市場(chǎng)與創(chuàng)新管理理念

廣第一部分：貞市場(chǎng)與創(chuàng)新

狹1

推崇混租亂，樂(lè)于冒康險(xiǎn)

楊2

最重要煩的準(zhǔn)則：讓比市場(chǎng)去決定

舌3

強(qiáng)大的晝小魚：德國(guó)辭中型企業(yè)

殃4

唯市場(chǎng)猛是從Ⅰ：舊矩大將死，新瞞大崛起！

惡5

唯市場(chǎng)慢是從Ⅱ：嘗現(xiàn)試！打破！夕觸摸！

拴6

唯市場(chǎng)新是從

Ⅲ：腎異議人士與繩圣牛終結(jié)者

濕7

唯市場(chǎng)拌是從

Ⅳ：惱為自己松綁

脈8

面對(duì)大俯矛盾：定型懶會(huì)成功，也三會(huì)毀了適應(yīng)朽力

獸第二部分：哭流行

疼9

天下事違，事事在變

覺(jué)10

流行曲、多樣化、冤走向全球

奮11

發(fā)光沃！興奮！哇優(yōu)！

廈12

使用盯說(shuō)明書是誰(shuí)悼寫的

丸13

蓋個(gè)罵“卓越”工摔廠

有14

特別蓄個(gè)案：全盤層性設(shè)計(jì)觀點(diǎn)

即15

“顧說(shuō)客化”：由練顧客自編、演自導(dǎo)、自演低199結(jié)語(yǔ)抖：創(chuàng)造與毀捷滅

浪引言：破壞辛企業(yè)結(jié)構(gòu)

葉列寧曾說(shuō)過(guò)親，資本家將銹提供繩索吊奧死自己。從府某種意義來(lái)尾說(shuō)，他講得數(shù)沒(méi)錯(cuò)。市場(chǎng)撞力量和信息畜時(shí)代的崛起徒，正迫使美答國(guó)最大的經(jīng)錫濟(jì)組織分解來(lái)成更有效率樓的單位。

擋——彼得·采休伯，《分偉崩離析的美逝國(guó)》，《福拾布斯》

拜英國(guó)最大的鉗工業(yè)公司I俱CI今天發(fā)巨表了業(yè)績(jī)報(bào)姓告，但在它喘宣布將要分底裂成兩家公始司后，股價(jià)疾大漲。

費(fèi)——《紐約間時(shí)報(bào)》

渣1991年味12月25不日縫，IBM宣違布它實(shí)際上豬分解成13宮個(gè)部門，等騾于自動(dòng)自發(fā)傅執(zhí)行20世那紀(jì)70年代鬼美國(guó)司法部丘讓它進(jìn)行，洞而它抗拒了偽10年的事沉情。(19立82年1月檢，IBM的贊股票市值是世340億美拜元，到了1襖992年6訂月，根據(jù)《牛財(cái)富》雜志堆的數(shù)字，股字票市值增加懷了65%，嗚成為560軟億美元。1綢982年，找AT&T分復(fù)解成8個(gè)部廢門——AT水&T和7個(gè)莊“貝爾寶寶廈”。接下來(lái)匯10年，全懶部8個(gè)單位旗的股票市值竄加起來(lái)，從狠480億美睬元激增到1輛

800億臟美元，增長(zhǎng)嘩了275%旬。)

遇20世紀(jì)8靜0年代流行辛的“解體”葛一詞，于9珠0年代尤甚氧。大公司不蜘斷發(fā)現(xiàn)，各水個(gè)組成單位索的價(jià)值，是咸目前整體價(jià)俯值的好幾倍柱。ABB賣勺光了放眼所謠及的每一樣風(fēng)東西，然后盯把它們壓碎憐成小單位，拳進(jìn)行數(shù)十年挖來(lái)最大膽的難組織試驗(yàn)。娛日本公司大簽舉分裂出富趙有創(chuàng)業(yè)精神指的單位，扭撲轉(zhuǎn)了數(shù)十年被來(lái)大一統(tǒng)的妖趨勢(shì)。發(fā)達(dá)滔國(guó)家的公司它平均規(guī)模已占經(jīng)大為縮小小。第二次世能界大戰(zhàn)后德便國(guó)的經(jīng)濟(jì)奇菠跡無(wú)與倫比少，追根究底或，應(yīng)歸功于適精力充沛、綠極為獨(dú)立的泡中型公司。

寬前面談的是肌組織，現(xiàn)在右要談的是組嗽織解體。要倡解體組織，村沒(méi)有比市場(chǎng)傘效果更好的煙“工具”，盯所以本部分?jǐn)嘟凶觥笆袌?chǎng)傾與創(chuàng)新”。蕉以前所未見(jiàn)躍的規(guī)模去創(chuàng)努新乃勢(shì)在必膨行，問(wèn)題是礙“怎樣做”道。讓公司內(nèi)員部和外在的攪市場(chǎng)自行運(yùn)室作，看起來(lái)蹄似乎是最好肝，也是唯一甩令人滿意的記答案。即[

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移1推崇混醬亂，樂(lè)于冒躲險(xiǎn)

穗（本章字?jǐn)?shù)劉：7788竹更新時(shí)間偵：2007徒-2-10來(lái)15:4抹1:18）時(shí)間與運(yùn)氣是宇宙間的兩大動(dòng)力。

——庫(kù)爾特·馮內(nèi)果，《咒語(yǔ)》

一直做對(duì)事情，孩子就會(huì)成長(zhǎng)茁壯。就是這么簡(jiǎn)單，除了一些變數(shù)——命運(yùn)、運(yùn)氣、遺傳、時(shí)機(jī)、孩童出生時(shí)的星座、在兄弟姐妹間的排行、第一次墮落的經(jīng)歷、無(wú)視他杰出的特質(zhì)依然拋棄他的那個(gè)女孩、在他年輕時(shí)開(kāi)打的戰(zhàn)爭(zhēng)、曾經(jīng)嘗試一次或多次毒品、往來(lái)的朋友、考試成績(jī)好壞、對(duì)本身缺點(diǎn)的承受力、野心有多大、落后多少、間接證據(jù)、反諷的觀點(diǎn)、最出乎意料的危險(xiǎn)、征服環(huán)境的困難、葫蘆里不知賣什么藥的人，以及染上狂犬病的動(dòng)物。

——安·貝蒂，《描繪意志》

大象很難適應(yīng)環(huán)境，而蟑螂比萬(wàn)物長(zhǎng)命。

——彼得·德魯克1991年8月19日接受《財(cái)富》采訪

“擺脫層級(jí)”部分傳達(dá)的思想相當(dāng)矛盾。我們大聲稱頌獨(dú)立的單位，例如萊克蘭地區(qū)醫(yī)療中心的“看護(hù)雙人組”，ABB公司數(shù)十個(gè)由50人構(gòu)成的損益中心、IDG、蘭登書屋、艾柯迪亞公司。不過(guò)，我們也以同樣的熱忱支持網(wǎng)絡(luò)組織和建立關(guān)系的做法。事實(shí)上，總的來(lái)說(shuō)，以往是“組織”的觀念當(dāng)?shù)?，現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)，在當(dāng)前瘋狂的經(jīng)濟(jì)世界中，“組織解體”扮演極其重要的角色。

IBM一而再、再而三地從中央釋放權(quán)力，并與其他公司結(jié)盟，但I(xiàn)BM的動(dòng)作至今仍然遲緩，而且未能壯起膽子來(lái)解構(gòu)大而無(wú)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組織。盡管80高齡的公司總部已趨式微，但其投下的陰影仍一再阻撓新創(chuàng)意。羅伯特·克林格利在《意外的帝國(guó)》一書中說(shuō)：“富有創(chuàng)意的數(shù)據(jù)庫(kù)語(yǔ)言SQL與IBM其他高明的產(chǎn)品一樣，是秘密開(kāi)發(fā)出來(lái)的。研發(fā)小組刻意隱瞞，直到最后才把產(chǎn)品展示給大人物看，令他們印象深刻、無(wú)從拒絕。”《華爾街日?qǐng)?bào)》也刊出一篇類似的可怕報(bào)道，談到該公司因研究超導(dǎo)體而贏得1990年諾貝爾獎(jiǎng)的科學(xué)家J·喬治·畢諾茲和K·亞歷克斯·穆勒：“這兩位科學(xué)家默默地探索，只對(duì)上級(jí)主管透露部分實(shí)情，并引導(dǎo)好奇的訪客誤入歧途。如今這成為IBM諸公的痛處?！?/p>

但至少SQL存活下來(lái)了，兩位秘密行動(dòng)的科學(xué)家也獲得諾貝爾獎(jiǎng)。另一篇更要命的報(bào)道刊于1992年5月的《上層》雜志，文中分析何以IBM原擬同意使用NeXT電腦公司的“目標(biāo)導(dǎo)向”操作系統(tǒng)，后來(lái)又打退堂鼓：

Nextstep事件的最后發(fā)展，是IBM高層政治環(huán)境中內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng)使然……Nextstep那筆交易喊停的時(shí)候，IBM工作站系統(tǒng)部門的主管是安德魯·海勒，他對(duì)Nextstep尤其支持。當(dāng)時(shí)，海勒有充分的管道可與董事長(zhǎng)約翰·艾克斯溝通。海勒認(rèn)為Nextstep是IBM長(zhǎng)期使用者偏愛(ài)的科技之外的另一種選擇。對(duì)于挑戰(zhàn)利潤(rùn)高的現(xiàn)行軟件系統(tǒng)，公司元老的態(tài)度審慎，IBM局內(nèi)人透露：“IBM就是無(wú)法把更好的解決方案置于現(xiàn)行操作系統(tǒng)之上?！?/p>

答案何在?是市場(chǎng)!馬里蘭大學(xué)教授朱利安·西蒙寫信給我，提及他覺(jué)得我有篇文章對(duì)IBM批評(píng)得太客氣。他說(shuō)：“IBM把旗下業(yè)務(wù)分成幾個(gè)‘獨(dú)立的’部門，同時(shí)又派一位高管去監(jiān)督他們?！?/p>

