廣夏（銀川）實(shí)業(yè)股份經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度和供應(yīng)商調(diào)查管理制度

廣夏(銀川)實(shí)業(yè)股份有限公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度二○○二年三月

目錄TOC\o"1-3"\h\z第一章 總則 2第二章 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理組織體系 3第三章 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制 4第四章 計(jì)劃指標(biāo)管理 6第五章 檢查與考核 7第六章 附則 8附一：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制流程 9附二：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提綱 10

第一章 總則為了加強(qiáng)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理，促進(jìn)公司快速健康發(fā)展，特制定本制度。公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?rùn)M向劃分為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃三個(gè)層次；縱向劃分為公司計(jì)劃、總部職能部門(mén)計(jì)劃、子公司（不包括下屬子公司，下同）、分公司計(jì)劃和子公司、分公司下屬部門(mén)計(jì)劃等多個(gè)層次。公司建立自上而下的計(jì)劃管理體系，按照PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實(shí)施管理。

第二章 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理組織體系經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)。公司設(shè)立經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)，指導(dǎo)公司年度、季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡，監(jiān)督檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計(jì)劃的調(diào)整。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)由總裁、副總裁、下屬單位總經(jīng)理、總部各部門(mén)經(jīng)理組成。公司企劃部是計(jì)劃的歸口管理部門(mén)，負(fù)責(zé)編制公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并監(jiān)督實(shí)施，組織考核。公司各職能部門(mén)根據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分別制定本部門(mén)年度、季度、月度計(jì)劃并組織實(shí)施。分、子公司依據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并組織實(shí)施與考核。分、子公司下屬單位根據(jù)和分、子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃層層分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)以季度為單位考核職能部門(mén)、分、子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況，考核結(jié)果與職能部門(mén)、分、子公司的薪酬掛鉤。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的統(tǒng)計(jì)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時(shí)、全面地反饋計(jì)劃執(zhí)行情況，各級(jí)管理人員必須重視，禁止弄虛作假。

第三章 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行情況，企劃部組織編制公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。公司每年10月中旬開(kāi)始組織編制下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，具體程序如下：第一步：公司總裁組織年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃啟動(dòng)會(huì),審視公司戰(zhàn)略,通過(guò)對(duì)歷史業(yè)績(jī)的回顧和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè),確定下一年度的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；第二步：公司各單位結(jié)合自身狀況就本單位下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提出建議；第三步:企劃部會(huì)同財(cái)務(wù)部部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況、各單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃建議編制公司下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案；第四步：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)對(duì)企劃部編制的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案進(jìn)行審核、綜合平衡和調(diào)整補(bǔ)充；第五步：董事局審議確定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。第六步：職能部門(mén)、分、子公司負(fù)責(zé)逐層分解、落實(shí)公司確定的本部門(mén)年度計(jì)劃。企劃部根據(jù)董事局確定的公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)分、子公司、職能部門(mén)編制分、子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職能部門(mén)年度工作計(jì)劃，經(jīng)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算質(zhì)詢(xún)會(huì)（質(zhì)詢(xún)會(huì)的組織參見(jiàn)預(yù)算管理制度）審議修正通過(guò)后組織實(shí)施。董事局根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與總裁就公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)簽訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)?？偛门c和分、子公司總經(jīng)理就各單位的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)簽訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)。公司季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃由企劃部根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與上季度計(jì)劃完成情況在上季度末編制。分公司、子公司、公司職能部門(mén)根據(jù)公司季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、本部門(mén)年度計(jì)劃、本部門(mén)上季度計(jì)劃完成情況在上季度末組織編制本部門(mén)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。公司季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、各部門(mén)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)討論通過(guò)后實(shí)施。公司月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃由企劃部根據(jù)公司季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與上月計(jì)劃完成情況編制，經(jīng)討論通過(guò)后實(shí)施。分公司、子公司、公司職能部門(mén)根據(jù)本部門(mén)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、上月計(jì)劃完成情況，參照公司月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織編制本部門(mén)月度計(jì)劃并組織實(shí)施。如遇特殊情況公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整計(jì)劃須經(jīng)董事局批準(zhǔn)。

