供應(yīng)鏈管理教材

供應(yīng)鏈管理PPT供2001、2002、2003級用2004年第一頁，共五十四頁。參考書1、《供應(yīng)鏈管理——戰(zhàn)略、規(guī)劃與運作》清華管理學(xué)系列英文教材，（美）SunilChopra、（美）PeterMeindl著，2001年9月，中文版由社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社出版，李麗萍等譯。2、《供應(yīng)鏈物流管理》美.鮑爾索克斯等著，機械工業(yè)出版社，2002年10月（英文版）3、《供應(yīng)鏈管理》劉慧著，2002年7月，人民大學(xué)出版社4、《現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理案例》宋華著，2001年7月，經(jīng)濟管理出版社5、《供應(yīng)鏈管理教程》廈門大學(xué)出版社，2002年10月6、《供應(yīng)鏈管理技術(shù)與方法》張成海著，清華大學(xué)出版社，2002年9月，本書是中國物流與采購聯(lián)合會指定教材、企業(yè)物流技術(shù)培訓(xùn)教材系列書7、《物流與供應(yīng)鏈管理》駱溫平著，電子工業(yè)出版社，2002年10月，當(dāng)代市場營銷學(xué)科系列教材

第二頁，共五十四頁。供應(yīng)鏈的概念美國的Stevens認(rèn)為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點，結(jié)束于消費的終點。”美國的Harrison認(rèn)為：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料、將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品、并將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈?！敝腥A人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語則把供應(yīng)鏈定義為“生產(chǎn)級流通過程中，涉及產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游和下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)?！钡谌?，共五十四頁。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€動態(tài)系統(tǒng)——包括不同環(huán)節(jié)之間持續(xù)不斷的信息流、產(chǎn)品流和資金流我們把供應(yīng)鏈定義為從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體功能網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)模型。第四頁，共五十四頁。以“3C”為特征的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的出現(xiàn)是供應(yīng)鏈管理理論出現(xiàn)的根本原因所謂“3C”是顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）三個英文單詞首字母的縮寫。二十世紀(jì)九十年代以來，消費需求的變化越來越快，多樣化和個性化的趨勢日益明顯。跨國公司的擴張和經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展使得競爭日益激烈。企業(yè)面對的是一個快速變化的環(huán)境，必須以更快的響應(yīng)速度向市場提供適銷對路的產(chǎn)品成為企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。以往的供應(yīng)鏈存在傳導(dǎo)不暢，反應(yīng)遲緩的問題，成為企業(yè)在市場競爭中獲得成功的瓶頸————供應(yīng)鏈優(yōu)化再造成為許多企業(yè)面臨的問題。第五頁，共五十四頁。信息技術(shù)的飛速發(fā)展

為供應(yīng)鏈管理的革新提供了技術(shù)基礎(chǔ)信息共享已經(jīng)成為成功的供應(yīng)鏈之必然條件。信息技術(shù)的飛速發(fā)展使供應(yīng)鏈管理的革新成為可能。

供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)包括物流、信息流和資金流，其中信息流的暢通是實現(xiàn)快速高效的供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。第六頁，共五十四頁。經(jīng)濟全球化——

推動供應(yīng)鏈管理變革的重要動力所謂經(jīng)濟全球化應(yīng)至少包括三方面的含義：一是生產(chǎn)的全球化，即企業(yè)在全球范圍內(nèi)采購原材料并組織生產(chǎn)，以實現(xiàn)成本最低。二是消費的全球化，即企業(yè)產(chǎn)品的銷售面對全球市場，同時消費者可以在全球范圍內(nèi)選購適合的產(chǎn)品。三是規(guī)則的全球化，即企業(yè)遵循統(tǒng)一的法律法規(guī)政策，并在生產(chǎn)、銷售等方面遵循一定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)和消費的全球化導(dǎo)致企業(yè)不得不在全球范圍內(nèi)展開競爭，同時使供應(yīng)鏈擴展至全球。市場競爭的加劇以及供應(yīng)鏈范圍的拓展引發(fā)了許多新的問題，客觀上要求供應(yīng)鏈管理的變革。規(guī)則的全球化使供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的接口標(biāo)準(zhǔn)化，從而保證了供應(yīng)鏈的順利運作。

