海外屬地管理與成本分析大學(xué)論文

海外屬地管理與成本分析學(xué)位類型：同等學(xué)力論文作者：XXX培養(yǎng)學(xué)院：國際經(jīng)濟貿(mào)易學(xué)院專業(yè)名稱：金融學(xué)指導(dǎo)教師：副教授Overseasterritorialmanagementandcostanalysis學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交的學(xué)位論文，是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，獨立進行研究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品成果。對本文所涉及的研究工作做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。本人完全意識到本聲明的法律責任由本人承擔。特此聲明學(xué)位論文作者簽名：年月日學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書本人完全了解對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)關(guān)于收集、保存、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意如下各項內(nèi)容：按照學(xué)校要求提交學(xué)位論文的印刷本和電子版本；學(xué)校有權(quán)保存學(xué)位論文的印刷本和電子版，并采用影印、縮印、掃描、數(shù)字化或其它手段保存論文；學(xué)校有權(quán)提供目錄檢索以及提供本學(xué)位論文全文或部分的閱覽服務(wù)；學(xué)校有權(quán)按照有關(guān)規(guī)定向國家有關(guān)部門或者機構(gòu)送交論文;學(xué)?？梢圆捎糜坝?、縮印或者其它方式合理使用學(xué)位論文，或?qū)W(xué)位論文的內(nèi)容編入相關(guān)數(shù)據(jù)庫供檢索；保密的學(xué)位論文在解密后遵守此規(guī)定。學(xué)位論文作者簽名：年月日導(dǎo)師簽名：年月日

摘要在經(jīng)濟全球化的浪潮下，全球市場競爭的層次提高到嶄新的水平?？鐕?jīng)營已成為企業(yè)發(fā)展必然面對的選擇。越來越多的中國企業(yè)經(jīng)營上走向國際化，參與全球市場競爭。中國企業(yè)的對外直接投資已日趨重要，海外企業(yè)逐步成為中國企業(yè)參與全球化經(jīng)營中舉足輕重的角色。中國政府審時度勢，提出“走出去”政策，鼓勵企業(yè)從單純出口轉(zhuǎn)變到對外投資促進貿(mào)易和企業(yè)發(fā)展。隨著“一帶一路”建設(shè)的逐步推進，越來越多的中國企業(yè)將走向國際舞臺，由于海外項目的市場環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會環(huán)境和商務(wù)環(huán)境越來越復(fù)雜，海外競爭格局也日益激烈，依靠國內(nèi)資源進行海外項目管理的傳統(tǒng)模式將難以應(yīng)對國際工程的多樣化挑戰(zhàn)，充分利用工程所在地區(qū)或相近國家的資源成為一種新的思路。在上述背景下，建設(shè)、管理好海外企業(yè)，使之成為可以長期依靠的重要競爭優(yōu)勢，是中國企業(yè)應(yīng)對全球化浪潮的重大戰(zhàn)略抉擇，對海外企業(yè)的管理逐漸成為中國企業(yè)走向全球化的重點問題。海外企業(yè)的管理與在國內(nèi)的企業(yè)管理相比，具有與國內(nèi)企業(yè)管理不同的特色。屬地化管理是海外企業(yè)管理的核心。所謂海外企業(yè)管理屬地化，特指中國企業(yè)在跨國經(jīng)營初期，按照國際規(guī)范和當?shù)胤ㄒ?guī)制度對海外企業(yè)進行改造，使其內(nèi)部管理和外部經(jīng)營規(guī)范化，鞏固和提高在當?shù)厥袌龅母偁幜?，保證長遠和健康的發(fā)展。屬地化，既體現(xiàn)海外企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)范化的一種程度和性質(zhì)，又是企業(yè)進行再造和改革以達到這種規(guī)范化的一個過程。屬地化管理是一種國際通行做法，與公司總部的全球化戰(zhàn)略在原則上是根本一致的，是更好地實現(xiàn)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的手段。屬地化管理屬于企業(yè)管理范疇，涵蓋了海外企業(yè)管理的方方面面?；谏鲜霰尘啊⑥D(zhuǎn)變發(fā)展方式迫在眉睫、中國企業(yè)走出國門走向世界、刊用當?shù)睾蛧H資源、與當?shù)毓餐l(fā)展。屬地化經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)在海外謀求生存和發(fā)展的重要出路選擇、成為優(yōu)秀的海外企業(yè)是中國企業(yè)應(yīng)對全球化浪潮的重大戰(zhàn)略抉擇、對海外企業(yè)的建設(shè)和管理逐漸成為中國企業(yè)全球化的重中之重。本文主要針對外經(jīng)企業(yè)的跨國經(jīng)營屬地化管理的成本進行分析。關(guān)鍵詞:海外企業(yè);海外項目；屬地化管理;成本AbstractInthetideofeconomicglobalization,increasingcompetitionintheworldmarkettoanewlevel.Internationalbusinesshasbecometheinevitablechoiceforcorporatedevelopment.Chinabusinessonmoreandmoreinternationalized,tocompeteintheglobalmarket.ForeigndirectinvestmentChineseenterpriseshavebecomeincreasinglymoreimportant,overseasenterprisesgraduallybecomeChineseenterprisestoparticipateinanimportantroleinglobalbusiness.TheChinesegovernmentsizeupthesituation,putforward"goingout"policiestoencourageenterprisestofromsimpletochangetheexporttotheforeigninvestmentpromotiontradeandbusinessdevelopment.Withthe"TheBeltandRoadconstructionstepbystep,moreandmoreenterpriseswillChinaintotheinternationalarena,theoverseasprojectmarketenvironment,technologyenvironment,socialenvironmentandbusinessenvironmenthasbecomeincreasinglycomplex,overseascompetitionhasbecomeincreasinglyfierce,relyingondomesticresourcestothetraditionalmodeofoverseasprojectmanagementwillbedifficulttocopewiththediversechallengesofinternationalengineeringthefulluseofthelocalareaorsimilarnationalresourceshasbecomeanewwayofthinking.Undertheabovebackground,theestablishmentandmanagementofoverseasenterprisestobecomeasignificantcompetitiveadvantagecanbetorelyonlong-term,isthesignificantstrategicchoiceforChineseenterprisestocopewiththetideofglobalization,themanagementofoverseasenterpriseshasgraduallybecomethekeyissueforChineseenterprisesmovingintotheglobalizationof.ComparedwiththeoverseasenterprisemanagemententerprisemanagementinChina,andhasdifferentcharacteristicsofenterprisemanagementinchina.Localmanagementisthecoreofoverseasmanagement.Theso-calledoverseasenterprisemanagementlocalization,referinparticulartoChineseenterprisesatthebeginningofthemultinationalbusiness,inaccordancewithinternationalstandardsandlocalregulationstooverseasenterprisestransformation,itsinternalmanagementandexternaloperatingnormsof,consolidateandimprovethecompetitivenessinthelocalmarket,toensurealongtermandhealthydevelopment.Localization,embodiesadegreeandnatureofthenormsofoverseasenterprisemanagement,andenterprisereengineeringandreformtoachieveastandardizedprocessofthis.Territorialmanagementisakindofinternationalpractice,whichisbasicallyconsistentwiththeglobalstrategyofthecorporateheadquarters,andisameanstoachievethetransnationalbusinessstrategy.Territorialmanagementbelongstothecategoryofenterprisemanagement,whichcoversallaspectsofthemanagementofoverseasenterprises.Basedontheabovebackground,changethemodeofdevelopmentisimminent,Chineseenterprisesgooutofthecountrytothecommondevelopmentoftheworld,Kanyonglocalandinternationalresources,andlocal.Localizationstrategyhasbecometheenterprisesinoverseastoseeksurvivalanddevelopmentimportantway,becomeoutstandingoverseasenterprisesisthesignificantstrategicchoiceforChineseenterprisestocopewiththetideofglobalization,tooverseasenterprisesconstructionandmanagementhasgraduallybecomethetoppriorityoftheglobalizationofChineseenterprises.Thispapermainlyanalyzesthecostofthelocalmanagementoftheforeignenterprise.keywords:Overseasenterprises;Overseasprojects;Territorialmanagement;Cost.

