第2章思想與意識供應(yīng)鏈的變革

《現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理》

第2章思想與意識

---供應(yīng)鏈的變革與發(fā)展第一頁，共六十七頁。第2章思想與意識

---供應(yīng)鏈的變革與理論

案例第2.1節(jié)供應(yīng)鏈的產(chǎn)生與發(fā)展第2.1節(jié)供應(yīng)鏈第2.3節(jié)供應(yīng)鏈管理第二頁，共六十七頁。案例案例1：惠普噴墨系列打印機(jī)的供應(yīng)鏈管理案例2：戴爾計(jì)算機(jī)公司成功利用了直銷企業(yè)模式和供應(yīng)鏈管理第三頁，共六十七頁。案例1：惠普噴墨系列打印機(jī)的供應(yīng)鏈管理1．布倫特與惠普問題：必須用更少的庫存去滿足顧客的需求2．臺式噴墨打印機(jī)供應(yīng)鏈：供應(yīng)商、制造商、配送中心、中間商和用戶3．簡單、直線型、標(biāo)準(zhǔn)化的配送流程的基本績效，包括產(chǎn)品物品完成率和定單完成率第四頁，共六十七頁。1．布倫特與惠普問題：必須用更少的庫存去滿足顧客的需求布倫特.卡特爾是惠普公司溫哥華分部物料部門的特殊項(xiàng)目經(jīng)理。這一星期是很長的一周，看起來周末也會很漫長，因?yàn)椴紓愄匾鲆恍?zhǔn)備，在星期一和小組管理人員開會，就噴墨打印機(jī)產(chǎn)品系列的全球庫存水平進(jìn)行討論。即使很忙，布倫特也要花上一段時(shí)間，騎自行車上班，這樣可以幫助布倫特降低壓力。噴墨系列打印機(jī)于1988年上市，此后成為惠普公司最成功的產(chǎn)品，銷售穩(wěn)定上升，1990年就銷售了60萬臺，約4億美元。不幸的是，隨著銷售額的上升，第五頁，共六十七頁。庫存也不斷上升，惠普的配送中心的貨盤上充滿了噴墨系列打印機(jī)。糟糕的是，歐洲分公司稱，為了保護(hù)各種產(chǎn)品的供貨讓顧客滿意，要進(jìn)一步增加庫存水平。每個(gè)季度，來自歐洲、亞太地區(qū)和北美三地的生產(chǎn)部、物料部和配送部的代表們聚集在一起，但他們相互沖突的目標(biāo)，阻止了他們在同一話題上達(dá)成共識。每個(gè)公司有不同的解決問題的方法。生產(chǎn)部門不想卷入，聲稱這僅是“物料問題”，但又不時(shí)指責(zé)產(chǎn)品類型的持續(xù)增長；分銷公司的不滿抱怨則來自預(yù)測的準(zhǔn)確性，他們認(rèn)為不能僅僅因?yàn)闇馗缛A分部不能制造正確數(shù)量的正確產(chǎn)品，而讓分銷公司去跟蹤和儲存庫存；歐洲分銷公司走得更遠(yuǎn)，甚至建議對額外的存儲空間收費(fèi)直接把空間反租給溫哥華分部，而不是把成本攤銷在運(yùn)送的全部產(chǎn)品中。最后，布倫特的上司大衛(wèi).阿科迪爾——溫哥華分部的物料經(jīng)理，在上一次會議中隊(duì)小組管理者的觀點(diǎn)進(jìn)行了總結(jié)。他說：“這個(gè)來源于公司，我們不能用這些非生產(chǎn)性的資產(chǎn)來運(yùn)營公司，我們必須用更少的庫存去滿足顧客的需求?！钡诹?，共六十七頁。布倫特看出目前主要存在兩個(gè)問題。第一個(gè)問題是找出一種好辦法，既能隨之滿足顧客對各種產(chǎn)品的需求，又可盡量減少庫存；第二個(gè)問題更棘手，是要在各個(gè)部門之間，就正確的庫存水平達(dá)成一致意見，這需要開發(fā)一個(gè)設(shè)置和實(shí)施庫存目標(biāo)的持續(xù)方法，并讓所有部門在上面簽字，以便采納。這并不是一件很簡單的事情。歐洲的情況特別急迫，布倫特的腦海中充滿了前天收到的傳真圖片，上面顯示了歐洲配送中心某些產(chǎn)品版本的可獲得性水平正在下降，但布倫特非常確信，一箱又一箱的噴墨系列打印機(jī)在過去的幾個(gè)月里都運(yùn)到了歐洲。在布倫特的語言郵件中，已裝滿了來自銷售部門的令人氣憤的信息，可歐洲配送中心告訴溫哥華，它已經(jīng)沒有空間去儲存溫哥華的產(chǎn)品了。第七頁，共六十七頁。2．臺式噴墨打印機(jī)供應(yīng)鏈：供應(yīng)商、制造商、配送中心、中間商和用戶臺式噴墨打印機(jī)的供應(yīng)商、制造商、配送中心、中間商和用戶一道構(gòu)成其供應(yīng)鏈。惠普溫哥華在制造工藝中有兩個(gè)關(guān)鍵階段：一是打印電路板的安裝和測試；二是總裝和測試。前者包括電子部件，如應(yīng)用程序?qū)Ｓ玫募呻娐?