某咨詢關(guān)鍵管理流程培訓(xùn)給我們理解流程管理的啟示

機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。中國(guó)電信培訓(xùn)材料關(guān)鍵管理流程關(guān)鍵管理流程主要內(nèi)容概述關(guān)鍵管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃及考核人力資源管理資金管理2ChineseSpeeches-CoreManagementProcess000521資金管理管理流程是大型企業(yè)集團(tuán)高效運(yùn)作的重要保證1.生產(chǎn)管理3.新產(chǎn)品的開 發(fā)和商品化2. 祈禱戰(zhàn)略管理4.法規(guī)管理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃及考核人力資源管理管理流程核心運(yùn)作流程3ChineseSpeeches-CoreManagementProcess000521四個(gè)管理流程對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)至關(guān)重要管理流程目的1.戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)以及各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)群各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向2.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)績(jī)合同”。這個(gè)合同同時(shí)被用作各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作3.人才資源管理(包括考核及激勵(lì)機(jī)制)“前100名”管理者的業(yè)績(jī)考核計(jì)劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅(jiān)力量有效的薪酬及激勵(lì)系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化的重要保證KPIP&L4.資金管理制定集團(tuán)整體資金使用和籌資計(jì)劃，使集團(tuán)的籌資費(fèi)用最優(yōu)并保持合理的現(xiàn)金水平明確組織中各部分在資金管理流程中的責(zé)任4用嚴(yán)格的管理流程推動(dòng)世界一流電信公司的業(yè)績(jī)?nèi)∠蚰康倪h(yuǎn)大目標(biāo)環(huán)境人力資源管理經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)編制預(yù)算集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃決定公司在哪些方面及如何在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)展望未來，提供由戰(zhàn)略議題驅(qū)動(dòng)的方法把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成下一年的計(jì)劃并最后制訂下一年的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確定下一年所用的資源和優(yōu)先行動(dòng)為實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分配資源參照經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算中制定的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，確定主要經(jīng)理人員(例如100名)的考核方法及指標(biāo)制訂具體的薪酬、激勵(lì)計(jì)劃制訂人力資源計(jì)劃，支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需求對(duì)主要經(jīng)理人員及后備管理人才進(jìn)行考核7月-9月9月-11月12月-1月5ChineseSpeeches-CoreManagementProcess000521制訂管理流程的年度日程-舉例相關(guān)高層會(huì)議戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)預(yù)算質(zhì)詢會(huì)年度/季度業(yè)績(jī)考核會(huì)月度業(yè)績(jī)報(bào)表一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月年度會(huì)議季度會(huì)議質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)總部制訂集團(tuán)總體戰(zhàn)略修正/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計(jì)劃業(yè)務(wù)單元制訂計(jì)劃和預(yù)算集團(tuán)下達(dá)期望業(yè)績(jī)指標(biāo)人力資源管理年度計(jì)劃執(zhí)行6ChineseSpeeches-CoreManagementProcess000521業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1.本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)本單元影響的評(píng)估今后五年內(nèi)國(guó)內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢(shì)今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本單元造成的影響創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)造成的主要威脅3.本單元現(xiàn)狀分析本單元近年業(yè)績(jī)及發(fā)展趨勢(shì)本單元主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)4.業(yè)務(wù)單元面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(國(guó)