第七頁，共五十四頁。管理技術(shù)的創(chuàng)新催生供應(yīng)鏈管理變革現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理是一種一體化的系統(tǒng)優(yōu)化思想，而各種旨在供應(yīng)鏈局部優(yōu)化的管理技術(shù)在此之前就已出現(xiàn)，如ERP、EDI、JIT、精細(xì)管理等等。現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理是這些供應(yīng)鏈局部優(yōu)化技術(shù)的必然結(jié)果和發(fā)展的高級階段。

第八頁，共五十四頁。企業(yè)現(xiàn)實的供應(yīng)活動中的無效性為供應(yīng)鏈管理提供了改善的空間供應(yīng)鏈中存在的多余的庫存、無效的運輸以及其他方面的浪費是驚人的。據(jù)羅伯特·V·德蘭尼（RobertV.Delaney）出版的《物流狀況報告》，1997年美國企業(yè)在相關(guān)的供應(yīng)活動中花費了8620億美元，大約是美國GDP的10％。這其中包含了大量的浪費。據(jù)專家分析，通過更加有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，食品雜貨業(yè)可節(jié)省約300億美元，相當(dāng)于其年運營成本的10％。

第九頁，共五十四頁。供應(yīng)鏈管理的概念美國俄亥俄州立大學(xué)的網(wǎng)絡(luò)物流教授BernardJ.LaLonde認(rèn)為“供應(yīng)鏈管理是指對商品從最初的原材料采購到最終的消費的整個過程的物流和相關(guān)信息流進(jìn)行管理，為顧客創(chuàng)造和提供附加價值?！泵绹砗ザ碇萘⒋髮W(xué)的網(wǎng)絡(luò)物流教授BernardJ.LaLonde給出的定義則是“供應(yīng)鏈管理是指對商品從最初的原材料采購到最終的消費的整個過程的物流和相關(guān)信息流進(jìn)行管理，為顧客創(chuàng)造和提供附加價值。”

中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語則把供應(yīng)鏈管理定義為“利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制?！?/p>

第十頁，共五十四頁。如何理解供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵？第一，

供應(yīng)鏈管理的外延隨著新的管理技術(shù)和管理理念的出現(xiàn)而常新。早期的供應(yīng)鏈管理主要著眼于企業(yè)內(nèi)部。面對變化日益加快的外部市場環(huán)境，企業(yè)依托管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，加快的外部環(huán)境變化的反應(yīng)。比較典型的是準(zhǔn)時制造（JIT）、全面質(zhì)量管理、彈性制造、物料需求計劃（MRP以及MRPⅡ）等管理技術(shù)的出現(xiàn)，改善了企業(yè)的作業(yè)流程增強了企業(yè)對變化的反應(yīng)能力。在這一階段，供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的關(guān)系是傳統(tǒng)的企業(yè)與企業(yè)之間的交易關(guān)系。第十一頁，共五十四頁。此后，隨著市場競爭的進(jìn)一步加劇，供應(yīng)鏈企業(yè)間意識到單純依靠企業(yè)內(nèi)部管理的優(yōu)化很難達(dá)到預(yù)期的管理目標(biāo)，有必要加強企業(yè)之間的物流合作以實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)。ERP的出現(xiàn)，使企業(yè)在改善內(nèi)部作業(yè)流程的同時更加注重加強與供應(yīng)商等利益相關(guān)者的關(guān)系。在這一階段，企業(yè)之間的關(guān)系主要體現(xiàn)為物流領(lǐng)域的協(xié)調(diào)和合作。到了上世紀(jì)九十年代以后，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟全球化導(dǎo)致的競爭的加劇，供應(yīng)鏈企業(yè)間的關(guān)系不斷深化，市場競爭逐漸由企業(yè)與企業(yè)之間的競爭演化為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。在這一階段，以戰(zhàn)略聯(lián)盟為主要形式的合作伙伴關(guān)系廣泛建立。戰(zhàn)略聯(lián)盟將成為21世紀(jì)供應(yīng)鏈的主要存在形式。第十二頁，共五十四頁。第二，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在理論和實踐上存在二元性