、只讀內(nèi)存、制造邏輯板塊的打印電路板原料、打印機(jī)時(shí)用的打印頭驅(qū)動板等的安裝和測試；后者包括其他部件的總裝，如發(fā)動機(jī)、電纜、塑料底盤、鍵盤、“外殼”、齒輪和打印電路裝配，制造出一個(gè)可以使用的打印機(jī)，并對打印機(jī)進(jìn)行最終測試。這兩個(gè)階段需要的部件從惠普的其他分布以及全世界范圍的外部供應(yīng)商出采購。第八頁，共六十七頁。在歐洲銷售臺式噴墨打印機(jī)，要求對打印機(jī)實(shí)現(xiàn)定制，滿足當(dāng)?shù)貒艺Z言和動力供應(yīng)的要求，這個(gè)流程稱之為“當(dāng)?shù)鼗?。具體地講，臺式噴墨打印機(jī)在不同國家的當(dāng)?shù)鼗ò惭b正確的動力供應(yīng)模塊，這反映了要求有正確的電壓（110幅或220伏）和電源終端（插座），把其與可運(yùn)行的打印機(jī)和一個(gè)使用恰當(dāng)?shù)恼Z言的書寫模塊打包起來。產(chǎn)品設(shè)計(jì)是這樣的：動力模塊的安裝和測試時(shí)最后的工序，所以打印機(jī)的當(dāng)?shù)鼗涂稍诠S進(jìn)行。因此，工廠的制成品，包括向各個(gè)國家運(yùn)送的打印機(jī)，分別送往三個(gè)配送中心。送出的產(chǎn)品通過輪船送到單個(gè)配送中心。在溫哥華，部件和原材料的庫存維持在可以滿足生產(chǎn)需求水平上，否則，在兩個(gè)關(guān)鍵階段間就沒有大量的緩存庫存。管理層仍然堅(jiān)持在工廠里最好沒有制成品。

第九頁，共六十七頁。從打印電路板安裝到總裝的整個(gè)生產(chǎn)周期大約是一周，從溫哥華運(yùn)送到坐落在加州圣瓊斯的美國配送中心的時(shí)間大約是一天，而送到亞洲和歐洲要4~5周。到亞洲和歐洲的運(yùn)輸時(shí)間很長，這主要是由于海輪運(yùn)送需要清關(guān)，在海關(guān)處還要交關(guān)稅。打印機(jī)行業(yè)競爭很激烈，惠普計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的用戶（中間商）希望保持盡量少的庫存，但是保持一定水平的最終用戶可獲得性，對他們而言也是很重要的。因此，惠普面臨越來越大的壓力。作為制造商，它要在配送中心為中間商提供高水平的可獲得性，相應(yīng)地，管理層決定以一種按庫存制造的模式來運(yùn)營配送中心，從而向中間商提供高水平的可獲得性。在三個(gè)配送中心設(shè)置了目標(biāo)庫存水平，其等于預(yù)測銷售額加上一些安全庫存水平。第十頁，共六十七頁。主要有三個(gè)不確定因素來源會影響供應(yīng)鏈：進(jìn)來物料的交貨情況（運(yùn)輸晚、零件出錯(cuò)等）、內(nèi)部流程（流程產(chǎn)量和機(jī)器停工時(shí)間）以及需求。前兩種不確定因素導(dǎo)致制造商提前期變化以致延遲補(bǔ)充配送中心的庫存，需求不確定性導(dǎo)致庫存增加或者定單積壓，由于完工的打印機(jī)是從溫哥華用船運(yùn)送出的，亞洲和歐洲配送中心的運(yùn)輸提前期很長，結(jié)果導(dǎo)致配送中心對不同產(chǎn)品類型的需求變動反應(yīng)十分有限。為了確保用戶可獲得性高，歐洲和亞洲配送中心不得不維持很高水平的安全庫存。對于北美配送中心而言，情況則簡單多了，由于大多數(shù)需求是美國版的臺式噴墨打印機(jī)，有關(guān)當(dāng)?shù)鼗淖儎雍苄　５谑豁?，共六十七頁?．簡單、直線型、標(biāo)準(zhǔn)化的配送流程的基本績效，包括產(chǎn)品物品完成率和定單完成率在惠普，一個(gè)典型的配送中心運(yùn)送成百上千不同的計(jì)算機(jī)及其外圍產(chǎn)品，但一部分產(chǎn)品占據(jù)很大的單位產(chǎn)量份額。臺式噴墨打印機(jī)就是這樣一種高產(chǎn)量產(chǎn)品。每個(gè)地區(qū)的配送中心的運(yùn)營經(jīng)理，向一個(gè)全世界范圍的配送經(jīng)理匯報(bào)，其再向惠普的市場營銷副總裁直接匯報(bào)，然后再間接匯報(bào)給外圍產(chǎn)品組經(jīng)理（外圍產(chǎn)品占據(jù)配送中心的大部分運(yùn)送量）。每個(gè)運(yùn)營經(jīng)理最少有三個(gè)職能經(jīng)理，分別是市場營銷、實(shí)體配送和配送服務(wù)（此外還包括財(cái)務(wù)、質(zhì)量等），市場營銷負(fù)責(zé)與顧客打交道，實(shí)體配送負(fù)責(zé)實(shí)體處理包括從接收到運(yùn)送，配送服務(wù)負(fù)責(zé)計(jì)劃和采購。