供應(yīng)商管理與采購成本降價技巧資料

【最新資料,Word版，可自由編輯！】采購成本管理業(yè))序序號項目類別比例序號項目類別比例1材料成本45%1材料成本43%2直接勞工2直接勞工3制造費用2%3制造費用0%4采購成本4采購成本5管理費用5管理費用6稅前利潤6稅前利潤2005年成本控制目標(biāo)分解序號序號項目責(zé)任部門責(zé)任人1材料成本降低采購、生產(chǎn)、倉儲2直接勞工降低行政、人力資源、總經(jīng)辦3制造費用降低2%生產(chǎn)部各車間、設(shè)備部門、業(yè)務(wù)部門4采購成本降低1%業(yè)務(wù)部等部門5管理成本降低1%公司領(lǐng)導(dǎo)層總經(jīng)辦、財務(wù)部成本“成本”是采購人員心里“永遠(yuǎn)的痛”，那是因為采購人員無時無刻不在面臨成本的壓力。企業(yè)營運的主要目標(biāo)是創(chuàng)造最大的利潤，所以，經(jīng)營者在審核年度績效時，投資回報率便成了最好的參考數(shù)字。成本對企業(yè)的影響雖然投資回報率有不同的計算方式，最普通的表示方法如下：投資回報率=利潤率x資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率利潤率代表了相對于收益，企業(yè)對成本控管的能力。而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則反映出管理層對企業(yè)可用資產(chǎn)有利用的能力。根據(jù)統(tǒng)計資料顯示，在制造業(yè)中，對原料、零配件、機器設(shè)備的采購金額平均占總采購額的近50%。換句話說，任何通過采購所節(jié)省的費用都是對利潤的直接貢獻。售100元。利潤為10元，而物料成本是50元，其它開銷占40元。此外，假設(shè)所有的成本費用都隨著銷售變動，其損益情況如如果這家公司想多賺一元，相當(dāng)于將利潤率增加10%，則銷售額必須提高到110元才能實現(xiàn)。采購以各要提高至55元和44元。新的損益情況如下：如何計算成本的降低成本的降低包含了分析目前的產(chǎn)品，服務(wù)，合約，制造程序等，以決定是否有任何可能的改變能夠降低成本。所有比前一次減少的付款部分都可視為成本的降低。簡單的計算方法有以下幾種：●單價降低的金額=原單價-新單價●成本降低=(原單價-新單價)x一次采購數(shù)量(或年采購量)為了避免公司在未來物料價格上漲中遭受沖擊所采取的一種采購行動，就叫成本避免，如延遲漲價時間、簽訂價格保障合同條款、漲價前多備庫存等等。成本降低法包括對已有的產(chǎn)品或服務(wù)的合同安排進行檢查，或者對潛在的削減成本的機會加以判定。它對公司的稅前利潤的影響是直接的。集權(quán)采購是很有效的方法，將各部門的需求集中起來，采購單位便可以獲得較大的采購籌碼得到比較好的數(shù)量折扣價格。(缺點：集權(quán)采購或許會給人一種僵化、沒有彈性的感覺，可以擁有與集權(quán)采購相同的采購籌碼外，還能讓采購單位更靠近使用單位，更了解使用單位的需求狀況。將產(chǎn)品簡化設(shè)計以便于制造、使用替代性材料或制造程序。采用提供較佳付款條件的供貨商、采購二手機器設(shè)備運用議價技巧、選擇費用較低的貨運承攬業(yè)者，改變運輸模式等，同樣達到成本降低的目的。法作業(yè)導(dǎo)向成本法可以將間接成本依照在某一產(chǎn)品上所支持花費的時間，很正確地作出配置，有別于傳統(tǒng)會計作業(yè)將間接成本平均分?jǐn)偟淖鞣ā?、目標(biāo)成本法目標(biāo)成本是指企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程中，為了實現(xiàn)目標(biāo)利潤而達到的成本目標(biāo)值，即產(chǎn)品生命周期成本下的最大成本允許值。