內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近幾年業(yè)績(jī)分析(和本單元比較)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本單元的潛在威脅5.本業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略(方案)本業(yè)務(wù)單元今后五年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地理市場(chǎng)產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競(jìng)爭(zhēng)：主要競(jìng)爭(zhēng)手段主要戰(zhàn)略舉措市場(chǎng)擴(kuò)張新客戶、渠道的建立6.業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)主要增長(zhǎng)點(diǎn)預(yù)測(cè)總銷售額市場(chǎng)份額投資資本回報(bào)(ROIC)7.配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資人才8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)7ChineseSpeeches-CoreManagementProcess000521且戰(zhàn)略規(guī)劃流程包括資本計(jì)劃模塊目標(biāo)資本計(jì)劃流程成功的關(guān)鍵因素只把關(guān)鍵的戰(zhàn)略議題變成資本項(xiàng)目找到正確的資本解決方案實(shí)現(xiàn)正確的成本和業(yè)績(jī)目標(biāo)用正確的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先排序按時(shí)完成項(xiàng)目按預(yù)算完成項(xiàng)目始終完成項(xiàng)目或超額完成項(xiàng)目業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)估已完成的項(xiàng)目并從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以不斷改進(jìn)資本管理審核和批準(zhǔn)確定范圍執(zhí)行后期完成能否正確辨識(shí)要解決的問題跨越職能部門共同參與得出選項(xiàng)根據(jù)事實(shí)嚴(yán)格評(píng)估所有選項(xiàng)–包括非資本解決方案清楚地理解解決問題將帶來價(jià)值的大小對(duì)待經(jīng)濟(jì)分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的重要方法辨識(shí)各個(gè)項(xiàng)目具體的關(guān)鍵成功驅(qū)動(dòng)因素有層次的系統(tǒng)性成本/價(jià)值替代流程(P.V.A)清楚、一致的流程和決定項(xiàng)目是否被批準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)按時(shí)按預(yù)算完成具體項(xiàng)目的技能選出最好的項(xiàng)目執(zhí)行方法來應(yīng)用于每個(gè)項(xiàng)目嚴(yán)格的項(xiàng)目日常管理正式的衡量標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)項(xiàng)目成功因素的匯報(bào)定義明確的使項(xiàng)目成功的負(fù)責(zé)制建立流程來匯集和傳播知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，以推動(dòng)資本管理不斷得到改進(jìn)12345678910111213148企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃及考核流程質(zhì)詢會(huì)/考核會(huì)集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望目標(biāo)總部下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元制定部門計(jì)劃及財(cái)務(wù)目標(biāo)匯總/質(zhì)詢/談判/修正業(yè)務(wù)群計(jì)劃批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元計(jì)劃季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及半年度計(jì)劃修訂分解、初定各業(yè)務(wù)群的期望財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求提供各業(yè)務(wù)群必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)匯總各業(yè)務(wù)群計(jì)劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會(huì)，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部財(cái)務(wù)計(jì)劃部門對(duì)各業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元預(yù)算逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)計(jì)劃匯總修正過的各業(yè)務(wù)群計(jì)劃，確保集團(tuán)目標(biāo)的盡量實(shí)現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)群逐一考核；在實(shí)際業(yè)績(jī)和計(jì)劃差異過大時(shí)進(jìn)行干預(yù)業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)人陳述本業(yè)務(wù)群預(yù)算匯報(bào)本業(yè)務(wù)群業(yè)績(jī)業(yè)務(wù)群財(cái)務(wù)部門在業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)，起草預(yù)算，匯總下屬業(yè)務(wù)單元計(jì)劃按需要參與質(zhì)詢會(huì)修正本業(yè)務(wù)群計(jì)劃為考核會(huì)準(zhǔn)備材料修改/審批經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核會(huì)了解預(yù)算執(zhí)行情況和業(yè)績(jī)差距每月就各業(yè)務(wù)群計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績(jī)差異按需要參與考核會(huì)設(shè)立本業(yè)務(wù)群預(yù)算目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)群的預(yù)算批準(zhǔn)本業(yè)務(wù)群計(jì)劃；呈報(bào)集團(tuán)總部業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人(及財(cái)務(wù)部門)在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本業(yè)務(wù)單元預(yù)算，匯總下屬經(jīng)營(yíng)部門計(jì)劃參與質(zhì)詢會(huì)，陳述本業(yè)務(wù)單元計(jì)劃修正本業(yè)單元計(jì)劃匯報(bào)本業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)董事會(huì)批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望九月十月十月-十一月十一月得到預(yù)算結(jié)果，以供了解9業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃–主要內(nèi)容主要內(nèi)容1.本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算計(jì)劃前提假設(shè)2.主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃年度及月度銷售計(jì)劃3.為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的主要經(jīng)營(yíng)舉措、時(shí)間表、責(zé)任人及資源需求市場(chǎng)及客戶的開拓新銷售渠道的建立4.現(xiàn)計(jì)劃和集團(tuán)目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措5.影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6.詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃 (1)損益表 (2)資產(chǎn)負(fù)債表 (3)現(xiàn)金流量表 (4)

資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算 (5)費(fèi)用預(yù)算 (6)投資及投資收益預(yù)算 (7)固定資產(chǎn)預(yù)算 (8)貸款規(guī)模預(yù)算10ChineseSpeeches-CoreManagementProcess000521綜合的人力資源管理和激勵(lì)機(jī)制中的主要環(huán)節(jié)責(zé)任部門財(cái)務(wù)人力資源業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元和職能部門制定職務(wù)級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)職務(wù)30