目錄第一章引言 91.1背景分析 91.2研究目的與意義 101.3國內(nèi)外研究綜述 11第二章工程項目屬地化與成本控制的基本理論 142.1.項目和工程項目的定義 142.2屬地化管理 15第三章成本分析與問題 163.1.成本分析 163.2存在問題 18第4章海外企業(yè)項目成本控制體系 194.1海外企業(yè)開發(fā)項目成本控制目標 194.2海外企業(yè)項目成本控制體系建立的原則 194.3海外勘探開發(fā)項目成本控制體系的建立 20五、加強海外工程項目的成本管理的對策 255.1轉(zhuǎn)變思路，正確認識成本管理。 255.2.完善培養(yǎng)用人機制，推行屬地化管理。 265.3.建立完善的國際采購網(wǎng)絡(luò)和渠道。 265.4加強海外工程項目成本的風(fēng)險管理。 265.5.建立管理經(jīng)驗交流機制與共享平臺。 27

第一章引言1.1背景分析中國企業(yè)的對外直接投資和海外企業(yè)建設(shè)是在世界經(jīng)濟全球化的背景下發(fā)展起來的。在經(jīng)濟全球化的浪潮下，全球市場競爭的層次提高到嶄新的水平。跨國公司在全球范圍內(nèi)展開生產(chǎn)經(jīng)營活動，其累積輸出資本達35000億美元，成為經(jīng)濟全球化的主體?？鐕?jīng)營已成為企業(yè)發(fā)展必然面對的選擇。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，中國對國際市場的依存度越來越大。越來越多的中國企業(yè)經(jīng)營上走向國際化，參與全球市場競爭。特別是以國有大型外貿(mào)、工貿(mào)企業(yè)為代表的大企業(yè)，通過十幾年的摸索，在全球市場建立了初具規(guī)模的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。中國企業(yè)的對外直接投資已日趨重要，海外企業(yè)逐步成為中國企業(yè)參與全球化經(jīng)營中舉足輕重的角色。中國政府審時度勢，提出“走出去”政策，鼓勵企業(yè)從單純出口轉(zhuǎn)變到對外投資促進貿(mào)易和企業(yè)發(fā)展。在上述形勢下，對海外企業(yè)的管理逐漸成為中國企業(yè)走向全球化的重點問題。海外企業(yè)的管理與在國內(nèi)的企業(yè)管理相比，由于處于相對更加復(fù)雜和市場的環(huán)境，更體現(xiàn)出專業(yè)化管理的重要性，具有與國內(nèi)企業(yè)管理不同的特色。屬地化管理是海外企業(yè)管理的核心。金融危機后時代全球經(jīng)濟逐步進入弱復(fù)蘇格局。中國國內(nèi)經(jīng)濟形勢保持平穩(wěn)運行，對外投資不斷擴大，對外直接投資金額屢破新高，在今后相當長的時期內(nèi)對外投資還將保持快速增長的勢頭。隨著全球經(jīng)濟復(fù)蘇和中國經(jīng)濟快速發(fā)展，中國建筑企業(yè)走向國際工程市場的越來越多，在國際工程市場份額中占據(jù)著重要地位，但其屬地化管理的整體水平與發(fā)達國家國際工程承包商相比，仍存在一定的差距。中國建筑企業(yè)屬地化管理方式主要表現(xiàn)在以下幾個方面。[1]

（1)屬地化聘用方式與以往相比由以中國勞務(wù)輸出為主，聘用少量當?shù)貑T工為輔，逐步發(fā)展為向中方骨干管理和技術(shù)人員輸出為主，主要向聘用當?shù)貑T工的

方式轉(zhuǎn)變。（2)勞務(wù)聘用層次由逐步的單純體力勞務(wù)逐步向中高級技術(shù)、管理人才和普通勞務(wù)并舉的方式轉(zhuǎn)變。（3)高層次屬地化人才使用正在逐步積極探索。

高層次屬地化人才使用理念和機制還需完善，存在地區(qū)差異和人才結(jié)構(gòu)不平衡。這些因素導(dǎo)致國際高端人才使用的效率，制約了國際工程承包業(yè)務(wù)快速發(fā)展。（4)屬地化的管理模式還不能適應(yīng)當?shù)氐男枨?，激勵約束機制還需不斷完善。人員的選拔、培養(yǎng)和使用、待遇等政策或制度與所在國國情結(jié)合不足。（5)屬地化的社會責任與當?shù)卣?jīng)濟發(fā)展的方向和目標之間聯(lián)系研究不足。屬地化應(yīng)建立在以促進當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，企業(yè)與當?shù)厣鐣餐M步的理念基礎(chǔ)上，以履行社會責任和提高當?shù)孛癖妼ζ髽I(yè)的信賴度、認可度為己任，不宜片面追求經(jīng)濟效益。1.2研究目的與意義1.2.1研究目的（1）應(yīng)對國際工程多樣化挑戰(zhàn)隨著國際工程行業(yè)的快速發(fā)展，工程業(yè)開始遍布全球，尤其是各國際主要語言區(qū)。當前我們面臨的市場環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會環(huán)境和商務(wù)環(huán)境非常復(fù)雜，若單單依靠國內(nèi)資源來面對國際工程的多樣化挑戰(zhàn)，顯然是不夠充分的。所以，需要依靠工程所在地區(qū)或相近國家的資源供我們使用。

（2）滿足國際工程業(yè)的發(fā)展需求近年來，金融危機已開始加劇世界各國對金融外匯、進出口簽證的管理力度，強化了對本國勞動力就業(yè)的保護以及建設(shè)行業(yè)等的扶持力度，在一定程度上限制了大規(guī)模設(shè)備和勞務(wù)的輸出，加大了工程項目的潛在風(fēng)險。而實行國際工程的屬地化管理是國內(nèi)企業(yè)走向國際市場的重要途徑，是實現(xiàn)工程所在地的管理、資本和技術(shù)相結(jié)合的雙贏舉措。