(缺點：目標(biāo)值設(shè)定必須在數(shù)據(jù)化系統(tǒng)平臺非常完善的基礎(chǔ)上，一般企業(yè)不可取)5、設(shè)計優(yōu)化法所謂設(shè)計優(yōu)化法，即在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)時就注意到材料、器件的選用，以合適的而不是最好的物料用于新產(chǎn)品中，使得產(chǎn)品在保持性能滿足市場要求的情況下達到最低的成本。其特點：在開始設(shè)計階段時就選用適合產(chǎn)品定位的器件。6、成本核算法所謂成本核算法，就是通過管理手段和統(tǒng)計技術(shù)的方法對各工序所用材料的成本進行核算和評估，確保材料的價格的合理性。所謂類比降價法，就是通過與結(jié)構(gòu)、材料相似的物料進行類比，通過類比找出差異或改進所謂招標(biāo)競法，就是通過組織供應(yīng)商進行招標(biāo)，利用這種方式實現(xiàn)零部件降價。所謂規(guī)模效應(yīng)法是指企業(yè)將原先分散在各單位的通用物料的采購集中起來，從而形成規(guī)模優(yōu)勢，在購買中通過折扣、讓利等方式實現(xiàn)降成本的方法。所謂國產(chǎn)化降價法，是指通過將采購進口部件改由采購國內(nèi)廠家生產(chǎn)提供的方法，從而實現(xiàn)降價的方在實際操作的時候，采購人員必須觀注：●區(qū)分談判中應(yīng)提出的事項。●明確成本削減及提高質(zhì)量、服務(wù)等級的目標(biāo)?！衩鞔_談判要點及可行的轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略。●以轉(zhuǎn)換成本、供應(yīng)商的數(shù)量及公司價格目標(biāo)底線，選擇正確的談判策略?！裰贫ㄒ粋€循序漸進的談判計劃，明確何時應(yīng)由高級主管人員親自出面?！褚郧逦臋z查要點對供應(yīng)商的產(chǎn)品及服務(wù)進行監(jiān)控，從而確保供應(yīng)商不斷地得到提升。五、運用ABC法控制采購成本要要素重要的少數(shù)不重要的多數(shù)物品每年使用件物品數(shù)運用年度使用金額(元)回報(二)排序并計算累80%計百分?jǐn)?shù)累計%類別B9.8A6CBL-45單位成本(元)指標(biāo)LL-51AN-8B(三)ABC三類物品的區(qū)分物物品的百分?jǐn)?shù)A(F-20,L-16)BN-8,C(所有其他)金額的百分?jǐn)?shù)分類(四)ABC方法的4條基本法則如表所示：●對A類物品應(yīng)盡可能地嚴(yán)加控制，包括最完備、準(zhǔn)確的記錄，最高層監(jiān)督的經(jīng)常評審，從供應(yīng)商按訂單頻繁交貨，對車間緊密跟蹤去壓縮提前等等●對B類物品作正?？刂疲己玫挠涗浥c常規(guī)的關(guān)注●對C類物品盡可能使用最簡便的控制，諸如定期目視檢查庫存實物、簡化的記錄或只有最簡化的標(biāo)志表明補充存貨已經(jīng)訂貨了，采用大庫存量與訂貨量以避免缺貨，另外安排車間日程計劃時給以低優(yōu)先級就可以了●A類物品要求最準(zhǔn)確、完整與明細(xì)的記錄，要頻繁地甚至實時地更新記錄。報廢損失、收貨與發(fā)貨的嚴(yán)密控制是不可能缺少的●B類物品只需正常的記錄處理成批更新等●C類物品不用記錄(或只用最簡單的)，成批更新，簡化的以大量計數(shù)等即可●在一切活動中給A類物品以高優(yōu)先級以壓縮其提前采購與庫存●B類物品只要求正常的處理僅在關(guān)鍵時給以高優(yōu)先級C類物品以最低的優(yōu)先級●對A類物品提供仔細(xì)、準(zhǔn)確的訂貨量●對B類物品，每季度或當(dāng)發(fā)生主要變化時進行一次評審掌握訂貨點●對C類物品不要求作訂貨點計算控制程度采購記錄優(yōu)先級訂貨過程員談判基礎(chǔ)一個成功的談判應(yīng)做好兩個部分工作，第一部分是了解談判的動因，第二部分是掌握談判重點與技巧。它包括理解談判的定義和目的，何時進行談判，有效談判有哪些障礙，成功談判者的特點，推動談判的技巧，和談判中的洞察力。談判準(zhǔn)備包括了解對方的意圖，確立你和對手的地位，確定關(guān)鍵問題之所在，制定談判戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，以及合理地組織。