李希貴：于西方企業(yè)管理書的相遇

李希貴：與西方企業(yè)管理書的相遇2021/5/912021/5/92一、《掌握人性的管理》啟發(fā)我，管理應(yīng)該讓每一個人都感覺自己很重要

瑪麗·凱的《掌握人性的管理》瑪麗·凱本來已經(jīng)退休了，在家里待了一段時間之后，她問自己：這一輩子就這么過去了嗎？后來一振作，創(chuàng)辦了一家叫“玫琳凱”的化妝品公司，產(chǎn)品已經(jīng)銷往中國?，旣悺P積累一生的經(jīng)驗寫成了這本《掌握人性的管理》，2021/5/93故事1：粉紅色的凱迪拉克其中有一句話對我啟發(fā)很深：“每一個人都渴望自己成為重要人物，管理的成功就在于使每一個人都感到自己的重要?！彼f：“每當我站在一個員工、一個朋友或一個顧客面前，我便假想他胸前戴著一個徽章，徽章上寫著一句話——讓我覺得自己很重要?！彼ㄖ屏朔奂t色的凱迪拉克，作為員工的最高獎賞。這個顏色她買斷了，不能賣給別人了，只要開著粉紅色的凱迪拉克就是她最優(yōu)秀的員工。2021/5/94故事2：“三朝元老”和”功勛四中人”

我在高密四中當校長時，學校經(jīng)費緊張，每個月都要向周邊友好單位借錢給老師們發(fā)工資，就更不要說給老師鼓勵了。怎么辦呢？我就用不花錢或者少花錢的辦法讓老師感覺自己很重要。學校里有一個化學老師，剛開始教書的時候是一個很優(yōu)秀的老師，可因為他是中專畢業(yè)，隨著知識的不斷加深，他不適應(yīng)了，只能去當化學實驗老師。慢慢地他在學校里有點被忽略，有時候脾氣暴躁，態(tài)度不好，別人對他也沒有足夠的尊重。2021/5/95后來我們就想了一個辦法，教師節(jié)的時候我請了一個書法家朋友給他題寫了一個條幅——“三朝元老”。就是說這個老師在學校已經(jīng)經(jīng)歷了三任校長——“三朝元老”。，是元老級的人物，他過去有輝煌的成就。剛開始他把這個條幅掛在辦公室里，放寒假了他就卷起來掛到家里，等開學了，又卷起來帶到學校。這個條幅也引發(fā)了大家對他“元老”身份的追問，慢慢地大家便了解了他的過去，特別是一些不了解過去情況的青年老師，越來越尊重他，他也開始調(diào)整自己。這是30塊錢裱的一個條幅帶來的效果。另外一些對學校做出突出貢獻的老師，我們也沒有錢來鼓勵，那怎么讓他們感覺自己很重要呢？我又請那位書法家朋友題字，1994年給十幾位老師題了“功勛四中人”，然后扯一塊布料做牌匾，所有老師都把牌匾掛在家里最顯眼的位置。2021/5/96故事3：“月度人物”“封面人物”在十一學校，我們也在變著法子讓老師感覺自己重要。每個月我們會評選“月度人物”，并將他們的事跡制作成海報張貼在校園里，從普通教員到后勤人員，都有機會成為“月度人物”，這對他們來說是一種認同。

甚至學生也學會了讓老師感覺自己很重要。前年教師節(jié)的時候，老師們都收到了學生的禮物，他們?nèi)汲闪巳蛞恍┲s志的封面人物。開始他們有點驚訝：自己什么時候成封面人物了？而且你喜歡什么雜志就會成為什么雜志的封面人物。你喜歡探險嗎，那你就成為探險雜志的封面人物；你喜歡時尚嗎，那你就成為時尚雜志的封面人物。我非常幸運，榮登美國《時代周刊》的封面，我也感到自己很重要。2021/5/97故事4：請雜志介紹老師和學生2012年校慶的時候，我們沒有搞任何儀式，但是我們請一些雜志來介紹我們的老師和學生，《未來教育家》、《人民畫報》等都做了專輯。其中，《人民畫報》用照片記錄了十一學校60年最后60天的生活，有大量老師的照片和名字、大量學生的照片和名字出現(xiàn)在了這本雜志上。出一本書也可以讓老師和學生感到自己很重要，《學生第一》出版的時候，出版社的編輯老師問我對封面有什么要求，我說只有一個要求——讓更多的老師和學生出現(xiàn)在封面上，因為這本書是集體創(chuàng)作的。非常感謝他們做到了，封面上出現(xiàn)了100多名老師和學生，并把全校老師的名字也印在了扉頁上。我之所以在管理學校中做了許多類似的事情，與《掌握人性的管理》這本書的影響是分不開的。2021/5/98