（3）提高國際工程管理水平

實行國際工程的屬地化管理，不僅能夠彌補我們的短處，還可以通過開放的交流平臺，學(xué)習(xí)效仿業(yè)內(nèi)的先進思想和管理技術(shù)。同時，積極推動總分包或聯(lián)合承包的多種戰(zhàn)略合作方式，可以快速提高我國國內(nèi)企業(yè)的項目管理水平，也能為國際工程管理領(lǐng)域鍛造出一批優(yōu)秀人才。1.2.2研究意義中國作為發(fā)展中國家已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟體，大量的中國企業(yè)走出國門與國際企業(yè)同臺競爭，中國企業(yè)國際競爭環(huán)境日趨激烈，實行屬地化管理策略是走出去的企業(yè)應(yīng)對全球競爭和資源配置的有效措施之一。國際業(yè)務(wù)快速發(fā)展必然要依靠一大批熟悉當?shù)胤珊蛧?、具有國際管理經(jīng)驗的國際優(yōu)秀人才作為依托，而優(yōu)秀國際人才的培養(yǎng)是一個長期的過程。走出國門的中國建筑企業(yè)若想快速發(fā)展，短時間依靠自身的培養(yǎng)難以滿足國際工程承包快速發(fā)展的需要。進一步講國際工程涉及國別較多，各國的政治、經(jīng)濟、國情、法律法規(guī)及風(fēng)俗習(xí)慣等各不相同，即使是一個優(yōu)秀的國際工程管理團隊在不同的國別也會遇到新的問題。而實行屬地化管理，能為快速解決人力資源的瓶頸和國際業(yè)務(wù)的快速發(fā)展提供人力資源保障。國際工程承包能否實現(xiàn)盈利，成本控制是核心。實行屬地化管理，可以有效地控制各種資源的成本投入風(fēng)險。由于中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，國內(nèi)的各項成本不斷上升，特別是人力資源成本與相當一部分發(fā)展中國家相比已不具有明顯的優(yōu)勢，屬地化的人工、機械和設(shè)備成本已具備一定優(yōu)勢。國際承包商若要有效控制工程成本，屬地化管理已成為其必然選擇。實施屬地化管理可以有效解決市場準入的貿(mào)易壁壘和風(fēng)險;而屬地化管理人才，特別是高級人才熟悉本國國情、法律和風(fēng)俗習(xí)慣，更能靈活處理各種較復(fù)雜的社會關(guān)系，其行為處事更符合當?shù)貒?，在屬地國的市場開發(fā)和項目實施活動中可有效規(guī)避一些風(fēng)險，為國際工程承包提供有力支持?？v觀發(fā)達國家的跨國經(jīng)營發(fā)展歷程，實行屬地化管理是其成功的必由之路。中國企業(yè)要想在國際工程中取得長久競爭優(yōu)勢，必須實行跨國經(jīng)營，而實行跨國經(jīng)營則必定實行屬地化管理。[2]1.3國內(nèi)外研究綜述1.3.1國外研究綜述西方發(fā)達國家對宏觀經(jīng)濟發(fā)展過程中的成本問題關(guān)注較早，對成本管理的研究主要經(jīng)歷了四個階段。第一階段是指以事后分析利用成本信息為主的成本管理階段，這一階段的起源可以追溯到14世紀，是伴隨工廠制度的出現(xiàn)而誕生的。國外學(xué)者開始工程項目成本管理研究的時間比較早，19世紀80年代到上個世紀初，企業(yè)開始意識到擁有一個良好的成本控制系統(tǒng)對企業(yè)的發(fā)展起著關(guān)鍵的作用。此后，陸續(xù)產(chǎn)生了一些非常有影響性的成本控制理論方法，如成本動因、目標成本、質(zhì)量成本、作業(yè)成本、激勵制度、產(chǎn)品壽命全程成本計算等[3]20世紀初到40年代末，是成本控制發(fā)展的初級階段。此階段，以成本控制為特征，以工程驅(qū)動的標準成本為標志[4]。成本控制不再是被動式的事后核算，而是和成本核算結(jié)合起來，推進到生產(chǎn)過程中去。傳統(tǒng)成本控制方法從此形成，即以標準成本制度為代表的過程成本控制?？茖W(xué)管理之父泰羅在1911年發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書中闡明了產(chǎn)品標準操作程序及操作時間的確定方法，建立了詳細、準確的原材料和勞動力的使用標準，并以按科學(xué)方法確定的工作量為標準來支付工人的勞動報酬，同時，他還提出了新型的成本計量指標，如材料標準成本、人工標準成本等。20世紀50年代初到80年代末，形成和發(fā)展了以預(yù)測決策為特征，以成本性態(tài)為標志的職能基礎(chǔ)的成本控制階段。由于所有成本相對于產(chǎn)量來說都可以被分為固定成本和變動成本，所以職能基礎(chǔ)的成本控制理論把僅有產(chǎn)品產(chǎn)量或其他與產(chǎn)量高度相關(guān)的動因作為產(chǎn)品成本分配和成本控制的基礎(chǔ)，如直接人工時間和機器工作時間。職能基礎(chǔ)的成本控制階段形成了以決策、預(yù)測、預(yù)算、控制、考核和評價為主要內(nèi)容的成本控制理論的基本體系[5]，使得成本控制的內(nèi)容進一步得到充實和豐滿。50年代后期，成本控制發(fā)展有了歷史性的突破，這是由于在新技術(shù)革命的推動下，成本控制過程擴展到了事前成本控制上來，代表的理論和方法是“價值工程”。60年代以后，美國國防部率先提出了項目全壽命周期成本管理的思想，并誕生了項目成本控制最具代表性的管理方法:工作分解法和掙值分析法[5}080年代到90年代，是以作業(yè)成本管理為特征，成本動因分析為標志的作業(yè)基礎(chǔ)成本管理會計發(fā)展階段[6]。80年代以后，隨著高新技術(shù)的迅猛發(fā)展和介入引用，成本控制的方法發(fā)生了翻天覆地的變化。由于生產(chǎn)制造過程中廣泛應(yīng)用各種新技術(shù)和新工藝，制造和管理系統(tǒng)也逐步轉(zhuǎn)向以電子計算機為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)，種種變化都使得生產(chǎn)成本中的直接材料、直接人工費用的比例越來越小，在這樣的大環(huán)境下，職能基礎(chǔ)成本會計和控制理論無法適應(yīng)新的制造環(huán)境。20世紀80年代提出的全過程成本管理認為項目的成本控制應(yīng)該滲透在項目從開始到結(jié)束的各個階段的工作中。20世紀90年代以后，是戰(zhàn)略成本管理會計的發(fā)展階段，該階段是以市場驅(qū)動的標準成本和環(huán)境適應(yīng)性為特征的，企業(yè)根據(jù)市場允許的價格來確定產(chǎn)品可接受的成本范圍，進而通過成本控制手段實現(xiàn)目標成本，所以這種方法也被稱為價格引導(dǎo)的成本計算和控制方法，與成本引導(dǎo)定價法形成對立面[7]。國際全面成本管理促進會前主席R.K.Westiny借助“全面質(zhì)量管理”的思想在1991年_5月發(fā)表了《九十年代項目的發(fā)展趨勢》一文，給全面成本管理下定義[8]。1998年，美國哈佛大學(xué)的羅賓和羅伯特提出了作業(yè)成本計算法(ABC，ActivityBasedCosting)。1.3.2國內(nèi)研究綜述我國對成本管理的研究以1978年為分界點大致可劃分為兩個階段，計劃經(jīng)濟時期是以傳統(tǒng)成本管理為主導(dǎo)，改革開放以后，我國吸收了大量國外有關(guān)成本管理的先進經(jīng)驗，步入了現(xiàn)代成本管理階段[9]傳統(tǒng)成本管理階段的研究:首先是20世紀_50年代至60年代，也就是建國之初，當時我國在學(xué)習(xí)前蘇聯(lián)成本管理體制的基礎(chǔ)上頒布了如下有關(guān)成本管理方面的制度:(1)國營工業(yè)企業(yè)制定了標準的成本計算規(guī)章制度。該規(guī)章制度一共有八章，內(nèi)容涵蓋了成本的明細分類賬、人工成本、材料成本、折舊及其他生產(chǎn)費用、成本的分配與結(jié)轉(zhuǎn)等林林總總的共有一百條[10]。(2)企業(yè)大力簡化成本制度，徹底下放成本制度的管理權(quán)限。財政部于1958年6月頒布了《關(guān)于改革企業(yè)會計制度辦法的通知》，廢棄使用早前規(guī)定過的6個成本計算制度，最終只保留了國營企業(yè)決算報告編送辦法的成本計算制度。(3)針對企業(yè)成本管理松懈和混亂等情況，國家財政部和計劃委員會從19_59年3月開始等后續(xù)六個月的時間內(nèi)依次頒布了《關(guān)于加強成本計劃管理工作的幾項規(guī)定》、《關(guān)于國營工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)費用要素、產(chǎn)品成本項目和成本核算的幾項規(guī)定》和《關(guān)于1960年國營企業(yè)若干費用劃分的規(guī)定》。[11](4)1965年7月在報經(jīng)國務(wù)院同意后，財政部發(fā)出《企業(yè)會計工作改革綱要(試行草案)，這就是60年代的成本會計制度改革。20世紀70年代開始推行內(nèi)部經(jīng)濟核算制下的成本管理體制。1973年2月發(fā)布了《國營企業(yè)會計工作規(guī)則(試行草案)》和《國營工業(yè)企業(yè)成本核算辦法》等3個附件，20世紀70年代末期，國家的中心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以經(jīng)濟建設(shè)為中心，黨和政府為了整頓經(jīng)濟秩序以迅速恢復(fù)國民經(jīng)濟建設(shè)，提出了推行全面經(jīng)濟核算的要求?，F(xiàn)代成本管理階段的研究:黨的十一屆三中全會以來，改革開放的春風(fēng)使得成本管理工作得到迅速發(fā)展。1980年9月我國成立的“中國成本研究會”專業(yè)學(xué)術(shù)團體，使得得到迅速發(fā)展。1980年9月我國成立的“中國成本研究會”專業(yè)學(xué)術(shù)團體，使得我國成本管理研究工作取得了大踏步的進步，不僅先后在全國各地組織了十余次的成本理論和實踐研討會，還多次出版《成本管理文集》。北京經(jīng)濟學(xué)院經(jīng)濟研究所陳今池教授編著的《國外財務(wù)會計文選》，文中介紹和引進了西方國家先進的成本管理方法，為我國會計理論和實務(wù)界注入了新鮮的血液[12]。進入20世紀90年代以后，許多研究人員都西方成本管理方法、經(jīng)驗以及新動向給予重視和關(guān)注，取其精華，去其糟粕，結(jié)合我國的實際國情，有選擇性的吸收、采納、借鑒國外先進的成本管理研究成果和經(jīng)驗，從而提高我國企業(yè)的成本管理水平，縮短我國與先進發(fā)達國家成本管理方面的差距。目前，大多數(shù)的工程項目成本管理的研究和著作都是針對工程項目泛泛而言的，雖說這樣可以為石油勘探開發(fā)項目的成本控制研究提前做好相關(guān)的鋪墊，但我們認識到和國外先進水平的差距，加大也要加快石油領(lǐng)域成本管理的理論和實踐的研究步伐，和形成系統(tǒng)、全面、高效的研究體系。第二章工程項目屬地化與成本控制的基本理論2.1.項目和工程項目的定義美國項目管理學(xué)會在其項目管理知識體系指南中對項目是這樣下的定義:所謂項目，就是為了完成某項任務(wù)或服務(wù)所付出的一種臨時性的努力《工程設(shè)計與施工項目管理》一書中是這樣描述概括項目一詞的:工程項目是一定時間和預(yù)算內(nèi)為了達到預(yù)期的目的而進行的一項獨一無二的過程。一個工程項目可以僅僅單純就是設(shè)計，也可以只是施工，還可以是二者的結(jié)合。[13]2.1.2成本和工程項目成本的定義人們在從事生產(chǎn)經(jīng)營活動為的是達到一定的目的，而為了完成目標、達到目的，就必須在過程中耗費一定的人力、物力和財力資源，這些所消耗資源的貨幣或者實物的表現(xiàn)形式稱之為成本，當然，隨著商品經(jīng)濟的快速發(fā)展，成本概念的內(nèi)涵遠不局限于此，而是處于不斷地變化發(fā)展之中的。工程項目成本是指工程項目本身凝結(jié)的在施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料和勞動者必要勞動所產(chǎn)生價值的貨幣表現(xiàn)形式。它包括項目所使用的材料、配件的成本和攤銷費用、施工機械租賃費或折舊費、生產(chǎn)工人的薪酬和福利、以及在施工現(xiàn)場進行施工所發(fā)生的管理費用等。[14]工程項目成本由直接成本和間接成本兩大塊構(gòu)成，在成本中占據(jù)比例較大的是直接成本中的人工費、材料費和和機械使用費。人工費用是以薪資和福利的形式支付并計入工程項目成本;材料費包括原材料、輔助材料以及其他材料等，則是根據(jù)市場材料的實際價格計入工程項目成本;機械和運輸設(shè)備等勞動資料的價值，是以折舊的形式計入工程項目成本。具體如圖2.1所示。2.1.3工程項目成本控制的定義項目的成本控制是指在項目實施過程中盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在項目預(yù)算范圍之內(nèi)的一項項目管理工作。企業(yè)的成本控制主體會在其職權(quán)范圍內(nèi)，參照預(yù)先建立起來的成本管理目標，預(yù)防、控制、調(diào)節(jié)在生產(chǎn)制造和成本控制過程中可能發(fā)生的各種影響成本的因素，以保證成本管理目標最大化實現(xiàn)。項目成本控制貫穿項目的始終，包括項目開始運作時對能夠引起后期項目成本變化的因素的控制，即事前控制;項目實施過程的動態(tài)成本監(jiān)控，即事中控制;還有對項目實際發(fā)生的成本偏差進行調(diào)整的事后控制。成本控制，最本質(zhì)的任務(wù)就是將實際成本控制在事先制定好的成本標淮范圍之內(nèi)，同時也應(yīng)從人、財、物、時間、項目運行進度和質(zhì)量等多重方面來考慮和衡量各項成本支出是否符合以最小的支出取得最大的收益的原則，從而達到降本增利的目的。2.2屬地化管理2.2.1屬地化管理的定義所謂屬地化管理，是指中國企業(yè)在跨國經(jīng)營初期，按照國際規(guī)范和東道國法規(guī)制度建設(shè)和改造海外企業(yè)，使其內(nèi)部管理和外部經(jīng)營規(guī)范化，鞏固和提高在當?shù)厥袌龅母偁幜?，保證長遠和健康的發(fā)展。屬地化管理，具有雙重屬性。一方面體現(xiàn)海外企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)范化所達到的一種程度和性質(zhì)，是海外企業(yè)適應(yīng)國際競爭環(huán)境的管理標準:另一方面又是企業(yè)進行建設(shè)和改造以達到這種規(guī)范化的一個過程。2.2.2屬地化管理的屬性

