協(xié)作，也將對研發(fā)項目的實行產(chǎn)生影響。

（10）研發(fā)人員的激勵限度。對研發(fā)人員的物質(zhì)和精神上的激勵在一定限度上影響了研發(fā)人員的積極性和發(fā)明性，假如做得不到位，無疑會對研發(fā)構(gòu)成不利。

（11）研發(fā)項目開發(fā)資金供應(yīng)。有些公司在進(jìn)行資金分派時過于向生產(chǎn)、銷售領(lǐng)域傾斜，使得研發(fā)項目的資金不能及時到位，影響了研發(fā)項目的進(jìn)度及運營效率。

（12）對風(fēng)險所導(dǎo)致的不利因素防范不力。有些公司已經(jīng)結(jié)識到研發(fā)項目進(jìn)程中存在的各種風(fēng)險，但對風(fēng)險的各種因素缺少超前意識和防止意識，結(jié)果導(dǎo)致風(fēng)險損失。

123研發(fā)項目管理的難點

1復(fù)雜性

研發(fā)項目管理一般由多個部分組成，工作跨越多個組織，需要運用多種學(xué)科的知識來解決問題；研發(fā)項目工作通常沒有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒，執(zhí)行中有許多未知因素，每個因素又經(jīng)常帶有不擬定性；還需要將具有不同經(jīng)歷、來自不同組織的人員有機(jī)地組織在一個臨時性的組織內(nèi)，在技術(shù)性能、成本、進(jìn)度等較為嚴(yán)格的約束條件下實現(xiàn)研發(fā)項目目的等。這些因素都決定了研發(fā)項目管理是一項很復(fù)雜的工作，并且復(fù)雜性與一般的生產(chǎn)管理有很大不同。

研發(fā)項目管理的本質(zhì)是計劃和控制一次性的工作，在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)成預(yù)定目的。一旦目的滿足，研發(fā)項目就失去其存在的意義而解體。因此研發(fā)項目具有一種可預(yù)知的壽命周期。研發(fā)項目在其壽命周期中，通常有一個較明確的階段順序。這些階段可通過任務(wù)的類型來加以區(qū)分，或通過關(guān)鍵的決策點來加以區(qū)分。根據(jù)研發(fā)項目內(nèi)容的不同，階段的劃分和定義也有所區(qū)別。但一般認(rèn)為研發(fā)項目的每個階段應(yīng)涉及管理上的不同特點并提出需完畢的不同任務(wù)、研發(fā)項目階段的劃分方法并說明每個階段應(yīng)采用的行動。無論如何劃分，對每個階段開始和完畢的條件與時間要有明確的定義，以便于審查其完畢限度。

2發(fā)明性

由于研發(fā)項目具有一次性的特點，因而既要承擔(dān)風(fēng)險又必須發(fā)揮發(fā)明性，這也是與一般反復(fù)性管理的重要區(qū)別。研發(fā)項目的發(fā)明性依賴于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和支持，而近代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展有兩個明顯的特點：一是繼承積累性，體現(xiàn)在人類可以沿用前人的經(jīng)驗，繼承前人的知識、經(jīng)驗和成果。在此基礎(chǔ)上向前發(fā)展；二是綜合性，即要解決復(fù)雜的研發(fā)項目，往往必須依靠和綜合多種學(xué)科的成果，將多種技術(shù)結(jié)合起來，才干實現(xiàn)科學(xué)技術(shù)的奔騰或更快的發(fā)展。因此，在研發(fā)項目管理的前期構(gòu)思中，要十分重視科學(xué)技術(shù)情報工作和信息的組織管理，這是產(chǎn)生新構(gòu)思和解決問題的首要途徑。發(fā)明總是帶有探索性的，會有較高的失敗概率。有時為了加快進(jìn)度和提高成功的概率，需要有多個實驗方案并進(jìn)。

例如在新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)研發(fā)項目中，為了提高新產(chǎn)品、新技術(shù)的質(zhì)量和水平，希望新構(gòu)思越多越好，然后再嚴(yán)格地審查、篩選和淘汰，以保證最終產(chǎn)品和技術(shù)的優(yōu)良性能或質(zhì)量。而篩選淘汰下來的方案也并不完全是沒用的，它們可以成為公司內(nèi)部的技術(shù)儲備，這種儲備越多，公司越具有應(yīng)變能力。

3不擬定性

隨著全球化和信息技術(shù)的日益快速發(fā)展，全球商業(yè)環(huán)境正經(jīng)歷著巨大的變化，充滿了動態(tài)性，所有的產(chǎn)業(yè)都經(jīng)歷著實質(zhì)性的變革，不管是受客戶、競爭者還是技術(shù)供應(yīng)者的驅(qū)動，“唯一不變的就是變化”。公司往往難以洞悉新技術(shù)萌芽的能力和績效。技術(shù)環(huán)境的動蕩性，使得人們無法準(zhǔn)確預(yù)測或者無法完全理解技術(shù)環(huán)境的某個方面；同時，技術(shù)的劇烈變化時期，源自組織外部的新技術(shù)、新機(jī)會會影響公司現(xiàn)有的經(jīng)驗優(yōu)勢，公司先前儲備的知識和能力也許會隨著環(huán)境的變化而變得過時，原有的核心能力也許成為“核心剛性”。因此，在動態(tài)的、充滿不擬定性的技術(shù)環(huán)境下，面臨著技術(shù)動蕩限度的不斷加速，公司需要連續(xù)不斷地實驗新技術(shù)，學(xué)會更快地從內(nèi)外部獲取技術(shù)進(jìn)展信息，連續(xù)地通過創(chuàng)新和其他探索性學(xué)習(xí)來更新他們的技術(shù)知識，并適時調(diào)整公司的市場定位方向和內(nèi)部資源分派，只有善于不斷更新自我的公司才干獲得連續(xù)的創(chuàng)新績效。在市場環(huán)境動蕩限度低，公司沒有太大市場競爭壓力的情況下，公司就沒有太大的向市場引入新產(chǎn)品的動力；在市場環(huán)境動蕩限度大、競爭壓力重的情況下，公司需要根據(jù)競爭的動態(tài)不斷地調(diào)整其戰(zhàn)略、產(chǎn)品和服務(wù)，以便對不同的環(huán)境動蕩水平作出有效反映，更好地滿足顧客不斷變化的偏好和對競爭對手的行動及時作出有效反映。

研發(fā)項目的復(fù)雜性隨其范圍不同變化很大。研發(fā)項目越大越復(fù)雜，其所涉及或涉及的學(xué)科、技術(shù)種類也越多。研發(fā)項目進(jìn)行過程中也許出現(xiàn)的各種問題多半是貫穿于各組織部門的，它們規(guī)定這些不同的部門作出迅速并且互相關(guān)聯(lián)、互相依存的反映。但傳統(tǒng)的職能組織不能盡快與橫向協(xié)調(diào)的需求相配合，因此需要建立圍繞專一任務(wù)進(jìn)行決策的機(jī)制和相應(yīng)的專門組織。這樣的組織不受現(xiàn)存組織的任何約束，由各種不同專業(yè)、來自不同部門的專業(yè)人員構(gòu)成。因此，復(fù)雜而包含多種學(xué)科的研發(fā)項目，大都以矩陣方式來組織，這是一種著眼于取得研發(fā)項目和職能組織形式兩者的好處的組織方式。