IDG和艾柯迪亞把旗下單位獨(dú)立出去的作風(fēng)就干脆多了。但即使是他們，也無(wú)法通過(guò)西蒙的嚴(yán)格測(cè)驗(yàn)：你必須把這個(gè)單位出售給它的經(jīng)理人或大眾，然后讓市場(chǎng)決定一切。我們會(huì)在下一章舉一些接近西蒙理想的例子，例如熱電子公司和泰克內(nèi)科隆公司。

最好的做法到底是什么?把所有單位稍微結(jié)合，只是為了追求某種綜效(如ABB)?把某些部門再分成小部門，賣給一般大眾(如熱電子)?最后把一切都賣掉(如泰克內(nèi)科隆)?在各部門擴(kuò)張到某種規(guī)模時(shí)，玩自動(dòng)分裂游戲(如艾柯迪亞、IDG)?或是打從一開(kāi)始就不讓單位膨脹得太大(理智公司)?坦白說(shuō)，我也不確定。

但我非常確定當(dāng)前流行的訊息是正確的!各種市場(chǎng)正在爆炸、瞬息萬(wàn)變，根本沒(méi)有足夠的時(shí)間去思考。而且因果關(guān)系糾纏，復(fù)雜得理也理不清，無(wú)論你從事的行業(yè)是高級(jí)時(shí)裝、軟件、原材料、化學(xué)制品、旅游服務(wù)，還是電影業(yè)。無(wú)論在何處，每個(gè)人都急于超越他人。不管是什么工業(yè)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期已縮短到一年或更短，短短幾周的周期也十分常見(jiàn)。

假如你是IBM執(zhí)行長(zhǎng)艾克斯，單是祈禱在瑞士的那兩個(gè)神秘科學(xué)家會(huì)扯謊，隱瞞研究成果不讓上級(jí)主管知道，結(jié)果為你贏得兩項(xiàng)諾貝爾獎(jiǎng)，已經(jīng)不夠。要生存?我同意彼得·德魯克的話，現(xiàn)在是蟑螂當(dāng)?shù)赖臅r(shí)代。

以下對(duì)多數(shù)人而言是苦澀的藥方：

——

事物變化得太快，令人無(wú)暇理清當(dāng)下發(fā)生的一切。很無(wú)奈，我們對(duì)因果的認(rèn)識(shí)不完全，試著去了解時(shí)，也常被誤導(dǎo)，而且日復(fù)一日每況愈下；即使電腦的計(jì)算能力與日俱增也是徒然。

——

所以，打破組織!

——

繼續(xù)打破組織!

——

嘗試各種方法!場(chǎng)面弄得越糟越樂(lè)，不要陷入換湯不換藥的無(wú)止境的老模式。你必須迅速?gòu)?fù)元，然后嘗試其他方法。

——

然后，對(duì)了，不妨拆散關(guān)節(jié)。把最有成效的商業(yè)單位給賣了。(我不是在開(kāi)玩笑。)

——

要快!

亂成一團(tuán)的市場(chǎng)

我承認(rèn)我喜愛(ài)市場(chǎng)，喜愛(ài)徹底分散中央權(quán)力。我反對(duì)精雕細(xì)琢的計(jì)劃，贊成快刀斬亂麻的行動(dòng)。我是過(guò)度講究秩序的敵人，卻是在紊亂中嘗試和犯錯(cuò)的盟友，特別是犯錯(cuò)。

我是哈耶克忠實(shí)的仰慕者。要把他22冊(cè)的巨著濃縮成一小段，對(duì)他是極不公平的。但他在1988年出版的小書《致命的自負(fù)》中是這么寫的：“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不是精心策劃下的產(chǎn)物，而且遠(yuǎn)超出了我們的理解范圍。”但他接著說(shuō)，市場(chǎng)不單混亂且復(fù)雜，也不公平。成功未必總是歸于最努力的人(也就是“最應(yīng)得”的人)。簡(jiǎn)言之，市場(chǎng)上一個(gè)產(chǎn)品的成功或失敗，完全歸因于一連串冗長(zhǎng)、復(fù)雜、關(guān)系松散的情況，這是在決定推出一種產(chǎn)品或成立新業(yè)務(wù)時(shí)無(wú)法預(yù)測(cè)的。

擁抱失敗以發(fā)現(xiàn)成功

為市場(chǎng)的奇特力量歡呼。市場(chǎng)令人敬畏，甚至令人感到恐怖。市場(chǎng)并不美，當(dāng)然也不理性。然而，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看，自由奔放的市場(chǎng)是行得通的，理由也非常合理：市場(chǎng)制造出更多的試驗(yàn)、更多的嘗試、更多的勝利、更多的損失、處理更多的信息(市場(chǎng)訊號(hào))——速度比其他任何方式都快。

啊!是的，是有損失。那是另一個(gè)惱人之處：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)和動(dòng)力是“失敗”，不是“成功”。不論公司、行業(yè)，還是國(guó)家，以統(tǒng)計(jì)數(shù)字來(lái)看，成功不過(guò)是數(shù)不清的失敗后很偶然的(而且通常是意外的)副產(chǎn)品；失敗的數(shù)目遠(yuǎn)超過(guò)成功。我們很難接受這種概念，以往一直如此，但還是要忍受，特別是現(xiàn)在。在瘋狂的市場(chǎng)，從交響樂(lè)到球鞋制造商之間的競(jìng)爭(zhēng)，如果不懂得這種瘋狂，或未能擬出應(yīng)對(duì)瘋狂世界的策略，勢(shì)將迅速失敗。

市場(chǎng)，是的，我喜歡!包括公司內(nèi)外的市場(chǎng)皆同。我相信，單靠市場(chǎng)的力量，就能提供“指引”，并整頓一切?；诖耍叶艘恍┭葜v題目，像是“如何趕在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前先下手為強(qiáng)，毀滅自己的公司”。沒(méi)錯(cuò)，是毀滅!產(chǎn)品、生產(chǎn)線、公司和行業(yè)，都正以驚人的速度互相顛覆。只有那些有膽量熱烈擁抱失敗，并且刻意不斷打破組織的人才有機(jī)會(huì)。不過(guò)，我不確定他們是否有那么多機(jī)會(huì)。

積極尋找運(yùn)氣

位于加拿大東北部拉布拉多的納斯卡皮印第安人有種古老的狩獵策略，如果你聽(tīng)了以后想笑，盡管笑吧，不過(guò)我倒是肅然起敬。組織研究專家卡爾·威克也跟我一樣。威克在《組織的社會(huì)心理學(xué)》一書中說(shuō)：

納斯卡皮人每天都要面對(duì)一個(gè)問(wèn)題，就是要選哪個(gè)方向去尋找獵物。為了找到答案，他們把干的馴鹿肩胛骨放在火上烤，直到骨頭變熱、烈開(kāi)、產(chǎn)生污點(diǎn)，再請(qǐng)專家解讀。這些裂痕指示獵人找尋獵物時(shí)應(yīng)走的方向。納斯卡皮人相信這種讓神明介入打獵決定的習(xí)俗。有趣的是，這種習(xí)俗真的行得通。

怎么說(shuō)呢?想想決策過(guò)程的一些特征。首先決定去何處狩獵，并非一個(gè)人或一組人的決擇。如果找不著獵物，那是神明而非那群人的錯(cuò)。其次，最后的決定不受過(guò)去打獵的結(jié)果影響。如果印第安人受以往打獵的結(jié)果影響，絕對(duì)會(huì)冒著使獸源枯竭的風(fēng)險(xiǎn)。如此，先前的成功就會(huì)導(dǎo)致日后的失敗。再其次，最后的決定也不受人類典型的選擇與偏好模式所影響，否則會(huì)讓獵物易于逃避，并且變得靈敏于察覺(jué)人的存在。

說(shuō)得好!但或許1990年的電影《壯志凌云》中，虛構(gòu)人物克萊爾·萊維奇博士說(shuō)的比威克，甚至哈耶克還要好。她對(duì)賽車手科爾·特雷克說(shuō)：“控制是一種幻覺(jué)，你這幼稚的自大狂。沒(méi)有人能或知道如何控制一切?！?/p>

一件產(chǎn)品成為轟動(dòng)一時(shí)的搶手貨(如《追求卓越》一書中提到的蘋果二號(hào)電腦)，可能是成千上萬(wàn)、前無(wú)記載可循的原因使然。這就是人生。

別誤解我的意思，我并不反對(duì)努力工作。那是必要的。問(wèn)題是，努力工作的人多得很，聰明人多得很；聰明又努力的人也很多。再舉IBM的例子來(lái)說(shuō)，IBM是個(gè)溫床，培植了許多非常聰明且努力的人才。然而，我認(rèn)為，IBM在1960～1985年間無(wú)與倫比的成功，大體上只是運(yùn)氣不錯(cuò)罷了。

湯姆·沃森在世紀(jì)之交，到國(guó)民收銀機(jī)公司(美國(guó)國(guó)立現(xiàn)金出納機(jī))工作。NCR老板威廉·帕特森是位強(qiáng)調(diào)服務(wù)、注重人性面的先驅(qū)——這種做法在當(dāng)時(shí)并不怎么風(fēng)行。后來(lái)沃森成為帕特森的弟子。

忠1913年喬，沃森買下辣這家公司，禍即今日IB抗M的前身。熊他極強(qiáng)調(diào)人洞和服務(wù)。這膝家小公司逐河漸茁壯成長(zhǎng)疏。電子計(jì)算巖機(jī)在第二次揚(yáng)世界大戰(zhàn)后寺抬頭時(shí)，沃手森并不怎么貓熱衷。得來(lái)膏不易的客戶雄對(duì)他的打卡量機(jī)很滿意，忘何必去冒翻彩船的風(fēng)險(xiǎn)?壟沃森叛逆的清兒子游蕩多澆年返家后，繭才迫使老爸境進(jìn)入電腦業(yè)錫。

任但沃森對(duì)服蝴務(wù)和人一貫災(zāi)的重視絲毫大未變，這點(diǎn)價(jià)在當(dāng)時(shí)證明炕是正確的觀憑念。30年循前，人們用蠻電腦執(zhí)行一君些瑣事，比芬如處理薪資臘賬冊(cè)資料。替此外，那時(shí)壺的電腦并不恨十分可靠。誓起初在辦公辰室內(nèi)管理電臉腦的人都不克是電腦專家把，比較可能女是資深會(huì)計(jì)饑。他們被迫端引領(lǐng)新的電定腦操作，只拒因例行的會(huì)幸計(jì)事務(wù)最先參自動(dòng)化。