從理論角度講，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是提高整條供應(yīng)鏈的效率并實現(xiàn)整體效益最大化。然而，由于掌握核心資源的核心企業(yè)的存在，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在實踐中常常體現(xiàn)為在達(dá)到成員企業(yè)收益滿意的前提下，實現(xiàn)核心企業(yè)利益最大化。這兩種目標(biāo)考察的角度不同。理論上供應(yīng)鏈管理“提高整條供應(yīng)鏈的效率并實現(xiàn)整體效益最大化”的目標(biāo)是從價值創(chuàng)造的角度考察的；而實踐中供應(yīng)鏈管理“在達(dá)到成員企業(yè)收益滿意的前提下，實現(xiàn)核心企業(yè)利益最大化”的目標(biāo)是從價值分配的角度考察的。但一般來講，這兩個目標(biāo)是不一致的。也就是說，單個企業(yè)利潤最大化必然在一定程度上妨礙整條的優(yōu)化。

第十三頁，共五十四頁。與最優(yōu)模式偏離的原因首先，核心企業(yè)擁有稀缺的核心資源。從尋租理論來看，這種特殊的資源能夠給企業(yè)帶來超額利潤。沒有了耐克公司耐克就不再是耐克，而沒有了供應(yīng)鏈上的其他成員，耐克依然是耐克。在自身利益最大化的指引下，核心企業(yè)往往在滿足成員企業(yè)基本要求的前提下，實現(xiàn)核心企業(yè)利益最大化。其次，供應(yīng)鏈還有其他諸多可優(yōu)化之處。核心企業(yè)往往通過技術(shù)提升等手段在提高自身利潤的同時增加成員企業(yè)的利潤，這使得成員企業(yè)安于現(xiàn)有的分配機制。再次，供應(yīng)鏈之間的競爭還未達(dá)到白熱化。供應(yīng)鏈即使不在最優(yōu)的情況下運作，也可以在競爭中立于不敗之地并得到滿意的利潤水平。第十四頁，共五十四頁。供應(yīng)鏈管理和物流管理的比較物流一詞最早出現(xiàn)于美國。1915年，阿奇·肖在《市場流通中的若干問題》一書中用的是PhysicalDistribution。第二次世界大戰(zhàn)以后，物流獲得了長足的發(fā)展。物流一詞也逐漸由PhysicalDistribution演化為Logistics。美國物流管理理事會（CouncilofLogisticsManagement）的定義，物流（Logistics）管理是“為了滿足顧客需求，計劃、實施和控制從起始點到消費者之間的原材料、在制品庫存和產(chǎn)成品的有效的、節(jié)約成本的流動和儲存以及有關(guān)信息的過程?！钡谑屙?，共五十四頁。供應(yīng)鏈概念的提出要比物流晚得多1982年，凱思·奧立夫（KeithR.Oliver）和麥考爾·威波爾（MichaelD.Webber）在《觀察》雜志上發(fā)表了《供應(yīng)鏈管理：物流的更新戰(zhàn)略》，首次提出“供應(yīng)鏈管理”的說法。供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)源于對物流管理的研究。從這個意義上講，供應(yīng)鏈管理是物流管理的發(fā)展和延續(xù)。尤其是現(xiàn)代物流一體化的提出，更使得物流管理和供應(yīng)鏈管理的研究領(lǐng)域和研究方法雷同。第十六頁，共五十四頁。供應(yīng)鏈管理與物流管理的區(qū)別首先，供應(yīng)鏈管理不僅包括對于供應(yīng)鏈中物流的管理，還包括對于商流、信息流和資金流的管理。雖然物流管理中也包含信息的傳遞，但信息流在供應(yīng)鏈管理中的地位更為重要。尤其是近年來，信息在供應(yīng)鏈中的重要作用越來越為人們所認(rèn)識，信息流逐漸成為從物流管理中獨立出來的新的問題。其次，戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)使得供應(yīng)鏈管理理論日趨成熟。戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)是供應(yīng)鏈管理的里程碑。它標(biāo)志著供應(yīng)鏈成員企業(yè)的合作不僅限于物流領(lǐng)域，而是各企業(yè)之間全方位的合作，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈的無縫連接再次，從研究重點來看，物流管理主要研究各種旨在改善物流效率的物流管理技術(shù)和方法。而供應(yīng)鏈管理不僅限于技術(shù)方法的研究，更加注重“合作”、“雙贏”等管理理念的研究。最后，供應(yīng)鏈管理和物流管理的目標(biāo)不同。由于不涉及資金流，物流管理的主要目標(biāo)是最低成本。相反，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是最大價值。