第十二頁，共六十七頁。配送中心典型的基本績效評估，包括產(chǎn)品線物品完成率和定單完成率。產(chǎn)品線物品維持率等于及時(shí)提供的用戶的定單產(chǎn)品線物品總數(shù)除以顧客定單產(chǎn)品線物品需求的總量（每次惠普想要拉動一個(gè)產(chǎn)品線的物料時(shí)，稱為一次需求）。定單完成率的計(jì)算類似，不同之處是基于定單的完成情況，一個(gè)定單包括多個(gè)產(chǎn)品線物品。次要的績效評估包括庫存水平及每次運(yùn)輸毛成本中的配送成本。兩個(gè)主要的成本是外部貨運(yùn)成本和工資。貨運(yùn)成本根據(jù)實(shí)際運(yùn)輸產(chǎn)品量反過來加總到各個(gè)產(chǎn)品線上。此外，配送中心預(yù)計(jì)運(yùn)送某種產(chǎn)品線需要的努力程度，把非運(yùn)輸成本部分的額外成本算入產(chǎn)品線上。這種制度有點(diǎn)非正式，配送中心要和主要產(chǎn)品線，在確定預(yù)算的過程中進(jìn)行多次談判，確定每個(gè)產(chǎn)品線合適的分配百分比。第十三頁，共六十七頁。配送中心傳統(tǒng)上，把其流程看成是一個(gè)簡單、直線型、標(biāo)準(zhǔn)化的流程，包括四個(gè)步驟：（1）接收各個(gè)供應(yīng)商（完工）產(chǎn)品并存儲；（2）為完成顧客定單，挑選各種需求的產(chǎn)品；（3）對完成定單的物品打包，貼標(biāo)簽；（4）通過恰當(dāng)?shù)某羞\(yùn)商運(yùn)送訂貨。第十四頁，共六十七頁。案例2：戴爾計(jì)算機(jī)公司成功利用了直銷企業(yè)模式和供應(yīng)鏈管理1983年，當(dāng)個(gè)人電腦（PC）還處于萌芽期的時(shí)候，學(xué)醫(yī)的邁克爾。戴爾開始從本地零售商手中購買過時(shí)的IBM的PC剩余存貨，在他的大學(xué)宿舍里對它們進(jìn)行升級，然后賣給急需電腦的用戶。不久，戴爾放棄了學(xué)業(yè)，集中精力經(jīng)營逐漸壯大的電腦事業(yè)。1985年，他的公司——戴爾電腦公司，已經(jīng)從舊的IBM電腦升級轉(zhuǎn)化為制造自己的機(jī)器。但是戴爾不同于同時(shí)代的其他計(jì)算機(jī)制造商。機(jī)器本身在技術(shù)上并不領(lǐng)先，但直銷到客戶手中的方法，使戴爾贏得了領(lǐng)先于其他已成立的以產(chǎn)品為中心的PC制造者的獨(dú)特優(yōu)勢。第十五頁，共六十七頁。當(dāng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者爭相以更加引人注目的技術(shù)推出計(jì)算機(jī)時(shí)，他們很少關(guān)心平凡的供應(yīng)鏈管理。他們的產(chǎn)品一直都是預(yù)測生產(chǎn)，他們的銷售是通過店鋪、分銷商系統(tǒng)進(jìn)行的，這就造成了產(chǎn)品在被顧客買走以前，平均要在倉庫里或者商店貨架上停留兩個(gè)月。戴爾始終關(guān)注用戶，這樣避免了由工業(yè)動力學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)所帶來的雙重困境。首先，制造一臺PC機(jī)的成本中的80%是零部件成本，自此產(chǎn)業(yè)伊始，零部件的價(jià)格就在不斷下降，特別是所有重要的加工商都以平均每年30%的比率持續(xù)降價(jià)。這些部件等待銷售的時(shí)間越長，就貶值得越厲害。其次，還有一種風(fēng)險(xiǎn)，即技術(shù)的一個(gè)小小變化可能會導(dǎo)致上百萬英鎊價(jià)值的成品PC機(jī)一夜之間就過時(shí)了，迫使制造商不得不補(bǔ)償分銷商的積壓損失，或者是把計(jì)算機(jī)運(yùn)到發(fā)展中國家去廉價(jià)銷售。第十六頁，共六十七頁。依靠直銷到顧客的方法，戴爾能夠按照訂單要求設(shè)計(jì)和組裝每一臺電腦，這樣就避免了與運(yùn)送成品相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也使其保持相對于傳統(tǒng)競爭對手的成本優(yōu)勢。戴爾的低價(jià)機(jī)器和它們靈活的設(shè)計(jì)，使戴爾電腦成為對依賴直銷的顧客頗具吸引力的選擇。