13研發(fā)項目管理的內(nèi)容體系

研發(fā)項目管理內(nèi)容非常廣泛復(fù)雜，大體涉及的內(nèi)容有：

（1）研發(fā)項目戰(zhàn)略方面：重要涉及研發(fā)項目的選擇與評價、項目的戰(zhàn)略與規(guī)劃。

（2）研發(fā)項目流程與組織方面：重要涉及研發(fā)項目的過程管理、研發(fā)項目的組織、研發(fā)項目的控制等。

（3）研發(fā)項目的資源方面：重要涉及研發(fā)人員管理和研發(fā)項目的知識管理。

（4）研發(fā)項目管理的工具：研發(fā)項目的績效評價、研發(fā)項目的審計等內(nèi)容。

研究與發(fā)展項目管理整體框架如圖11所示。

研發(fā)項目管理緒論篇研發(fā)項目管理概述戰(zhàn)略篇研發(fā)項目的戰(zhàn)略與規(guī)劃研發(fā)項目的選擇與評價組織和流程篇研發(fā)項目的過程管理研發(fā)項目的組織模式研發(fā)項目的計劃和控制資源篇研發(fā)項目的人員管理研發(fā)項目的知識管理工具篇研發(fā)項目的績效評價研發(fā)項目的審計

圖11研究與發(fā)展項目管理整體框架

131研發(fā)項目的戰(zhàn)略管理篇

1研發(fā)項目的戰(zhàn)略

在一定的時空條件下，研發(fā)資源是有限的、稀缺的,這決定組織必須根據(jù)研發(fā)中具體的環(huán)境與條件，權(quán)衡研發(fā)戰(zhàn)略目的的長短結(jié)合，這就是研發(fā)項目的戰(zhàn)略所應(yīng)考慮的。制訂研發(fā)項目正式規(guī)劃和戰(zhàn)略的重要目的之一是對成功所規(guī)定的所有關(guān)鍵投入取得一致意見。很多研究表白，缺少明確的研發(fā)項目戰(zhàn)略會引起大量的研發(fā)項目延期完畢、甚至失敗。明確的研發(fā)項目戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂和溝通是研發(fā)項目成功的關(guān)鍵條件。并且，實行研發(fā)項目戰(zhàn)略管理有助于解決研發(fā)資源的優(yōu)化配置問題。

研發(fā)項目的戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)容涉及：研發(fā)項目戰(zhàn)略管理框架；研發(fā)項目組合策略與投資策略；自主研發(fā)項目的管理；研發(fā)項目外包管理；研發(fā)項目規(guī)劃流程以及研發(fā)項目中戰(zhàn)略與計劃的銜接工具等。

2研發(fā)項目的選擇與評價

研發(fā)項目的對的選擇關(guān)系到研發(fā)項目、項目組的成敗，一系列項目的選擇就決定了公司業(yè)績的高低。從某種意義上來講，假如項目選擇對的，項目就不會出現(xiàn)先天局限性，投入開發(fā)以后，就能順利實行，容易取得成功。要對的地選擇研發(fā)項目，必須要有一套科學(xué)的評價方法，這樣才干從大量的研發(fā)項目構(gòu)想或建議中，選擇出最合適的項目。

研發(fā)項目的選擇與評價的內(nèi)容涉及：一方面，擬定研發(fā)項目選擇與評價的特性；另一方面，擬定項目選擇與評價的準(zhǔn)則與一般程序；最后，給出項目選擇與評價的模型。

132研發(fā)項目的組織與流程管理篇

1研發(fā)項目的過程管理

研發(fā)過程是一個發(fā)明性活動，是一種競爭性極強(qiáng)的挑戰(zhàn)，一般連續(xù)幾個月甚至幾年，因而有必要進(jìn)行過程管理。研發(fā)項目過程管理規(guī)定項目管理人員能及時發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行與項目計劃之間的偏差并立即以糾正，這需要建立項目的過程考核指標(biāo)，根據(jù)研發(fā)項目容易失敗，提出了研發(fā)項目中止的管理方法。

研發(fā)項目的過程管理的內(nèi)容涉及：基于項目生命周期的一般研發(fā)過程；研發(fā)項目的過程各階段考核內(nèi)容與各階段考核指標(biāo)；研發(fā)項目中止的決策等。

2研發(fā)項目的組織

研發(fā)項目的組織是為了完畢研發(fā)活動的預(yù)期目的而進(jìn)行系統(tǒng)安排所采用的一種手段，它是研發(fā)項目管理的核心內(nèi)容，是研發(fā)活動運作成功的關(guān)鍵，研發(fā)項目組織要做到：①研發(fā)組織目的明確，即完畢研發(fā)工作任務(wù)；②根據(jù)研發(fā)任務(wù)的需要抽調(diào)合適的人員組建研發(fā)團(tuán)隊；③研發(fā)項目組織應(yīng)精干高效。

研發(fā)項目組織內(nèi)容涉及：研發(fā)項目中常用的組織模式及其特點；研發(fā)項目中跨職能組織的應(yīng)用；研發(fā)項目中矩陣組織的運用；研發(fā)項目中的虛擬性組織以及研發(fā)工作組與團(tuán)隊精神。

3研發(fā)項目的計劃和控制

對項目的資源、進(jìn)度、時間進(jìn)行有效的控制，從而保證項目運營不致偏離項目目的，是項目控制的基本內(nèi)容。研發(fā)項目是非程序化的發(fā)明性活動，在項目進(jìn)展過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)來自于技術(shù)和市場的外部不擬定性而帶來的風(fēng)險，更加規(guī)定進(jìn)行研發(fā)項目控制。

研發(fā)項目控制基本內(nèi)容涉及：研發(fā)項目控制的工具——階段門法；研發(fā)項目的非正式控制——對發(fā)明力的激發(fā)；研發(fā)項目中的風(fēng)險與防范；研發(fā)項目的質(zhì)量管理等。

133研發(fā)項目的資源管理篇

1研發(fā)項目人員的管理

在研發(fā)過程中，人的因素也變得越來越重要，而其中項目經(jīng)理（或稱項目負(fù)責(zé)人）是一個關(guān)鍵角色，研發(fā)人員的選擇關(guān)系到研發(fā)團(tuán)隊的研發(fā)能力，激發(fā)研發(fā)人員的動機(jī)，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目的的特定行為的過程。研發(fā)人員的考核重要是為了激發(fā)研發(fā)人員的工作積極性，良好的溝通對于有效的項目工作非常關(guān)鍵的。

研究與發(fā)展人員的管理的內(nèi)容涉及：研發(fā)項目經(jīng)理的作用職責(zé)；研發(fā)人員的選擇；研發(fā)人員的激勵模式；研究與發(fā)展人員的考核；研發(fā)人員的溝通與協(xié)調(diào)等。

2研發(fā)項目的知識管理

研發(fā)項目進(jìn)行知識管理的必要性：①R&D項目的本質(zhì)規(guī)定：R&D項目的本質(zhì)規(guī)定以有效的方法分享知識和有效管理相關(guān)的信息；②研發(fā)項目過程的交流的需要：人們的交流必須建立在相關(guān)的知識、技能和經(jīng)驗上，而大量的各個專業(yè)的知識、技能和經(jīng)驗都是隱含知識，必須通過知識管理進(jìn)行隱含知識的共享，才干使研發(fā)項目過程的交流變得有效和暢通；③減少研發(fā)項目風(fēng)險的需要：知識對于減少R&D活動的外部與內(nèi)部不擬定性是必要的。

研發(fā)項目的知識管理內(nèi)容涉及：研發(fā)項目知識管理的策略；研發(fā)項目顯性知識的管理；研發(fā)項目中隱含知識的共享的管理；研發(fā)項目實行知識管理的制度建設(shè)等。

134研發(fā)項目的管理工具篇

1研發(fā)項目的績效評價

進(jìn)行研發(fā)項目的績效評價有助于加強(qiáng)研發(fā)工作的管理，研發(fā)項目績效評價就是采用定性和定量研究的科學(xué)方法，對研發(fā)項目的成果進(jìn)行有效的評價。由于公司與高等院校的研發(fā)內(nèi)容與研發(fā)目的的差異很大，所以分開評價。