第十七頁，共五十四頁。供應(yīng)鏈管理和營銷渠道管理的比較營銷渠道是“一系列相互獨立的組織機構(gòu)，它主要從事為最終的消費或使用提供產(chǎn)品或服務(wù)的活動。”這個概念與供應(yīng)鏈的概念很相似。二者都是由商品流通過程涉及到的一組企業(yè)連接而成的渠道或網(wǎng)絡(luò)。

第十八頁，共五十四頁。供應(yīng)鏈管理與營銷渠道管理的區(qū)別——供應(yīng)鏈管理與營銷渠道管理的主體不同。前者的主體是供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)，而后者的主體一般是生產(chǎn)制造企業(yè)。供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)可以是制造商，也可以是零售商、供應(yīng)商甚至是服務(wù)提供商。——供應(yīng)鏈管理與營銷渠道管理的客體不同。前者的客體是由整條供應(yīng)鏈，包括供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、第三方物流公司以及顧客等。后者的客體是分銷渠道，一般是指制造商以及處于其下游的分銷商、零售商、顧客以及相關(guān)的銀行等服務(wù)提供商。第十九頁，共五十四頁。供應(yīng)鏈管理與營銷渠道管理的區(qū)別——供應(yīng)鏈管理與營銷渠道管理的內(nèi)容不同。前者主要包括對供應(yīng)鏈中的物流、信息流、商流以及資金流的管理；而后者不僅包括物流、信息流、商流以和資金流，還特別注重促銷流。營銷渠道不僅僅是以適當(dāng)價格、數(shù)量第二十頁，共五十四頁。供應(yīng)鏈管理與營銷渠道管理的區(qū)別

——供應(yīng)鏈管理與營銷渠道管理的重點不同前者的研究側(cè)重點在于物流；而后者的研究側(cè)重點是商流。供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容是物流管理。雖然供應(yīng)鏈中也存在商流，但它并非供應(yīng)鏈管理的重點所在。相反，營銷渠道往往不僅從物的轉(zhuǎn)移角度考慮，還從所有權(quán)的角度考慮。

第二十一頁，共五十四頁。戰(zhàn)略聯(lián)盟供應(yīng)鏈的基本模式：一般來說，企業(yè)構(gòu)筑供應(yīng)鏈的方式主要有三種方法，即正常交易，縱向一體化和戰(zhàn)略聯(lián)盟。第二十二頁，共五十四頁。1、正常交易企業(yè)可以通過傳統(tǒng)的交易手段同供應(yīng)商和分銷商建立業(yè)務(wù)聯(lián)系以實現(xiàn)供應(yīng)鏈的物流功能。這也是截至目前最為普遍的方式。然而這種短期的安排雖然可以實現(xiàn)物流功能，卻無法帶來長期的戰(zhàn)略優(yōu)勢。第二十三頁，共五十四頁。2、縱向一體化企業(yè)可以通過直接投資、購并等縱向一體化手段整合供應(yīng)鏈。這種方法的優(yōu)點是企業(yè)可以強化對供應(yīng)鏈的控制及增加其侃價能力。缺點是不利于企業(yè)核心競爭力的形成和發(fā)揮。企業(yè)在原有行業(yè)所擁有的核心競爭力并非可以必然的延伸到上下游行業(yè)。相反，企業(yè)往往容易陷入縱向整合的陷阱而不將資源集中于核心業(yè)務(wù)上。第二十四頁，共五十四頁。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是在競爭、合作的市場環(huán)境下，由供應(yīng)鏈上一些相互獨立的實體（企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)相對獨立的部門）為實現(xiàn)某一共同目標(biāo)（如快速響應(yīng)市場機遇）而組成的聯(lián)盟，每個伙伴企業(yè)在各自優(yōu)勢領(lǐng)域（如設(shè)計、制造、分銷等）為聯(lián)盟貢獻(xiàn)自己的核心能力，相互聯(lián)合起來實現(xiàn)優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔(dān)和利益共享。這是風(fēng)險公擔(dān)和收益共享的兩家企業(yè)之間的一種典型多方位的、目標(biāo)導(dǎo)向的長期合作關(guān)系。這種準(zhǔn)整合的供應(yīng)鏈模式可以避免縱向一體化的缺陷，聯(lián)盟成員的共同目標(biāo)可以帶來正常交易所不會有的更多的承諾。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以為合作雙方帶來長期戰(zhàn)略利益的“雙贏”策略，所以近年來越來越受到企業(yè)的青睞。