第一部分談判動因：談判的定義是雙方達成互相滿意的共識，所以雙贏也就成為談判的目的。何時談判。從買方來講以下五個因素會導(dǎo)致談判發(fā)生:(1)至少兩個以上供應(yīng)商(2)賣方有意介入(3)有了清楚的規(guī)格(4)投標(biāo)者間存在差異(5)采購額大到足以涵蓋競標(biāo)成本。成功談判的阻礙:(1)個人風(fēng)格與談判抵觸(2)以前和對方有過矛盾(3)認(rèn)為談判是輸和贏的關(guān)系(4)為了"贏"將談判延續(xù)得太長(5)談判方權(quán)限不足以達成協(xié)議(6)將復(fù)雜的問題簡單歸結(jié)為"輸贏"問題。第二部分采購談判的重點與技巧：令單刀直入式◆比喻引入式◆借題發(fā)揮式◆寒暄入話式2、重視中間:合契共鳴有益相酬談話要有結(jié)尾，簡明扼要，類似結(jié)論。一般要三種情形：A、最好的是得出一致的結(jié)果，雙方滿意；B談；D、結(jié)尾不要關(guān)門，以便雙方下次再談。4、談判過程1)談判的準(zhǔn)備●研究對手●底線與目標(biāo)●可能的情況●以往接觸的記錄2)留有余地●學(xué)會暫?！裆写埵?)反駁對方●主動提出●肯定并贊揚對方的觀點●避免沖動●給對方留面子●適當(dāng)妥協(xié)●注重雙贏4)成交前奏●進度的改變●提問的增多●錯誤的糾正●沉默的控制5)留有底牌訂訂購5、客戶異議的化解方法★“鋒”在有理★態(tài)度和藹，平易近人★考慮顧客的個性，區(qū)別對待避免過急的行為B、間接否定處理法C、裝聾作啞處理法D、使用證據(jù)處理E、回報補償處理法這種方法是利用顧客異議以外的產(chǎn)品,其它方面的優(yōu)點來抵消顧客異議，注意：如果客戶在價格上要挾你，就和他談質(zhì)量；如果對方在服務(wù)上找問題，就和他談條件；如果對方在質(zhì)量上苛刻你，就和他談服務(wù)；如果對方在條件上逼近你，就和他談價格。F、舉證勸誘處理法G、有效類比處理法H、旁敲側(cè)聲擊法6、促成交易的策略然成交策略2)簡化合同策略3)留有余地策略4)單獨洽談策略5)模擬求愛策略6)行為導(dǎo)向策略請購控制差異分析調(diào)拔請購控制差異分析調(diào)拔管理七、采購管理作業(yè)控制圖、企業(yè)采購經(jīng)常出現(xiàn)的問題存量管理銷售計劃存量管理銷售計劃用料基準(zhǔn)采購作業(yè)期限基準(zhǔn)修訂采購管理詢議價進度控制異常處理采購管理詢議價進度控制異常處理計劃準(zhǔn)設(shè)定用料儲量基倉位規(guī)劃管理收發(fā)管理定期跟催：訂貨較多的廠商，可每周、日將訂購之交期，予以整理，并以傳真加以提示供料廠家按期交貨通知物控人員，并告知可靠的入貨時間協(xié)商物料人員，有無替代品必要時變更生產(chǎn)計劃績效的評價00%2、交貨平均延誤天數(shù)交貨平均延誤天數(shù)=延誤天數(shù)╱延誤批數(shù)×100%3、質(zhì)量達成率總數(shù)×100%4、價格起伏管理1、供應(yīng)商的認(rèn)證是供應(yīng)商資質(zhì)管理工作的主體。新供應(yīng)商認(rèn)證需要進行基本情況調(diào)查及對其評審，需要評估的信息包括工商文件(工商營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、資信等級、注冊資本、經(jīng)營范圍)、行業(yè)資質(zhì)和資格證書、產(chǎn)品質(zhì)量文件、質(zhì)量管理體系、資源(工廠分布、運輸、技術(shù)支持、服務(wù)等級)、SWOT。企業(yè)在必要時可由資信調(diào)查公司進行財務(wù)狀況、信用等級調(diào)查，也可以安排專門項目調(diào)查小組或內(nèi)審小組對其進行評審。2、發(fā)展尋找評估供應(yīng)商的過程：●考察潛在供應(yīng)商的財務(wù)能力、歷史、技術(shù)背景、質(zhì)量管理體系的建立、生產(chǎn)流程、主要生產(chǎn)能力●合格的供應(yīng)商將參與研發(fā)或加入高級采購工程部門的設(shè)計工作中?！