研發(fā)項目的績效評價的重要內(nèi)容涉及：一般研發(fā)項目績效評價的重要方法與績效評價指標(biāo)設(shè)計；公司研發(fā)項目績效評價；高等院校研發(fā)項目管理績效評價。

2研發(fā)項目的審計

研發(fā)項目的審計對于有效地管理研發(fā)項目，提高研發(fā)項目的績效和保證研發(fā)項目的順利進(jìn)行是非常必要的，研發(fā)項目的審計能幫助發(fā)現(xiàn)和克服項目管理與研發(fā)過程中存在的漏洞，研發(fā)項目的審計幫助管理者更有效地實現(xiàn)研發(fā)目的，研發(fā)項目的審計為管理者提供了一種標(biāo)圖12研發(fā)項目的四階層管理模型準(zhǔn)，究竟如何是有效的管理，如何做才干實現(xiàn)研發(fā)項目戰(zhàn)略目的。

研發(fā)項目的審計涉及：研發(fā)項目的審計理論框架；研發(fā)項目的過程審計；研發(fā)項目的知識審計等。

綜上所述，我們便得到了研發(fā)項目的四階層管理模型，如圖12所示。

復(fù)習(xí)思考題

1什么是研發(fā)？簡述研發(fā)的類型、作用。

2簡述研發(fā)項目的特點與難點。

3簡述研發(fā)項目管理的知識體系。

戰(zhàn)略篇

重要內(nèi)容

研發(fā)項目戰(zhàn)略管理框架

研發(fā)項目投資戰(zhàn)策與組合戰(zhàn)略

研發(fā)項目的戰(zhàn)略模式

第2章

研發(fā)項目的戰(zhàn)略與規(guī)劃

本章概要：

研發(fā)項目戰(zhàn)略是一個容易被忽視的環(huán)節(jié)，本章從研發(fā)項目戰(zhàn)略的重要性著手，闡述了公司如何通過運用內(nèi)外信息來制訂研發(fā)項目戰(zhàn)略和研發(fā)項目的投資組合策略，分別介紹了內(nèi)部研發(fā)和外包這兩種研發(fā)模式的利弊以及實行過程,最后描述了研發(fā)項目的規(guī)劃制訂流程及戰(zhàn)略和規(guī)劃的聯(lián)系工具——途徑法。

本章結(jié)構(gòu)：

研發(fā)項目的戰(zhàn)略與規(guī)劃研發(fā)項目戰(zhàn)略管理研發(fā)項目投資策略與組合戰(zhàn)略研發(fā)項目的戰(zhàn)略模式21研發(fā)項目戰(zhàn)略管理框架

211研發(fā)項目戰(zhàn)略的重要性

處在當(dāng)今科技高速發(fā)展和變化多端的商業(yè)環(huán)境中，要想生存和發(fā)展，每個公司特別是高科技的公司，就必須擁有自己的核心競爭力，特別是擁有與自己的公司戰(zhàn)略和核心技術(shù)及市場相相應(yīng)的研發(fā)戰(zhàn)略，才干永續(xù)發(fā)展，形成自己的競爭優(yōu)勢。在當(dāng)今社會，研發(fā)必須要提到一個戰(zhàn)略的高度來考慮。在一定的時空條件下，研發(fā)項目資源是有限的,公司必須根據(jù)研發(fā)中具體的環(huán)境與條件，權(quán)衡研發(fā)戰(zhàn)略目的的長短，來擬定研發(fā)項目的戰(zhàn)略。在全球化環(huán)境中，傳統(tǒng)的競爭為技術(shù)競爭所取代，幸存者必須依靠他們的能力，并對研發(fā)項目戰(zhàn)略管理的重要性和優(yōu)先性給予高度重視。

研發(fā)項目管理第2章研發(fā)項目的戰(zhàn)略與規(guī)劃制訂研發(fā)項目戰(zhàn)略的重要目的之一是對成功所規(guī)定的所有關(guān)鍵投入取得一致意見。很多研究表白，缺少明確的研發(fā)項目戰(zhàn)略會引起大量的研發(fā)項目延期完畢，甚至失敗。明確的研發(fā)項目戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂和溝通是公司研發(fā)項目成功的關(guān)鍵條件。

研發(fā)項目戰(zhàn)略管理與公司經(jīng)營戰(zhàn)略緊密相關(guān)。研發(fā)項目戰(zhàn)略管理與公司經(jīng)營戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)重要有以下兩個方面的含義：一是研發(fā)項目戰(zhàn)略管理服從公司經(jīng)營戰(zhàn)略，所有項目都應(yīng)反映公司的戰(zhàn)略，與經(jīng)營戰(zhàn)略方向一致；二是研發(fā)項目戰(zhàn)略管理的資源分派要反映經(jīng)營戰(zhàn)略方向，戰(zhàn)略和資源分派緊密聯(lián)結(jié)，這是極其重要的一個方面。假如公司的主導(dǎo)戰(zhàn)略是通過超前的新產(chǎn)品開發(fā)獲得增長，那么，該戰(zhàn)略就必須要反映在許多新產(chǎn)品項目的開發(fā)上，通過這些研發(fā)項目使公司獲得增長。在我國公司當(dāng)中，經(jīng)常發(fā)生戰(zhàn)略與其資源分派相脫節(jié)的情況。因此實行研發(fā)項目戰(zhàn)略管理有助于解決公司在研發(fā)過程中資源的優(yōu)化配置問題。

研發(fā)項目戰(zhàn)略是隨著產(chǎn)業(yè)的成熟限度而變化的，如圖21所示。

圖21研發(fā)的宗旨和產(chǎn)業(yè)周期從以上研發(fā)的目的和產(chǎn)業(yè)周期的關(guān)系圖，我們可以看出，研發(fā)的宗旨（目的）是隨著產(chǎn)業(yè)成熟度從初生到成長、到成熟，最后到衰退的發(fā)展軌跡而變化的，每一個階段的研發(fā)都具有特殊的戰(zhàn)略目的，因此也必然具有不同的研發(fā)項目戰(zhàn)略。

研發(fā)對公司的重要性如同造血，是公司活力的一個重要來源，但研發(fā)作用的發(fā)揮也離不開公司其他的管理功能，只有各功能部分有機(jī)地結(jié)合、協(xié)調(diào)一致地運作，公司這一生命體才干煥發(fā)出活力。因而必須強(qiáng)調(diào)研發(fā)同其他經(jīng)營功能間的關(guān)系。圖22是研發(fā)的戰(zhàn)略循環(huán)示意圖，它表白研發(fā)是一個不斷迭代的連續(xù)循環(huán)過程，同時也反映了研發(fā)與公司其他功能部門之間的互相促進(jìn)和互相支持的密切合作關(guān)系。

圖22研發(fā)戰(zhàn)略循環(huán)——不斷迭代和連續(xù)的過程212研發(fā)項目戰(zhàn)略的概念與要素分析

1研發(fā)項目戰(zhàn)略的概念

研發(fā)項目戰(zhàn)略可以這樣來定義：它是公司對研發(fā)項目的總的見解與方向性指導(dǎo)，它指出應(yīng)當(dāng)做什么項目、如何做這些項目，從而使公司獲得最大的競爭力與最佳的項目績效。事實上，研發(fā)項目經(jīng)常是某個更大規(guī)劃的組成部分，必須與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相一致。但是，研發(fā)項目如何與經(jīng)營戰(zhàn)略相連接呢？做得比較好的公司，也許都會有研發(fā)戰(zhàn)略連接公司經(jīng)營戰(zhàn)略與項目計劃，而可以更好實現(xiàn)連接的“研發(fā)項目戰(zhàn)略”這一層經(jīng)常被忽視（見圖23）。