第二十五頁，共五十四頁。戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點（1）目標(biāo)性。合作的基礎(chǔ)是建立在各方面的“共同愿景”之上。（2）系統(tǒng)性。整體系統(tǒng)優(yōu)化將管理范圍延伸到供應(yīng)鏈全過程。（3）虛擬性。是一種拓?fù)渚W(wǎng)絡(luò)型虛擬組織，是一種結(jié)構(gòu)性的概念，它沒有固定的組織結(jié)構(gòu)和明確的邊界，不具有實體形態(tài)。（4）扁平性。通過高效的信息傳輸網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)雙向溝通，大量的中層管理被計算機網(wǎng)絡(luò)取代，組織結(jié)構(gòu)由此變得扁平化。第二十六頁，共五十四頁。戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點

（5）松散性。是一種非股權(quán)參與的合作經(jīng)營方式，主要以契約或協(xié)議作為各方合作的基礎(chǔ)，是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”，超越一般的交易關(guān)系，不存在控制與被控制的隸屬關(guān)系，是一種相對松散的組織形式。（6）聯(lián)盟成員的獨立性。成員均為相互獨立的法人實體，成員之間不是行政層級關(guān)系，始終擁有自己獨立的決策權(quán)，但這種獨立自主性并不會破壞整體的協(xié)調(diào)一致性。（7）互補性。成員企業(yè)都擁有各自的核心優(yōu)勢，相互之間進(jìn)行資源共享、優(yōu)勢互補，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。（8）協(xié)同性。競合，“雙贏”。通過互利，贏得各自的利益。

第二十七頁，共五十四頁。戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點

（9）復(fù)雜性。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般由多個不同類型的企業(yè)組成，其結(jié)構(gòu)模式較單一企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更復(fù)雜。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種競爭性合作組織，為競爭而合作，靠合作來競爭，競爭中的合作與合作中的競爭并存。成員企業(yè)之間在某些領(lǐng)域進(jìn)行合作，而在其它領(lǐng)域又可能進(jìn)行競爭，這也增加了管理協(xié)調(diào)的復(fù)雜性。（10）風(fēng)險性。戰(zhàn)略聯(lián)盟蘊涵著一定的風(fēng)險。如：——由于戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的不穩(wěn)定性、不確定性導(dǎo)致的管理合作風(fēng)險；——由于需要事前專用性投資而引起的投資戰(zhàn)略“套牢”風(fēng)險；——戰(zhàn)略聯(lián)盟過程中可能導(dǎo)致企業(yè)自身核心能力的外泄或喪失，即技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險。第二十八頁，共五十四頁。核心競爭力理論——戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理學(xué)基礎(chǔ)“核心競爭力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)在1990年，由美國經(jīng)濟學(xué)家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（GaryHamel）在《哈佛商業(yè)評論》上的《Thecorecompetenceofthecorporation》中提出的。他們指出：“核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力?！焙诵母偁幜筛敿?xì)表達(dá)為是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)長時間內(nèi)競爭環(huán)境中能取得主動的核心能力。

第二十九頁，共五十四頁。核心競爭力的特征價值性：核心競爭力富有戰(zhàn)略價值，不僅能提供顧客看重的價值，也為企業(yè)帶來較為長期的超額利潤。局部性：核心競爭力是企業(yè)在某一局部產(chǎn)品（服務(wù)）或某一過程上區(qū)別于競爭對手而確立的競爭優(yōu)勢，而不是指企業(yè)每個部分都優(yōu)于競爭對手。延展性：核心競爭力是一種基礎(chǔ)性的能力，是其他各種能力的統(tǒng)領(lǐng)，可使企業(yè)向更有生命力的領(lǐng)域發(fā)展。獨特性：核心競爭力是企業(yè)所特有的并且不易被模仿的。集合性:核心競爭力雖然具有局部性，但決不是單一的，它是企業(yè)經(jīng)過整合了的能力，也正由于集合性，核心競爭力才具有獨特性。