二、《經(jīng)濟史中的結(jié)構(gòu)與變遷》告訴我要防止路徑依賴

經(jīng)濟學上有一個重要原理：要解決一件事情，我們會依賴過去的路徑，但有的時候，依賴過去會成為進步的障礙。當已有的經(jīng)驗遇上新的問題，我們的第一個想法就是希望用過去的辦法來解決它，若是有人突破了這個路徑，就叫創(chuàng)新。2021/5/99故事1：防止住宿學生鬧事在一所很著名的大學里，有個學院的院長希望把不同專業(yè)的學生交叉安排住宿，也就是專業(yè)不同的學生安排在同一個宿舍，但被學校否決了。因為學校覺得這樣沒法控制學生，學生容易聯(lián)絡(luò)起來鬧事。請問現(xiàn)在聯(lián)絡(luò)還要在一個宿舍嗎？有微信了，有飛信了，有微博了！但學校卻依賴這種路徑去解決新問題。2021/5/910故事2；大型活動非跟老師嗎？

在十一學校，我們沒有行政班，那如何組織大型活動呢？比如升旗儀式，有的老師就問我哪些老師去參加。過去都是一隊學生后面站著一位老師，我說為什么一定要一隊學生后面站著一位老師？他們說，因為過去一直這樣。過去這樣就對嗎？如果一個老師都不站，升旗儀式還做得很好，我們就成功了。2021/5/911故事3：學生怎樣選擇

走班上課之后，學生有大量的自習課，學生的自習課到哪里上呢？我們有路徑依賴——剛開始，有的老師希望把這些自習的學生集中到固定的教室里。我有一個問題要問：有些學生希望讀語文課外書，你為什么讓他去物理教室？有些學生喜歡做化學實驗，你為什么讓他去生物教室？必須讓學生自己選擇自習教室。再比如，走廊里分配給學生一個儲物柜，過去有行政班時按班分配，沒有班了怎么分配？按姓氏筆劃還是按拼音順序？或者按照男女生？很糾結(jié)。為什么？路徑依賴，還是傳統(tǒng)的分配思路。何不叫學生去選呢？學生愿意選哪個柜子就選哪個柜子，如果有多個學生想選同一個柜子，由他們自己去協(xié)商，協(xié)商的過程就是一種教育。2021/5/912管理者會成為發(fā)展瓶頸

赫胥黎說：“一個人的經(jīng)驗不是指他親歷過什么，而是他應(yīng)對情勢時的方法和態(tài)度?！边@就是說經(jīng)驗是經(jīng)歷之后形成的思維方式。這種思維方式會不會成為你的瓶頸呢？在一個組織里，管理者往往會成為發(fā)展的瓶頸。

2021/5/913不為自尊心而戰(zhàn)為什么？因為我們形成了太多的固定思維方式。微信之父張小龍能開發(fā)出微信，就是因為他“不為自尊心而戰(zhàn)”。剛開始，騰訊在內(nèi)部組建了一個團隊試圖開發(fā)新產(chǎn)品，但是很長時間都沒有成果，為什么？他們沒法否定自己。后來成立了一家獨立的公司，于是微信就誕生了。如果你有自尊，也正在想著保護好過去那個自己、過去那個產(chǎn)品，那你就無法創(chuàng)新。2021/5/914

三、《馬斯洛人本哲學》、《領(lǐng)導學》啟發(fā)我思考，到底應(yīng)該用“機制”還是用“需要”撬動學校的發(fā)展2021/5/915樹落葉也需要力量

去年冬天，我在十一學校學生公寓東邊發(fā)現(xiàn)了一棵不落葉的樹。所有的樹都落葉了，為什么這棵樹沒落葉呢？因為這棵樹已經(jīng)死了，它沒有力氣落葉，落葉也同樣需要力量。你要否定過去的那個自己，你就需要強大的內(nèi)心。2021/5/916

