第4章供應(yīng)鏈整合管理

第4章供應(yīng)鏈運作策略與網(wǎng)絡(luò)設(shè)計供應(yīng)鏈系統(tǒng)的選擇策略供應(yīng)鏈管理視角下的產(chǎn)品屬性供應(yīng)鏈運作模式的選擇原則供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計第一頁，共三十九頁。第1節(jié)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的選擇策略在供應(yīng)鏈設(shè)計上，很多人只知道不同行業(yè)、不同公司可能會需要不同類型的供應(yīng)鏈；但他們沒有意識到，一個企業(yè)內(nèi)部由于業(yè)務(wù)不同可能會需要不同的供應(yīng)鏈。而現(xiàn)代企業(yè)擁有多項業(yè)務(wù)已經(jīng)是一種普遍現(xiàn)象，如果想要在競爭中獲得優(yōu)勢地位，就必須考慮如何為自己的各項產(chǎn)品設(shè)計出合適的供應(yīng)鏈。不同的產(chǎn)品或服務(wù)在供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)上可能會需要不同的策略。以一家經(jīng)營休閑服的公司為例，它的季節(jié)性、時尚性產(chǎn)品和它的常規(guī)性產(chǎn)品在生產(chǎn)制造、庫存管理、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)上就會存在不同的方式。因此，為不同的業(yè)務(wù)選擇設(shè)計合適的供應(yīng)鏈成了企業(yè)管理者的一個重要任務(wù)。

第二頁，共三十九頁。1.為什么要研究供應(yīng)鏈運作模式問題?-----案例2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區(qū)制；將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回，分別并入工貿(mào)公司和集團的物流本部，由集團統(tǒng)一控制；海爾3C負責(zé)商流和銷售，并拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應(yīng)的資金流和物流的支持。2004年3月整改后，相當(dāng)一部分經(jīng)銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了———原來發(fā)一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部統(tǒng)一平臺之后，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。第三頁，共三十九頁。IT物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一運輸后，表面上共享了平臺，但由于規(guī)模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。對于本不屬于家電物流特點的手機、電腦等IT產(chǎn)品，放到海爾家電物流的平臺便顯得勉為其難了。第四頁，共三十九頁。2.產(chǎn)品屬性劃分功能型產(chǎn)品滿足基本需求（不隨時間而改變）市場需求相對穩(wěn)定，需求量可預(yù)測壽命周期較長穩(wěn)定性導(dǎo)致競爭激烈，從而邊際利潤很低例如:

日常生活用品,

啤酒,飲料,

兒童紙尿布,

等等…第五頁，共三十九頁。

創(chuàng)新型產(chǎn)品很短的壽命周期不可預(yù)測的需求變化多端高邊際利潤例如:較明顯的:時裝,手機,

筆記本電腦…

第六頁，共三十九頁。為什么要這樣劃分產(chǎn)品屬性?邊際利潤較大、需求不穩(wěn)定的創(chuàng)新型產(chǎn)品需要一個和穩(wěn)定的、邊際利潤低的功能型產(chǎn)品根本不同的供應(yīng)鏈。為什么?要清楚供應(yīng)鏈執(zhí)行兩個不同的功能生產(chǎn)功能生產(chǎn)，倉儲，運輸，分銷市場調(diào)節(jié)功能保證到達市場的各類產(chǎn)品和消費者需求相匹配第七頁，共三十九頁。3.供應(yīng)鏈系統(tǒng)的功能劃分

市場響應(yīng)功能正確的地方

正確的數(shù)量正確的產(chǎn)品正確的時間

低成本物料轉(zhuǎn)換功能采購運輸存儲生產(chǎn)第八頁，共三十九頁。4、供應(yīng)鏈管理的匹配分析

功能型產(chǎn)品的需求可以預(yù)測,所以市場調(diào)節(jié)相對容易,因為較完美的供需匹配可以實現(xiàn).

因此公司大都專注于最小化供應(yīng)鏈生產(chǎn)成本.