屬地化管理的實施也具有雙重屬性。一方面有絕對性，任何海外企業(yè)的生存和發(fā)展都不可避免地要適應(yīng)東道國環(huán)境:另一方面有相對性，屬地化管理的實施產(chǎn)生成本，實施效果也受到各方面因素的影響，并非所有的海外企業(yè)、所有的管理內(nèi)容都要符合屬地化管理的要求，而應(yīng)根據(jù)具體的經(jīng)營戰(zhàn)略、地區(qū)環(huán)境有所取舍、有所側(cè)重。在發(fā)達國家和法制健全的地區(qū)實行屬地化管理有助于海外企業(yè)發(fā)展，降低管理風(fēng)險和成本。但是在法制不健全的發(fā)展中國家和不發(fā)達國家，實行屬地化管理就有局限。[15]

屬地化管理的標志是生產(chǎn)要素、企業(yè)制度和管理方式的本土化，包括資金來源的當?shù)鼗蛧H化、人才來源的本地化和國際化、營銷市場的本地化和國際化等。屬地化是一種國際通行做法，與公司總部的全球化戰(zhàn)略在原則上是根本一致的，是更好地實現(xiàn)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的手段。2.2.3中國海外企業(yè)屬地化管理的特殊性

中國海外企業(yè)屬地化管理問題之所以特殊，需要專門加以研究，是由于中國企業(yè)所處的國情特殊、體制特殊，迥異于西方市場經(jīng)濟體制下的跨國公司，難以照搬跨國公司的做法。其特殊性主要體現(xiàn)在:

(1)資產(chǎn)國有，管理和經(jīng)營受政府的管制，如人員派出、待遇標準、財務(wù)工作、利潤分配、資產(chǎn)經(jīng)營等。

(2)本身管理體制相對落后，尚處于由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟體制改革轉(zhuǎn)變階段，海外企業(yè)往往要適應(yīng)不同的市場體系和管理體制。

(3)與東道國存在經(jīng)濟、文化、種族等多方面差異，海外企業(yè)融入當?shù)厣鐣泻艽笞枇Α?/p>

(4)海外企業(yè)實力有限，缺乏先進技術(shù)、管理經(jīng)驗、規(guī)模優(yōu)勢、資金優(yōu)勢等所有權(quán)優(yōu)勢，難以提供足夠的資源保證屬地化管理的落實。