三、《馬斯洛人本哲學》、《領(lǐng)導學》啟發(fā)我思考，到底應(yīng)該用“機制”還是用“需要”撬動學校的發(fā)展

2021/5/917機制的存在到底是為了什么？

機制是個很容易讓管理者著迷甚至迷信的字眼，特別是我們處在一個剛剛從人治逐步走向法治的國家，大家往往對機制更加迷信。我們必須去追問。2021/5/918“分粥的故事”管理學上有一個經(jīng)典案例，有7個人住在一起，每天共食一鍋粥，因人多粥少，爭先恐后，秩序混亂，還互相埋怨，心存芥蒂。于是，他們想了不同的辦法來解決每天的吃飯問題——怎樣公平合理地分食一鍋粥。前四種方法在實施過程中都讓人不滿，第五種方法是輪流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗。這終于造就了分粥的公平。每一個人的粥都一樣，非常公平，這是機制帶給我們的結(jié)果。2021/5/919機制是為了什么但是公平就是平均嗎？我們運用一個機制就是為了追求一個平均的結(jié)果嗎？比如績效工資，這個機制是公平的嗎？老師干多干少已經(jīng)被忽略了，所以一定要追問這樣的機制是為了什么。我認為一定要讓我們的機制來撬動學校的核心價值——你到底想要什么。2021/5/920故事1：麥當勞的擴張戰(zhàn)略麥當勞在大量擴張連鎖店的時期，有一個重要的機制——不培養(yǎng)接班人的店長不予以提拔，因為它需要更多的店長。1952年麥當勞創(chuàng)立，它用50年時間就擴張到全球2萬多家連鎖店，為什么它會有如此的擴張速度？因為它有這樣一個機制，正是這個機制帶來了麥當勞的擴張戰(zhàn)略。一個連鎖店如果達不到一定的規(guī)模，它就沒法占領(lǐng)市場。同時，有了規(guī)模了就有了利潤空間。所以說它在擴張時期的這個機制撬動了麥當勞的核心價值。2021/5/921故事2：怎么當輔導員我在高密一中當校長的時候，采取的是班主任職級聘任制，待遇也按照聘任級別有所不同，最高級別的班主任是什么？是輔導員。當一個班所有的事情、所有的決策都是學生而不是老師做出的時候，這個班的班主任才有可能被聘為輔導員，一旦被聘為輔導員待遇就要提高。所以大家都要研究怎樣成為輔導員，怎樣培養(yǎng)學生的自主能力。2021/5/922故事3：學科計算工作量的改革

以學科為單位計算工作量，讓課時和工作量無關(guān)，也是一個重要的教學管理機制。我在高密四中、包括高密一中第一年的時候，一直解決不了一個問題——各學科跟教導處打架要增加課時。一直到高密一中第二年，我們管教學的副校長是個數(shù)學老師，他想出了一個辦法：課時無效。你這個學科無論上三課時還是上六課時都是“1”，工資都是按照“1”這個權(quán)重確定，于是大家就不爭了，學生就有了大量的自主時間。這是我們的核心價值，我們希望給學生更多的自主時間。2021/5/923故事4：收藏優(yōu)秀教師的備課我剛?cè)ジ呙芤恢械臅r候，學校有一個規(guī)定，不管什么年齡的老師，備課一律要檢查，檢查后蓋上教導處的章。一位數(shù)學老師已經(jīng)50多歲了，跟教務(wù)員打起來了，為什么？教務(wù)員20多歲，是大專畢業(yè)，負責檢查他的備課，檢查完蓋章。這個老教師受不了，就跑到教導處吵架。這個事確實沒有道理。這是個機制，但它要求人人檢查，這個機制對嗎？不對的。我們要用機制撬動需要，所以我們就改了，改成什么？收藏優(yōu)秀教師的備課，學校成立一個優(yōu)秀教師備課資料室，誰的備課好就把它收藏起來，付一定的酬金，讓青年教師借過去學習。這樣老教師就特別愿意把自己的課備好。2021/5/924四、《愿景》和《領(lǐng)導力》引導我從管理走向領(lǐng)導