一般的做法是利用生產(chǎn)凍結(jié)時間來最小化在制品庫存并最大化供應(yīng)鏈的效率供應(yīng)鏈中的信息流變得重要，因為各個成員要協(xié)調(diào)行為來最低成本地滿足可預(yù)測的需求。第九頁，共三十九頁。

公司的產(chǎn)品是功能性的還是創(chuàng)新性的?

公司的供應(yīng)鏈應(yīng)該是物料轉(zhuǎn)換的有效性（低成本）還是對市場的響應(yīng)性（快速）?什么樣的系統(tǒng)適合本公司的產(chǎn)品?第十頁，共三十九頁。物料轉(zhuǎn)換的低成本性與市場響應(yīng)性的供應(yīng)鏈主要目標(biāo)選擇供應(yīng)商的方法提前期庫存戰(zhàn)略制造過程的重點產(chǎn)品戰(zhàn)略供應(yīng)的可預(yù)測性最低生產(chǎn)成本滿足需求維持高平均利用率使通過供應(yīng)鏈上的庫存最小，追求高回報在不增加成本的前提下縮短提前期選擇的重點是成本低、質(zhì)量高績效最大、成本最小快速響應(yīng)不可預(yù)測的需求，減少過期庫存產(chǎn)品的減價損失減少多余的緩沖能力消除大量的零部件和產(chǎn)品安全庫存采取主動措施縮短提前期使用模塊化設(shè)計，盡量延遲產(chǎn)品差異化選擇的重點是響應(yīng)速度、柔性和質(zhì)量物料轉(zhuǎn)換效率/低成本市場響應(yīng)性/快速第十一頁，共三十九頁。供應(yīng)鏈資源與市場需求之間的匹配關(guān)系功能型產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品效率型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈匹配匹配不匹配不匹配第十二頁，共三十九頁。供應(yīng)鏈內(nèi)資源與市場需求之間的匹配關(guān)系功能型產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品效率型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈第十三頁，共三十九頁。如果一家公司處于矩陣的右上角，投入1美元提高供應(yīng)鏈的效率性，通常會使供應(yīng)與需求得不到匹配而帶來的成本上升，即缺貨或存貨過多而引起的利潤下降，這種下降不止1美元?？紤]創(chuàng)新性產(chǎn)品，邊際貢獻=50%，缺貨率=20%，缺貨對利潤的損失相當(dāng)于銷量的10%，即50%X20%。在這種情況下，花錢提高供應(yīng)鏈的敏捷性是明智的，也是值得的。例如原COMPAQ公司自己生產(chǎn)一種變化多、產(chǎn)品壽命周期短的集成電路，而不是到低成本的亞洲去采購，以提高靈活性和反應(yīng)。日本一服裝公司在本國生產(chǎn)時裝而不是在中國，高邊際利潤完全可以彌補勞動力成本高的問題。第十四頁，共三十九頁。然而許多公司在這上面栽跟頭。許多公司將它們的產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，來贏得競爭優(yōu)勢。但是他們追求的是供應(yīng)鏈的高效率和低成本而不是速度。不匹配的成本望往往是不可見的，只看見庫存上升了，而滿足需求的水平反而下降了。走出右上角的誤區(qū)：向下移動（提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度）、向左移動（回到實用性產(chǎn)品）第十五頁，共三十九頁。push-pull邊界推動戰(zhàn)略基于預(yù)測生產(chǎn)和補充零部件拉動戰(zhàn)略根據(jù)客戶準(zhǔn)確需求裝配產(chǎn)品響應(yīng)性SC模式低成本SC模式第2節(jié)推動(Push)–拉動(Pull)戰(zhàn)略第十六頁，共三十九頁。戴爾：Pull-Push邊界整機裝配線推動：根據(jù)零部件消耗量預(yù)測生產(chǎn)客戶需求拉動零件:庫存供應(yīng)商最終用戶生產(chǎn)裝配商店配送DC沒有產(chǎn)品庫存第十七頁，共三十九頁。日用消費品：Pull-Push分界點分銷配送中心推動式以賣場牽引補貨需求市場需求量可以預(yù)測因為可預(yù)測性比較高,可以基于對中長期需求的預(yù)測安排訂單如:軟飲料制造商DC配送DC生產(chǎn)裝配商店原材料最終用戶根據(jù)分銷中心的消耗量進行預(yù)測拉動式第十八頁，共三十九頁?？茖W(xué)的供應(yīng)鏈管理組織觀現(xiàn)實生活中不存在適用于所有企業(yè)的統(tǒng)一解決方案，各個企業(yè)需要采用不同的供應(yīng)鏈管理模式。