(5)管理經(jīng)營環(huán)境不同、收入待遇倒掛，使國內(nèi)母公司對海外企業(yè)屬地化管理改革有抵觸情緒。第三章成本分析與問題對于海外投資，由于地區(qū)和項目的不同，在成本上有其自身的侍征，本文對對外承包工程企業(yè)屬地化管理進行成本分析，主要包活以下幾個方面:3.1.成本分析3.1.1人工投入成本分析屬地化管理大量使用本地的員工，無論是高級管理人員還是普通員工都采用本地的人力資源，這樣就使企業(yè)節(jié)省了在員工上的戎本支出。如果在海外項目上仍然采用中國員工，那么會導(dǎo)致企業(yè)在人工成本上多支出大量的資金，一般這種情況下企業(yè)對員工的成本支出包括基本的薪酬、培訓(xùn)支出、運動支出、機票支出、保險支出、交通和住宿支出、休假支出等，這比直接使用當?shù)厝藛T要多支出4-6倍的資金。這樣就使人工成本變得十分昂貴。因此，采用屬池化管理可以直接使用當?shù)赝燃夹g(shù)水平的人員，企業(yè)只需對這些當?shù)厝藛T進行適當?shù)呐嘤?xùn)即可，直接省去了企業(yè)在機票、住宿等方面的支出，降低人工的成本支出。3.1.2市場投入成本分析由于外地企業(yè)對當?shù)厥袌霾⒉涣私猓瑳]有能夠信任的材料供應(yīng)商，在供應(yīng)鏈上也不能得到完善。但是通過屬地化管理，可以通過長期屬地化管理，不斷了解市場，建立完善的供應(yīng)鏈，保證企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，并能夠不斷調(diào)整價格，最終使其更加合理。屬地化管理可以通過對市場的了解直接采用本地的材料，避兔從外地進口材料導(dǎo)致企業(yè)在運輸成本、稅務(wù)支出、產(chǎn)品價格上的高額支出。企業(yè)只有對屬地市場了解之后，才能把握市場運營的特點，進而采取合理的方案進行經(jīng)營。比如，經(jīng)過長期在屬地市場的扎根了解，掌握了運輸旺淡季及價格、市場需求的變化、生產(chǎn)和物流企業(yè)的規(guī)律等，這樣才能保證企業(yè)自身所需原材料及時有效的進行供給，降低在運輸、原材料等方面的運營成本，還可以使企業(yè)結(jié)合市場的需求，制定合理的銷售方案，控制成本投入，增加企業(yè)的收益3.1.3其他成本分析屬地化企業(yè)在經(jīng)過長期的發(fā)展之后，對當?shù)貢a(chǎn)生一定的影響，包括上層和其他階層。對上層的影響，主要可以使企業(yè)在項目申請和運營過程中獲得更多的便利和更好的外部環(huán)境，如在項目申請標準、價格、稅收等方面可以獲得更好的便利，可以減少在項目申請和稅收方面的成本投入。屬地化管理通常要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時結(jié)合屬地的法律和商業(yè)習(xí)慣以及當?shù)厝嗣竦牧?xí)慣進行，合理配置資源，適應(yīng)當?shù)厝嗣竦男枨螅芡昧擞捎谝?guī)劃不和理而必須重新進行規(guī)劃和建設(shè)的情況，這不僅可以增加企業(yè)的收益還可以降低二次投入的成本。綜上所述，對于海外市場投資成本的控制關(guān)系到企業(yè)在海外市場的穩(wěn)定性、投資項目的成敗以及經(jīng)濟效益。然而我國海外事業(yè)起步晚，發(fā)展還不成熟，投資成本控制理論等體系發(fā)展還不夠完善，所以我應(yīng)國加緊對海外投資分析的研究深入探索，借鑒發(fā)達國家的經(jīng)驗尋找更加科學(xué)的方體系完善海外市場相應(yīng)的法律法規(guī)以及一些政策，為海外投資的企業(yè)提供方便，提高投資效益、降低投資風(fēng)險，實現(xiàn)海外市場經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展。3.2存在問題3.2.1認識程度不夠，管理機制得不到落實。從目前我國企業(yè)承包的海外工程項目管理的情況來看，對于項目的成本管理的認識不足，其多層次的管理，使得項目成本控制無法統(tǒng)一。尤其是分項目經(jīng)營管理中存在很大的隨意性，缺乏管理制度的實施。部分海外工程項目即使有管理機制的約束，也形同虛設(shè)，沒有將其落實到位。在海外工程項目的承包過程中，對于派遣的人員也缺乏科學(xué)合理的人力資源配置，以及無計劃的工程材料、設(shè)備采購，造成資源的浪費。3.2.2人才培養(yǎng)成本高，流失情況嚴重。海外工程項目的實施、管理需要大量的專業(yè)項目管理及工程技術(shù)人員。項目的管理技術(shù)人員的素質(zhì)直接決定著項目成本管理有效實施的成敗。海外工程項目的管理技術(shù)人員除了要具備過硬的管理經(jīng)驗和能力之外，還必須具備外語溝通能力，綜合素質(zhì)要求極高。我國的海外工程承包企業(yè)由于海外工程經(jīng)驗較為缺乏，在海外工程復(fù)合型人才方面存在嚴重短板。目前對于海外工程管理及技術(shù)人才的輸出，主要依靠毫無工作經(jīng)驗的新畢業(yè)大學(xué)生，或者國內(nèi)工作多年但第一次出國的工程管理技術(shù)人員，人才隊伍素質(zhì)參差不齊。企業(yè)通常需要通過1-2個海外項目的積累，并付出大量的財力和精力損耗，才能完全培養(yǎng)出一批經(jīng)驗?zāi)芰_標、專業(yè)素質(zhì)過硬的海外復(fù)合型人才。而這些培養(yǎng)出的人才又由于企業(yè)用人機制及海外項目的艱苦性而不斷流失。致使企業(yè)不斷重復(fù)著人才培養(yǎng)—流失—再培養(yǎng)—再流失的惡性循環(huán)，造成企業(yè)資源的極度浪費，也不利于企業(yè)在海外工程市場的發(fā)展壯大。[16]3.2.3采購渠道單一，網(wǎng)絡(luò)采購渠道缺乏。海外項目的實施過程通常伴隨著大量工程材料、施工設(shè)備與配件的采購，而目前我國項目工程單位所承包的海外工程項目主要集中于經(jīng)濟不發(fā)達的亞非拉等國家或地區(qū)，為了節(jié)約成本，大量采購需要從國外市場（主要是國內(nèi)）進行。那么，物資采購的渠道也進入了困境。目前國內(nèi)的海外工程項目承包單位，其采購事項主要由海外辦事處或總公司負責，但是其國際網(wǎng)絡(luò)采購渠道不夠完善，難以實現(xiàn)對所需物資的價格、質(zhì)量等比較，不到到預(yù)期的成本控制效果。3.2.4對海外工程項目的風(fēng)險管理不夠與國內(nèi)工程項目承包的風(fēng)險相比，海外工程項目還承擔著巨大的成本失控風(fēng)險。但是在諸多海外工程項目中，初期的成本風(fēng)險管理都沒有被引起重視。在項目初期的風(fēng)險管理中，包含技術(shù)風(fēng)險和商務(wù)風(fēng)險，主要表現(xiàn)在海外工程項目的工程承包合同上。首先在技術(shù)條款文本上，存在潛在的技術(shù)風(fēng)險，需要進行前期的消化，進行風(fēng)險控制。其次，在商務(wù)風(fēng)險中，主要來自于商務(wù)合同文本中的貨幣匯率以及項目所在國家的財務(wù)稅收政策，制定合理的匯率風(fēng)險防范措施以及合理分配成本，規(guī)避稅額風(fēng)險是非常必要的。3.2.5缺乏經(jīng)驗交流，致使成本管理水平不高。在對海外工程項目的承包工作中，其承包項目的項目管理者一般都要求具有一定年限的工作經(jīng)驗，然而這些項目實施的經(jīng)驗可以來自于自身的親自實踐工作獲取，但更少不了對其他工程人員管理經(jīng)驗的學(xué)習(xí)，因為自身親身的經(jīng)歷機會是有限的。在目前的海外工程項目的成本管理問題中，缺乏承包單位內(nèi)部及行業(yè)間的經(jīng)驗交流與共享平臺，致使海外工程項目承包單位的成本管理水平低，難以通過有效的項目成本管理創(chuàng)造效益和實現(xiàn)利潤。第4章海外企業(yè)項目成本控制體系4.1海外企業(yè)開發(fā)項目成本控制目標海外企業(yè)開發(fā)項目的成本控制目標必須站在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的角度，把控宏觀的整體大局，體現(xiàn)在:以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為前提，以降低成本為核心，通過對項目開始資源的投放以及施工過程中資源的使用進行監(jiān)督和控制，使得項目預(yù)期的成本控制目標得以全面實現(xiàn)，從而提高企業(yè)的核心競爭力，培養(yǎng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。