圖23研發(fā)項目戰(zhàn)略：被忽視的環(huán)節(jié)項目戰(zhàn)略也是一種方向與指南，它決定了可以采用的途徑和直接實行的行為。

2研發(fā)項目戰(zhàn)略管理發(fā)展途徑

研發(fā)項目戰(zhàn)略管理是為了實現(xiàn)公司創(chuàng)新及其研發(fā)的經(jīng)濟(jì)效益過程中，內(nèi)部管理中最重要的環(huán)節(jié)。羅斯維爾（Rothwell）指出，創(chuàng)新經(jīng)歷了五代發(fā)展過程，從第一代的技術(shù)推動型，到第二代的需求拉動型，到第三代的兩者互動型，再到第四代的綜合發(fā)展型，最后到第五代的綜合系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)型。

按照李查德斯（Richards）在1993年提出的研發(fā)組織三個發(fā)展模式，如表21所示，可以看出，研發(fā)的特點隨著時代的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。

表21研發(fā)組織的三個發(fā)展階段

研發(fā)管理階段第一代：直覺模式

1950～1970年第二代：系統(tǒng)模式

1970～1990年第三代：戰(zhàn)略模式

1990～2023年管理和戰(zhàn)略內(nèi)容沒有長期的戰(zhàn)略框架處在第一代和第三代模式中間，改善經(jīng)營單位和研發(fā)之間的關(guān)系戰(zhàn)略性地平衡研發(fā)組合和公司的長期愿景理念研發(fā)決定未來的技術(shù)，經(jīng)營單位決定當(dāng)前的技術(shù)目的研發(fā)的評價管理。在商業(yè)和研發(fā)之間建立消費者和供應(yīng)商的關(guān)系研發(fā)與其他功能之間的戰(zhàn)略和合作關(guān)系組織研發(fā)已經(jīng)納入公司層面的預(yù)算和計劃集中化和分散化的研發(fā)行為，項目的矩陣管理，加強(qiáng)項目管理的職責(zé)集中化和分散化的研發(fā)相結(jié)合，項目經(jīng)理全責(zé)制，協(xié)同開發(fā)技術(shù)，研發(fā)戰(zhàn)略與商業(yè)戰(zhàn)略沒有明顯的聯(lián)系，技術(shù)先行，再發(fā)展商業(yè)項目的戰(zhàn)略框架，研發(fā)沒有和商業(yè)結(jié)合研發(fā)和商業(yè)戰(zhàn)略在全球范圍內(nèi)的結(jié)合

從表21的比較可以看出，第一代研發(fā)組織模式的特性是中心化和公司集中對資金等的控制，技術(shù)推動是管理的中心理念，研發(fā)慢慢在總體預(yù)算中占有一席之地。第二代研發(fā)組織模式的特點是分散化和研發(fā)的商業(yè)化導(dǎo)向，市場導(dǎo)向及市場驅(qū)動的研發(fā)已經(jīng)成為公司理念和行為的努力方向。但第二代研發(fā)管理僅僅局限在單個項目層次上對各個項目的孤立的管理，沒有在綜合層次上對項目群進(jìn)行組合的管理。這樣，就無法從戰(zhàn)略的角度對項目群進(jìn)行戰(zhàn)略性平衡，無法在一個戰(zhàn)略經(jīng)營部門內(nèi)部和各戰(zhàn)略經(jīng)營部門之間進(jìn)行平衡，無法制訂項目選擇與資源分派的優(yōu)先級順序，從而無法針對經(jīng)營目的與經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，最有效地運用能力和資源，取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。第三代研發(fā)組織的特點是把基于分散化、商業(yè)投資地研發(fā)各種市場驅(qū)動利益與基于長期導(dǎo)向、公司層面中心化地研發(fā)各種技術(shù)推動利益綜合起來，這種研發(fā)組織具有人員和經(jīng)營資金的混合和激勵平衡的一些特殊屬性。第三代管理不再是一種被動反映的機(jī)械式的管理模式，而是一種積極的廣泛吸取公司各部門積極地、發(fā)明性地參與并在工作中建立融洽關(guān)系的管理模式，能根據(jù)公司所面臨的特定環(huán)境，考慮到當(dāng)前、中期和長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。

從上面的三種模式可以得出以下結(jié)論：

（1）研發(fā)項目是一個由多個因素影響的過程，而不是由單一因素影響的。

（2）研發(fā)項目是一個科技推動和需求推動的綜合過程，而不是一個簡樸的推動過程。

（3）研發(fā)項目戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)納入公司和商業(yè)戰(zhàn)略。

3研發(fā)項目戰(zhàn)略的要素分析

一個全面的研發(fā)項目戰(zhàn)略規(guī)劃必須分析各種投入、構(gòu)想、規(guī)劃和資源規(guī)定。它涉及顧客需求的表述、市場狀況和反映、項目性質(zhì)與組合、資源規(guī)定和階段劃分以及一些重要界面。

（1）顧客需求的表述。所有成功的研發(fā)項目必須基于清楚地理解顧客的需求。顧客聯(lián)系和顧客價值的初期定義是區(qū)分高績效公司和低績效公司的關(guān)鍵因素。顧客需求的表述涉及目的顧客研究、顧客指導(dǎo)小組、關(guān)鍵顧客采訪和競爭產(chǎn)品分析。這些結(jié)果必須清楚地概括并用文檔提供應(yīng)整個研發(fā)項目團(tuán)隊。

（2）市場狀況和反映。為了對的地評價研發(fā)項目潛在的成功和失敗，需要理解也許的市場和環(huán)境。這些理解重要涉及以下幾方面：①市場狀況：潛在的市場規(guī)模和增長速度；②顧客需求的變化趨勢；③也許的價格；④也許的新產(chǎn)品特性和性質(zhì)；⑤預(yù)期可獲取的市場份額；⑥競爭狀況；⑦競爭性的產(chǎn)品和服務(wù)的提供；⑧當(dāng)前和將來的市場價格；⑨當(dāng)前的市場份額；⑩也許的新產(chǎn)品引進(jìn)和時間。顧客和市場需求是研發(fā)項目戰(zhàn)略的重要分析因素，這在后面的應(yīng)對措施中會具體討論。

（3）研發(fā)項目性質(zhì)與組合。研發(fā)項目是工藝改造還是產(chǎn)品開發(fā)、是漸進(jìn)創(chuàng)新還是重大創(chuàng)新，關(guān)乎項目的性質(zhì)。選擇適當(dāng)?shù)捻椖拷M合，擬定戰(zhàn)略性研發(fā)項目，是研發(fā)項目戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，第二節(jié)中將專門加以論述。

（4）資源規(guī)定和階段劃分。在研發(fā)項目戰(zhàn)略中，要有較粗略的資源分派，以及階段劃分，為后續(xù)的項目計劃提供資源和時間約束框架。辨認(rèn)和提供所規(guī)定的資源也是成功的研發(fā)項目戰(zhàn)略的要素。

（5）重要界面：內(nèi)部和外部界面。一個好的研發(fā)項目戰(zhàn)略必須認(rèn)可和考慮成功所規(guī)定的重要界面的管理。這些界面涉及內(nèi)部界面和外部界面。內(nèi)部界面是研究和開發(fā)、其他產(chǎn)品計劃、地區(qū)銷售和營銷組織、國際部門和輔助性職能部門的管理；外部界面是重要的供應(yīng)商和賣主、分銷渠道和銷售合作者、重要客戶、聯(lián)盟成員、合資者以及制訂相關(guān)規(guī)章的組織。在研發(fā)項目戰(zhàn)略規(guī)劃中，這些因素都要加以考慮。