第四章 計(jì)劃指標(biāo)管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)應(yīng)以計(jì)劃指標(biāo)來(lái)表示。計(jì)劃指標(biāo)是公司在計(jì)劃期內(nèi)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和水平。計(jì)劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與公司歷史水平來(lái)確定。計(jì)劃指標(biāo)要具有激勵(lì)性，需經(jīng)過(guò)努力才能實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量量化、具體。公司計(jì)劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡、銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況在每月經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)上進(jìn)行反饋。公司自上而下建立計(jì)劃指標(biāo)管理體系，計(jì)劃指標(biāo)實(shí)行分級(jí)歸口管理。公司指標(biāo)(總指標(biāo))由企劃部負(fù)責(zé)匯總、上報(bào)和下達(dá)，各下屬業(yè)務(wù)單位計(jì)劃部門(mén)歸口管理。總裁對(duì)公司指標(biāo)負(fù)責(zé)，各級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)本部門(mén)指標(biāo)負(fù)責(zé)。公司計(jì)劃指標(biāo)經(jīng)董事局確定后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口部門(mén)和執(zhí)行單位不得隨意修改。確有特殊情況需要調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)，必須向企劃部提出申請(qǐng)，并詳細(xì)說(shuō)明原因（包括計(jì)劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)討論通過(guò)。調(diào)整公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)須報(bào)董事局批準(zhǔn)。計(jì)劃指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前，按原計(jì)劃執(zhí)行。調(diào)整年度計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)季度申請(qǐng)，調(diào)整季度計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)月申請(qǐng)。調(diào)整某項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)時(shí)如需同時(shí)相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計(jì)劃指標(biāo)，應(yīng)一并申請(qǐng)，以保證計(jì)劃的平衡、協(xié)調(diào)。調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)一律以書(shū)面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書(shū)面批復(fù)以前，一律按原計(jì)劃指標(biāo)考核。

第五章 檢查與考核企劃部負(fù)責(zé)跟蹤、分析、報(bào)告公司計(jì)劃的執(zhí)行情況。分、子公司、公司職能部門(mén)每月以書(shū)面形式報(bào)告一次計(jì)劃任務(wù)的完成情況。特殊事項(xiàng)需要縮短報(bào)告周期的，由經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)決定。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須隨時(shí)監(jiān)督檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)及時(shí)采取有效措施予以解決，以保證計(jì)劃的順利完成。檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計(jì)報(bào)表、會(huì)計(jì)報(bào)表、業(yè)務(wù)報(bào)表等資料。檢查計(jì)劃的實(shí)際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計(jì)報(bào)表數(shù)為依據(jù)。公司每季度對(duì)分、子公司計(jì)劃執(zhí)行情況考核一次。企劃部組織考核并提出初步意見(jiàn)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)討論后作出考核結(jié)論?？己酥笜?biāo)一律以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)所確定的計(jì)劃指標(biāo)為依據(jù)。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)確定的考核結(jié)果直接與薪酬掛鉤。