4.2海外企業(yè)項目成本控制體系建立的原則（1）緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的原則企業(yè)戰(zhàn)略是一個公司為實現(xiàn)目標而進行的總體、宏觀的規(guī)劃，會直接對企業(yè)的運營成本產(chǎn)生影響。反過來，一個健全優(yōu)化的海外石油企業(yè)成本控制體系也是企業(yè)戰(zhàn)略的不可或缺的重要組成部分，對企業(yè)整體的宏觀戰(zhàn)略的良好實現(xiàn)也會起著促進的作用，。因此，我國海外企業(yè)應(yīng)將企業(yè)整體戰(zhàn)略與成本戰(zhàn)略、全局目標和成本目標緊密聯(lián)系起來，己達到互相促進的效果。[17](2)全面性和重點性相統(tǒng)一的原則我國海外企業(yè)成本控制體系的建立，要兼顧全面和重點的原則。一方面要將影響成本水平的諸多因素化分為各個控制區(qū)域，方便系統(tǒng)控制。另外，找到影響成本高低的關(guān)鍵主導(dǎo)因素，重點管理。這樣堅持成本控制中全面體統(tǒng)管理和關(guān)鍵因素重點突破的方式相結(jié)合，以到達事半功倍的效果。(3)先進性和可操作性相結(jié)合的原則由于國外公司在海外業(yè)務(wù)的拓展方面較我國要領(lǐng)先多年，積淀了豐富的經(jīng)驗，同時也形成了高效優(yōu)化的控制體系，所以，我國海外開發(fā)項目在設(shè)計成本控制體系時，不妨借鑒國外公司現(xiàn)成的先進的經(jīng)驗來指導(dǎo)我國的成本控制體系的設(shè)計，當然也必須結(jié)合我國開采企業(yè)自身的特點，與其現(xiàn)有的成本管理方式能夠有效銜接，增強實用性和可操作性，進一步提高成本管理的效率和效益。（4)技術(shù)與經(jīng)濟相互融合，產(chǎn)量和效益協(xié)調(diào)統(tǒng)一的原則海外企業(yè)技術(shù)工藝水平的高低直接影響著企業(yè)的成本，加大成本控制過程中科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用才是控制的關(guān)鍵所在。同時，成本控制不是單純的控制成本的大小，還要注重成本效能的發(fā)揮，也就是要做到成本、產(chǎn)量、效益相結(jié)合[[32]。4.3海外勘探開發(fā)項目成本控制體系的建立成本控制貫穿于項目管理活動的全過程，從項目的中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直到竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理控制工作，所以有效的成本控制系統(tǒng)應(yīng)是一個全過程的閉環(huán)控制系統(tǒng)，它應(yīng)該是在權(quán)威論證、合理出價投標的前提下，由前期的科學(xué)估算、精準預(yù)算，實施過程中的動態(tài)控制，還有項目后評價一系列環(huán)節(jié)緊密相連，循環(huán)往復(fù)而形成的一個閉環(huán)回路。4.3.1投資決策控制（1）項目的可行性分析和論證中國在海外項目的一個顯著特點就是投資成本較高。一方面，由于國外大型公司較我國投資較早。雖然我國企業(yè)在海外開發(fā)項目的投資金額巨大，但所獲得的地理方位仍然不理想，還有一些情況是我國企業(yè)被迫從國際大型公司手中以較高的價格購買的部分股權(quán)，這些都無形中加大了我國企業(yè)跨國經(jīng)營的進入成本。還有一個原因就是，我國獲取的海外項目多是通過國際招投標而獲得的，為了爭取海外項目，我國在投標時通常報價較高，較高的標的額也使項目利潤大打折扣。雖然決策階段所投入的費用占項目全壽命周期成本的比例很小，但對整個海外開發(fā)項目卻起到?jīng)Q定性的作用，影響程度達到70%-90%，并且在這個階段是最有可能降低成本的，因為項目投資的決策是否正確，直接決定了項目建設(shè)的成敗。由此看來，在海外開發(fā)項目投產(chǎn)前進行嚴謹?shù)目尚行苑治黾熬C合評價就顯得十分有必要。首先海外公司應(yīng)組建一支經(jīng)驗豐富、精通項目評估的技術(shù)專家經(jīng)濟專家隊伍;然后通過靈敏、準確、高效的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來及時提供真實、有效、全方位的信息;最后通過建立和應(yīng)用一套先進、定量化的企業(yè)跨國經(jīng)營風(fēng)險投資綜合評價方法對己獲取的信息進行分析、論證和評估，以提高決策的科學(xué)性和準確性。在最后決策中，以各區(qū)塊的預(yù)期收益為衡量指標，選擇預(yù)期收益值高的區(qū)塊作為備選，凡是達不到預(yù)定收益標準的項目決不投資，風(fēng)險收益率超過預(yù)定標準的地區(qū)也不進入，因為這涉及到一旦決策，與服務(wù)國簽訂項目合同后，我國一般需要向服務(wù)國支付前期補償費或承諾最低義務(wù)投資和最低義務(wù)工作量，如果進入項目后才發(fā)現(xiàn)項目前景不如預(yù)計的理想，則前期的投資將會變成沉沒成本，我國海外公司將要付出沉重的代價。（2）項目的成本估算和投標工程項目投標報價之前首先要進行合理的成本估算。海外企業(yè)首先要估算出投標工程所需支出的全部生產(chǎn)費用，包括項目的直接成本和間接成本，然后再根據(jù)企業(yè)的資金儲備和管理水平確定工程報價。施工項目成本估算的步驟如下:1)熟悉和研究招標文件。成本估算者要廣泛搜集、熟悉各種資料、工程技術(shù)文件，包括招標文件、施工圖紙、市場價格信息等，還要審核其文件是否規(guī)范。2)編制施工計劃和組織方案。施工成本的確定是以施工計劃和組織方案為框架的。首先要對項目的施工組織進行整頓規(guī)劃，構(gòu)建高效合理的組織架構(gòu)和管理流程;然后對項目實施的過程、順序和所要采用的施工方法進行規(guī)劃，以確定適合項目使用的施工方案。3)對施工項目進行結(jié)構(gòu)分解。對整個海外開發(fā)項目在施工方法的要求下，按照己經(jīng)規(guī)劃好的施工流程進行細致工作分解，做到不重復(fù)不遺漏。4)計算工程量，編制投標書報價表。首先要參照項目施工圖紙和相關(guān)的技術(shù)資料，在工程量計算規(guī)則的指導(dǎo)下計算招標工程的各項單價和匯總價。最后在綜合分析海外工程承包市場的競爭狀況的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身的資金儲備和各方面的投資實力，然后正式提出報價[[33]成本估算的目的是估計海外開發(fā)項目的總成本和誤差范圍，其輸出結(jié)果是成本預(yù)算的基礎(chǔ)和依據(jù)。在項目的實施過程中，往往會出現(xiàn)投資估算時沒有考慮進去的狀況，所以我國海外企業(yè)在做成本估算時可以把各項費用估計得充足一些，項目執(zhí)行起來也比較有把握。本文采用了三階段成本估算模式。在充分考慮海外開發(fā)項目施工過程中消耗的各項資源的種類、數(shù)量和價格的基礎(chǔ)上，結(jié)合各種風(fēng)險例外情況可能導(dǎo)致的成本增加，估算出整個海外開發(fā)項目的總成本和誤差范圍，為以后預(yù)算的編制提供可靠的依據(jù)。1）量級估算量級估算發(fā)生在海外開發(fā)項目生命周期的早期，需要請到技術(shù)人員、材料采購人員、管理人員等對項目進行粗略的估算，常用的方法是德爾菲法，具體的估算程序如下:首先，項目部書面通知被選定的專家和人員，提供專家所需材料。然后專家根據(jù)自己的知識和經(jīng)驗，對海外石油勘探開發(fā)項目的成本進行估算。接著預(yù)測小組通過匯總專家的意見，然后再由各位專家參照修訂自己之前提出的預(yù)測。最后專家就匯總出來的預(yù)測結(jié)果和自己提出預(yù)測所依據(jù)的理由進行集體討論和分析，再次進行預(yù)測。一般依照前四個步驟如此反復(fù)的循環(huán)進行直至意見達成一致。[18]2)預(yù)算估算在海外開發(fā)項目壽命周期的前期，海外公司應(yīng)做出預(yù)算估算以確保資金能夠及時撥入，在進行投資費用估算時常用到比例投資估算法，其中算法中的比例系數(shù)是參照之前己完工的勘探開發(fā)項目的統(tǒng)計數(shù)據(jù)得來的根據(jù)之前己完工的石油勘探開發(fā)項目的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，得出主要設(shè)備費占總投資額的比例，則確定出的目前石油項目所需的設(shè)備費，估算在此比例下，目前該海外項目的總投資額。