20

10

XXXX審批崗位職責(zé)說明書及劃分級(jí)別等級(jí)25-30提供通用的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具制定公司工資和獎(jiǎng)金計(jì)算方法完善業(yè)務(wù)單位的獎(jiǎng)金計(jì)算方法計(jì)算每個(gè)人的獎(jiǎng)金姓名：XXX崗位：銷售經(jīng)理級(jí)別：20單位：原油部XXXXXX XXXXXXXXX XXXXX XXXXXX XXXXX XXXXXXXX XXXX XXXXXX XXXX XX2001501005051015202530%計(jì)劃與業(yè)績(jī)掛鉤的公司薪酬、獎(jiǎng)金總額計(jì)算每一個(gè)業(yè)務(wù)單位的獎(jiǎng)金總額確定薪酬的總額編寫崗位職責(zé)說明書為每一個(gè)崗位制定專門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法XXXXXXXXXXXXX評(píng)估每一個(gè)人的業(yè)績(jī)進(jìn)行硬性業(yè)績(jī)排序進(jìn)行業(yè)績(jī)反饋，溝通獎(jiǎng)金方案1112131014Y=投資資本收益率工作：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：XX67431258911ChineseSpeeches-CoreManagementProcess000521管理層成員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制的建立舉例超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績(jī)基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就低中高高低中能力潛力可簡(jiǎn)單地描述為“有能力晉升二級(jí)”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能

力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星 10-15%中堅(jiān)力量 25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績(jī)不佳者 15-25%失敗者 5-10%失敗者淘汰出局業(yè)績(jī)