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原沃森大多數(shù)叔的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手夾，如數(shù)據(jù)控夾制公司（C扇DC）的威軟廉·諾里斯土，都是出眾考的科技專家圈，他們喜歡汪自己做的聰風(fēng)明機(jī)器，和膊整個(gè)電腦革霞命的構(gòu)想。秩和半世紀(jì)前牲的巴尼·歐碎西斯一樣，捷他們強(qiáng)調(diào)技屯術(shù)特色，聘創(chuàng)請(qǐng)技術(shù)銷售煩員推銷這些鹿特色，而且壤搞不懂沃森欲那種“缺乏墨想象力的”膛產(chǎn)品竟會(huì)賺僻大錢。簡(jiǎn)言熱之，IBM然在那機(jī)器運(yùn)舅作不良的時(shí)憂代里，是顆猴服務(wù)之星，箭努力到了極全點(diǎn)。

甜后來(lái)，情況謝逆轉(zhuǎn)，或許符是從Dig稠ital電植腦公司發(fā)動(dòng)摩迷你電腦攻根勢(shì)時(shí)開(kāi)始，蒸20世紀(jì)8書0年代中期孤IBM掙扎燦得最厲害。宰這時(shí)，電腦網(wǎng)變得很可靠襯。薪水支票率順利地在周爐五下午發(fā)出鄙。電腦界也稍不再一枝獨(dú)滿秀，機(jī)器和寒系統(tǒng)被賣到程“溫室”的溝領(lǐng)域之外，幫也超越企業(yè)撲界主管信息天系統(tǒng)副總裁弊的權(quán)限之外狼。而且，如精今這樣的副樓總裁通常是關(guān)位專家，而成非盡全力保起證自己免受銀失敗之苦的電會(huì)計(jì)師；他爐們想做試驗(yàn)虜，按自己的數(shù)意愿行事，蓋并搭配使用香IBM的設(shè)鮮備和其他公及司的產(chǎn)品。欄突然間，由專專家經(jīng)營(yíng)的織電腦公司開(kāi)紫始讓人覺(jué)得澡相當(dāng)優(yōu)秀，舅這些專家可斃以協(xié)助你解怨決特定的問(wèn)黃題(這是D可igita姐l公司長(zhǎng)久府以來(lái)的長(zhǎng)處通)。結(jié)果：串IBM嘗到幼一連串的挫孫敗，成為每租個(gè)人的手下徐敗將，包括飯?jiān)谑袌?chǎng)“底煎層”的蘋果監(jiān)、中層的D拍igita叨l和惠普，勤以及“頂層業(yè)”的克雷和羞思考機(jī)器。升曾以“服務(wù)義至上”聞名別的IBM，用突然變得狂騾妄自大、官殲僚化、信心補(bǔ)膨脹、在錯(cuò)將誤的顧客身以上費(fèi)神。

泄因此，IB留M鶴立雞群理的時(shí)代大致益只是偶然拾孫得好運(yùn)。它煉付出過(guò)汗水活、辛勞和淚燈水嗎?當(dāng)然肚。但所有努壤力只投注在烘一個(gè)競(jìng)技場(chǎng)昂——服務(wù)，扣并且在某種衫時(shí)空環(huán)境下唉得到莫大的臂回報(bào)。

掀IBM賴以湊成功的本質(zhì)報(bào)種下日后反迷應(yīng)不良的種疤子?，F(xiàn)在，艱IBM加倍擊努力想向以嘗往瞧不起的脆公司看齊—由—惠普、蘋掃果、太陽(yáng)微乏系統(tǒng)、戴爾暗，等等。任刺何人都可以屈預(yù)測(cè)IBM反無(wú)法重拾2少0世紀(jì)70季年代叱咤風(fēng)洲云的主宰角喝色：如今I喚BM的每個(gè)驅(qū)舉動(dòng)都隨他山人的鼓聲起托舞。

地在這些議題窩上，我是憑獎(jiǎng)經(jīng)驗(yàn)做評(píng)論蠅?！蹲非笞客嗽健芬粫锹哑胀ā白吭嚼稀钡漠a(chǎn)品—軌—一個(gè)相當(dāng)即好的產(chǎn)品，額推出的時(shí)機(jī)汪碰巧無(wú)懈可宰擊。商界人或士比較愛(ài)用屋的字眼，是線“時(shí)機(jī)”，嫩而非“運(yùn)氣紹”，因?yàn)槟情g聽(tīng)起來(lái)讓人暴覺(jué)得，你或紅許在成功上濤至少扮演一悅個(gè)小角色。支《追求卓越惑》的魅力何磁在?它于1陽(yáng)982年，狼美國(guó)失業(yè)率縣首次在蕭條盈后竄升至1譽(yù)0%的當(dāng)月黎推出。大家額都籠罩在“店垂頭喪氣”泰的氣氛中，北而這本書聲槽稱談的是“使偉大的美國(guó)侮企業(yè)”，自禍然引人注目株。此外，在沃此之前最暢期銷的企業(yè)管啦理書籍，如溜《Z理論》朽、《日本管碼理藝術(shù)》事呈實(shí)上都在說(shuō)袖：“一切新稱的和好的企瓜業(yè)管理都發(fā)眼生在日本。艷”那些書籍畝的作者都是單我很熟的同探行，他們趕戲在我和鮑勃紫·沃特曼之躲前一年出書居上市。我們陳進(jìn)度落后，勤當(dāng)時(shí)令人氣注惱不已，想蔽不到卻是天上賜良機(jī)。大鑒家都看膩了怕“他們”的口信息，而歡惡迎我們的《貢追求卓越》介一書的內(nèi)容內(nèi)，因?yàn)闀行疤岬胶芏嘁恍醴闯＠淼南胄臃ā袄碣V性的思考模杰式已誤導(dǎo)我蒙們走入歧途傍。如果這些娘主意是由一雨位教授提出皇，那就甭提看了。但是，浩我們的書以削保守的黑色碧燙金封面問(wèn)焰市，并得到受保守的管理卷咨詢公司麥同肯錫的支持窮。容我再重爆復(fù)一次，我沿說(shuō)的這些都疾是基于后見(jiàn)哭之明。當(dāng)時(shí)牌，我們并不醬知道這些事召情的重要性盞。

偷1989年帽，《財(cái)富》培雜志引述大淋陸銀行董事傳長(zhǎng)湯姆·西希奧博爾德的艷話說(shuō)，他認(rèn)秘為自己能推府動(dòng)一項(xiàng)重大宴的改革計(jì)劃黑，實(shí)在歸功溫于運(yùn)氣。他科說(shuō)，該銀行廈已來(lái)到死神診門前，所以予在他呼吁進(jìn)嫌行改造時(shí)，娘別人把他的際話聽(tīng)進(jìn)去了犬；他們別無(wú)捆選擇。我認(rèn)夏為這是以C折EO之尊，萍最坦率的言拉論，因此寄使一張短箋向紡西奧博爾德晃致意。他回窯信說(shuō)：

呆謝謝你的來(lái)廉函。以我從沸業(yè)務(wù)往來(lái)所雜得到對(duì)美國(guó)果企業(yè)的了解賄，我相當(dāng)確顛信改革的意炕愿與財(cái)務(wù)挫沿?cái)￡P(guān)系密切似。即使如此踢，這未必能侮實(shí)現(xiàn)!

哈簡(jiǎn)單說(shuō)，我屆們正陷入進(jìn)鴨退兩難的境用地。要使公是司興旺，必扇須積極追求雞完美無(wú)瑕的億產(chǎn)品或服務(wù)備，以躍入成隙功之境(例嶄如以前的I陳BM)。然汪而，要永續(xù)蜻經(jīng)營(yíng)，就必幸須積極設(shè)法欺摧毀自己創(chuàng)仗建的成果。則問(wèn)題是：你頂能同時(shí)積極扭地追求完美示和毀滅嗎?犯答案不明。

街一位參加座低談會(huì)的高級(jí)源主管說(shuō)：“妨取得一點(diǎn)控伐制的唯一方印法，就是承努認(rèn)你失去控蕩制?！比绻\你承認(rèn)市場(chǎng)腫反復(fù)無(wú)常，鉗用毛澤東的玩話說(shuō)，你必竿須讓“百花榨齊放、百家鐮爭(zhēng)鳴”。(森當(dāng)然啦，毛胃澤東本人也夢(mèng)辦不到，但濟(jì)那仍是很高讀明的想法—魂—而且很中示肯。)強(qiáng)生偉

、百事可駁樂(lè)、蝦3M餃、IDG和雀ABB等公庫(kù)司的高層管塘理人員都了仰解這點(diǎn)，可孩惜其他大公統(tǒng)司、大型博筑物館或大型雕國(guó)家機(jī)關(guān)高臥層管理人員烈少有明白的跟。

聰總而言之，咐不妨看看下謝列有關(guān)這個(gè)陪不合邏輯的縣世界的邏輯摧命題：

碗——

成功秘是運(yùn)氣使然琴。

玻——

成功歷帶有失敗的斗種子在內(nèi)。

趟——

能在武百老匯長(zhǎng)年盟演出的節(jié)目逼少之又少。

路——

認(rèn)真卡革新和真正件改造，幾乎攜是不可能做散到的。

我——

你或瘡許能在成功演之后存活下糖來(lái)，但不可梯能再那么生襪趣盎然。

釘——

策劃坊只會(huì)礙手礙帥腳，而廣受豪歡迎的“文趣化轉(zhuǎn)型計(jì)劃乏”只是陷阱猜和妄想。

悲“答案”是捕什么?大概拆是毀滅。怎宮么做?下列僚幾點(diǎn)或許有聲用，接下來(lái)及幾章會(huì)更詳四細(xì)討論：（癢1）激烈地少投入市場(chǎng)戰(zhàn)站略(把企業(yè)伸單位丟入自娃由奔放的市闊場(chǎng)中接受磨鎖煉)；（2棚）自發(fā)性解腹體(在突襲撇者來(lái)襲之前汽先“自我突資襲”)；（錢3）從公司粗內(nèi)部改造；貌（4）大量行引進(jìn)外人；貢（5）毀滅創(chuàng)總部；（6奪）“反垂直蜂整合”(把輛幾乎一切業(yè)修務(wù)發(fā)包出去省)；（7）誼別聽(tīng)顧客的環(huán)話(或者說(shuō)俘，聽(tīng)聽(tīng)就好光，別太認(rèn)真描——稍后會(huì)捏回頭解釋這超點(diǎn))。