特別需要注意的內(nèi)部界面是研發(fā)部門與市場部門之間的界面：研發(fā)部門和市場部門之間的良好界面，是研發(fā)項目成功的關(guān)鍵要素之一。研發(fā)與市場人員在技術(shù)的社會化和組織的社會化中側(cè)重于不同的指標(biāo)，在專業(yè)上，市場人員注重經(jīng)濟(jì)效益，而研發(fā)員工則更在意一件新的產(chǎn)品；在時間導(dǎo)向上，市場人員注重短期，而研發(fā)人員則更注重長期的遠(yuǎn)景……因此，如何把兩者的目的和行為綜合起來符合公司的總體戰(zhàn)略，是一個需要注意的要素。

而在外部界面中，作為研發(fā)項目的戰(zhàn)略管理，又特別要注意的是隱藏/未來客戶的管理。一方面從需求上看，有許多潛在的需求是用戶可以感覺到但很難表達(dá)出來的，他們往往是通過對技術(shù)特性和解決辦法的描述來間接地表達(dá)他們的內(nèi)心深處的需求，此外，客戶經(jīng)常性地注重短期出現(xiàn)的問題，而不是長期的需求，因此研發(fā)的戰(zhàn)略不能僅僅通過顧客導(dǎo)向來完畢，這樣會使整個研發(fā)戰(zhàn)略缺少長期性，必須通過對客戶需求的分析以及綜合，結(jié)合公司的技術(shù)特點、整體戰(zhàn)略等，才會使研發(fā)的產(chǎn)品盡也許多地包含這些潛在的信息和功能。

213市場與需求分析

需求是創(chuàng)新之母，而創(chuàng)新是研發(fā)項目的靈魂，因此市場和用戶需求分析是研發(fā)項目戰(zhàn)略中的重要環(huán)節(jié)。對市場和用戶需求判斷對的了，研發(fā)項目所產(chǎn)生或影響的產(chǎn)品才也許存在于目的市場中，使公司通過創(chuàng)新贏得市場競爭力。

1定性市場研究

定性市場研究是指使用一種結(jié)構(gòu)化的方法從當(dāng)前的和潛在的顧客樣本中收集資料并運用這些資料在更大的樣本中歸納出結(jié)果。它重要包含：正式的調(diào)查表、控制性的采訪環(huán)境、結(jié)果的制表和記錄測試等內(nèi)容。定性研究可以回答與研發(fā)項目有關(guān)的新產(chǎn)品方面的許多問題：

當(dāng)前的市場有多大？它們的購買量有多大？

誰是我們的顧客，誰是競爭對手的顧客？

誰是非購買者？

存在何種細(xì)分市場?

品牌或公司的意識是什么？

產(chǎn)品形象是什么？

如何滿足顧客的規(guī)定？

什么因素影響顧客的滿意度？

潛在的購買者對公司新產(chǎn)品的概念、包裝等有何反映？

定性市場研究要選擇調(diào)查樣本大小，表22給出了各種研究通常使用的樣本大小。定性市場研究按其資料收集的方法可分為：郵件、電話和個人訪談。它們的特點如表23所示。

表22在不同類型的市場研究中使用的典型的樣本大小

研究類型樣本大小最少值典型的大小（范圍）市場研究5001000～1500戰(zhàn)略研究202300～500市場滲透力測試研究202300～500概念/產(chǎn)品測試202300～300/cell名稱測試100/名稱變量200～300/cell包裝測試100/包裝變量200～300/cell電視、電臺商業(yè)廣告測試150/商業(yè)廣告200～300/商業(yè)廣告印刷/廣告測試150/廣告200～300/商業(yè)廣告

表23定性市場研究不同調(diào)查方法的比較

郵件電話個人訪談（家

庭或辦公室）個人訪談（非家

庭或辦公室）激勵作用推薦一般不必要推薦推薦每次采訪的成本低取決于采訪的人數(shù)高中檔(續(xù))郵件電話個人訪談（家

庭或辦公室）個人訪談（非家

庭或辦公室）使用視覺的和

物質(zhì)的原形的能力僅僅視覺不也許是是也許的復(fù)雜性幾乎沒有跳

讀的模式，存

在許多問題類型有復(fù)雜跳讀的模

式，不存在許

多問題類型也許存在復(fù)雜

跳讀的模式和

問題類型也許存在復(fù)雜跳

讀的模式和問題

類型意識、可修訂的

問題和調(diào)查不也許也許也許也許響應(yīng)的速度慢快中檔中檔安全性低高中檔高時間跨度長期調(diào)查也許中長期長期調(diào)查也許長期調(diào)查也許相應(yīng)答者的可控性低高高高對采訪主題的控制低高中檔高

在定性市場研究中，遵循以下原則是很有幫助的：

（1）無論何時，避免詢問直接的重要問題。

（2）他們是應(yīng)答者，因此由他們回答問題。

（3）避免使用專門術(shù)語。

（4）計算應(yīng)答率。

（5）避免規(guī)定顧客對產(chǎn)品好惡之處進(jìn)行排序。

（6）建立一個數(shù)據(jù)庫。

（7）不使用令人誤解的精確度。

（8）所有的調(diào)查問卷，涉及顧客的調(diào)查問卷，都不夠完善。

（9）盡也許使用激勵手段。

2用戶需求研究

不能為人們解決問題的產(chǎn)品與服務(wù)，或者成本不具有競爭性的產(chǎn)品與服務(wù)，必然會失敗。最成功的研發(fā)項目是充足理解顧客的問題并以競爭性成本解決這些問題。成功是通過兩種方式實現(xiàn)的：第一是公司一方面完全理解用戶復(fù)雜的需求，這些需求是圍繞用戶很想得到比較好的解決的一系列問題，然后公司通過開發(fā)一種產(chǎn)品和服務(wù)解決這些問題；第二是公司開發(fā)具有新的功能和特性的產(chǎn)品，然后看公司是否解決了足夠的問題。

顯然，用戶不能直接地、明白無誤地告訴公司該進(jìn)行哪些研發(fā)項目。用戶也不能提供任何他們本人不熟悉或沒有經(jīng)歷過的可靠的信息。確切地說，用戶不熟悉公司也許正想開發(fā)的新產(chǎn)品，因此當(dāng)規(guī)定他們對公司研發(fā)項目概念作出反映時，他們不能提供可靠的信息。但是，對用戶熟悉的或親身經(jīng)歷過的事情，用戶可以提供可靠的信息。

用戶需求是公司研發(fā)項目需要解決的問題。研發(fā)項目在產(chǎn)品特性上的表征描述了人們的問題的答案，產(chǎn)品特性也表述了產(chǎn)品的功能。用戶的普遍問題通常是需要解決的和整個產(chǎn)品功能有關(guān)的問題。用戶也有具體的需求，這些需求也是一個成功的研發(fā)項目必須解決的。用戶的問題通常是非常復(fù)雜的，不同的需求經(jīng)常是互相沖突的，沒有一個產(chǎn)品是十全十美的。每一個產(chǎn)品僅僅是一個妥協(xié)，僅僅部分地表達(dá)了用戶復(fù)雜的需求。理解產(chǎn)品特性導(dǎo)致今天的主導(dǎo)產(chǎn)品，理解需求導(dǎo)致明天的主導(dǎo)產(chǎn)品。

只有那些具體地了解一個產(chǎn)品是如何影響他們的工作和生活的人，才可認(rèn)為公司提供需求信息。只有那些使用產(chǎn)品的人，才可認(rèn)為公司具體地提供產(chǎn)品可以解決的問題和不能解決的問題。在公司對公司的市場上，絕大多數(shù)產(chǎn)品影響多種顧客群，所以很難收集具體的信息，由于沒有人能提供他們沒有經(jīng)歷過的事情的精確信息，因此，要獲取關(guān)于產(chǎn)品功能的具體問題的完整信息，必須調(diào)查幾個不同的顧客群。