計算公式為:式中I一目前該海外項目的總投資額K一之前己完工項目中設(shè)備費占總投資的比例n一設(shè)備的總類數(shù)Q，一第i種設(shè)備的數(shù)量P.一第i種設(shè)備的目前市場單價3)根據(jù)之前己完工的海外開發(fā)項目的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，可以得出項目各階段工程建設(shè)等各項子工程占項目某項費用的比例，然后以該項費用為基數(shù)，可以分別得出各階段子工程的投資額，再加上項目的其他費用就得到該海外項目的總投資額。計算公式為：式中C一目前該海外項目的總投資額E一該海外項目中的某項費用f1f2f3一不同時期、不同地點綜合調(diào)整系數(shù)p1p2p3一各專業(yè)工程費用占該項費用的比例I一該海外石油項目的其他費用4)最終估算最終估算發(fā)生在海外項目的施工過程中，目的是通過估算項目施工過程中發(fā)生的實際成本來為采購提供決策依據(jù)，其估算精度允許在-5%一+10%之間波動。在此估算階段，將采用實物估算法，根據(jù)市場行情中各種資源的單價，大致估算時出物料、勞務(wù)和所使用的機械設(shè)備等的成本水平，具體步驟如下:人工費的目標成本=藝各類人員計劃用工量X實際工資水平材料費的目標成本=藝各類材料的計劃用量X實際價格機械使用費的目標成本=藝各類機械的計劃臺班數(shù)X規(guī)定的臺班價格其他直接費用的目標成本，可由項目生產(chǎn)部門和材料部門共同協(xié)商估算。間接費用的目標成本由項目的財務(wù)人員結(jié)合歷史間接費用的數(shù)據(jù)和內(nèi)部計劃的職工平均人數(shù)來進行測算。（3）跨國經(jīng)營合同的選擇海外開發(fā)項目常見的合同有三種類型:風(fēng)險服務(wù)合同和無風(fēng)險純服務(wù)合同、產(chǎn)量分成合同和聯(lián)合經(jīng)營合同。1)服務(wù)合同在海外開發(fā)的服務(wù)合同中，大多數(shù)國家采用的是風(fēng)險服務(wù)合同，前很少有國家采用純服務(wù)合同，因為這類合同的實質(zhì)屬性是單純式的雇傭合同。需求國為了加速本國開發(fā)的力度和步伐，會制定優(yōu)惠政策和法規(guī)來吸引國外的投資商，以達到融合國外技術(shù)和資金的目的。此時，土地和資源的所有權(quán)以及勘探開發(fā)的管理經(jīng)營權(quán)仍歸資源國所有，而海外公司則主要負責為需求國提供勘探開發(fā)資金和技術(shù)等并冒著一定的勘探開發(fā)風(fēng)險來進行具體的作業(yè)實施。如果有商業(yè)發(fā)現(xiàn)，投入生產(chǎn)產(chǎn)生效益后，資源國會對海外公司在勘探開發(fā)過程中所投入的人財物等資源的耗用給予現(xiàn)金補償，否則，一旦沒有商業(yè)發(fā)現(xiàn)，那前期投入只能由海外公司自負盈虧。相比較風(fēng)險服務(wù)合同，無風(fēng)險純服務(wù)合同對服務(wù)提供方而言，則沒有承擔勘探開發(fā)風(fēng)險的顧慮，當然，風(fēng)險和收益是成一定比例的，既然不承擔任何風(fēng)險也得不到任何產(chǎn)品轉(zhuǎn)讓帶來的收益，當然，如果資源國愿意，也可以通過轉(zhuǎn)讓這種合同，允許服務(wù)提供方購買部分產(chǎn)品。[18]2)產(chǎn)量分成合同目前，在國際上較被熟知和常用的一種國際合作投資形式就是產(chǎn)量分成的合同形式。該合同是在指在一部分產(chǎn)品作為成本回收回來的情況下，由需求國政府和服務(wù)提供方分成，這種合同征收所得稅較少，依情況而征收礦區(qū)使用費。需求國可以通過參股的方式參與產(chǎn)量分成。產(chǎn)品分成合同中由服務(wù)提供方為作業(yè)提供全部資金，并承擔可能面臨的所有風(fēng)險，雖然投資風(fēng)險較大，但是一旦有商業(yè)發(fā)現(xiàn)，服務(wù)提供方便可獲得利潤產(chǎn)品作為回報。3)聯(lián)合經(jīng)營聯(lián)合經(jīng)營是指由需求國和海外公司各投入一定的資本來建立一個的新公司，然后二者一起面臨開發(fā)的風(fēng)險，最后按照投資金額的比例進行收益的分配。主流的聯(lián)合經(jīng)營方式主要有三種:1)作為一個獨立的法人，由需求國政府或海外公司經(jīng)營。2)合伙經(jīng)營。由需求國和國際公司共同出資金和人員搭建一個負責勘探開發(fā)作業(yè)和技術(shù)攻關(guān)的聯(lián)合體。一般由海外油公司承擔開發(fā)的風(fēng)險并進行勘探作業(yè)，若有商業(yè)發(fā)現(xiàn)，決定開發(fā)之后，則聯(lián)合體的雙方按照參股比例共同分擔投資費用和分享利潤收益。3)非盈利的合作組織。在該種類型的合作組織中，通常由資需求國的石油公司和海外公司共同出資，而其中一方為作業(yè)者，負責全部開發(fā)和生產(chǎn)作業(yè)。概括地說，上述三種投資方式都各有利弊。風(fēng)險服務(wù)合同雖然具有獨立作業(yè)的優(yōu)點，但從需求國那里獲取的回報是現(xiàn)金而不是產(chǎn)品，故不適用與想獲得產(chǎn)品的海外公司。純服務(wù)合同，一般只限于開發(fā)領(lǐng)域，范圍相對局限。產(chǎn)量分成合同相比前兩種合同而言，海外公司可以從需求國獲取產(chǎn)品的分成，并在所得稅方面得到優(yōu)惠，而產(chǎn)品利潤的大小主要受市場的價格行情的影響。因此，在進行海外開發(fā)項目投資時，必須尋求最適合自己公司經(jīng)營戰(zhàn)略和目的的投資方式，從而降低風(fēng)險，提高效益。4.3.2前饋控制（1）工藝設(shè)計和資源配置設(shè)計階段的成本雖然占項目總成本的比例很小，但對項目的施工及運營成本的影響同樣不可忽視。設(shè)計質(zhì)量的好壞不僅影響海外項目的質(zhì)量，項目工期的長短，也直接影響著項目的成本和投資收益。所以，海外開發(fā)項目一旦決定開始運行后，就絕不能對項目前期的設(shè)計掉以輕心，設(shè)計的合理與否完全決定著后續(xù)工作的方向和質(zhì)量，而且項目的成本基本也就定型了，所以要強化設(shè)計過程中的技術(shù)和經(jīng)濟責任制來做出高質(zhì)量的設(shè)計。這一階段需要注意以下幾個方面:首先計工作人員的頭腦中必須要有技術(shù)經(jīng)濟相關(guān)聯(lián)的理念。實時做到在保障先進技術(shù)貫穿設(shè)計方案的同時，也要做到經(jīng)濟上的節(jié)約和合理。最后進行設(shè)計方案決策時，方案功能符合項目施工要求的情況下，運用成本效益分析法進行立案評選，選出最佳的設(shè)計方案。其次，廣泛應(yīng)用標準設(shè)計和限額設(shè)計。標準設(shè)計就是符合國家現(xiàn)行規(guī)范標準的、己經(jīng)成熟的并被多次重復(fù)利用的油田地面建設(shè)工程的設(shè)計，如油田地面建設(shè)的儲罐、水箱、工藝管網(wǎng)等。推行標準設(shè)計的好處就是規(guī)模經(jīng)濟，由于大量的重復(fù)使用使得設(shè)計費用和設(shè)計時間都得到降低，從而降低成本。限額設(shè)計是根據(jù)前期投資決策階段的資金估算來進行設(shè)計，在設(shè)計方案達到項目施工要求的前提下，在限額范圍內(nèi)對比選出最優(yōu)的設(shè)計方案，從而避免設(shè)計經(jīng)費超額。資源配置是指各種資源，包括人力、物力、財力等，在各種不同使用方向上動態(tài)的分配。合理的資源配置不但要求資源的計劃用量控制在資源的可供應(yīng)量范圍內(nèi)，還要盡可能做到資源的均勻合理的分配。也就是說，每天分配的資源數(shù)量以計劃的限額為標準，在其上下不要浮動太大，盡量避免資源使用出現(xiàn)高峰和低谷的情況，從而達到資源分配的規(guī)模經(jīng)濟，以更好地節(jié)約成本。加強材料和設(shè)備的管理。材料成本約占項目成本的60%左右，所以海外項目首先要堅持在規(guī)定的領(lǐng)料范圍內(nèi)進行材料的領(lǐng)取和耗用;其次在施工過程中盡可能做到用價格低的材料代替價格高的材料，并盡可能廣泛采用能夠降低料耗的新型材料和先進工藝;三是加強現(xiàn)場管理，降低因隨意放置、儲備不當而造成的損耗。