不佳者給予警

告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可保留原位中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展12ChineseSpeeches-CoreManagementProcess000521公司總部公司總部資金管理流程的制定資金的預(yù)算、分配、使用與調(diào)劑集團(tuán)總部業(yè)務(wù)群公司總部公司總部業(yè)務(wù)單元公司總部公司總部總公司子公司資金的預(yù)算、分配、使用和調(diào)劑按照總部、業(yè)務(wù)群、業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)體系進(jìn)行業(yè)務(wù)群財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)匯總其下屬各業(yè)務(wù)單元的資金需求及使用情況，協(xié)助總公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行日常的資金管理工作業(yè)務(wù)單元是集團(tuán)資金管理的最基本層次，是資金預(yù)算、分配、使用和調(diào)劑的基本單位資金的籌集是按照母總公司—子公司的法人體系進(jìn)行管理的子公司是總公司下屬任何具有法人地位的機(jī)構(gòu)。它可以是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體系中的單位，也可以不是必要時(shí)子公司在總公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)下，具體落實(shí)各項(xiàng)融資工作資金的籌集13ChineseSpeeches-CoreManagementProcess000521嚴(yán)格明確的資金管理流程確定資金需求量取得所需資金 跟蹤信用線的使用根據(jù)年度資金預(yù)算，核定各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元資金需求量根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的資金使用情況和資金需求預(yù)測(cè)，定期調(diào)整其資金需求量依據(jù)全集團(tuán)資金需求情況，確定全集團(tuán)的資金來源、融資主體和信用種類并取得資金根據(jù)各業(yè)務(wù)部門資金的需求情況將資金分配到各業(yè)務(wù)部門匯總各業(yè)務(wù)部門定期提供的資金使用情況報(bào)告，對(duì)資金使用狀況進(jìn)行分析，并將結(jié)果反饋到確定“資金需求量”一步舉例14ChineseSpeeches-CoreManagementProcess000521關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的定義和價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的描述關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨集團(tuán)戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)KPI分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)集團(tuán)價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通有一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面15ChineseSpeeches-CoreManagementProcess000521制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的方法和步驟主要工作最終產(chǎn)品開展初步診斷制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)制定評(píng)估和獎(jiǎng)酬制度建立支持基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)施和推廣訪談管理人員理解目前業(yè)績(jī)管理和獎(jiǎng)酬制度的議題確定業(yè)績(jī)中的主要價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并構(gòu)成“業(yè)績(jī)樹”了解最佳做法業(yè)績(jī)的高度診斷“業(yè)績(jī)樹”(比如投資資本回報(bào)樹)獲取國(guó)際關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的最佳做法和參照制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)選擇和遠(yuǎn)大目標(biāo)制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的框架和合同建立流程來設(shè)定較高的目標(biāo)將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)同各經(jīng)理掛鉤建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)比重衡量的原則建立數(shù)據(jù)來源和計(jì)算公式關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)“設(shè)計(jì)選擇圖”關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)框架關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)合同初稿比重衡量原則較高目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可衡量性分析制定評(píng)估和獎(jiǎng)酬的“設(shè)計(jì)選擇”和遠(yuǎn)大目標(biāo)確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成能力評(píng)估建立與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力相連的獎(jiǎng)酬/工資模型評(píng)估和獎(jiǎng)酬的“設(shè)計(jì)選擇圖”業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模型獎(jiǎng)酬模型設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的報(bào)告結(jié)構(gòu)和形式確定自動(dòng)跟蹤關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的IT要求為實(shí)施建立每年的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)流程(和預(yù)算、計(jì)劃和人事流程相連)建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)的支持配合小組關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的報(bào)告結(jié)構(gòu)和形式IT自動(dòng)化的選擇年關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)流程角色與責(zé)任模型舉辦變化管理講座來傳達(dá)和溝通新的業(yè)績(jī)管理體制向機(jī)構(gòu)的其他部門全面推廣關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考察關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成，必要時(shí)調(diào)整傳達(dá)和溝通策略和文件推廣計(jì)劃和時(shí)間表16ChineseSpeeches-CoreManagementProcess000521業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，比如：財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程、策略、客戶和人才“硬“標(biāo)準(zhǔn)量化的目標(biāo)的完成根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力來評(píng)估業(yè