公司在具體地理解用戶的需求時，可以運用三種方法。這三種方法是：成為你自己和競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶；仔細(xì)觀測用戶，寄居在用戶家中；與用戶交談，獲取必要的需求信息。不同的方法產(chǎn)生不同的信息，沒有一種方法可以獲得充足理解顧客和潛在用戶需求的所有信息。不管使用哪一種方法去收集用戶需求信息，研發(fā)項目小組與用戶之間互相影響，因此會產(chǎn)生一些風(fēng)險。通過仔細(xì)地構(gòu)建和規(guī)劃研發(fā)項目小組和用戶之間的互動作用，研發(fā)項目戰(zhàn)略才可以朝著更對的的方向發(fā)展。

與用戶交流溝通的最基本原則是公司相關(guān)人員要全身心地投入到互相交流中去。假如用戶看到有利可圖，他們將樂意與公司人員交流。在交流中，當(dāng)用戶對公司的產(chǎn)品發(fā)泄不滿情緒時，公司人員要傾聽他們的談話內(nèi)容，并盡力弄清困擾用戶的因素。

3市場細(xì)分研究

市場細(xì)分使公司明確自己的目的市場，從而使研發(fā)項目更有針對性。明確細(xì)分市場對公司和顧客都是有利的。在細(xì)分市場研究中，應(yīng)當(dāng)考慮四個關(guān)鍵因素。第一個因素是新產(chǎn)品是否與公司的整個使命相匹配？此外三個因素分別是業(yè)務(wù)協(xié)同、市場吸引力和用戶需求。

業(yè)務(wù)協(xié)同這個因素重要考察公司是否能成功地運用機(jī)會。它是一個組合因素，由以下問題的答案組成：

（1）假如市場對公司來說是一個新市場，公司必須學(xué)會一項新業(yè)務(wù)嗎？

（2）在這個市場上，公司可以通過建造技術(shù)優(yōu)勢來獲取產(chǎn)品優(yōu)勢嗎？公司必須獲得和學(xué)會新技術(shù)嗎？

（3）這個市場是否與公司的制造實力和設(shè)備相匹配？為了進(jìn)入新市場，需要新的資本投資嗎？

（4）是否有營銷協(xié)同？公司能運用它現(xiàn)有的銷售能力和貿(mào)易關(guān)系嗎？是否必須開發(fā)新的銷售渠道？

市場吸引力也是一個組合因素，由下列問題的答案組成：

（1）市場足夠大嗎？

（2）在過去的幾年里，市場一直在成長嗎？

（3）市場是否有許多競爭對手？

（4）競爭對手是誰？

（5）有一個主導(dǎo)的競爭對手嗎？

（6）領(lǐng)先競爭對手的價格是多少？

（7）它們的成本結(jié)構(gòu)如何？

（8）它們的銷售和廣告如何？

（9）過去它們對競爭對手的反映如何？

（10）它們的技術(shù)是什么？

用戶需求是一個關(guān)鍵因素，它是指從用戶立場尋找市場機(jī)會。關(guān)鍵問題是：是否我們辨認(rèn)了將激發(fā)足夠的用戶愛好并產(chǎn)生可接受的投資回報率的銷售額？辨認(rèn)新產(chǎn)品構(gòu)想的能力幾乎重要來自對用戶需求、欲望和偏愛的深刻理解。不要指望用戶告訴你如何解決他們的問題。許多市場研究技術(shù)可用來理解用戶，前面談到的用戶需求研究方法都可以用，要解決的關(guān)鍵問題是：①用戶需求和需求層次；②習(xí)慣和實踐；③用戶對產(chǎn)品的感知；④產(chǎn)品“信號”；⑤情感因素。

市場細(xì)分的維度有很多，例如按地理細(xì)分、按業(yè)務(wù)規(guī)模和增長速度細(xì)分、按產(chǎn)品提供的圖24產(chǎn)品生命周期曲線與市場細(xì)分利益細(xì)分等。市場細(xì)分是一個復(fù)雜的連續(xù)過程，它是公司取得較高研發(fā)項目成功率的關(guān)鍵。隨著產(chǎn)品生命周期的不同，市場細(xì)分可以有不同的結(jié)果。根據(jù)產(chǎn)品生命周期S曲線（見圖24）上的位置，可以知道顧客的需求是硬需求還是軟需求。所謂硬需求是用戶對產(chǎn)品功能的滿足，而軟需求是用戶對分銷渠道、服務(wù)和關(guān)系的滿足。

214研發(fā)項目戰(zhàn)略的擬定

1四種一般的研發(fā)項目戰(zhàn)略

研發(fā)項目戰(zhàn)略通過項目績效來為公司發(fā)明競爭優(yōu)勢。獲得競爭優(yōu)勢就是項目戰(zhàn)略所要達(dá)成的目的。根據(jù)這一規(guī)定，以及不同的戰(zhàn)略重點，可以得到四種一般的項目戰(zhàn)略。其中三種與波特（Porter）提出的一般戰(zhàn)略類似，分別為：成本優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、集中一點。第四種是專門針對項目戰(zhàn)略的，即速度優(yōu)勢。這四種一般項目戰(zhàn)略如表24所示。

提出這四種一般戰(zhàn)略，并不排除公司根據(jù)自身情況擬定的其他戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合。事實上，對具體公司來說，肯定要根據(jù)具體情況具體分析，擬定獨特的戰(zhàn)略。假如所有公司都采用同樣的戰(zhàn)略，制訂戰(zhàn)略就沒故意義了。這四種一般戰(zhàn)略只是為公司制訂具體戰(zhàn)略提供指導(dǎo)。表24四種一般的研發(fā)項目戰(zhàn)略

戰(zhàn)略定位思想、政策與行為方法成本優(yōu)勢成本最低的產(chǎn)品；更低成本，更多產(chǎn)品在所有環(huán)節(jié)和活動中減少成本，供應(yīng)商選擇、標(biāo)準(zhǔn)化、材料、組裝都用“最低成本”作為績效準(zhǔn)則經(jīng)常考察產(chǎn)品成本；在各個項目階段增長一些“成本”檢測點速度優(yōu)勢率先向市場推出產(chǎn)品盡一切努力第一個向市場推出產(chǎn)品；速度是市場成功的關(guān)鍵；遲延時間是不能接受的；尋求捷徑；全速前進(jìn)，不一定要獲得完全批準(zhǔn)；消耗資源，換取時間計劃強(qiáng)調(diào)縮短各個階段的時間，各項目階段可以重疊產(chǎn)品優(yōu)勢具有多特性、高質(zhì)量、新技術(shù)的優(yōu)異產(chǎn)品通過不同方法使產(chǎn)品具有獨特性；在質(zhì)量、檢查、特性等能產(chǎn)生優(yōu)異產(chǎn)品的環(huán)節(jié)投資；尋求技術(shù)、設(shè)計等方面的優(yōu)勢經(jīng)常評價產(chǎn)品質(zhì)量與性能集中一點滿足一組特殊顧客的需求獲得顧客的親近感；理解顧客需求；學(xué)會像顧客同樣思考，描述他們的需求；讓顧客成為開發(fā)團(tuán)隊的一部分；讓顧客來評價產(chǎn)品原型在每個項目的評價階段聽取用戶的“聲音”

2研發(fā)項目戰(zhàn)略管理的基本過程

與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略同樣，研發(fā)項目戰(zhàn)略管理涉及戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實行和評價反饋三個階段，其中戰(zhàn)略制訂是戰(zhàn)略管理的中心環(huán)節(jié)。