許多年以來，這個(gè)行業(yè)的先知者認(rèn)為，戴爾的地位只不過是一個(gè)成功的小買賣人。大家普遍認(rèn)為大多數(shù)企業(yè)性的顧客和家用PC機(jī)顧客，傾向于通過傳統(tǒng)渠道購買設(shè)備，因?yàn)樵谀抢?，出了問題可以立即得到幫助，顧客可以在購買之前看到和接觸到產(chǎn)品。為了打破原有的印象，戴爾進(jìn)行了一次對傳統(tǒng)分銷渠道的嘗試。這次行動是個(gè)錯(cuò)誤。一旦戴爾通過直銷渠道提供一臺新的PC機(jī)，零售渠道的銷量就會直線下降。戴爾不得不去彌補(bǔ)零售的損失。結(jié)果，1993年公司經(jīng)歷了第一次虧損（0.36億美元）。這次錯(cuò)誤決策的打擊，是對試圖運(yùn)用兩種相沖突的分銷渠道的有益教訓(xùn)，也是對原先的低成本直銷戰(zhàn)略的進(jìn)一步肯定。第十七頁，共六十七頁。1994年戴爾退出了零售市場，利潤立即反彈至1.49億美元。從此，戴爾集中精力尋找辦法，擴(kuò)大他原始的直銷戰(zhàn)略的力量，集中力量使庫存最小化和增加資本回報(bào)率。其關(guān)鍵是精干、靈活，還有最重要的是壓縮時(shí)間。在隨后的三年里，戴爾公司進(jìn)一步審視自身的經(jīng)營過程，把采購和裝配過程中每一個(gè)可能的不增加價(jià)值的時(shí)間消耗都壓縮掉。到1997年，戴爾不僅成為JIT制造的典范，而且把它自己精簡時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于它的供應(yīng)鏈中。具體來講，大部分零件在戴爾的三個(gè)工廠（分布在德州、愛爾蘭和馬來群島）中的倉儲時(shí)間必須小于15分鐘，在戴爾接到顧客訂單之前，不會向供應(yīng)商訂購零件。為了達(dá)到這種整合水平，戴爾減少了他的供應(yīng)商的數(shù)量，從1992年的204家減至47家。同時(shí)，他選擇鄰近工廠的供應(yīng)商，即使當(dāng)?shù)氐闹圃斐杀酒撸膊贿x遠(yuǎn)距離的供應(yīng)商。第十八頁，共六十七頁。對于戴爾的雷姆瑞克工廠，至少40%的零部件在JIT的基礎(chǔ)上生產(chǎn)與供應(yīng)，45%的零件存儲，在鄰近工廠的供應(yīng)商中轉(zhuǎn)中心里。供應(yīng)商管理自身的貨棧中進(jìn)貨，管理他們的庫存，以寄售向工廠供貨。批量生產(chǎn)的組件，不同的監(jiān)視器和揚(yáng)聲器，處理方法不同。它們不運(yùn)到戴爾的工廠，而是被直接從供應(yīng)商的中裝中心（鄰近市場而不鄰近工廠）送到客戶處，從而為戴爾節(jié)約了大約每件30美元的運(yùn)輸費(fèi)用。只有當(dāng)零部件根據(jù)顧客訂單，從供應(yīng)商貨棧中發(fā)出時(shí)，戴爾才開出帳單，這樣，零部件本身可能只有半天的時(shí)間作為戴爾的庫存。供應(yīng)商大約在45天之后收到貨款。第十九頁，共六十七頁。一些重要部件（如磁盤驅(qū)動器）的供應(yīng)商的裝配速度不會像裝計(jì)算機(jī)那么快，戴爾強(qiáng)迫供應(yīng)商縮短它們的提前期，但同時(shí)，它們的零部件必須按預(yù)測來生產(chǎn)。幸好，盡管一些關(guān)鍵零件（常見的是微處理器）的短缺一直是本行業(yè)的普遍問題，對零部件的需求卻比對產(chǎn)成品的需求更容易預(yù)測。在這方面，直銷方法又使得戴爾相對于使用傳統(tǒng)市場渠道的制造商來說處于優(yōu)勢地位，因?yàn)榇鳡栔苯优c他的顧客交流，通過引導(dǎo)顧客選擇使用現(xiàn)有部件的設(shè)計(jì)，在電話銷售中它就能塑造需求。第二十頁，共六十七頁。與此同時(shí)，戴爾向網(wǎng)絡(luò)銷售進(jìn)發(fā)，把它作為直銷方法的一個(gè)更具成本效益的形式。戴爾并不是最早的也不是唯一的進(jìn)入電腦空間的PC銷售者，但是截至到1997年，他肯定是最成功的一個(gè)，主要是因?yàn)闆]有另一家制造商準(zhǔn)備向戴爾方式轉(zhuǎn)變。在開始通過網(wǎng)絡(luò)站點(diǎn)經(jīng)營的6個(gè)月內(nèi)，戴爾的網(wǎng)絡(luò)日銷量達(dá)到百萬美元，而且通過此渠道的銷售量保持每月20%的增長率。直銷已遠(yuǎn)不是小買賣的選擇，在美國的PC總銷售量中，直銷的比例從1991年的15%上升到現(xiàn)在的1/3。