裨嚿a(chǎn)和試生產(chǎn)流程審核，證明該供應(yīng)商能按照該公司的流程要求生產(chǎn)符合該公司質(zhì)量要求的產(chǎn)●進行大規(guī)模生產(chǎn)非常順利，進一步設(shè)立衡量系統(tǒng)(包括質(zhì)量水平、服務(wù)表現(xiàn)等)。如果不能達到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，該公司會對供應(yīng)商可以提出整改建議，擇期再審。●當(dāng)該公司的采購策略有變化，供應(yīng)商的總擁有成本分析太高或是服務(wù)水平低于該公司要求的時候，供應(yīng)商的資格可能被取消。3、企業(yè)供應(yīng)商認(rèn)證流程主要由以下幾個環(huán)節(jié)構(gòu)成：供應(yīng)商自我評價●供應(yīng)商自我評價。主要的內(nèi)容包括填寫供應(yīng)商信息表，熟悉公司的技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，了解審核的主要內(nèi)容?！窨绮块T的評價小組。主要的內(nèi)容包括確定評審范圍，訂立提高目標(biāo)。對所需評審的相關(guān)指標(biāo)進行評審。小組成員由3~5人組成，代表不同職能或需求部門并受過相關(guān)培訓(xùn)?！裉岢鲈u審報告：將評審的相關(guān)信息進行分析及事實發(fā)現(xiàn)的整合提出報告。反饋反饋建立供應(yīng)商選擇目反饋反饋建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)建立供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)成立評價小組工具技術(shù)選擇實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系●確定供應(yīng)商。主要的內(nèi)容包括應(yīng)用定量分析工具來分析調(diào)查結(jié)果，并反饋給供應(yīng)商評價的有關(guān)部4、對供應(yīng)商的考察內(nèi)容包括公司管理層意識、信息系統(tǒng)及分析、質(zhì)量戰(zhàn)略計劃、人力資源、過程控制、商務(wù)運作、客戶滿意、供應(yīng)管理、時間管理、質(zhì)量管理體系的運行、環(huán)境管理等等。管理1、傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系是一種短期的、松散的、兩者之間作為競爭對手的關(guān)系。策提示：●尋求行業(yè)內(nèi)最好的供應(yīng)商，技術(shù)、成本或是產(chǎn)量上領(lǐng)先?！窆?yīng)商的增長能力非常重要，必須要有充足的資金能力保持快速增長?！癯羌夹g(shù)上不可能，每個產(chǎn)品會由兩個或更多供應(yīng)商供貨，規(guī)避供應(yīng)風(fēng)險，保持供應(yīng)商之間●每個材料的供應(yīng)商數(shù)目不會太多，平均在3個左右，以避免過度競爭和供應(yīng)關(guān)系惡化?！窆?yīng)商的成本每年都必須要有一定幅度的降低。●低報價并不決定一切，供應(yīng)商的訂貨份額將取決于總擁有成本分析，即產(chǎn)品價格+物流服務(wù)水準(zhǔn)+產(chǎn)品質(zhì)量，成本越高，訂單份額越少。●新供應(yīng)商可以在平等條件下加入供應(yīng)商評估系統(tǒng)，以得到成為合格供應(yīng)商的機會。兩種模式的特點對比(見附件一)：分析市場競爭環(huán)境(需求、必要性)分析市場競爭環(huán)境(需求、必要性)BAB建立合格供應(yīng)商名錄估供應(yīng)商參與供應(yīng)商參與。盡管。盡管球采購2.再找一家供應(yīng)商3.增強相互依賴性4.更好地掌握信息5.利用供應(yīng)商的壟斷形象6.注意業(yè)務(wù)經(jīng)營的總成本7.讓最終客戶參與8.