戴爾電腦：作為直銷方式的典范，已經(jīng)將供應(yīng)鏈管理作為自身區(qū)別于競爭對手的獨特優(yōu)勢，不僅迎合了部分消費者對于速度與便捷的追求，而且高效的供應(yīng)鏈操作降低了營運成本，確保了戴爾從電腦銷售中獲得利潤。

第十九頁，共三十九頁。蘋果公司：典型的品牌輸出企業(yè)，負責(zé)創(chuàng)意和設(shè)計，產(chǎn)品制造由供應(yīng)商提供。蘋果公司的供應(yīng)商遍布全球，分布在中國臺灣地區(qū)、美國、韓國等地，在中國大陸主要是臺資企業(yè)的生產(chǎn)基地，最后主要由富士康組裝成機。蘋果公司選中的供應(yīng)商一般都是這個領(lǐng)域內(nèi)的龍頭企業(yè)，具備一定的生產(chǎn)實力，供貨能力強，產(chǎn)量穩(wěn)定、充足。龐雜的供應(yīng)鏈也帶來了對其管理的困難！第二十頁，共三十九頁。其它例子:零售行業(yè)中的兩大巨頭沃爾瑪和家樂福運用不同的供應(yīng)鏈管理模式發(fā)揮了自身的長處。

家樂福：以收取通道費用和單店靈活經(jīng)營為盈利模式通道費用：詬病頗多，破壞零供合作關(guān)系單店靈活經(jīng)營：將品類管理作為自身優(yōu)勢，所有門店由供應(yīng)商直接送貨上門，確保了家樂福各個門店商品品類的靈活性和豐富性。但是難以統(tǒng)一管理和控制。第二十一頁，共三十九頁。沃爾瑪沃爾瑪是以先進的管理方式、信息技術(shù)、物流系統(tǒng)最大限度地降低成本為盈利模式開店的原則是，必須先有分銷中心，每家分店與分銷中心的距離不能超過一天的車程，既保證了貨源又加強了對存貨的管理。在采購和物流上，沃爾瑪與國內(nèi)2萬多家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，經(jīng)十多年在我國建設(shè)的物流網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)基本成型。2010年計劃建設(shè)一個適合中小城市的新業(yè)態(tài)——Hypermarket商場。第二十二頁，共三十九頁。在建立戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈管理模式時，各個企業(yè)必須權(quán)衡考率三方面的因素：企業(yè)自身能力企業(yè)成本客戶服務(wù)水平真正成功的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略必須滿足以下三點：能夠充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢為企業(yè)帶來利潤給客戶提供高質(zhì)量服務(wù)第二十三頁，共三十九頁。第3節(jié)供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計供應(yīng)商制造商倉儲和配送中心客戶原材料運輸制造運輸庫存運輸成本成本成本成本成本成本第二十四頁，共三十九頁。Agility：敏捷性Adaption：適應(yīng)性Alignment：聯(lián)盟性Architecture：整體連接性1.供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計與“4A”特性第二十五頁，共三十九頁。2.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計重點:物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計網(wǎng)絡(luò)節(jié)點空間布局——供應(yīng)商、制造中心、倉庫/配送中心及市場在空間上的地理位置；物流路線選擇——節(jié)點設(shè)施之間的物料流的路線和連接方式。第二十六頁，共三十九頁。影響供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計決策的因素因素企業(yè)戰(zhàn)略物流中心及設(shè)施費用物流技術(shù)發(fā)展水平宏觀經(jīng)濟政治及文化因素當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施競爭對手客戶響應(yīng)情況第二十七頁，共三十九頁。