時間性:核心競爭力雖然具有不易模仿的獨特性，但是必須持續(xù)不斷的創(chuàng)新、發(fā)展和培育，以維持或擴大核心競爭力與競爭對手之間的領(lǐng)先差距。

第三十頁，共五十四頁。戰(zhàn)略聯(lián)盟的實現(xiàn)形式與正常交易與縱向一體化相比，戰(zhàn)略聯(lián)盟模式在多數(shù)情況下有著更大的優(yōu)勢。如何構(gòu)建供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟？一般來說，每個戰(zhàn)略聯(lián)盟都存在一個處于主導(dǎo)地位的企業(yè)，即所謂核心企業(yè)，圍繞核心企業(yè)，戰(zhàn)略聯(lián)盟的成員還包括上游的供應(yīng)商、下游的零售商以及一些相關(guān)服務(wù)的提供商。服務(wù)提供商一般是指為供應(yīng)鏈提供相關(guān)物流或信息服務(wù)的中間商。第三十一頁，共五十四頁。縱向供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種形式：供應(yīng)商——制造商戰(zhàn)略聯(lián)盟，供應(yīng)商——零售商戰(zhàn)略聯(lián)盟，第三方物流。（橫向的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，如銷售聯(lián)盟，制造商聯(lián)盟等第三十二頁，共五十四頁。1、供應(yīng)商——制造商戰(zhàn)略聯(lián)盟

強調(diào)結(jié)盟的供應(yīng)商和制造商之間信息共享，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為以達(dá)到雙贏的目的。在這種模式下，制造商一般只選擇較少的供應(yīng)商甚至單源供應(yīng)，并與供應(yīng)商達(dá)成長期合作的協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟最大的好處在于使準(zhǔn)時采購變得可能。所謂準(zhǔn)時采購是從準(zhǔn)時生產(chǎn)發(fā)展而來的一種管理哲學(xué)。它的基本思想是在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲??！ㄟ^實施準(zhǔn)時采購，供應(yīng)鏈可以減少庫存，加速周轉(zhuǎn)、縮短提前期，從而降低成本，加快反應(yīng)速度并增強供應(yīng)鏈的柔性。——通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，制造商還可以把供應(yīng)商整合在新產(chǎn)品開發(fā)中。美國密歇根大學(xué)全球采購和供應(yīng)鏈目標(biāo)瞄準(zhǔn)創(chuàng)新小組發(fā)現(xiàn)公司在設(shè)計流程中讓供應(yīng)商參與可以獲得很大的收益，包括采購物料成本下降，及最終產(chǎn)品的技術(shù)水平上升。第三十三頁，共五十四頁。2、供應(yīng)商——零售商戰(zhàn)略聯(lián)盟

這里的供應(yīng)商是指零售商的供應(yīng)商。零售商與其供應(yīng)商之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟在許多行業(yè)中非常普遍。

第三十四頁，共五十四頁。3、第三方物流

第三方物流就是利用外部的公司完成企業(yè)全部或部分物料管理和產(chǎn)品配送職能。這是一種互惠互利、風(fēng)險共擔(dān)、回報共享的第三方聯(lián)盟?，F(xiàn)代的第三方物流往往不但是長期合作的，而且是多功能的。這種聯(lián)盟最大的優(yōu)點在于它是企業(yè)能夠集中于其核心能力，而把相對不夠擅長的物流及附屬業(yè)務(wù)外保給專業(yè)的物流公司，從而提高了整條供應(yīng)鏈運作的效率。當(dāng)然，如果物流是企業(yè)的核心能力之一，外購相關(guān)的職能則是沒有意義的，因為第三方物流公司的能力可能還不及自己。第三十五頁，共五十四頁。我國企業(yè)現(xiàn)階段實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的障礙