一次性采購9.協(xié)商長期合同10.與其他用戶聯(lián)手11.未雨綢繆，化解壟斷①虛實相間的采購策略②多層接觸，培養(yǎng)代言人③營建一流的專業(yè)采購隊伍五、附件一：兩種模式的特點對比名稱競爭模式合作模式主要特征●采購方以權(quán)勢壓人來討價還價。采購方以招標(biāo)的方式挑選供應(yīng)商，報價最低的供應(yīng)商被選中；而供應(yīng)商為能中標(biāo)，會報出低于成本的價格●供應(yīng)商名義上的最低報價并不能帶來真正的低成本。供應(yīng)商一旦被選中，就會以各種借口要求采購方企業(yè)調(diào)整價格，因此，最初的最低報價往往是暫時的●技術(shù)、管理資源的相互保密。由于采購方和供應(yīng)商之間是受市場支配的競爭關(guān)系，因而雙方的技術(shù)、成本等信息都小心甘情愿加以保護，不利于新技術(shù)、新管理方式的傳播●雙方的高庫存、高成本。由于雙方關(guān)系松散，雙方都會用較高的庫存來緩解出現(xiàn)需求波動或其他意外情況時的影響，而這種成本的增加，實際上最后都不得轉(zhuǎn)嫁到了消費者身上●不完善的質(zhì)量保證體系。以次品率來進行質(zhì)量考核，并采取事后檢查的方式，造成產(chǎn)品已投入市場，也仍要不斷地解決問題●采購方的供應(yīng)商數(shù)目很大。每一種物料都有若干個供應(yīng)商，使供應(yīng)商之間競爭，采購方從中獲利●供應(yīng)商的分層管理。采購方將供應(yīng)商分層，盡可能地將完整部件的生產(chǎn)甚至設(shè)計交給第一層供應(yīng)商，這樣采購方企業(yè)的零件設(shè)計總量則大大減少，有利于縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。這樣還使采購方可以只與數(shù)目較少的第一層供應(yīng)發(fā)生關(guān)系，從而降低了采購管理費用●雙方共同降低成本。采購方與供應(yīng)商在一種確定的目標(biāo)價格下，共同分析以后，采購方與供應(yīng)商共同研究如何在這種價格下生產(chǎn)，并使雙方都能獲取合理的利潤。采購方還充分利用自己在技術(shù)、管理、專業(yè)人員等方面的優(yōu)勢，幫助供應(yīng)商降低成本。由于通過降低成本供應(yīng)商也能獲利，因此調(diào)動了供應(yīng)商不斷改進生產(chǎn)過程的積極性，從而有可能使價格不斷下降，在市場上的競爭力不斷提高●共同保證和提高質(zhì)量。由于買賣雙方認(rèn)識到不良產(chǎn)品會給雙方都帶來損失，因此能夠共同致力于提高質(zhì)量。一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，采購方會與供應(yīng)商一起通過“五個為什么”等方法來分析原因，解決問題。由于雙方建立起了一種信任關(guān)系，互相溝通產(chǎn)品質(zhì)量情況，因此采購方甚至可以對供應(yīng)物料不進行檢查就直接使用●信息共享。采購方積極主動地向供應(yīng)商提供自己的技術(shù)、管理等方面的信息和經(jīng)驗，供應(yīng)商的成本控制信息也不再對采購方保密。除此之外，供應(yīng)商還可以隨時了解采購方的生產(chǎn)計劃、未來的長期發(fā)展計劃以及供貨計劃缺陷由于采購方和供應(yīng)討價還價，雙方缺乏信息交流，成本難以下降，質(zhì)量也不能很難以適應(yīng)快速響應(yīng)市場需求的要求●如果一種材料只那么供應(yīng)中斷的風(fēng)險則增加●保持長期合同關(guān)系的供應(yīng)商缺乏競爭壓力，從而有可能缺乏不斷創(chuàng)新的動力隨時有斷生產(chǎn)的風(fēng)主主要特征●JIT式的交貨。即只在需要的時候按需要的供應(yīng)所需的物品。由于買賣雙方建立起了一種長期信任的關(guān)系，不必為每次采購談判和討價還價，不必對每批物料進行質(zhì)量檢查，而且雙方都互相了解對方的生產(chǎn)計劃，這樣就有可能做到JIT式的交貨，而這種做法使雙方的庫存都大為降低，雙方均可受益●采購方只持有較少數(shù)目的供應(yīng)商。