問題：可供物流設(shè)施開發(fā)的土地變得極其稀少根據(jù)世邦魏理仕新近發(fā)布的《亞洲觀點》報告：由于多方面的原因，中國將會面臨更嚴重的物流用地供應(yīng)短缺，而租金的上漲幅度也會增大。中國5.5億平方米的存儲空間中，只有580萬平方米可以算得上是“甲級”現(xiàn)代物流設(shè)施。中國的人均存儲空間僅為0.41平方米，是香港、日本和美國人均水平的十分之一。第二十八頁，共三十九頁。相比工業(yè)用地，地方政府一般更愿意分配土地作為住宅及商業(yè)規(guī)劃區(qū)。因為開發(fā)倉儲設(shè)施能夠直接帶來的經(jīng)濟增量和就業(yè)機會極其有限。在很多情況下，物流設(shè)施均被視為配套服務(wù)。第二十九頁，共三十九頁。供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計除了考慮以上的影響因素以外,還要考慮選擇最優(yōu)的方法.用于供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的方法很多,作為決策者,要指導(dǎo)設(shè)計人員找到最優(yōu)化的方法.事半功倍!3、供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的方法選擇第三十頁，共三十九頁。31工廠商店M×N＝204、物流網(wǎng)絡(luò)的一體化架構(gòu)第三十一頁，共三十九頁。32物流中心工廠商店M＋N＝9第三十二頁，共三十九頁。隨著服務(wù)機場的增加，為應(yīng)對所增加的貨量，空運中心的數(shù)目也隨之增加以便處理更多貨物，業(yè)者為管理方便，便將其服務(wù)地區(qū)劃分為若干個服務(wù)分區(qū)，每一分區(qū)內(nèi)設(shè)置空運中心。目前規(guī)模較大的國際快遞業(yè)者，皆以層級軸輻式網(wǎng)絡(luò)（hierarchicalhub-and-spokenetwork）為基礎(chǔ)建構(gòu)其全球性網(wǎng)絡(luò)，將全球分為數(shù)個分區(qū)，每一分區(qū)設(shè)置一個空運中心。1)軸輻網(wǎng)絡(luò)(hub-and-spokenetwork)結(jié)構(gòu)模式第三十三頁，共三十九頁。以FedEx為例，將全球網(wǎng)絡(luò)分為四大分區(qū)亞太（Asia-Pacific）加拿大（Canada）歐洲、中東與非洲（Europe、Middle-EastandAfrica）拉丁美洲-加勒比海（LatinAmerica-Caribbean）等四大分區(qū)內(nèi)又細分為數(shù)個較小的分區(qū)。例:FedEx全球網(wǎng)絡(luò)四大分區(qū)第三十四頁，共三十九頁。國際快遞公司的全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)一般而言都高達200多個國家，上百座城市，故航空網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)復(fù)雜。第三十五頁，共三十九頁。2)軸輻式航空網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)點可改善傳統(tǒng)直接一對一網(wǎng)絡(luò)（directnetwork）的不足,如:運輸工具使用次數(shù)多運輸工具承載率低總運輸成本高第三十六頁，共三十九頁。373）軸輻式物流網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)濟效果可以降低倉儲與配送成本可以降低零售商的庫存，增加銷售機會可以降低訂貨時間及成本(訂貨、理貨一次完成)可以降低收貨時間及成本可達經(jīng)濟規(guī)模，有利于推進信息化及自動化第三十七頁，共三十九頁。5.供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)特性——案例分析供應(yīng)鏈系統(tǒng)的“4A”特性香港利豐的供應(yīng)鏈聯(lián)泰(東莞)的供應(yīng)鏈第三十八頁，共三十九頁。內(nèi)容總結(jié)第4章供應(yīng)鏈運作策略與網(wǎng)絡(luò)設(shè)計。但他們沒有意識到，一個企業(yè)內(nèi)