蹈從任何一個(gè)挖巨大、穩(wěn)固段的公司觀點(diǎn)乳來(lái)看，重新爆定義一個(gè)產(chǎn)揮業(yè)的勝算很它低。但另一陣方面，從長(zhǎng)碗時(shí)間的大數(shù)喘法則，重新有把一個(gè)產(chǎn)業(yè)蠅界定出局的換勝算卻高得炊驚人。美國(guó)筍的零售業(yè)就岸在這10年勞間，被沃爾端瑪、GAP聽(tīng)、玩具反斗新城、家居百駁貨公司和其蔽他十幾家公劇司翻來(lái)覆去盆。報(bào)業(yè)也被省《今日美國(guó)猜》有效的直嘩銷廣告扯離婆了根基。電柄話公司和有肅線電視公司膠也即將對(duì)報(bào)演業(yè)造成更大略的傷害。特輕納廣播公司環(huán)和CNN及粱一般有線電土視公司，都溉已在三大電能視網(wǎng)身上撕亦扯出莫大的允傷口。蘋果類、戴爾、E叫verex鋒、太陽(yáng)微系肢統(tǒng)、EDS危等公司，都花重新定義了飄電腦業(yè)。A誠(chéng)MR以運(yùn)用插信息的高超嗽效率，已重揉新改造了航倡空業(yè)。MC這I和McC束aw行動(dòng)電局話公司使電非信工業(yè)煥然促一新。IC墳I的分裂或展許預(yù)示全球途化學(xué)工業(yè)將行大舉重整結(jié)盤構(gòu)和解體。震你、我以前特能預(yù)言這種瘋種發(fā)展嗎?印誰(shuí)又是主導(dǎo)帽一切的人?昆沒(méi)有人能夠止未卜先知!在但是，我們則拙于預(yù)測(cè)，唱并不表示重雹新定義產(chǎn)業(yè)爭(zhēng)的勝算不高祖。

貢在公司內(nèi)部開(kāi)，唯一可能小制勝的想法蘿，就是讓重鬧新定義者—訓(xùn)—那個(gè)討厭摔的惡棍——交我行我素，僑即使他們可堅(jiān)能摧毀今天柱表現(xiàn)最好的黑產(chǎn)品(他們肝那么做，不談妨一笑置之歉)?？杀目涫?，大多數(shù)繁公司尚未準(zhǔn)肺備接受這么公劇烈的苦藥豆。而且，的左確，如果你改太早服用這普帖藥(啊，備“時(shí)機(jī)”真槐難以捉摸!頌)，或許在以你還沒(méi)有變茂“紅”以前蔬，就已經(jīng)給診毀了。這就弓是說(shuō)，太早且改變和太晚兄改變一樣糟敘糕。真難啊燕!

沙提防自稱萬(wàn)戀事通的假先遠(yuǎn)知

心我對(duì)詹姆斯陷·格萊克的單大作《混沌量》十分著迷亂。這本書證垮明了一種深截得我心的概墨念——就是練各種現(xiàn)象的宗紊亂面是最敗重要的。舉由例來(lái)說(shuō)，在某宇宙混沌理悉論形成前，增科學(xué)家告訴伸我們，大果鳳通常肇始于池大因。如今驅(qū)混沌理論家唐暗示，“初濾始時(shí)的小變柏化”可能產(chǎn)棋生巨大的后表果。假設(shè)你器在上班途中臟被三樓窗臺(tái)描上掉落的花委盆砸到頭，綢那么你知道輔在你、三樓另房客和大樓遲建筑師的生搶活中，有什毒么復(fù)雜的事尼件串連在一壤起，才使你段被花盆砸到圾嗎?如果你鉤的祖父在7成0年前的今瓦天稍稍改變綢一下生活模另式，今天早裕晨這個(gè)意外兼不會(huì)發(fā)生的鍛幾率就很高僚嗎?

檢迅速增長(zhǎng)的革電腦運(yùn)算能嫂力幫助我們弄建立模式，心去追溯過(guò)往索，并且評(píng)估摸各種影響長(zhǎng)粉遠(yuǎn)且錯(cuò)綜復(fù)殺雜的連鎖反誼應(yīng)。因此，滿混沌理論無(wú)酸疑地會(huì)對(duì)氣淹象預(yù)測(cè)和醫(yī)挨學(xué)等活動(dòng)有慧重大貢獻(xiàn)，銜讓我們知道亭此處的亂流體為何會(huì)在彼丸處激起巨大乞的風(fēng)暴，并依解釋心臟機(jī)建能中神秘的廢紊亂特質(zhì)。

訓(xùn)但是務(wù)必小體心，不要過(guò)里分相信混沌糧理論的效用香。更要留神神這種理論的途信徒提議馬荒上把理論應(yīng)走用于企業(yè)戰(zhàn)廉略上。有一偵次我和一位體同事論及某責(zé)種可笑的市賤場(chǎng)現(xiàn)象，他扮說(shuō)：“混沌奔理論會(huì)證實(shí)紐這一點(diǎn)也不芽混亂。以狹篩義、技術(shù)性澆觀點(diǎn)來(lái)看，京他說(shuō)得可能啊對(duì)。但我不斧會(huì)以你的公毫司做賭注。

少以下摘自《類華爾街漫步綱》，經(jīng)濟(jì)學(xué)圈家伯頓·馬補(bǔ)爾基爾嘲笑禁選股高手：

奧比賽開(kāi)始，改1

000瞞名參賽者擲替銅板決定勝莖負(fù)。正如同承幾率理論預(yù)券測(cè)的，其中濫500人擲且出正面朝上樹(shù)，這些贏家襲獲準(zhǔn)進(jìn)入第末二回合擲銅侵板比賽。不改出所料，2趴50人擲出敵正面。按幾削率法則，第互三回合會(huì)有嚴(yán)125個(gè)贏姥家、第四回盟合有63個(gè)就、第五回合驗(yàn)有31個(gè)、佩第六回合有仰16個(gè)、第赴七回合有8堆個(gè)。到了這瓶個(gè)地步，群晶眾開(kāi)始集結(jié)埋觀看這些擲口銅板專家驚拌人的能力。亭這些贏家被敏尊奉為擲銅導(dǎo)板的天才—緣—他們的傳輸記一本接一逼本出版，人跡們也熱切地挖向他們討教滿。畢竟，1池

000個(gè)火參賽者中只適有8個(gè)一直嫁擲出正面。

盈我得坦承自今己也寫過(guò)類打似的贊詞。欣頌贊這類“普英雄”，這處是因?yàn)槲覀儽碛袑で蠼忉屆男枰?。這稅種需求永遠(yuǎn)蓮存在、無(wú)法尸抑制，使我網(wǎng)們有了洞穴魯壁畫、希臘眉神話、牛頓肆物理學(xué)、量睛子力學(xué)，和尿現(xiàn)在的混沌生理論。我們有的求知欲向飄來(lái)是現(xiàn)代化鉗的動(dòng)力。

倦事實(shí)上，所墾有資本主義知經(jīng)濟(jì)驚人的擺力量，尤其政是美國(guó)的經(jīng)載濟(jì)，都是因斬為事情被安坐排得讓人摸圖不清其中脈榮絡(luò)究竟為何遍!那些為數(shù)尊眾多的成功婦企業(yè)家，不犁管他們事后證的傳記提出嬌什么樣的分撕析，或多或辭少都只是在懸華爾街商業(yè)囑競(jìng)賽中僥幸腐進(jìn)入決賽的軌選手。

役因此，暫時(shí)絕不要為混沌懸理論喝彩，紙先不要急著昌成為萬(wàn)事通碎，讓我們反犁而以什么事佛都不懂為樂(lè)資!在不得志數(shù)的商業(yè)人繼擁續(xù)請(qǐng)混沌理禮論學(xué)家建構(gòu)免理論基礎(chǔ)，或解釋昨天為俯什么出錯(cuò)時(shí)拘，優(yōu)秀的企甜業(yè)家已嘗試黑過(guò)另外10飯種方法，其薄中或許就有槽一種碰對(duì)了屢。此刻，無(wú)壺論如何，試勤圖耗費(fèi)時(shí)日奪去研究70縫年前祖父如悠果改變一件樣什么事，就艷能使你今天夠早上免去花友盆砸頂之災(zāi)飯。[

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2最重要的準(zhǔn)則：讓市場(chǎng)去決定

（本章字?jǐn)?shù)：15480更新時(shí)間：2007-2-1015:42:20）主要因素是獨(dú)立自主、試驗(yàn)、多元化。西方世界之所以能夠引爆經(jīng)濟(jì)革命的火花，根本源頭在于他們肯在科技和組織上做試驗(yàn)；這點(diǎn)和別人大不相同。這套體系的要素，在于廣泛地分散試驗(yàn)所需的職權(quán)和資源；政治并未對(duì)試驗(yàn)造成不必要限制；試驗(yàn)成功便有大獎(jiǎng)，但若試驗(yàn)失敗，則有受到嚴(yán)懲的風(fēng)險(xiǎn)。

——內(nèi)森·羅森伯格與伯澤爾，《西方致富之路》

我越來(lái)越清楚地發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)亂七八糟、所有商品或多或少都是流行性商品的世界里，只有讓企業(yè)每個(gè)單位充分接受市場(chǎng)洗禮，才會(huì)提高企業(yè)存活甚至表現(xiàn)卓越的幾率。

稱頌混亂

哈耶克是罕見(jiàn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)者兼一流歷史學(xué)家。對(duì)這位信仰堅(jiān)定的經(jīng)濟(jì)歷史學(xué)者來(lái)說(shuō)，混亂就是歷史。哈耶克認(rèn)為，斷斷續(xù)續(xù)的經(jīng)濟(jì)和人類進(jìn)步，其實(shí)是市場(chǎng)中豐富、多變、難以預(yù)測(cè)的試驗(yàn)結(jié)果。他把全球經(jīng)濟(jì)稱做是“宇宙間最復(fù)雜的結(jié)構(gòu)”——其本質(zhì)無(wú)從理解。市場(chǎng)并不討人喜歡，卻遠(yuǎn)比其他任何方法有效；這點(diǎn)越來(lái)越清楚。

探討哈耶克的世界，是令人歡愉的事。他舉了無(wú)數(shù)經(jīng)驗(yàn)證據(jù)來(lái)支持其理念。我看了哈耶克的一些文章，便下定決心，不再茍同秩序所能發(fā)揮的力量。獨(dú)斷的戰(zhàn)略規(guī)劃者、層級(jí)、中央控制者，想讓我們相信，一切井然有序，成功必然隨之而來(lái)。也就是說(shuō)，只要做好計(jì)劃，好事便等在后頭。我卻認(rèn)為，我們應(yīng)該沉浸在一團(tuán)混亂的歡愉中，享受意外發(fā)現(xiàn)的樂(lè)趣。這正是麥迪遜大街、好萊塢、硅谷以及很久以前底特律的魅力所在。

亂在哪里?