從管理走向領(lǐng)導是因為胡佛的《愿景》、詹姆斯的《領(lǐng)導力》這些書。2021/5/925領(lǐng)導者有三層境界：一是擁有被管理者，二是擁有追隨者，但這不是最高水平的領(lǐng)導者，最高水平的領(lǐng)導者是把你的追隨者轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導者，讓他們都成為某一個領(lǐng)域的領(lǐng)袖人物。2021/5/926故事1：當校長好比當墓地管理員美國馬里蘭大學前任校長莫特描述他當校長的狀態(tài)時，說：“當校長好比當墓地管理員，下面雖然有很多人，可是沒人聽你的?！蔽抑v這個笑話的時候剛好一位朋友跟我在一起，他說：“可不是，我在馬里蘭大學培訓時就是他當校長，他在教師、學生中的威望太高了?！钡撬J為校長不能管那么多，校長不能一言九鼎。就像老子說的那樣，“太上，不知有之”，最高的領(lǐng)導者一旦到了最高水平，他下邊的員工甚至不知道有他的存在。2021/5/927思考：搭建舞臺、提供幫助作為重要任務(wù)

每一個管理者都不可自視甚高，一定要清楚自己在許多領(lǐng)域是外行，一定要明白我們的許多員工完全可以成為我們的老師甚至領(lǐng)導。如果我們能這樣想的話，就應(yīng)該把搭建舞臺、提供幫助作為自己的重要任務(wù)，而演戲的主角則根據(jù)不同的劇情讓不同的人去扮演，時間長了，我們會培養(yǎng)出一大批卓越的領(lǐng)袖。2021/5/928項目組聚集法在十一學校，每當有一個新的領(lǐng)域，或是遇到一個新的問題，我們往往會成立一個項目組，通過雙向選擇的方式，聚集一批教師參與研究和實踐。于是，他們逐漸就成為領(lǐng)導這個領(lǐng)域或解決這些問題的專家。這樣的領(lǐng)袖人物多了，學校里就處處充滿了活力，充滿了創(chuàng)新，當然也充滿了領(lǐng)導力。2021/5/929領(lǐng)導者前后有別很欣賞杰克·韋爾奇的一句話，他說：

“在你成為領(lǐng)導者之前，成功與你自己的成長有關(guān)；在你成為領(lǐng)導者之后，成功只與別人的成長有關(guān)。”

2021/5/930

五、《卓有成效的管理者》和《管理工作的本質(zhì)》提醒我組織結(jié)構(gòu)改變的意義《卓有成效的管理者》的作者德魯克和《管理工作的本質(zhì)》的作者明茨伯格通過他們的論述告訴我們，如果試圖從根本上改革一個組織的性質(zhì)，尤其是希望調(diào)整組織的重大戰(zhàn)略，必須從改造組織結(jié)構(gòu)開始，結(jié)構(gòu)不改，制度不可能奏效。2021/5/931思考：會議能實現(xiàn)管理任務(wù)嗎？傳統(tǒng)思維和封建意識使我們的管理者很容易回避對組織結(jié)構(gòu)的改造，這不僅因為我們內(nèi)心深處對固有傳統(tǒng)的習以為常，也因為上級對我們的賦權(quán)或干預(yù)，更因為我們對組織結(jié)構(gòu)改造之艱難的畏懼。于是，我們大多數(shù)管理者，往往試圖通過大量會議來實現(xiàn)自己的管理任務(wù)，好一些的管理者則寄希望于制度。2021/5/932分布式領(lǐng)導與“聯(lián)邦制”模式在十一學校，正是完成了從“高長式”的金字塔管理結(jié)構(gòu)到“扁平化”結(jié)構(gòu)的改造，才使我們落實“以教學為中心、以學生為根本”輕而易舉。正是“分布式領(lǐng)導”的管理構(gòu)架，才使每一個領(lǐng)域的工作更加科學、務(wù)實、高效，避免了大量的官僚主義和瞎指揮。也正因為學校與各年級形成分權(quán)、分責的在十一學校，正是完成了從“高長式”的金字塔管理結(jié)構(gòu)到“扁平化”結(jié)構(gòu)的改造，才使我們落實“以教學為中心、以學生為根本”輕而易舉。正是“分布式領(lǐng)導”的管理構(gòu)架，才使每一個領(lǐng)域的工作更加科學、務(wù)實、高效，避免了大量的官僚主義和瞎指揮。也正因為學