1、信用機制不健全。2、體制障礙。3、管理意識落后。4、輔助性服務(wù)機構(gòu)及設(shè)施不健全。5、企業(yè)未形成自己的核心競爭力。6、信息不暢是技術(shù)瓶頸。第三十六頁，共五十四頁。如何實施企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟？實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)變。在供應(yīng)鏈企業(yè)之間實行整合。第三十七頁，共五十四頁。1、從交易管理到關(guān)系管理——傳統(tǒng)的上下游企業(yè)關(guān)系是交易導(dǎo)向的，交易成本與風(fēng)險都很高，企業(yè)間主要是對立的關(guān)系。交易管理下的供需關(guān)系短期的注重單次交易商品導(dǎo)向“輸——贏”有限參與關(guān)系管理下的供需關(guān)系長期的關(guān)注保持供應(yīng)商/零售商關(guān)系利益導(dǎo)向雙贏高度融合第三十八頁，共五十四頁。2、從利潤管理到盈利管理——利潤管理導(dǎo)向絕對量指標(biāo)競爭注重資源利用效果封閉——盈利管理導(dǎo)向相對量指標(biāo)競合注重資源利用效率開放第三十九頁，共五十四頁。3、從庫存管理到信息管理——庫存管理實物庫存各環(huán)節(jié)庫存分別最優(yōu)市場反應(yīng)慢風(fēng)險高需求導(dǎo)向——信息管理信息庫存供應(yīng)鏈整體庫存最優(yōu)市場反應(yīng)快風(fēng)險低需求、生產(chǎn)雙重導(dǎo)向第四十頁，共五十四頁。4、從產(chǎn)品管理到顧客管理——產(chǎn)品管理聚焦于產(chǎn)品推供應(yīng)鏈起點為產(chǎn)品單向供應(yīng)鏈——顧客管理聚焦于顧客拉供應(yīng)鏈的起點為顧客環(huán)行供應(yīng)鏈第四十一頁，共五十四頁。供應(yīng)鏈企業(yè)間五個層次的整合戰(zhàn)略整合。高層持續(xù)接觸，高層共同決策。戰(zhàn)術(shù)整合。中層領(lǐng)導(dǎo)或?qū)＜覀円黄鹬贫ㄌ厥夤こ袒蚵?lián)盟行動的計劃，操作整合。為事日常工作提供及時的信息、資源和人力等完成任務(wù)所必須的要素?；ハ鄥⑴c制定對方的培訓(xùn)計劃，進(jìn)行技術(shù)合作在產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)上達(dá)成一致。人際關(guān)系整合。領(lǐng)導(dǎo)者把員工召集在一起討論交流信息的必要性，兩個組織中的多數(shù)人員彼此了解，加入合作隊伍。文化整合。企業(yè)文化沖突是很多戰(zhàn)略聯(lián)盟流產(chǎn)的主要因素。文化整合要求合作關(guān)系中涉及的人員交流技術(shù)和文化意識，以溝通他們之間的差異。

第四十二頁，共五十四頁。以生產(chǎn)商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式

以生產(chǎn)商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式，其主要的優(yōu)勢在于產(chǎn)品信息匯集方面。這一方面得益于生產(chǎn)商對于產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢，同時也得益于生產(chǎn)商在供應(yīng)鏈中處于中間位置。生產(chǎn)商與其供應(yīng)商、中間商（零售商）以及第三方物流公司等服務(wù)提供商都有著廣泛的業(yè)務(wù)接觸。一般情況下，在生產(chǎn)商環(huán)節(jié)匯集了比較多的關(guān)于供應(yīng)鏈整體情況的信息。這使得生產(chǎn)商具有信息匯集的優(yōu)勢而成為供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)。在供應(yīng)鏈信息共享和協(xié)作不完全的情況下，以生產(chǎn)商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式更為普遍。

第四十三頁，共五十四頁。克萊斯勒公司供應(yīng)商管理的變革——實施過程——1989年以競價方式選擇供應(yīng)商：低價者奪標(biāo)；產(chǎn)品設(shè)計好后選擇供應(yīng)商在設(shè)計、出樣、零部件生產(chǎn)中淡漠了權(quán)利和責(zé)任和分化