1991年，我略微翻閱史蒂芬·史納茲教授所寫的《營(yíng)銷策略：客戶驅(qū)動(dòng)法》后，便埋首其中。這是本很有用的書，簡(jiǎn)潔地總結(jié)了當(dāng)今營(yíng)銷及企業(yè)戰(zhàn)略大師的重要看法：20世紀(jì)70年代波士頓咨詢公司的市場(chǎng)占有率，也就是“經(jīng)驗(yàn)曲線”的興與衰；哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特三個(gè)“類型戰(zhàn)略”的是與非：PIMS(指市場(chǎng)戰(zhàn)略的利潤(rùn)沖擊，profit

impact

of

market

strategies)資料庫(kù)的優(yōu)劣等。

我做了筆記，之后準(zhǔn)備寫本書的這一部分。不過(guò)，當(dāng)我回過(guò)頭去看哈耶克著作中的個(gè)人涂鴉時(shí)，馬上十分痛苦、生氣甚至嫌惡地把筆記撕掉。為什么?因?yàn)槟潜緯緵](méi)提到市場(chǎng)的豐富性、雜亂性、不確定性，沒(méi)有提到市場(chǎng)欠缺秩序、充滿歡樂(lè)、激情，以及苦悶與絕望。相反，該書每一頁(yè)談的都是完美的計(jì)劃，加上一點(diǎn)市場(chǎng)調(diào)查，便有可能征服市場(chǎng)。本書不談這些，你很快就會(huì)了解，本書要傳遞的訊息是雜亂無(wú)章。

哈耶克：雜亂無(wú)章便是訊息

不管你喜不喜歡，要了解瘋狂世界中的創(chuàng)新，必須先回過(guò)頭談經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)。這里所說(shuō)的經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)，不是指你我最先學(xué)到的那些沉悶的供需法則，而是十分真實(shí)的基礎(chǔ)知識(shí)——喧囂沸騰的經(jīng)濟(jì)生活。哈耶克很早以前便認(rèn)為傳統(tǒng)宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)思想不對(duì)。我們不妨想想，市場(chǎng)是怎么出現(xiàn)的。哈耶克在《致命的自負(fù)》中寫道：

只有部分地區(qū)有少數(shù)獵人和游牧者：連最原始的使用工具群體也需要落地安居。由于沒(méi)有其他地方人類支援，大部分人發(fā)現(xiàn)，想要落腳的地方，不是不適合人住，就是只有一小塊地方能住人。供給充足的地點(diǎn)少之又少，而且很有可能被人永久定居，并設(shè)法防衛(wèi)、抵御入侵者。但是已定居者，可能有一天發(fā)覺(jué)鄰近地方雖然不能供應(yīng)全部所需，也能提供大部分必需品，已定居者欠缺的只是一些偶爾需要的東西，像石燧、弓箭用繩索。

他們深信，只要偶爾回到原居住地，滿足這些需求即可，于是他們離開(kāi)原來(lái)的群體，搬到鄰近地方，或者住到更遠(yuǎn)處。早期人類和必需品的遷移，其重要性不能單以數(shù)量來(lái)衡量。有些物品即使只占消費(fèi)量的一小部分，如果不引進(jìn)，早期移居他處的人還是無(wú)法生存，更別說(shuō)幸福生活了。只要原居地的人仍認(rèn)得他們，回到家鄉(xiāng)去補(bǔ)充物品便不成問(wèn)題。

但經(jīng)過(guò)幾代后，這些原始群體的子孫彼此之間開(kāi)始形同陌路。居住在物品較充裕地方的人，往往開(kāi)始用各種方式保護(hù)自己的物資。為了取得特殊的物品，想進(jìn)入原來(lái)居住地的訪客必須攜帶禮物，以表達(dá)善意，并滿足對(duì)方居民的欲望，才可獲準(zhǔn)進(jìn)入。如想得到更好的效果，這些禮物最好非當(dāng)?shù)赝偈挚傻玫娜粘Ｎ锲?，必須是很誘人、新奇、不常見(jiàn)的裝飾品或美食。交易的一方常會(huì)提供“豪華物品”，理由便在這里——這不表示交換的物品不是另一方的必需品。剛開(kāi)始，互有禮上往來(lái)義務(wù)的家庭間可能有經(jīng)常性互訪，包括交換禮物在內(nèi)。

從親友間相互饋贈(zèng)，轉(zhuǎn)變到較無(wú)親屬關(guān)系的主“客”往來(lái)，以及按物品相對(duì)稀有性決定其價(jià)值而交換特定物品的過(guò)程，毫無(wú)疑問(wèn)相當(dāng)緩慢。到了最后，特定物品終于慢慢有了明確的定價(jià)。

哈耶克發(fā)現(xiàn)，延展性貿(mào)易在農(nóng)業(yè)時(shí)代之前即已存在，也就是約3萬(wàn)年前的舊石器時(shí)代就有了。貿(mào)易要跨越狹隘的地域，幾種傳統(tǒng)和準(zhǔn)則證明有其必要。他宣稱，私有財(cái)產(chǎn)是其后所有發(fā)展的準(zhǔn)繩，也是有組織的貿(mào)易行為，以及從孤立的野蠻小部落轉(zhuǎn)變?yōu)閺V布、相互依賴的現(xiàn)代文明的基礎(chǔ)。

“延展性秩序”起源于地中海附近。依哈耶克的說(shuō)法，那里的社會(huì)首先接受了“一個(gè)人有權(quán)處理財(cái)產(chǎn)，因此允許個(gè)人發(fā)展緊密的商業(yè)關(guān)系”的觀念。哈耶克認(rèn)為，私有財(cái)產(chǎn)的觀念也重視分權(quán)的重要性。一個(gè)人有權(quán)處理自己的資產(chǎn)后，便能依據(jù)個(gè)人的選擇，決定要不要和另一人往來(lái)(這是分權(quán)的最基本定義)。

哈耶克想要探討的問(wèn)題是：緊密、分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)迅速出現(xiàn)后，后果變得無(wú)法預(yù)知。此外，數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的人彼此互不認(rèn)識(shí)，在沒(méi)有預(yù)先規(guī)劃的情形下不斷嘗試事物，往前推動(dòng)經(jīng)濟(jì)和文明。在這個(gè)過(guò)程中，大家競(jìng)相模仿成功的試驗(yàn)，絕大部分不成功的試驗(yàn)丟到一邊即可。因此，經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張的過(guò)程并不理性，而且不能用中央計(jì)劃和控制的手段去應(yīng)付。哈耶克說(shuō)：“沒(méi)有經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)的秩序，遠(yuǎn)勝過(guò)刻意籌備的計(jì)劃?！彼硎?，“延展性的(經(jīng)濟(jì))秩序，不是起于人類的設(shè)計(jì)或意圖，而是自發(fā)產(chǎn)生的”。

但是不管以前或現(xiàn)在，那些被看不見(jiàn)的手鎮(zhèn)住的人，正面對(duì)一個(gè)兩難困境：第一，由于市場(chǎng)十分廣大，他們(或者我們)無(wú)法完全“了解”市場(chǎng)是如何運(yùn)作的；第二，“人完全無(wú)法預(yù)知”市場(chǎng)想要達(dá)到的目的；第三，“不易立即觀察出”其所產(chǎn)生的結(jié)果(也就是，由于因果關(guān)系糾纏不清，結(jié)果曖昧不明)。但是哈耶克指出，這三個(gè)特質(zhì)是可以探討的現(xiàn)代科學(xué)假設(shè)的定義基礎(chǔ)。

哈耶克說(shuō)：“聰明人往往高估智慧的價(jià)值，認(rèn)為文明帶來(lái)的所有好處和機(jī)會(huì)，應(yīng)歸功于人們刻意的設(shè)計(jì)?！惫藞?jiān)稱，事實(shí)正好相反。舉例來(lái)說(shuō)，歐洲“中世紀(jì)大舉擴(kuò)張”，是“政治上陷于無(wú)政府狀態(tài)下的產(chǎn)物。無(wú)政府狀態(tài)本身導(dǎo)致了多元化發(fā)展，直接造成了現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)“秩序”。文藝復(fù)興時(shí)期意大利北部、德國(guó)南部、荷比盧三國(guó)、英格蘭等地資本家活躍的城鎮(zhèn)，是桀驁不馴的新“品種”推動(dòng)了現(xiàn)代的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。

意氣風(fēng)發(fā)的無(wú)秩序狀態(tài)

硅谷、中國(guó)臺(tái)灣、香港、廣東、好萊塢的經(jīng)濟(jì)欣欣向榮，有許多要?dú)w功于秩序的混亂。硅谷的“魅力”，除了始于斯坦福大學(xué)成果豐碩的實(shí)驗(yàn)室外，更有不少存在于酒吧、網(wǎng)球場(chǎng)中。正由于秩序無(wú)存，才能使各種機(jī)會(huì)間“產(chǎn)生”數(shù)量龐大的連接。因?yàn)閿?shù)量大，基于大數(shù)法則，硅谷才能成為硅谷，也使別人幾乎無(wú)法模仿。你可以在巴西利亞造個(gè)硅谷，但要像加州硅谷那樣狂野、不受拘束、自由自在的成長(zhǎng)，恐怕很難。