網(wǎng)絡(luò)銷售在歐洲和亞洲起步較慢，但它會發(fā)展起來的，并將在日益計(jì)算機(jī)化的社會中占據(jù)更高的地位。第二十一頁，共六十七頁。想訂購的顧客只需進(jìn)入網(wǎng)站，按照屏幕上的提示進(jìn)行即可。軟件工具是顧客在設(shè)計(jì)他們的PC時(shí)，能夠從屏幕上檢測到每一個(gè)選擇對接個(gè)產(chǎn)生的影響，然后鍵入他們的信用卡或付款帳戶的詳細(xì)內(nèi)容，最后只用點(diǎn)擊一下鼠標(biāo)就完成了訂貨的過程。大部分的時(shí)間不是花費(fèi)顧客在訂貨后五分鐘內(nèi)收到訂單的確認(rèn)，隨后不超過36個(gè)小時(shí)，他們自己設(shè)計(jì)的電腦就從生產(chǎn)線上推下來，裝上了送貨卡車。在裝配機(jī)器上，而是花在檢驗(yàn)機(jī)器和裝載軟件上。戴爾可以在訂單后24小時(shí)內(nèi)收到大部分貨款，而他的競爭對手，如PC市場的領(lǐng)導(dǎo)者康柏，卻要等待大約35天，才能從主要經(jīng)銷商處回收貨款。即使是其他的直銷商，也常常要花費(fèi)2個(gè)星期的才能使訂貨變?yōu)楝F(xiàn)金。1997年底，戴爾已超過同行業(yè)平均水平三倍的速率增長，已經(jīng)成為世界第二大PC制造商（按人均銷售量計(jì)算）。第三季度的收入增加了58%，達(dá)到31.88億美元；該季度的利潤比上年提高了71%，增至2.48億美元。半成品和在制品庫存總計(jì)值為零。第二十二頁，共六十七頁。戴爾電腦的增長和投資回報(bào)使同業(yè)矚目，并且反映在戴爾股價(jià)的攀升上。其他同業(yè)也試圖模仿戴爾的直銷模式，但是在經(jīng)歷了戴爾在1993年直銷沖擊零售的同樣遭遇之后敗下陣來。與此同時(shí)，戴爾走向它的另一個(gè)成長機(jī)會——網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器事業(yè)，通過他與網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)設(shè)備商3Com公司伙伴關(guān)系，他希望把他的PC和時(shí)間節(jié)約的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)用于縮短測試的每一個(gè)新開發(fā)的計(jì)算機(jī)或網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的兼容性所需的周期上。新計(jì)算機(jī)一旦開發(fā)出來，就被提供給3Com公司，兩個(gè)合作伙伴希望把現(xiàn)存的60——90天的新設(shè)備測試周期砍至兩周。他們共同努力，更迅速地創(chuàng)造新的市場方法，決心超過競爭對手，在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器事業(yè)中創(chuàng)出輝煌的成績。第二十三頁，共六十七頁。第2.1節(jié)供應(yīng)鏈的產(chǎn)生與發(fā)展一、供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生與發(fā)展的背景二、供應(yīng)鏈的產(chǎn)生與發(fā)展第二十四頁，共六十七頁。一、供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生與發(fā)展的背景（一）企業(yè)經(jīng)營所面臨的環(huán)境（二）環(huán)境的變化（主要是外部環(huán)境）第二十五頁，共六十七頁。（一）企業(yè)經(jīng)營所面臨的環(huán)境第二十六頁，共六十七頁。（二）環(huán)境的變化（主要是外部環(huán)境）1．宏觀環(huán)境2．微觀環(huán)境第二十七頁，共六十七頁。1．宏觀環(huán)境第二十八頁，共六十七頁。2．微觀環(huán)境（1）顧客（Customer）（2）競爭（Competition）（3）供應(yīng)商第二十九頁，共六十七頁。（1）顧客（Customer）消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)水平不斷提高，消費(fèi)者需求的多樣性、可變性和苛刻性等。這主要基于一下幾方面的緣由（或者因素）第一，收入方面。收入增加→需求總量以及結(jié)構(gòu)的變化。第二，觀念方面。交流第三，供應(yīng)方面。