第六章 附則修改、補(bǔ)充本制度由財(cái)務(wù)部提出，經(jīng)總裁審核報(bào)董事局批準(zhǔn)。公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)解釋說(shuō)明本制度。附一：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制流程企劃部分子公司總經(jīng)理分子公司計(jì)劃部門(mén)董事局總裁各部門(mén)企劃部分子公司總經(jīng)理分子公司計(jì)劃部門(mén)董事局總裁各部門(mén)召開(kāi)計(jì)劃啟動(dòng)會(huì)下達(dá)計(jì)劃目標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃建議召開(kāi)計(jì)劃啟動(dòng)會(huì)下達(dá)計(jì)劃目標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃建議匯總平衡匯總平衡編制總計(jì)劃YY審批審核審核NN編制總計(jì)劃YY審批審核審核NNNYNYNYNY組織分解計(jì)劃組織分解計(jì)劃Y編制計(jì)劃NYY編制計(jì)劃NYY審核審核Y審核審核Y備案NN①審批Y備案NN①審批NNYY下達(dá)計(jì)劃目標(biāo)N下達(dá)計(jì)劃目標(biāo)N①執(zhí)行①執(zhí)行注：審批過(guò)程通過(guò)總裁領(lǐng)導(dǎo)的年度預(yù)算質(zhì)詢(xún)會(huì)進(jìn)行附二：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提綱行業(yè)分析行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r：行業(yè)銷(xiāo)售規(guī)模（數(shù)量、價(jià)格）、增長(zhǎng)率，細(xì)分市場(chǎng)（公司產(chǎn)品）銷(xiāo)售規(guī)模、增長(zhǎng)率，產(chǎn)品技術(shù)的改進(jìn)、工藝技術(shù)的改進(jìn)?？蛻?hù)的狀況：客戶(hù)數(shù)量的變化，客戶(hù)的發(fā)展?fàn)顩r，客戶(hù)需求的變化，客戶(hù)最關(guān)注的產(chǎn)品性能、服務(wù)方面。供應(yīng)商狀況：主要原材料供應(yīng)商數(shù)量的變化，供應(yīng)商的發(fā)展?fàn)顩r，供應(yīng)成本方面的變化、原材料性能質(zhì)量方面的變化、付款條件的變化。競(jìng)爭(zhēng)者狀況：主要競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)份額的變化，競(jìng)爭(zhēng)者研究開(kāi)發(fā)方向和進(jìn)展，競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)能規(guī)模，銷(xiāo)售價(jià)格，銷(xiāo)售條件的變化，競(jìng)爭(zhēng)者的基本策略。潛在的市場(chǎng)進(jìn)入者替代品的威脅機(jī)會(huì)與威脅：以上方面對(duì)公司而言的機(jī)會(huì)和威脅公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的目標(biāo)（銷(xiāo)售收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、凈利、現(xiàn)金等），競(jìng)爭(zhēng)策略，關(guān)鍵成功因素，面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，擬采取的重大措施。銷(xiāo)售計(jì)劃目標(biāo)的分解（分別按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶(hù)、時(shí)間分解），實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施（廣告、銷(xiāo)售政策、經(jīng)銷(xiāo)商、網(wǎng)上銷(xiāo)售等）及進(jìn)度安排，資源需求（人員、培訓(xùn)、預(yù)算）。年度技術(shù)研究開(kāi)發(fā)重點(diǎn)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃，現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)改進(jìn)目標(biāo)與措施，新技術(shù)如何引進(jìn)，成熟技術(shù)如何轉(zhuǎn)移出去，如何支援相關(guān)部門(mén)，打算增加哪些新設(shè)備，與哪些單位技術(shù)合作，人員、培訓(xùn)、預(yù)算等進(jìn)度安排。生產(chǎn)線(xiàn)如何安排，設(shè)備要不要更新，是否要擴(kuò)廠(chǎng)，新廠(chǎng)如何設(shè)計(jì)，生產(chǎn)自動(dòng)化的程度與新生產(chǎn)技術(shù)的研究，競(jìng)爭(zhēng)者以何種生產(chǎn)策略致勝，外包、內(nèi)制程度，內(nèi)外包策略，產(chǎn)能如何配合，工藝如何改良，如何應(yīng)付多品種、小批量，工程師、技工如何訓(xùn)練，怎樣招募，質(zhì)量如何改進(jìn)，庫(kù)存如何降低，如何降低成本，生產(chǎn)如何組織，如何提高生產(chǎn)力，預(yù)算情況如何。采購(gòu)：自制、外購(gòu)的程度，種類(lèi)，數(shù)量折扣，付款折扣，如何適時(shí)交貨，安全庫(kù)存量多少，原料如何標(biāo)準(zhǔn)化、明確化，倉(cāng)儲(chǔ)管理如何自動(dòng)化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何節(jié)省材料運(yùn)輸成本，如何節(jié)省材料儲(chǔ)存空間，如何掌握貨源，是否尋找長(zhǎng)期性合作伙伴，采購(gòu)人員如何規(guī)范，訓(xùn)練，采購(gòu)部門(mén)的組織，預(yù)算，競(jìng)爭(zhēng)者的采購(gòu)策略。財(cái)務(wù)：資金籌措、資本結(jié)構(gòu)、資金應(yīng)用、盈余分配、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、企業(yè)價(jià)值管理、現(xiàn)金流量如何管理；會(huì)計(jì)表達(dá)、稅務(wù)規(guī)劃、匯率管理等原則如何；應(yīng)收、應(yīng)付賬款的條件；如何使會(huì)計(jì)資料更能成為有效管理的工具；財(cái)務(wù)部門(mén)的人員、培訓(xùn)、預(yù)算；如何配合公司的成長(zhǎng)需要。人力資源：公司勞動(dòng)人事政策和人事管理制度的制訂情況與執(zhí)行，干部管理能力、專(zhuān)業(yè)技能的開(kāi)發(fā)和員工培訓(xùn)的計(jì)劃，干部和技術(shù)人員梯隊(duì)建設(shè)，部門(mén)之間、上下級(jí)之間、與外部相關(guān)機(jī)構(gòu)的溝通，員工滿(mǎn)意度的改善，工資、獎(jiǎng)金、福利、報(bào)酬分配，開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)等費(fèi)用預(yù)算。行政：管理規(guī)章、表格、流程的修改補(bǔ)充計(jì)劃；公司的安全管理，機(jī)密文件的處理；企業(yè)文化、提案制度、內(nèi)部溝通渠道的建立；法律事件的處理；本部門(mén)的組織、發(fā)展、預(yù)算；如何加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。