一方面，哈耶克以具說(shuō)服力的方式，表示人類的進(jìn)步要靠法規(guī)。另一方面，正由于這些法規(guī)不講人情，自由才能最大化。法規(guī)引導(dǎo)了互不相識(shí)的許多人間多重的關(guān)系，孕育出分權(quán)而非集權(quán)的環(huán)境。分權(quán)之后，個(gè)人競(jìng)相試驗(yàn)，產(chǎn)生數(shù)量很多的“盲目變種”(即進(jìn)化模式)；在這里面，一些事先難料但很有用的成果(叫做“選擇性保留”)偶爾會(huì)出現(xiàn)。

哈耶克一再?gòu)?qiáng)調(diào)無(wú)秩序分權(quán)的重要性，認(rèn)為這是“使用各式各樣、分散各處信息的唯一方法。經(jīng)由私人擁有的財(cái)產(chǎn)分權(quán)控制資源，比中央指導(dǎo)產(chǎn)生和利用的信息要多”。

為什么要花那么多時(shí)間談哈耶克?因?yàn)槿舨涣私馐袌?chǎng)機(jī)制的豐富、激情和狂亂，就沒(méi)辦法做好準(zhǔn)備，去領(lǐng)導(dǎo)一家公司(或領(lǐng)導(dǎo)區(qū)域性經(jīng)濟(jì)、全國(guó)性經(jīng)濟(jì))——特別是處于今天發(fā)狂錯(cuò)亂的全球市場(chǎng)中。毫無(wú)疑問(wèn)，經(jīng)濟(jì)學(xué)家和規(guī)劃人員不喜歡肆無(wú)忌憚的資本家。大通計(jì)量經(jīng)濟(jì)模式(或通用汽車公司的戰(zhàn)略計(jì)劃)中，沒(méi)有今天的史蒂夫·喬布斯、泰德·特納、阿爾·紐哈斯，或昨天的托馬斯·愛(ài)迪生、摩根、安德魯·卡內(nèi)基等破壞穩(wěn)定的人立足之地。

哈耶克的主張

自由和財(cái)富(“文明”)起源于“延展性的秩序”，也就是生產(chǎn)者、經(jīng)銷商和購(gòu)買者互不相識(shí)，但能跨越距離的障礙進(jìn)行貿(mào)易。

延展性秩序是基于少數(shù)幾個(gè)至高無(wú)上的“法規(guī)”，也就是私有財(cái)產(chǎn)、合約的執(zhí)行效力。

遵循少數(shù)幾個(gè)統(tǒng)一、不摻雜人性因素的法規(guī)，能使多樣化蓬勃發(fā)展。多樣化(競(jìng)爭(zhēng)和分權(quán)的結(jié)果）又是發(fā)現(xiàn)新事物和創(chuàng)造財(cái)富的關(guān)鍵。

無(wú)形事物，如金錢和銀行業(yè)務(wù)、不同的品位，是延展性秩序的基礎(chǔ)。所有價(jià)值(交易)能夠產(chǎn)生，是靠無(wú)形事物或人際關(guān)系，而不是實(shí)體財(cái)產(chǎn)。

重新安排事物，才能創(chuàng)造價(jià)值。比方說(shuō)，中間商就比生產(chǎn)者重要。

不斷嘗試、犯錯(cuò)；從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)；競(jìng)爭(zhēng)、成功者生存(以及模仿成功者)，才能促進(jìn)成長(zhǎng)。(成功者很少事先知道自己會(huì)成功。成功總是無(wú)意間獲得的，或起因于無(wú)止境、無(wú)法預(yù)知的一連串因果關(guān)系。)

分散處理信息是延展性秩序的關(guān)鍵。一個(gè)“解體后的”(分權(quán)化的)體系，能夠更快速地處理更多的信息，也就是說(shuō)，能制造更多機(jī)會(huì)、事先無(wú)法預(yù)測(cè)的關(guān)聯(lián)性，進(jìn)而創(chuàng)造更多的“盲目變種”，最后則是有更多的“選擇性保留”。(當(dāng)然不能十分肯定必然如此，因?yàn)椤斑x擇性保留”更靠運(yùn)氣。)

成功不見(jiàn)得歸于“當(dāng)之無(wú)愧”的人，無(wú)事關(guān)乎“公平”與否，因?yàn)檫@個(gè)體系十分復(fù)雜，有一長(zhǎng)串的無(wú)心后果，連最聰明的預(yù)言家也很難立即預(yù)測(cè)其長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響。

邁克爾·波特：不可能推崇雜亂無(wú)章的人改變主意了

所有歐洲各國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的行業(yè)，是各國(guó)能干的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相互施壓、促進(jìn)彼此進(jìn)步的行業(yè)，如德國(guó)的汽車和化工業(yè)；瑞士的制藥、暖氣控制和調(diào)味料；瑞典的重型貨車、造紙和機(jī)械；意大利的制衣和工廠自動(dòng)化設(shè)備。相對(duì)地，合作普遍，或者因?yàn)檎鲋捕啡备?jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)，則漸式微。

有些人認(rèn)為，日本所以成功，是因?yàn)榭ㄌ貭柡推髽I(yè)攜手合作。他們錯(cuò)了。在國(guó)際經(jīng)營(yíng)成功的日本工業(yè)，總有許多專心一致、競(jìng)爭(zhēng)激烈的本國(guó)對(duì)手。日本有9家汽車制造商、15家電視機(jī)制造商、10家傳真機(jī)制造商，每一家公司在本國(guó)市場(chǎng)的占有率都不大，卻通過(guò)迅速升級(jí)，也有意愿進(jìn)軍全球市場(chǎng)，因而在海外欣欣向榮。韓國(guó)的情形也一樣。日本通產(chǎn)省每次想要整頓工業(yè)界(如汽車業(yè)、鋼鐵業(yè)、機(jī)械工具業(yè))，總是無(wú)功而返。

——邁克爾·波特，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》

一提起邁克爾·波特，令人馬上想到詳盡的企業(yè)戰(zhàn)略分析。哈佛大學(xué)教授波特把企業(yè)戰(zhàn)略思潮推到巔峰，因而名揚(yáng)四海。他教導(dǎo)人們?cè)趺唇M織，怎么分析“企業(yè)系統(tǒng)”，怎么做好計(jì)劃，逐退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。不過(guò)那是在他寫《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》之前的事。這本書花了4年的時(shí)間，詳細(xì)探討了10個(gè)國(guó)家的情形，厚達(dá)855頁(yè)。但是波特的權(quán)威著作可以濃縮成幾個(gè)字：“激烈的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)”。也就是：在本國(guó)市場(chǎng)遭遇競(jìng)爭(zhēng)最激烈的公司，通常進(jìn)步得最快。一國(guó)如能毫無(wú)保留地鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)業(yè)者相互競(jìng)爭(zhēng)，則在國(guó)際市場(chǎng)往往有最好的表現(xiàn)。相對(duì)地，限制競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)同業(yè)數(shù)目的公司和國(guó)家，表現(xiàn)最差。

波特詳盡地研究丹麥、意大利、韓國(guó)、新加坡、瑞典、瑞士、英國(guó)的工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情形，當(dāng)然還包括日本、德國(guó)、美國(guó)。研究動(dòng)機(jī)是，大家都接受的經(jīng)濟(jì)理論不再能解釋今天全球經(jīng)濟(jì)的變化。結(jié)果令人驚訝的是，他和哈耶克的結(jié)論相同，都公開(kāi)表示，幾乎不受限制的市場(chǎng)力量才是值得重視的課題。

波特使用的方法很新穎，得到的結(jié)論很獨(dú)特：要解釋現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)，正確的分析重點(diǎn)不是放在個(gè)別公司或宏觀經(jīng)濟(jì)力量上，而應(yīng)該放在某行業(yè)或某行業(yè)的一部分上，像是德國(guó)的印刷出版業(yè)、美國(guó)的病人監(jiān)控儀器業(yè)、意大利的瓷磚業(yè)、日本的機(jī)器人工業(yè)。

波特發(fā)現(xiàn)，少數(shù)幾個(gè)國(guó)家主控了某行業(yè)或其中的重要部分。此外，重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也往往群聚在一國(guó)的某狹小地區(qū)內(nèi)。他的結(jié)論是：“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是通過(guò)高度的地域化過(guò)程創(chuàng)造出來(lái)和維持下去的?！?/p>

探討地域化的過(guò)程時(shí)，波特以國(guó)家之“鉆”來(lái)說(shuō)明，也就是，有四種力量共同決定了一國(guó)在某行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。第一種力量是“要素條件”。他說(shuō)，要樹(shù)立經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，龐大的勞動(dòng)人口和豐富的天然資源不再是決定性要素。一些“先進(jìn)要素”，如數(shù)據(jù)通信、工程師和科學(xué)家人數(shù)、精密領(lǐng)域中的大學(xué)研究，才攸關(guān)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的大小。

第二個(gè)力量是“需求條件”。拿日本電視機(jī)產(chǎn)銷成功為例，美國(guó)的電視機(jī)產(chǎn)量明顯領(lǐng)先，但是日本的需求因幾個(gè)理由而起飛，市場(chǎng)在美國(guó)之前趨于飽和。因此，日本公司被迫盡全力降低成本、增加很多新特色，以求能在擁擠不堪的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)生存下去。在這個(gè)過(guò)程中，他們的卓越產(chǎn)品不知不覺(jué)中取得了全球領(lǐng)導(dǎo)地位。

第三個(gè)力量是“相關(guān)和支持性行業(yè)”。拿意大利鞋業(yè)獨(dú)步全球來(lái)說(shuō)，最終產(chǎn)品(鞋子)的優(yōu)勢(shì)，要靠同樣強(qiáng)大的皮革加工、皮革生產(chǎn)機(jī)械

、專業(yè)鞋類設(shè)計(jì)服務(wù)的支持。同樣地，意大利輕工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，是由相關(guān)家具工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位支撐起來(lái)的；反之亦然。