主要是供應(yīng)增加，可供消費(fèi)者選擇的范圍、余地增大。第三十頁，共六十七頁。（2）競爭日益加劇不同行業(yè)之間的競爭（競爭的方式、種類、內(nèi)容、程度等）同一行業(yè)內(nèi)部的競爭（競爭的方式、種類、內(nèi)容、程度等）第三十一頁，共六十七頁。（3）供應(yīng)商第三十二頁，共六十七頁。二、供應(yīng)鏈的產(chǎn)生與發(fā)展（一）第一階段（企業(yè)內(nèi)部變革階段）（二）第二個(gè)階段（縱向一體化階段）（三）第三階段（橫向一體化階段）第三十三頁，共六十七頁。（一）第一階段（企業(yè)內(nèi)部變革階段）這個(gè)階段可以分為兩個(gè)環(huán)節(jié)：1．第一個(gè)環(huán)節(jié)2．第二個(gè)環(huán)節(jié)第三十四頁，共六十七頁。1．第一個(gè)環(huán)節(jié)（1）思路：實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的有效利用。（2）做法：廣泛采用先進(jìn)的制造技術(shù)和管理方法。管理方法主要包括有：經(jīng)濟(jì)批量法、安全庫存、訂貨點(diǎn)法——以保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性。（3）重點(diǎn)：放在物流方面。（4）結(jié)果：成本有所下降。（5）不足：第三十五頁，共六十七頁。2．第二個(gè)環(huán)節(jié)（1）出現(xiàn)了一些的生產(chǎn)方式物料需求計(jì)劃→MRP制造資源計(jì)劃→MRPⅡ準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制→JIT精細(xì)生產(chǎn)（2）結(jié)果：提高了企業(yè)整體效益、強(qiáng)化了企業(yè)競爭能力（3）不足：這些管理方式與生產(chǎn)方式只考慮了企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題，其管理思想均著眼于本企業(yè)內(nèi)部資源的最佳配置問題和利用。市場應(yīng)是企業(yè)經(jīng)營活動的中心。已難以適應(yīng)生產(chǎn)環(huán)境的變化。比如：MRP、MRPⅡ都只考慮企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題。第三十六頁，共六十七頁。（二）第二個(gè)階段（縱向一體化階段）1．核心或基本思路：使企業(yè)在市場競爭中掌握主動權(quán)，從而達(dá)到增加各業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)的利潤。2．作法：企業(yè)要加強(qiáng)對對各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的控制。對原材料供應(yīng)—產(chǎn)品制造—分銷與銷售全過程的控制。要控制==就要具有控制權(quán)（管理權(quán)）==作法：投資或控股3．不足第三十七頁，共六十七頁。3．不足①風(fēng)險(xiǎn)較大投資或控股===投資負(fù)擔(dān)加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：舉債市場風(fēng)險(xiǎn)：經(jīng)營不善控制過程可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)（收購成本、收購失敗等）②不易進(jìn)行管理：規(guī)模過大③管理效率可能下降。第一、管理人員可能將寶貴的精力、時(shí)間和資源都花費(fèi)在輔助性職能部門管理的業(yè)務(wù)工作上，而無暇顧及關(guān)鍵業(yè)務(wù)的管理。第二、管理人員可能從事的是自己不擅長的管理工作。④競爭可能會加劇。面臨的競爭對手增加了。第三十八頁，共六十七頁。（三）第三階段：“橫向一體化”1．基本思想：任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有方面成為最杰出的企業(yè)。2．基本作法：把自己不擅長的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包、而從事自己最為擅長的業(yè)務(wù)，重視合作、形成一個(gè)群體。3．管理體制：通過形成利益共同體來進(jìn)行管理。4．