供應(yīng)商的資金投入微乎其微注重分頭行動：沒有交流意見和想法的過程形式上的業(yè)績評估

短期契約——1994年先期定源：制定目標(biāo)成本并在此基礎(chǔ)上定價；產(chǎn)品設(shè)計前選擇供應(yīng)商，并以實力作為標(biāo)準(zhǔn)每個供應(yīng)商對零部件的設(shè)計、出樣、批量都負(fù)有責(zé)任。供應(yīng)商在共同開發(fā)投資和資產(chǎn)投入中占有相當(dāng)比重著力于提高整條價值鏈的績效，制定征求供應(yīng)商意見的程序規(guī)范化和程序化的業(yè)績評估長期契約第四十四頁，共五十四頁?？巳R斯勒公司供應(yīng)商管理的變革——合作關(guān)系——1989年很少講究供應(yīng)商的信譽或美譽度（交易導(dǎo)向）不顧及供應(yīng)商的邊際收益問題不征求供應(yīng)商的反饋意見合作關(guān)系完全靠合同維系嚴(yán)格按照合同行事敵對，零和博弈——1994年重視以往的業(yè)績記錄和公司信譽（關(guān)系導(dǎo)向）充分考慮供應(yīng)商的利益做到公平交易鼓勵供應(yīng)商及時作出反饋超越合同的伙伴關(guān)系拋開合同，從雙方的切身利益出發(fā)相互信任，通力合作第四十五頁，共五十四頁。以中間商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)很難明確界定其身份，可籠統(tǒng)稱之為以中間商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式。相對于其他兩種供應(yīng)鏈管理模式，以中間商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈數(shù)量較少。比如著名運動品牌耐克（Nike）。作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，除了從事供應(yīng)鏈管理，它只擔(dān)任開發(fā)設(shè)計和市場營銷的職能，而把制造等其他職能全部外包，因此很難稱其為生產(chǎn)商，它只是把部分職能專業(yè)化而獨立出來。第四十六頁，共五十四頁。第四方物流

一些第三方物流公司成為供應(yīng)鏈的管理者，從而演化為所謂的第四方物流公司。所謂第四方物流是供應(yīng)鏈的整合者和管理者，主要是通過對物流資源、物流設(shè)施和物流技術(shù)的整合和管理，提出物流全過程的方案設(shè)計、實施辦法和解決途徑。第四方是第三方物流的發(fā)展，它從單純的物流提供商升級為供應(yīng)鏈的設(shè)計者和管理者。由于物流在供應(yīng)鏈中的重要地位，第四方物流公司為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈模式有著一定的優(yōu)勢。

第四十七頁，共五十四頁。采購代理：優(yōu)勢在于采購信息的匯集伴隨著經(jīng)濟全球化的浪潮和國際貿(mào)易的快速增長，國際采購的規(guī)模迅速膨脹。比如2003年僅沃爾瑪在中國的采購訂單預(yù)計就有150億。然而，并非所有的企業(yè)都具有沃爾瑪?shù)囊?guī)模和便利條件。數(shù)量眾多的生產(chǎn)和零售企業(yè)還有賴于采購代理作為買賣雙方的中介。利豐公司（Li&Fung，香港最大的貿(mào)易公司）依托于轉(zhuǎn)口貿(mào)易大港香港，一直致力于供應(yīng)鏈管理的創(chuàng)新。這家公司已經(jīng)成功的由傳統(tǒng)的采購代理轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理者。公司在接受訂單以后，執(zhí)行所謂“分散生產(chǎn)”的策略。即現(xiàn)進(jìn)行價值鏈（或生產(chǎn)過程）進(jìn)行分解，然后對每一步進(jìn)行優(yōu)化，并在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)。

第四十八頁，共五十四頁。以零售商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式第四十九頁，共五十四頁。以零售商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式的實現(xiàn)條件卓越的信譽。卓越的信譽是供應(yīng)鏈成員企業(yè)信任和合作的基礎(chǔ)。深邃的市場洞察力。成員企業(yè)之所以為零售商馬首是瞻，一個最重要的原因就是他們相信零售商由深邃的市場洞察力?？捎^的銷售額。零售商的能力是通過數(shù)