一般一種物料只有1~2個供應(yīng)商，這樣可以使供應(yīng)商獲得規(guī)模優(yōu)勢，采用產(chǎn)品對象專業(yè)化的生產(chǎn)組織方式，從而實現(xiàn)大批量、低成本的生產(chǎn)。當(dāng)來自采購方的訂貨量很大，又是長期合同時，供應(yīng)商甚至可以考慮擴大設(shè)施和設(shè)備能力，并考慮將新設(shè)備建在采購方附近，這樣幾乎就等于采購方的一種“延伸”組織缺陷●如果一種材料只那么供應(yīng)中斷的風(fēng)險則增加●保持長期合同關(guān)系的供應(yīng)商缺乏競爭壓力，從而有可能缺乏不斷創(chuàng)新的動力隨時有斷生產(chǎn)的風(fēng)名稱合作模式附件二：案例研討正邦國際公司的供應(yīng)商管理辦法為了穩(wěn)定供應(yīng)商隊伍，建立長期互惠供求關(guān)系，特制定本辦法。本辦法適用于向公司長期供應(yīng)原輔材料、零件、部件及提供配套服務(wù)的廠商。公司采購部或配套部主管供應(yīng)商，生產(chǎn)制造、財務(wù)、研發(fā)等部門予以協(xié)助。對選定的供應(yīng)商，公司與之簽訂長期供應(yīng)合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、雙方互惠條件。公司可對供商評定信用等級，根據(jù)等級實施不同的管理。公司定期或不定期地對供應(yīng)商進行評價，不合格的解除長期供應(yīng)合作協(xié)議。公司對零部件供應(yīng)企業(yè)可頒發(fā)生產(chǎn)配套許可證。(一)公司制定如下篩選與評定供應(yīng)商級別的指標(biāo)體系1.質(zhì)量水平。包括：物料來件的優(yōu)良品率；質(zhì)量保證體系；樣品質(zhì)量；對質(zhì)量問題的處理。2.交貨能力。包括：交貨的及時性；擴大供貨的彈性；樣品的及時性；增、減訂貨會的響應(yīng)能4.技術(shù)能力。包括：工藝技術(shù)的先進性；后續(xù)研發(fā)能力；產(chǎn)品設(shè)計能力；技術(shù)問題的反映能5.后援服務(wù)。包括：零星訂貨保證；配套售后服務(wù)能力。6.人力資源。包括：經(jīng)營團隊；員工素質(zhì)。具體篩選與評級供應(yīng)商時，應(yīng)根據(jù)形成指標(biāo)體系，給出各指標(biāo)的權(quán)重和打標(biāo)準(zhǔn)。(二)篩選程序。1.對每類物料，由采購部經(jīng)市場調(diào)研后，各提出5~10家候選供應(yīng)商名單。2.公司成立一個由采購、質(zhì)管、技術(shù)部門組成的供應(yīng)商評選小組。3.評選小組初審候選廠家后，由采購部實地調(diào)查廠家，雙方填調(diào)查表。4.經(jīng)對各候選廠家逐條對照打分，并計算出總分排序后決定取舍。五、每年對供應(yīng)商予以重新評估，不合要求予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應(yīng)商六、公司可對供應(yīng)商劃定不同信用等級進行管理，評級過程參照如上篩選供應(yīng)商辦法七、對最高信用的供應(yīng)商，公司可提供物料免檢、優(yōu)先支付貨款等優(yōu)惠待遇八、管理措施公司對重要的供應(yīng)商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對供應(yīng)商進行質(zhì)量檢查。公司定期或不定期地對供應(yīng)商品進行質(zhì)量檢測或現(xiàn)場檢查。公司減少對個別供應(yīng)商大戶的過分依賴，分散采購風(fēng)險。公司制定各采購件的驗收標(biāo)準(zhǔn)及與供應(yīng)商的驗收交接規(guī)程。公司采購、研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)部門，可對供應(yīng)商進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn)，但應(yīng)注意公司產(chǎn)品核心或關(guān)鍵技術(shù)不擴散、不泄密。