運(yùn)行方式：形成一條從供應(yīng)商、制造商、分銷商到最終用戶的物流和信息流網(wǎng)絡(luò)。在該網(wǎng)絡(luò)上所有的企業(yè)都表現(xiàn)為一個(gè)節(jié)點(diǎn)。第三十九頁，共六十七頁。第2.1節(jié)供應(yīng)鏈一、對供應(yīng)鏈的理解二、供應(yīng)鏈的類型三、供應(yīng)鏈的特征第四十頁，共六十七頁。一、對供應(yīng)鏈的理解（一）早期：企業(yè)內(nèi)部（二）中期：企業(yè)之間（外部）（三）現(xiàn)狀第四十一頁，共六十七頁。（一）早期：企業(yè)內(nèi)部認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個(gè)內(nèi)部過程，指企業(yè)把從外部采購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等，傳遞給零售商和用戶的一個(gè)過程。該解釋把供應(yīng)鏈的概念局限于企業(yè)內(nèi)部的操作層次上，注重企業(yè)內(nèi)部資源的利用與配置。第四十二頁，共六十七頁。（二）中期：企業(yè)之間（外部）對供應(yīng)鏈的概念進(jìn)行了擴(kuò)展。主要有以下兩種看法：1．主要探討企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系認(rèn)為采購與供應(yīng)相連，解釋企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系。所以供應(yīng)鏈主要研究供應(yīng)商行為的評估和用戶的滿意度等問題。2．主要探討企業(yè)與外部的關(guān)系問題認(rèn)為企業(yè)不僅與供應(yīng)商相連，而且也與用戶以及零售商相連。所以供應(yīng)鏈不僅要研究企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系問題，而且也要研究企業(yè)與用戶以及與零售商的關(guān)系問題。圍繞這一問題，在最近提出了核心企業(yè)為龍頭的供應(yīng)鏈。第四十三頁，共六十七頁。（三）現(xiàn)狀第四十四頁，共六十七頁。二、供應(yīng)鏈的類型（一）按供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性劃分（二）供應(yīng)鏈的容量與用戶的關(guān)系（三）啟動模式（四）功能模式（物理功能和市場中介功能）（五）其他第四十五頁，共六十七頁。（一）按供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性劃分1．穩(wěn)定的供應(yīng)鏈：基于相對穩(wěn)定的、單一市場需求組成的供應(yīng)鏈2．動態(tài)的供應(yīng)鏈：基于變化頻繁的、復(fù)雜（多個(gè)）市場需求組成的供應(yīng)鏈第四十六頁，共六十七頁。（二）供應(yīng)鏈的容量與用戶的關(guān)系1．平衡的供應(yīng)鏈：容量能滿足用戶需求的供應(yīng)鏈，也就是說，供應(yīng)鏈的容量與用戶的需求處于一致時(shí)的狀態(tài)。2．傾斜的供應(yīng)鏈：不能滿足用戶需求的供應(yīng)鏈，也就是說，供應(yīng)鏈的容量與用戶的需求處于不一致時(shí)的狀態(tài)。也有人認(rèn)為：容量不能滿足用戶的需求的供應(yīng)鏈。*需要注意的是：一個(gè)供應(yīng)鏈具有相對穩(wěn)定的設(shè)備容量和生產(chǎn)能力，但用戶的需求不斷變化。第四十七頁，共六十七頁。（三）啟動模式第四十八頁，共六十七頁。（四）功能模式（物理功能和市場中介功能）商品交易的構(gòu)成

1．有效性供應(yīng)鏈：主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能-----物流。要求成本低、效率要高等。2．反應(yīng)性供應(yīng)鏈：主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場中介功能-----商流。即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對于未知的市場需要能作出快速的響應(yīng)。*兩種供應(yīng)鏈都需要信息流。第四十九頁，共六十七頁。第五十頁，共六十七頁。三、供應(yīng)鏈的特征1．復(fù)雜性2．