研發(fā)項目規(guī)劃的重要參與者應(yīng)當(dāng)代表所有關(guān)鍵的職能部門，同時在后續(xù)的開發(fā)過程中應(yīng)使用跨職能團(tuán)隊。戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊由下列職能的專家組成：銷售和營銷、開發(fā)和設(shè)計、制造、采購、服務(wù)。

研發(fā)項目戰(zhàn)略的制訂重要涉及兩個內(nèi)容：一是研發(fā)目的的擬定；二是擬定戰(zhàn)略性的研發(fā)項目組合，以實現(xiàn)研發(fā)項目的戰(zhàn)略目的?？偟恼f來，研發(fā)項目是為了支持公司的生存和發(fā)展，但是研發(fā)項目的直接目的又因公司、環(huán)境的不同而有所差異。研發(fā)項目的直接目的是創(chuàng)新決策中的關(guān)鍵因素，在公司研發(fā)項目戰(zhàn)略選擇的分析中是必不可少的。具體而言，研發(fā)項目的直接目的涉及開發(fā)新產(chǎn)品，擴(kuò)大原有產(chǎn)品的使用范圍，開拓新市場，保持和擴(kuò)大原有市場份額，減少成本，改善質(zhì)量，減少環(huán)境污染和改善工作條件等。

研發(fā)項目戰(zhàn)略的選擇受到多方面因素的影響。公司的研發(fā)可視作公司為適應(yīng)環(huán)境的變化而發(fā)展的一種有效手段，因此公司所處的環(huán)境也必然會影響公司技術(shù)創(chuàng)新目的的制訂和研發(fā)項目的戰(zhàn)略選擇。為此，不僅在擬定公司的經(jīng)營目的、經(jīng)營戰(zhàn)略時要很好地分析公司的環(huán)境因素，在選擇研發(fā)項目戰(zhàn)略時，更需對環(huán)境作進(jìn)一步分析，特別是市場需求。如圖25所示。

圖25研發(fā)項目戰(zhàn)略的制訂過程環(huán)境分析為公司研發(fā)項目戰(zhàn)略的選擇提供了一般的趨勢和機(jī)會，公司還必須根據(jù)自身技術(shù)創(chuàng)新的能力，來運用環(huán)境所提供的機(jī)會，并避免環(huán)境所導(dǎo)致的威脅。公司能力的分析集中在內(nèi)部各部門力量的強(qiáng)弱和研發(fā)能力的分析方面。公司在研發(fā)項目中應(yīng)當(dāng)注意戰(zhàn)略上的重點和能力上的協(xié)同，研發(fā)項目應(yīng)以公司現(xiàn)有技術(shù)為基礎(chǔ)，不能規(guī)定公司具有它主線不熟悉的技術(shù)。新產(chǎn)品不能將整個公司拖入全新的市場中，而應(yīng)使公司停留在原有市場或相近的市場中。由于在原有市場中公司已經(jīng)積累了豐富的運作經(jīng)驗和相關(guān)資料，假如進(jìn)入全新的市場，不僅會失去原有的優(yōu)勢，并且還會帶來較大的風(fēng)險。

研發(fā)項目戰(zhàn)略的制訂往往不是一個純客觀的過程，而是涉及決策者的主觀判斷在內(nèi)的主觀和客觀相結(jié)合的過程。公司的組織文化和決策者的個性、經(jīng)驗和直覺都不可避免地要反映到戰(zhàn)略的形成中，與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略效用的發(fā)揮相輔相成。

公司在研發(fā)項目戰(zhàn)略的實行過程中，一方面要使研發(fā)項目戰(zhàn)略在達(dá)成公司目的中的重要性在公司內(nèi)達(dá)成共識并為員工所擁護(hù)，然后由公司高層領(lǐng)導(dǎo)推動，使其得到各個職能部門的配合，并交與專門機(jī)構(gòu)或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)，按計劃實行。在戰(zhàn)略實行過程中，公司還可以通過高標(biāo)準(zhǔn)定位，加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)，根據(jù)環(huán)境和信息反饋不斷調(diào)整原有戰(zhàn)略規(guī)劃。

215研發(fā)項目的規(guī)劃

每個項目都是不同的，因此，要準(zhǔn)確而快速地完畢項目目的，就一定要具有完整且可行的項目計劃。項目計劃是項目規(guī)劃一系列子過程的結(jié)果，是項目經(jīng)理和項目班子思想的具體化，體現(xiàn)了他們準(zhǔn)備做什么，什么時候做，由誰去做以及如何做，即對未來行動方案的一種說明。項目規(guī)劃的任務(wù)是為實現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)計劃所擬訂的具體行動計劃和實行方案，如對于科研與發(fā)展過程的具體設(shè)計、規(guī)定科研流程、人員的組織以及職責(zé)范圍的擬定，等等。

1研發(fā)項目規(guī)劃的基本含義

研發(fā)項目管理要獲得成功，應(yīng)事先編制計劃，而編制計劃的過程就是規(guī)劃。研發(fā)項目規(guī)劃是研發(fā)項目干系的負(fù)責(zé)人從現(xiàn)實出發(fā)，進(jìn)行思考、想象和謀劃問題，在預(yù)測未來、擬定欲達(dá)成目的的基礎(chǔ)上，估計會碰到的問題，并提出實現(xiàn)目的、解決問題的有效方案、方針、措施和手段，進(jìn)而擬定、決定和安排實現(xiàn)研發(fā)項目目的所必需的各種活動和工作成果的過程。

研發(fā)項目建議書或可行性研究報告重點是描述研發(fā)項目的目的和研發(fā)項目完畢后帶來的結(jié)果，就研發(fā)項目管理而言，它們太簡略。而用于管理研發(fā)項目過程的研發(fā)項目計劃則必須考慮研發(fā)項目進(jìn)行過程中的每一個細(xì)節(jié)。研發(fā)項目計劃不僅要擬定目的，還要設(shè)計實現(xiàn)目的的有效方案、措施和手段，要考慮防止意外事件和意外事件發(fā)生時應(yīng)采用的應(yīng)對措施。研發(fā)項目規(guī)劃涉及研發(fā)項目的各個方面，有多個子過程。規(guī)劃各子過程（范圍規(guī)劃、組織規(guī)劃、費用規(guī)劃等）互相之間有著密切聯(lián)系。這些子過程往往要反復(fù)多次進(jìn)行才干完畢研發(fā)項目計劃的制訂。此外，研發(fā)項目規(guī)劃不像數(shù)學(xué)那樣精確，同一個研發(fā)項目，不同的人就會作出不同的研發(fā)項目計劃。研發(fā)項目規(guī)劃是研發(fā)項目經(jīng)理的一項職責(zé)，是研發(fā)項目管理的核心，在研發(fā)項目規(guī)劃中要考慮如何經(jīng)濟(jì)地使用研發(fā)項目班子的時間、資源和努力，以便有效地把握未來，實現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。

此外要注意的是，根據(jù)研發(fā)項目的具體性質(zhì)，有些研發(fā)項目規(guī)劃子過程稱為保證性過程或稱輔助計劃，重要有：質(zhì)量規(guī)劃、組織規(guī)劃、溝通規(guī)劃、采購規(guī)劃、詢價規(guī)劃、風(fēng)險辨認(rèn)、風(fēng)險量化和制訂應(yīng)對措施。這些研發(fā)項目也許對實現(xiàn)研發(fā)項目目的并無直接的奉獻(xiàn)，但是對整個研發(fā)項目而言，卻是有機(jī)整體的一部分，必不可少。

2研發(fā)項目規(guī)劃的關(guān)鍵要素及特點

研發(fā)項目規(guī)劃是形成研發(fā)項目規(guī)劃的過程，由一系列的子過程組成，每個子過圖26研發(fā)項目規(guī)劃的關(guān)鍵要素和特點程涉及組織中各個職能部門的通力合作。因此，研發(fā)項目規(guī)劃應(yīng)具有以下幾個關(guān)鍵要素和特點，如圖26所示。