最后一個(gè)力量是“企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)”。波特堅(jiān)稱，除非四種力量全部湊齊，否則極少數(shù)行業(yè)能崛起為全球霸主。但他又馬上表示，熾熱的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)是其中最重要的，不但擁有“極大的力量，能重塑鉆石”，還能促進(jìn)鉆石的另三個(gè)層面進(jìn)步。比方說(shuō)，“先進(jìn)要素”中的大學(xué)研究方向，會(huì)因附近一些企業(yè)集中全力在少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)域而改變。競(jìng)爭(zhēng)會(huì)刺激國(guó)內(nèi)需求，因?yàn)槟軇?chuàng)造出意料之外的消費(fèi)者欲望。最后，激烈的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)鼓勵(lì)“相關(guān)和支持性行業(yè)”，并施加很大的壓力要求他們升級(jí)。

波特談?wù)撸嘿澴u(yù)制止托拉斯集團(tuán)的人和自由貿(mào)易主義者

波特強(qiáng)調(diào)教育培訓(xùn)的重要性，也贊成制定嚴(yán)格的產(chǎn)品安全標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)最嚴(yán)格的國(guó)家，將迫使本國(guó)公司的產(chǎn)品升級(jí)，從而創(chuàng)造出長(zhǎng)期的全球工業(yè)優(yōu)勢(shì)。波特堅(jiān)持嚴(yán)苛的反托拉斯執(zhí)法“有其必要”；要刺激國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有其他方法比這件事更重要。

波特的其他建議同樣都令保守人士聞之震顫。他說(shuō)，替艱困工業(yè)“紓困”是十分荒謬的，因?yàn)檫@樣的措施很少能使情況好轉(zhuǎn)。他還抨擊各式各樣的進(jìn)口限制。

另外一些建議也激怒了幾乎每一個(gè)人。波特主張應(yīng)該嚴(yán)格限制合作研究的努力，原因是這種做法通常阻礙了國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。波特還質(zhì)疑企業(yè)間的合作和戰(zhàn)略性結(jié)盟。他的研究報(bào)告說(shuō)，這么做“通常有害競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”以及“降低競(jìng)爭(zhēng)程度”。波特指出，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保證也可能做得過(guò)火。他認(rèn)為，加速創(chuàng)新的傳播，而非阻礙創(chuàng)新傳播的速度，才是正道。

總而言之，波特所有的建議都使市場(chǎng)發(fā)揮最大的力量，其中一些方法，哈耶克應(yīng)該會(huì)舉雙手贊成。

破壞性競(jìng)爭(zhēng)

大部分企業(yè)人士都把大學(xué)看成是平靜、安謐、高不可攀的境地，也就是所謂的象牙塔。真是一派胡言。事實(shí)上，全球各大學(xué)間的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，輸家只有在一旁哭泣的分兒，有時(shí)還走上自殺之途。這一陣子，各大學(xué)院?？赡苄枰酶嗟墓ぷ鲌F(tuán)隊(duì)執(zhí)行更偉大的試驗(yàn)，但是毫無(wú)疑問(wèn)，不少人從事的是破壞別人的觀念，并以決定性的研究成果取而代之。

科學(xué)和經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，是破壞性競(jìng)爭(zhēng)下的產(chǎn)物。哥白尼打破了地球是宇宙中心的神話，晶體管取代了真空管。拿吸塵器來(lái)說(shuō)，家用電動(dòng)吸塵器無(wú)情地?fù)魸⒗鲜降靥呵鍧嵠?。正如“破壞”一詞所顯示的，不管是在大學(xué)院校，還是在半導(dǎo)體或冷飲市場(chǎng)，還是在公司內(nèi)部，這樣的競(jìng)爭(zhēng)看起來(lái)并不賞心悅目。

美國(guó)內(nèi)戰(zhàn)后的20年內(nèi)，私營(yíng)鐵路業(yè)者到處鋪設(shè)鐵軌，破壞性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致鐵路興建過(guò)度——19世紀(jì)最后15年內(nèi)，鋪好的鐵軌中，整整有20%必須廢棄。多浪費(fèi)?話不能這么說(shuō)。首先，猛烈的競(jìng)爭(zhēng)除了造成鐵軌鋪設(shè)速度快得驚人之外，科技和行政管理也因此有了很大的突破。我們或許可以這么說(shuō)：由于鐵路業(yè)者激烈的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)的鐵路建設(shè)才能縮短1/4個(gè)世紀(jì)完成。

有人說(shuō)，硅谷的破壞性競(jìng)爭(zhēng)太過(guò)火，浪費(fèi)了工程人才等稀有的國(guó)家資源。不少企業(yè)的確關(guān)門大吉，有些勉強(qiáng)生存，但生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品乏善可陳。工程師花在這些公司身上的時(shí)間都浪費(fèi)掉了?不然，工程師理應(yīng)從這些經(jīng)營(yíng)失敗的公司身上學(xué)到寶貴的教訓(xùn)，將來(lái)可以在其他無(wú)數(shù)公司里引以為戒。

不講究全球化的20世紀(jì)50年代，美國(guó)汽車業(yè)驕矜自得，后來(lái)因破壞性競(jìng)爭(zhēng)才覺(jué)醒；這股競(jìng)爭(zhēng)力量正是來(lái)自外部。首先，大眾汽車教會(huì)美國(guó)公司，汽車的油箱不一定都相同。美國(guó)汽車公司說(shuō)，這個(gè)想法很聰明，但沒(méi)那么重要。接著，饑渴的日本汽車?yán)习?不只是激進(jìn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更是無(wú)情的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)使整個(gè)行業(yè)面目一新。

可憐的美國(guó)三大汽車公司，未能更迅速地在公司內(nèi)部認(rèn)真地推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)。比方說(shuō)，假使通用汽車公司早在1973年就把底特律的數(shù)千人總部解體成像ABB公司那樣的150人單位，并且遷移到美國(guó)新興經(jīng)濟(jì)地區(qū)，如洛杉磯、達(dá)拉斯、亞特蘭大，情況或許將會(huì)不同。也就是，通用汽車應(yīng)搶在日產(chǎn)等日本汽車公司之前先毀滅自己。問(wèn)題是，很少老公司有能力自我毀滅。

激進(jìn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)的智能芯片等于美國(guó)的成功

有人說(shuō)，美國(guó)正“重振”半導(dǎo)體業(yè)的雄風(fēng)。隨著“智能型”芯片成為龐大市場(chǎng)的基石，以及現(xiàn)貨芯片失去光彩，美國(guó)人正奪回整個(gè)市場(chǎng)，而且領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)越來(lái)越大。此役能夠成功，主要?dú)w功于許多激進(jìn)的中小型公司，以及一些競(jìng)爭(zhēng)十分激烈、不講究紳士風(fēng)度的大型公司，如英特爾。英特爾在新興對(duì)手和不講究紳士風(fēng)度的CEO(安迪·格魯夫)鞭策之下，加緊努力。

必備的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)學(xué)

本部分首先探討了經(jīng)濟(jì)生活中幾率所扮演的角色，本章前面幾頁(yè)談的則是一團(tuán)亂麻的市場(chǎng)機(jī)制基本面。這些是不是離題太遠(yuǎn)了?你可能要問(wèn)：為什么會(huì)扯上基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)學(xué)?

在這個(gè)動(dòng)蕩不安的時(shí)代里，本書所談最重要的觀念就是無(wú)拘無(wú)束的市場(chǎng)力量。大部分企業(yè)人士會(huì)贊頌整體性的市場(chǎng)，而且可能私底下承認(rèn)，他們會(huì)處于目前的狀態(tài)，99%“全靠運(yùn)氣”。但是談到組織的設(shè)計(jì)，尤其是談哪種組織形態(tài)能夠度過(guò)明天及日后的競(jìng)爭(zhēng)旋風(fēng)時(shí)，這些“事實(shí)”都被丟到了腦后。

不管公司大小，有些公司了解其中道理。他們見(jiàn)到官僚習(xí)氣和懈怠之心慢慢侵入目前還活力四射的公司，因而采取了一些措施作為應(yīng)對(duì)。

熱電子公司通過(guò)股票上市而分家

1956年，喬治·赫索波洛斯拿到麻省理工學(xué)院的機(jī)械工程博士學(xué)位，向朋友彼得·諾米科斯借了5萬(wàn)美元，馬上成立了熱電子公司。1967年，公司股票公開(kāi)上市(諾米科斯仍是大股東)。營(yíng)業(yè)額有805億美元(1991年的數(shù)字)，雇用了6

000多人，總盈利中，用于研發(fā)的比率高達(dá)8%。華爾街一位分析師在《研究發(fā)展》雜志上說(shuō)它是“永不停歇的點(diǎn)子機(jī)器”(熱電子贏得該雜志1989年的“年度公司”獎(jiǎng))。

喬治·赫索波洛斯1991年告訴我們：“我的想法是建立一家科技基礎(chǔ)廣泛的公司，同時(shí)著手于許多高風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)想。只要其中任何一項(xiàng)行得通，我們就能賺錢?！睙犭娮幽壳皬氖铝笮袠I(yè)，都與熱動(dòng)力的應(yīng)用存在某種程度的關(guān)聯(lián)：儀器(熱電子最大和最賺錢的業(yè)務(wù))；生化醫(yī)療設(shè)備；共生(即共生、替用能源、生化燃料發(fā)電廠的設(shè)計(jì)和建造)；生產(chǎn)加工設(shè)備(如紙類回收設(shè)備和電鍍系統(tǒng))；先進(jìn)科技(包括光電系統(tǒng)和信號(hào)處理激光)；服務(wù)。1987年以來(lái)營(yíng)業(yè)額近乎倍增，美國(guó)本土以外的業(yè)務(wù)占營(yíng)業(yè)收入的1/3左右。

“永不停歇的點(diǎn)子機(jī)器”觀念，具體而微地呈現(xiàn)在赫索波洛斯獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中。在一個(gè)日益龐大的公司中，為了保持創(chuàng)業(yè)精神恒久如新，赫索波洛斯不斷把相當(dāng)大的小股分離出去自立公司。