同時堅持余料回收，減少材料丟失現(xiàn)象的發(fā)生。為了避免所使用材料出現(xiàn)短缺或者材料價格發(fā)生較大的漲幅而影響施工的正常進度，也可以提前核算一下需要使用的材料種類和數(shù)量，合理的囤積可降低材料成本。[19]由于海外開發(fā)項目中使用的設(shè)備一般價格比較昂貴，如果全部購進新設(shè)備無疑會加重項目的成本負荷，所以我國海外公司對于那些價格昂貴、使用頻率低、專業(yè)性強的設(shè)備，可以采取企業(yè)間的內(nèi)部調(diào)劑、集資購買、當?shù)刂苯幼赓U等多種形式解決設(shè)備使用的問題，這樣不僅節(jié)約時間，還會降低運輸成本等。同時對現(xiàn)有設(shè)備也要做好養(yǎng)護工作，保證設(shè)備的完好率，提高設(shè)備的利用率，避免安排不當造成機械設(shè)備的閑置，保證機械的正常滿負荷運轉(zhuǎn)。（2）成本預(yù)算海外勘探開發(fā)項目的成本預(yù)算，是以前期的投資估算作為依據(jù)，以實現(xiàn)組織目標的為宗旨，縱向搜集信息，橫向溝通配合，將海外項目的總成本分配到各項工作上，同時會對投資估算進行一定幅度的調(diào)整。成本預(yù)算是投資方總部為項目撥款的依據(jù)，同時也是項目實施過程中各個階段成本目標的參照標準。年度投資預(yù)算最有效的參考指標是每年的招投標的價格，所以作為海外石油項目的執(zhí)行者一定要注意收集各種海外石油項目的招投標信息，以便能制訂出合理可靠的投資年度預(yù)算。本文首先運用工作分解法對海外勘探開發(fā)項目進行分解，把海外勘探開發(fā)過程分為三個主要的分過程，而每一個分過程又可以有幾個子過程組成，通過分析工作結(jié)構(gòu)，列出完成每一項子過程所需要使用的資源類型、數(shù)量，進而編制資源計劃，最終轉(zhuǎn)化為所需的項目經(jīng)費。即通過建設(shè)所需人員、設(shè)備、材料等因素對應(yīng)的成本支出的調(diào)查與分析，得出海外開發(fā)項目的實際資源消耗，然后再根據(jù)目前市場中資源的價格，計算出各項活動的目標成本總額。最后，各項子作業(yè)的預(yù)算經(jīng)財務(wù)部匯總，審核后報給項目經(jīng)理審核，在此之上再加上適當?shù)拈g接費用以及項目預(yù)期要達到的利潤目標，調(diào)整和平衡后，再將結(jié)果及時反饋到各責任部門進行修改調(diào)整。五、加強海外工程項目的成本管理的對策5.1轉(zhuǎn)變思路，正確認識成本管理。為了明確海外施工項目的資金花費，使成本與最終受益掛鉤，項目承包單位必須轉(zhuǎn)變思路，正確認識海外工程項目的成本管理。首先應(yīng)該了解國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期的施工行業(yè)現(xiàn)狀以及市場競爭行情，從構(gòu)建競爭優(yōu)勢著手，確定海外承包工程項目的工程策略。其次，在海外工程項目的承包成本管理中，不能隨意的進行分項目經(jīng)營管理，要在管理制度的約束下實施。對于人力及物資的配置，也要按照實際情況科學(xué)合理的分配。5.2.完善培養(yǎng)用人機制，推行屬地化管理。人才是第一生產(chǎn)力，只有具備了與海外工程經(jīng)營管理相適應(yīng)的人才隊伍，海外經(jīng)營戰(zhàn)略才能科學(xué)健康發(fā)展。海外工程承包企業(yè)必須高度重視海外項目人才隊伍建設(shè)，在人員配置、培養(yǎng)、引進等多方面加強海外項目隊伍建設(shè)，加大海外復(fù)合型人才的培養(yǎng)用人機制，不能只用人而不培養(yǎng)人；更不能只培養(yǎng)人，而不留住人。考慮到海外工程的特殊性，企業(yè)應(yīng)堅持以人為本的理念，安排好員工的生活，營造舒適和諧的工作生活學(xué)習(xí)環(huán)境；加強同員工交流溝通，切實幫助解決員工的具體困難。在積極培育自身人才隊伍的同時，我們的企業(yè)也應(yīng)拓寬思路，積極探索充分利用當?shù)氐娜肆Y源。推行屬地化管理，培養(yǎng)與穩(wěn)定當?shù)毓こ坦芾砑夹g(shù)人員，做到洋為中用，洋為我用。5.3.建立完善的國際采購網(wǎng)絡(luò)和渠道。對于一個海外工程項目來說，項目所在國以外的材料和機械設(shè)備的采購在項目工程成本支出中占有很大比重，單一的人力及物力采購方式，無法獲得預(yù)期的效果，一定程度上也會對資源造成浪費。所以，在海外工程項目的采購問題上，應(yīng)該建立一個完善的國際采購網(wǎng)絡(luò)，利用最新技術(shù)構(gòu)建數(shù)據(jù)對比分析庫。這樣，項目承包單位不用大費周折的進行采購，在完善的國際采購網(wǎng)絡(luò)后，便可以實現(xiàn)對材料價格、質(zhì)量、貨源等貨比三家的目的，進而選購到物美價廉的材料設(shè)備，有利于成本的節(jié)約，進而確保項目成本控制效果和項目利潤的實現(xiàn)。5.4加強海外工程項目成本的風(fēng)險管理。風(fēng)險管理在海外工程項目中顯得尤為重要，表現(xiàn)為項目成本的失控，會直接影響項目施工。因此，在海外工程項目的成本控制上，要加強風(fēng)險管理。首先在商務(wù)合同的簽訂中，要充分了解合同貨幣匯率，并制定預(yù)期風(fēng)險防范，在項目執(zhí)行的過程中增強財務(wù)管理并合理分配成本，進而規(guī)避稅額；其次在技術(shù)合同文本中，要消化其中的技術(shù)條款，在項目執(zhí)行中要將合同責任進行分解，確保成本控制的追溯性，進而有效進行風(fēng)險控制。最后，還應(yīng)重視海外工程性能指標罰款的規(guī)避。受國內(nèi)機電產(chǎn)品的制造條件的限制，很多情況下，海外工程項目的機械設(shè)備性能指標達不到合同規(guī)定的參數(shù)，項目業(yè)主會依據(jù)合同條款進行責任的追索賠償。為了規(guī)避這一風(fēng)險，項目承包單位在進行合同簽訂時應(yīng)該加強分包責任追索，并達成在調(diào)試與性能試驗階段注重參數(shù)修正的協(xié)議。同時要積累超越合同技術(shù)和商務(wù)條件的服務(wù)記錄，以換取合同執(zhí)行缺陷的責任賠償，進而使項目總成本預(yù)算平衡。5.5.建立管理經(jīng)驗交流機制與共享平臺。項目的管理水平很大程度上靠個人的管理能力及水平而體現(xiàn)出來的，而那些優(yōu)秀的管理思維是隨著人才的流動而傳播推廣的，因此項目承包單位的人才交流機制與共享平臺的建設(shè)顯得尤其重要。單位應(yīng)該采取多種形式建立經(jīng)驗交流的機制，可以利用集中培訓(xùn)、經(jīng)驗交流座談會、內(nèi)部經(jīng)驗交流的刊物等，進而使項目管理人員聽取意見，進行經(jīng)驗的總結(jié)與學(xué)習(xí)，修正并完善自身的管理水平，實施在海外工程項目的管理中。與此同時，經(jīng)驗的交流還體現(xiàn)在同類工程項目的合作伙伴中，要加強國外代理商與國內(nèi)的合作伙伴的經(jīng)驗交流，提升海外工程項目的管理水平，并能在代理費、配件租賃費、內(nèi)部預(yù)算及前期借款問題中互幫互助，達成和諧友好的合作關(guān)系，從而減少項目成本控制問題上的壓力與風(fēng)險。第六章結(jié)論從國內(nèi)外企業(yè)在海外開發(fā)項目成本控制的實踐經(jīng)驗來看，我國企業(yè)成本水平與國外大成本水平還存在一定差距。開發(fā)成本的高低是企業(yè)管理水平的綜合反映，所以加強項目的成本控制，努力降低成本，這樣不僅有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，還有助于增強企業(yè)的綜合實力和市場競爭力，由此，足以見得加強海外石油勘探開發(fā)項目的成本控制對于我國石油企業(yè)拓展海外業(yè)務(wù)具有十分重大的意義。(1)海外開發(fā)項目成本控制體系的建立。為了在海外項目實施過程中實現(xiàn)全過程成本控制，本文在傳統(tǒng)的事前、事中、事后成本控制的基礎(chǔ)上向前后延伸，控制源頭并做到及時反饋，客觀評價以提供指導(dǎo)，使得成本控制形成一個完整的閉合回路。加強成本預(yù)算的精度，強調(diào)成本控制中設(shè)計與工藝的重要性，合理配置成本要素，及時監(jiān)控實際發(fā)生的成本和目標成本之間的偏差并采取相應(yīng)措施予以糾正