)績(jī)衡量保證獎(jiǎng)酬、工資和流程持續(xù)地支持業(yè)績(jī)的提高結(jié)果管理在新的組織里創(chuàng)造期望的行為比如：能力、領(lǐng)導(dǎo)才能、組織和個(gè)人的效率、服務(wù)的能力“軟”標(biāo)準(zhǔn)定性的體現(xiàn)能力和職業(yè)的責(zé)任17ChineseSpeeches-CoreManagementProcess000521關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)基于驅(qū)動(dòng)公司價(jià)值的因素而制定找出潛在的驅(qū)動(dòng)因素影響的方向確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)投資資本回報(bào)率利潤(rùn)投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)資本實(shí)例產(chǎn)品組合生產(chǎn)成本維護(hù)成本產(chǎn)能利用率參照比較參數(shù)例子外部成本參照毛利率趨勢(shì)轉(zhuǎn)化成各種參數(shù)，用以衡量推動(dòng)公司業(yè)績(jī)的關(guān)鍵流程的結(jié)果18ChineseSpeeches-CoreManagementProcess000521關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)驅(qū)動(dòng)股東價(jià)值創(chuàng)造觀念非常重要驅(qū)動(dòng)因素對(duì)管理層質(zhì)量的評(píng)估經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)(EP)長(zhǎng)期加總折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)務(wù)單元的短期總體效益評(píng)估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權(quán)衡長(zhǎng)期性項(xiàng)目股票價(jià)格銷售收入單位成本勞動(dòng)生產(chǎn)率關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPIs)集團(tuán)各級(jí)用來制訂目標(biāo)和衡量業(yè)績(jī)投資者判斷業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)用19ChineseSpeeches-CoreManagementProcess000521關(guān)鍵業(yè)三績(jī)指標(biāo)三體系應(yīng)三貫穿集三團(tuán)整體三，并在三組織的三橫向和三縱向保三持指標(biāo)三一致性強(qiáng)調(diào)財(cái)三務(wù)強(qiáng)調(diào)經(jīng)三營(yíng)運(yùn)作舉例高級(jí)管三理層，三業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單三元管理三層職能部三門負(fù)責(zé)三人，監(jiān)三督人員一線員三工凈收入三，業(yè)務(wù)三單元的三投資資三本回報(bào)三率按業(yè)務(wù)三種類計(jì)三的銷售三額和利三潤(rùn)支出(三固定和三變動(dòng)成三本)單元的三利用率關(guān)鍵單三元的產(chǎn)三出支出改變經(jīng)三營(yíng)目標(biāo)三和產(chǎn)出三的提高第一項(xiàng)三工作的三完成百三分比操作人三員維護(hù)三小時(shí)數(shù)一致的三數(shù)據(jù)庫(kù)股票價(jià)三格凈現(xiàn)金三流量集團(tuán)和三業(yè)務(wù)群三的投資三資本回三報(bào)率(ROI三C)在每個(gè)三管理層次，三都可以適當(dāng)程三度地定三義，和分解三關(guān)鍵業(yè)三績(jī)指標(biāo)，但三是這些三關(guān)鍵業(yè)三績(jī)指標(biāo)的三基礎(chǔ)是三一致的三數(shù)據(jù)庫(kù)20Chi三nes三eS三pee三che三s-C三ore三Ma三nag三eme三nt三Pro三ces三s00三052三1什么是三業(yè)績(jī)合三同及業(yè)三績(jī)合同三的目的業(yè)績(jī)合三同是集團(tuán)中三高級(jí)干三部與董三事會(huì)/三總裁之三間的內(nèi)三部合同三，它定義集三團(tuán)各管三理層的三主要考三核方面三及關(guān)鍵三業(yè)績(jī)指三標(biāo)確定各三主要考三查方面三及關(guān)鍵三業(yè)績(jī)指三標(biāo)的權(quán)三重參照歷三史業(yè)績(jī)?nèi)拔磥砣呗灾厝c(diǎn)量化三每個(gè)關(guān)三鍵業(yè)績(jī)?nèi)笜?biāo)是決定三合同受三約人浮三動(dòng)薪酬三與非物三質(zhì)獎(jiǎng)懲三的基礎(chǔ)目的保證集三團(tuán)總體三戰(zhàn)略的三具體實(shí)三施使高層三管理者三把精力三集中在三對(duì)集團(tuán)三價(jià)值最三關(guān)鍵的三經(jīng)營(yíng)決三策上在全集三團(tuán)創(chuàng)造三業(yè)績(jī)至三上的企三業(yè)文化以合同三的方式三體現(xiàn)被三承諾的三業(yè)績(jī)達(dá)三成的嚴(yán)三肅性21Chi三nes三eS三pee三che三s-C三ore三Ma三nag三eme三nt三Pro三ces三s00三052三1業(yè)績(jī)合三同是高三層管理三的有力三工具集團(tuán)總裁(三副總裁三)高級(jí)領(lǐng)三導(dǎo)業(yè)績(jī)合三同業(yè)績(jī)合三同業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)群三1總經(jīng)三理業(yè)務(wù)群三2總經(jīng)三理業(yè)務(wù)群三3總經(jīng)三理業(yè)務(wù)群三4總經(jīng)三理業(yè)務(wù)單三元業(yè)務(wù)單三元1經(jīng)三理業(yè)務(wù)單三元2經(jīng)三理業(yè)務(wù)單三元3經(jīng)三理….業(yè)務(wù)單三元N經(jīng)理業(yè)績(jī)合三同的制三定和簽三訂按管三理權(quán)限三進(jìn)行總部職三能部門三，業(yè)務(wù)三群和業(yè)三務(wù)單元三副職與三正職簽三署合同業(yè)績(jī)合三同職能部三門(舉三例)人事部三總經(jīng)理財(cái)務(wù)部三總經(jīng)理研發(fā)部三總經(jīng)理三等等董事會(huì)業(yè)績(jī)合三同22Chi三nes三eS三pee三che三s-C三ore三Ma三nag三eme三nt三Pro三ces三s00三052三1業(yè)績(jī)合三同的設(shè)三計(jì)原則描述聯(lián)結(jié)股三東回報(bào)三與集團(tuán)三經(jīng)營(yíng)業(yè)三績(jī)建立以三價(jià)值創(chuàng)三造為核三心的企三業(yè)文化坦率的三、公平三的、跨三越組織三等級(jí)的三業(yè)績(jī)審三核和溝三通系統(tǒng)地三、客觀三地評(píng)估三業(yè)績(jī)與戰(zhàn)略三規(guī)劃、三資本計(jì)三劃、經(jīng)三營(yíng)/預(yù)三算計(jì)劃三、人力三資源管三理等管三理流程三緊密相三連使考核三結(jié)果與三薪酬和三非物質(zhì)三獎(jiǎng)懲等三激勵(lì)機(jī)三制緊密三相連拉大業(yè)三績(jī)突出三者與其三它人的三薪酬比三例參考國(guó)三外先進(jìn)三管理經(jīng)三驗(yàn)，并三結(jié)合中三國(guó)實(shí)際三情況通過合三理的過三渡方案三逐步解三決現(xiàn)行三實(shí)施障三礙設(shè)計(jì)原三則以價(jià)值三為驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)透三明性流程系三統(tǒng)化創(chuàng)造足三夠激勵(lì)可行性三高目標(biāo)：通過業(yè)三績(jī)合同三建立科三學(xué)的管三理機(jī)制三，并使三公司集三團(tuán)管理三干部的三利益與三股東利三益相一三致23Chi三nes三eS三pee三che三s-C三ore三Ma三nag三eme三nt三Pro三ces三s00三052三1業(yè)績(jī)合三同有三三個(gè)基本三組成部三分：KPI類別，KPI指標(biāo)，三權(quán)重與三量化目三標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)重三要性200三0年預(yù)三算目標(biāo)業(yè)績(jī)合三同要對(duì)三比實(shí)際三完成業(yè)三