動態(tài)性3．交叉性4．目的性（面向用戶需求）第五十一頁，共六十七頁。第2．3節(jié)供應(yīng)鏈管理一、供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)二、供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容三、供應(yīng)鏈管理的運(yùn)營機(jī)制四、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理五、集成化的供應(yīng)鏈管理第五十二頁，共六十七頁。一、供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)（一）供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)1．提高系統(tǒng)的效率2．降低系統(tǒng)的費(fèi)用3．提高系統(tǒng)的服務(wù)水平（二）供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別1．供應(yīng)鏈管理把鏈中的所有企業(yè)看作一貫整體、又看作一個(gè)節(jié)點(diǎn)。2．供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理3．供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵是采用集成的管理思想和方法4．供應(yīng)鏈管理目標(biāo)是一個(gè)整體、強(qiáng)調(diào)整體目標(biāo)5．供應(yīng)鏈管理依賴技術(shù)支持第五十三頁，共六十七頁。二、供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容供應(yīng)鏈：單個(gè)企業(yè)：做自己最擅長；整個(gè)供應(yīng)鏈：集成的管理思想。（企業(yè)、業(yè)務(wù)、技術(shù)和方法的集成）1．主要內(nèi)容（四個(gè)領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求）管理職能：主要——采購、生產(chǎn)、庫存、分銷。輔助職能：客戶服務(wù)、會計(jì)核算、人力資源。2．其它（1）戰(zhàn)略供應(yīng)商和客戶合作伙伴關(guān)系管理（2）供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測與計(jì)劃（3）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)（節(jié)點(diǎn)企業(yè)、資源、設(shè)備等的評價(jià)、選擇、定位）（4）企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的物料供應(yīng)與需求管理（5）供應(yīng)鏈的生產(chǎn)管理（6）資金（7）信息第五十四頁，共六十七頁。第五十五頁，共六十七頁。三、供應(yīng)鏈管理的運(yùn)營機(jī)制供應(yīng)鏈運(yùn)作的表象是商流、物流、信息流和資金流。但其實(shí)質(zhì)是：一是通過產(chǎn)品（技術(shù)、服務(wù)）的擴(kuò)散機(jī)制來滿足需求的；二是通過市場競爭機(jī)制來發(fā)展壯大企業(yè)實(shí)力的。機(jī)制是基于“競爭——合作——協(xié)調(diào)”來進(jìn)行的。具體的機(jī)制有：1．合作機(jī)制。產(chǎn)品/服務(wù)/流程2．決策機(jī)制。決策信息是所有企業(yè)、在因特網(wǎng)上企業(yè)之間的信息共享與交換。決策基于供應(yīng)鏈整體利益、是基于因特網(wǎng)的群體決策。3．激勵(lì)機(jī)制。4．自律機(jī)制。第五十六頁，共六十七頁。四、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理原來：供應(yīng)鏈的管理著重于操作層的管理。目前：供應(yīng)鏈的管理已由操作層的管理向戰(zhàn)略層的管理轉(zhuǎn)移。（一）主要戰(zhàn)略思想（二）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的建立第五十七頁，共六十七頁。（一）主要戰(zhàn)略思想1．在企