公司對重要的、有發(fā)展?jié)摿Φ摹⒎瞎就顿Y方針的供應(yīng)商，可以投資入股，建立與供應(yīng)商的的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。九、附則本辦法由采購、配套部門解釋、執(zhí)行經(jīng)總經(jīng)理辦公室會議批準(zhǔn)執(zhí)行。附件三：談判者的心理測試1、你過去參加談判時，是否先準(zhǔn)備好，然后再進行商談？()2、在采購談判中，你面對直接的沖突時有何感覺？()A3、你是否相信在采購談判中，對方告訴你的話？()4、你認(rèn)為，在采購談判時被對方喜歡是否重要？()5、采購談判時，你是否關(guān)心樂觀的一面？()6、你對采購談判的看法怎樣？()7、你贊成哪一種交易？()8、你是否喜歡和對手談判？()9、如果某次交易對對方很不利，你是否會讓對方再和你談判其他交易？()10、采購談判時，你是否有威脅別人的傾向？()11、你是否能適當(dāng)?shù)乇磉_自己的觀點和立場？()B路是否仍然很清楚？()C、一般水平A、很清楚D、低于一般水平B、比大部分人好12、你是不是一個很好的傾聽者？()C、一般程度D、一般程度之下B、比一般人好20、你的判斷能力如何？()D、低于一般水平13、面對語意含糊的詞句，其中還具有反對意見A、非常好B、很好C、一般化D、不太好時，你有何感受？()C、不喜歡，也可以接受D、一點不受干擾，很快習(xí)慣了E、喜歡如此，事情本來如此14、對方陳述不同觀點時，你能夠傾聽嗎？()21、你對于自己的評價如何？()A、完全不聽22、你是否能夠獲得別人的尊重？()D價，你的感覺如何？()23、你認(rèn)為自己是不是一個會利用策略的人？()16、采購談判開始前，你是否與其他談判成員討論談判的目標(biāo)和議程？()24、你是否能夠廣泛聽取別人的意見？()A、非常能17、你是否喜歡在采購談判中利用專家？()A、非常重要EE、非常不喜歡26、你認(rèn)為別人的“正直”是否重要？()BC27、你如何使用你手中的權(quán)力？()28、你對語言的敏感程度如何？()29、你對別人的動機和愿望的敏感程度如何？()E、不敏感30、對于以個人身份和談判對手結(jié)交，你認(rèn)為如何？()A、避免如此B、不太妥當(dāng)C、不好也不壞D、被吸引接近對方E、喜歡超出自己的立場去接近對方31、你洞察問題核心內(nèi)容的能力如何？()32、在采購談判中，你要確定哪一種談判目標(biāo)？()33、你是不是一個有耐心的談判者？()34、采購談判時，你對自己的目標(biāo)執(zhí)著程度如何？()35、在采購談判中，你是否堅持自己的觀點和立場？()36、你對對方的私人問題是否感興趣？()37、對方的滿足對你有什么影響？()38、你是否想要強調(diào)你的權(quán)力限制？()39、你是否想了解對方的權(quán)力限制？()時，是否把價格壓得很低？ ()41、在采購談判中，通常你如何讓步？()42、對于接受影響企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險，感覺如何？()43、對于接受財務(wù)風(fēng)險的態(tài)度如何？()44、面對談判對手中地位高的人，你的感覺如何？()的話，你調(diào)查到什么程度？()46、對于解決問題，你是否有創(chuàng)見？()47、你是否有足夠的魅力？人們是否尊重你且服從你的領(lǐng)導(dǎo)？()A、非常有B、相當(dāng)有經(jīng)驗？()A、很有經(jīng)驗D、經(jīng)驗比一般人少49、你對談判小組負(fù)責(zé)人的感覺如何？()A、舒服而且自然B、相當(dāng)舒服D、存在某種成見50、沒有壓力時，與一般人相比你的思考能力如何？()A非常好 ()A很鎮(zhèn)靜D、性情有點急躁52、在社會場合，人們是否喜歡你？()A、非常喜歡B、相當(dāng)喜歡53、你對工作