供應(yīng)商調(diào)查管理制度總則1．1制定目的為了解供應(yīng)商之制程能力、品管功能，確認(rèn)其是否有提供符合成本、交期、品質(zhì)之物料的能力，特制定本規(guī)章。1．2適用范圍對(duì)擬開(kāi)發(fā)供應(yīng)商之調(diào)查，及本公司合格供應(yīng)商之年度復(fù)查，除另有規(guī)定外，悉依本規(guī)章辦理。1．3權(quán)責(zé)單位采購(gòu)部負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之起草工作?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之核準(zhǔn)。供應(yīng)商調(diào)查作業(yè)規(guī)定2．1供應(yīng)商調(diào)查程序采購(gòu)部實(shí)施采購(gòu)前，應(yīng)對(duì)擬開(kāi)發(fā)之廠(chǎng)商組織供應(yīng)商調(diào)查工作，目的是了解供應(yīng)商之各項(xiàng)管理能力，以確定其可否列為合格供應(yīng)商名列。由采購(gòu)、生技、品管、生管人員組成供應(yīng)商調(diào)查小組，對(duì)供應(yīng)商實(shí)施調(diào)查評(píng)核，并填寫(xiě)《供應(yīng)商調(diào)查表》。評(píng)核之結(jié)果由各單位作出建議，供總經(jīng)理核定是否準(zhǔn)予成為本公司之合格供應(yīng)商。未經(jīng)供應(yīng)商調(diào)查認(rèn)可之廠(chǎng)商，除總經(jīng)理特準(zhǔn)外，不可成為本公司之供應(yīng)商。2．2供應(yīng)商調(diào)查評(píng)核2．2．1價(jià)格評(píng)核對(duì)供應(yīng)商所提供之物料價(jià)格，由采購(gòu)部依下列因素作評(píng)核：原料價(jià)格。加工費(fèi)用。估價(jià)方法。付款方式。2．2．2技術(shù)評(píng)核對(duì)供應(yīng)商之生產(chǎn)技術(shù)，由生技部依下列因素作評(píng)核：技術(shù)水準(zhǔn)。技術(shù)資料管理。設(shè)備狀況。工藝流程與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。2．2．3品質(zhì)評(píng)核對(duì)供應(yīng)商之品質(zhì)，由品管部依下列因素作評(píng)核：品管組織與體系。品質(zhì)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)。檢驗(yàn)之方法與記錄。糾正與預(yù)防措施。2．2．4生管評(píng)核對(duì)供應(yīng)商之生產(chǎn)管理，由生管部依下列因素作主核：生產(chǎn)計(jì)劃體系。最短及最長(zhǎng)之交貨期限。進(jìn)度控制方法。異常排除能力。2．3供應(yīng)商復(fù)查規(guī)定經(jīng)調(diào)查認(rèn)可之合格供應(yīng)商，原則上每年復(fù)查一次。復(fù)查流程類(lèi)同首次調(diào)查評(píng)核。復(fù)查不合格之供應(yīng)商，除經(jīng)本公司總經(jīng)理特準(zhǔn)外，不可列入次年合格供應(yīng)商之列。若供應(yīng)商之交期、品質(zhì)、價(jià)格或服務(wù)產(chǎn)生重大變異時(shí)，可于一年中，隨時(shí)對(duì)供應(yīng)商作必要之復(fù)查。附件[附件]GA02-1《供應(yīng)商調(diào)查表（范例）》

供應(yīng)商調(diào)查表（范例）