（1）員工的參與。在研發(fā)項目規(guī)劃時，要盡量讓員工估計自己的工期，使團(tuán)隊成員積極參與到研發(fā)項目中來，并且由于技術(shù)發(fā)展如此迅速，往往只有具體模塊開發(fā)人員對那部分工作最了解；但是研發(fā)項目經(jīng)理也不是完全悲觀的，他應(yīng)當(dāng)積累研發(fā)項目管理數(shù)據(jù)，推動開發(fā)過程能力成熟度的提高，以便可以協(xié)同開發(fā)人員進(jìn)行越來越準(zhǔn)確的研發(fā)項目估計。計劃常以文本文檔和圖形文檔結(jié)合的形式出現(xiàn)，文本重要記錄研發(fā)項目的約束和限制、風(fēng)險、資源、接口約定等方面的內(nèi)容，對于進(jìn)度和資源分解、職責(zé)分解、目的分解最佳通過研發(fā)項目管理軟件工具（如普遍應(yīng)用的“微軟項目”MicrosoftProject）來進(jìn)行規(guī)劃和管理，不要分散在文檔的若干個地方，那樣非常不利于同步修改。研發(fā)項目計劃需要設(shè)計成“可檢查”的文獻(xiàn)，這規(guī)定任務(wù)的劃分要細(xì)到具體產(chǎn)品，假如存在有形產(chǎn)品的輸出，要羅列出來。比如測試這一任務(wù)，不要簡樸分解為測試準(zhǔn)備、測試執(zhí)行，而是分解為測試環(huán)境搭建、測試方案編制、測試執(zhí)行、測試報告編制為好。

（2）靈活性。在計劃實行過程中需要注意的一點是，不能把計劃“固定化”?！坝媱澸s不上變化”，但“要跟上變化”。在實際運作中，要對計劃進(jìn)行周期性維護(hù)。開發(fā)計劃會受到很多影響，比如相關(guān)計劃（質(zhì)量保證計劃、采購計劃、測試計劃、驗收計劃等）的影響、實際進(jìn)度變動的影響、資源變動的影響、研發(fā)項目目的變動的影響，尚有隨著需求的逐漸明確引起的研發(fā)項目計劃細(xì)化，假如在這些變化發(fā)生后，沒有及時維護(hù)開發(fā)計劃，開發(fā)計劃與實際的偏離會越來越大，最后變得沒有價值，人們就會不再閱讀它。所以實際工作中要有具體的負(fù)責(zé)人和一套指導(dǎo)書來對計劃實行指導(dǎo)和維護(hù)。計劃變更時，要保存舊的版本，在總結(jié)階段需要閱讀舊版本的信息以對研發(fā)項目過程的變更歷史作評價。總之，變化的計劃才有生命力！

（3）迭代性。研發(fā)項目規(guī)劃要反復(fù)多次進(jìn)行，不也許一勞永逸。由于研發(fā)項目固有的一次性，不僅研發(fā)項目班子在研發(fā)項目規(guī)劃時不也許預(yù)料所有的情況，就連研發(fā)項目的業(yè)主或其他研發(fā)項目各干系人對研發(fā)項目的目的，對研發(fā)項目的真正盼望也經(jīng)常說不清楚。但是，隨著研發(fā)項目的開展，他們的規(guī)定和盼望卻會越來越具體，越來越苛刻，甚至?xí)l(fā)生顛覆性的變化。所以，當(dāng)情況發(fā)生變化時，就要適時地對研發(fā)項目計劃進(jìn)行修改。

（4）整體性。研發(fā)項目規(guī)劃要考慮研發(fā)項目的具體和整體性，既要有具體方面的計劃，也要有研發(fā)項目整體的計劃。研發(fā)項目計劃可以是階段性計劃，也可以是全過程計劃，且研發(fā)項目計劃應(yīng)當(dāng)盡也許地穩(wěn)定。但研發(fā)項目計劃像其他任何計劃同樣，不也許一成不變。一般而言，研發(fā)項目或研發(fā)項目的環(huán)境總是會變化的，其將來進(jìn)行過程中的情況肯定不會在研發(fā)項目規(guī)劃時都能準(zhǔn)確地預(yù)料到。

（5）依賴性。研發(fā)項目規(guī)劃的某些子過程彼此之間是互相依賴的，前一過程不完，后一過程就無法開始。這類子過程可稱為依賴性過程，重要有：范圍規(guī)劃、研發(fā)項目分解、活動定義、擬定活動順序、活動連續(xù)時間估計、編制進(jìn)度計劃、資源規(guī)劃、費用估算、編制費用計劃和編制研發(fā)項目計劃。

3研發(fā)項目規(guī)劃的環(huán)節(jié)

研發(fā)項目規(guī)劃一般可按六個環(huán)節(jié)進(jìn)行，即擬定研發(fā)項目目的、明確前提和依據(jù)、挖掘?qū)崿F(xiàn)研發(fā)項目目的的各種可行方案、對方案進(jìn)行評估、擬定方擬定項目目的明確前提和依據(jù)收集方案方案評估方案選擇設(shè)計項目計劃書

圖27項目規(guī)劃過程案和寫出研發(fā)項目計劃書。這六個環(huán)節(jié)不一定個個走完，也不一定按上述順序進(jìn)行，如圖27所示。

研發(fā)項目班子在擬定項目目的之后，要明確和收集制訂研發(fā)項目計劃的資料、數(shù)據(jù)、依據(jù)和前提，學(xué)習(xí)和運用制訂研發(fā)項目計劃的方法、工具、技術(shù)、知識和經(jīng)驗（這些方法、工具、技術(shù)、知識和經(jīng)驗統(tǒng)稱為工具和技術(shù)），寫出研發(fā)項目計劃書和有關(guān)輔助文獻(xiàn)。

22研發(fā)項目投資策略與組合戰(zhàn)略

221研發(fā)項目投資策略

1研發(fā)項目投資策略管理意義

研發(fā)項目高投資、高風(fēng)險、高回報的特點使得投資策略分析中存在一些在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)項目中不具有的特點和難點，重要來自于市場需求、產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)品價格、生產(chǎn)成本和競爭情況等方面存在預(yù)測的困難。在市場方面，研發(fā)項目產(chǎn)品的市場需求前景不擬定性大，項目產(chǎn)品的生產(chǎn)量和市場供應(yīng)量難以準(zhǔn)確判斷。市場容量預(yù)測難度高，重要因素在于項目技術(shù)不定型，變化較大較快；同時，項目競爭情況很難判斷。高新技術(shù)項目產(chǎn)品沒有歷史的市場數(shù)據(jù)可依據(jù)，并且高新技術(shù)項目的研發(fā)多數(shù)是各公司的重要機(jī)密而對外守口如瓶。因而現(xiàn)有的和潛在的競爭對手經(jīng)營情況與競爭態(tài)勢的信息很難準(zhǔn)確收集；此外，項目產(chǎn)品用途的不明確性也是導(dǎo)致研發(fā)項目不擬定性大的一個因素，高新技術(shù)項目產(chǎn)品的基本用途一般是明確的，但是其潛在用途達(dá)成方向在可行性論證階段卻是很模糊的。因而在可行性分析時難以推測項目產(chǎn)品的市場潛在銷售范圍和市場潛力。從產(chǎn)品自身來說，技術(shù)自身的生命周期短暫導(dǎo)致了項目產(chǎn)品的生命周期短，更新?lián)Q代快，很多高新技術(shù)甚至無法通過一個完整的生命周期，在產(chǎn)品成長期就紛紛夭折。這重要是由于研發(fā)項目所涉及的領(lǐng)域往往是日新月異