熱電子目前有7家股票公開(kāi)上市的子公司。比方說(shuō)，熱處理系統(tǒng)公司開(kāi)發(fā)冶金熱處理系統(tǒng)、熱廢氣處理設(shè)備和服務(wù)、航空熱處理服務(wù)；74%為熱電子所有，投資大眾持有其余股份。熱醫(yī)學(xué)公司60%為母公司所有，開(kāi)發(fā)一些儀器，用以探測(cè)爆炸物、毒品、致癌物質(zhì)，也開(kāi)發(fā)生化共容聚合物。在熱電子企業(yè)集團(tuán)中，熱醫(yī)學(xué)公司顯得相當(dāng)獨(dú)特，因?yàn)樗膊粩喟炎庸痉蛛x出去給投資大眾持有，例如熱心臟系統(tǒng)公司生產(chǎn)氣動(dòng)和電動(dòng)心臟輔助裝置(熱電子和熱醫(yī)學(xué)公司共同擁有55%的股份)。除了股票公司上市的子公司(包括子公司的子公司)，也有三家股票未公開(kāi)上市的子公司，私人投資擁有約5%的小股。

分家的動(dòng)機(jī)

喬治·赫索波洛斯一開(kāi)始就主張要不斷孕育永不止歇的創(chuàng)業(yè)行為，例如，長(zhǎng)久以來(lái)便開(kāi)放員工認(rèn)股權(quán)。他的座右銘是“讓市場(chǎng)決定”。他說(shuō)，這是靠研發(fā)起家的公司不可或缺的。從都市內(nèi)各處出現(xiàn)的新餐廳到街角冒出來(lái)的軟件公司，在這個(gè)以知識(shí)為基礎(chǔ)、講究流行的市場(chǎng)中，有哪個(gè)組織不是“靠研發(fā)起家”的?

赫索波洛斯表示，單依目前的財(cái)務(wù)狀況發(fā)放薪酬的做法并不合時(shí)宜。舉例來(lái)說(shuō)，某個(gè)業(yè)務(wù)部可能正瘋狂地以大手筆投入研究發(fā)展，手上有一堆潛力雄厚的創(chuàng)意，這時(shí)，短期盈余可能下降。這樣的業(yè)務(wù)部創(chuàng)造了價(jià)值，可是你又怎么去衡量?高層管理人員如何獎(jiǎng)勵(lì)這樣的表現(xiàn)?赫索波洛斯是這么說(shuō)的：“你能想象，盈余下降50%(原因是研發(fā)支出龐大)的業(yè)務(wù)部，我把獎(jiǎng)金加倍，而盈余增加50%的業(yè)務(wù)部，卻獎(jiǎng)金減半。不管我怎么解釋，一整年里我一直花錢，并設(shè)法不使員工的士氣消沉。”實(shí)施認(rèn)股權(quán)就是把這樣的判斷交給市場(chǎng)決定，赫索波洛斯指出，只要分析師了解公司的戰(zhàn)略，股票公開(kāi)交易市場(chǎng)便會(huì)把研發(fā)投資納入考慮。

高級(jí)主管說(shuō)，在公司飛躍增長(zhǎng)的20世紀(jì)70年代，認(rèn)股權(quán)計(jì)劃實(shí)施成效良好；那時(shí)公司每年增長(zhǎng)20%。但是到了80年代初，熱電子的成長(zhǎng)和多元化經(jīng)營(yíng)已到某一程度，認(rèn)股權(quán)的獎(jiǎng)賞措施和個(gè)人績(jī)效的關(guān)聯(lián)性變?nèi)?。赫索波洛斯說(shuō)：“某一部門表現(xiàn)差，另一部門表現(xiàn)很好，股價(jià)還是有可能下跌。不管有無(wú)貢獻(xiàn)，每個(gè)人得到的獎(jiǎng)賞方式都相同?！币虼怂麤Q定“把公司分成幾家股票公開(kāi)上市公司。這一來(lái)，便有新形態(tài)的管理結(jié)構(gòu)。公司的每一個(gè)部分都有自己的股東，用他們的錢包去投票，決定個(gè)別業(yè)務(wù)部的表現(xiàn)是好是壞?！?/p>

赫索波洛斯承認(rèn)，公司分家，股票分開(kāi)上市不是原創(chuàng)性觀念，但是熱電子所用的方法和傳統(tǒng)的做法不同。他說(shuō)：“過(guò)去企業(yè)的分家行動(dòng)總是限于周邊業(yè)務(wù)，我們的戰(zhàn)略是把核心業(yè)務(wù)公開(kāi)上市。以前從沒(méi)有公司這樣試過(guò)，據(jù)我所知，其他公司到目前還沒(méi)這么做?！睙後t(yī)學(xué)公司的CEO補(bǔ)充說(shuō)：“在我們這么做之前，所謂‘分家’，指的可能是‘如何擺脫爛東西’。我們所用的方法恰好相反：‘如何把好東西分出去，籌措資金，使它成長(zhǎng)得比仍留在大公司里還要快——同時(shí)給管理團(tuán)隊(duì)提供更大的激勵(lì)，把它經(jīng)營(yíng)成功?’”

熱電子的高級(jí)主管承認(rèn)，乍看之下，新的結(jié)構(gòu)使母公司看起像是控股公司。熱電子的財(cái)務(wù)總監(jiān)、喬治·赫索波洛斯的兄弟約翰·赫索波洛斯指出：“我們不是控股公司，而是渾然一體的公司，有共同的目標(biāo)和利益，讓投資人和員工得到機(jī)會(huì)，分享分家成功的好處?！?/p>

約翰·赫索波洛斯指出熱電子的分家策略和其他公司的另一個(gè)差異：母公司不出售分家后子公司的股票，而是讓分家后的子公司自行出售股票!他說(shuō)：“假使是由母公司出售股票，那就好像我們?yōu)榱俗砸言诨I募資金。由子公司自行出售股票，是子公司為了自己的成長(zhǎng)而去籌措資金。”此外，約翰·赫索波洛斯說(shuō)，熱電子“從沒(méi)有出售任何一個(gè)子公司的龐大股票，把資金用在自己身上。我們是讓子公司去賣股票，籌措資金。如果他們需要很多錢，危及我們的控制權(quán)，則我們(母公司熱電子)會(huì)加入購(gòu)買股票的行列”。

結(jié)構(gòu)與獎(jiǎng)勵(lì)

子公司的管理團(tuán)隊(duì)通常有認(rèn)股權(quán)，比率占子公司全部股份的8%～12%。但是子公司主管的薪酬結(jié)構(gòu)鼓勵(lì)他們要采取更寬廣的眼光。一般的薪酬內(nèi)容包括40%的子公司認(rèn)股權(quán)、40%的母公司認(rèn)股權(quán)、20%的兄弟子公司認(rèn)股權(quán)。

雖然薪酬結(jié)構(gòu)鼓勵(lì)子公司管理人員保持全局觀念，但子公司在設(shè)計(jì)上是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的。例如，每一家子公司都有自己的董事會(huì)，成員通常包括熱電子的高層管理人員、子公司的主管、兩位外部董事。另外，喬治·赫索波洛斯說(shuō)：“我們?cè)囍苊庾尭鲉挝槐舜私灰?，做法是使每一單位從事各種不同的業(yè)務(wù)。”另一方面，他補(bǔ)充說(shuō)：“大家不斷分享經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)；假使某個(gè)業(yè)務(wù)部需要一些重要人才，另一個(gè)業(yè)務(wù)部往往會(huì)自告奮勇提供支持?！睙犭娮庸膭?lì)高級(jí)主管在各子公司間輪調(diào)，以擴(kuò)大視野和經(jīng)驗(yàn)，并到處散播不同的觀念——同時(shí)保持脆弱但十分重要的“整體感”。

母公司提供各式各樣的服務(wù)給分家出去的單位。子公司成立之初，通常簽下一紙三年的服務(wù)合約，而且以后都會(huì)續(xù)約。約翰·赫索波洛斯說(shuō)：“子公司提交營(yíng)收總額的1%，我們就會(huì)為它們提供面對(duì)這個(gè)世界所需的各種服務(wù)?！?言下之意，這種買賣很劃得來(lái)，也就是說(shuō)帶有補(bǔ)貼意味。)

母公司提供的服務(wù)包括現(xiàn)金管理、養(yǎng)老基金管理、租賃、客戶融資、投資銀行服務(wù)(含投資人關(guān)系)、員工福利行政管理、高級(jí)主管聘用、提交各種報(bào)表給證券管理委員會(huì)、專利與商標(biāo)保證。母公司也提供比較一般性服務(wù)，如技術(shù)協(xié)助(以取得各種技術(shù)領(lǐng)域中的特殊專業(yè)知識(shí))、企業(yè)發(fā)展(協(xié)助企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃并分析并購(gòu)案——有幾家子公司會(huì)小額并購(gòu)其他公司)、市場(chǎng)規(guī)劃和開(kāi)發(fā)(包括協(xié)助做經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)，以及和重要客戶進(jìn)行高層接觸)。

喬治·赫索波洛斯強(qiáng)調(diào)：“我十分相信公司規(guī)模小才好，但是小公司有很大的缺點(diǎn)，找不到大公司擁有的支持、財(cái)務(wù)和管理資源。因此，你必須為美國(guó)工業(yè)找到一種新結(jié)構(gòu)，結(jié)合小公司的優(yōu)勢(shì)和大公司的優(yōu)點(diǎn)。我自己的解決方法是一個(gè)大家族容納一堆小公司，由家族提供財(cái)務(wù)和管理支持，以及戰(zhàn)略方向。但在此同時(shí)，各個(gè)小公司卻獨(dú)立行事，并有自己的股東?！?/p>

走上分家之路

熱電子執(zhí)行副總裁羅伯特·霍華德說(shuō)：“整個(gè)公司可能有幾百件事還處在早期開(kāi)發(fā)階段。員工總會(huì)想辦法做好初步工作，夜以繼日地努力拿出某種成果，看看可行與否。接下來(lái)，認(rèn)為可行的人可能想做個(gè)試驗(yàn)，如果只需花3萬(wàn)美元，業(yè)務(wù)部有權(quán)決定。但如果費(fèi)用高達(dá)幾十萬(wàn)美元，則會(huì)影響業(yè)務(wù)部或子公司的財(cái)務(wù)狀況，這時(shí)該構(gòu)想就要根據(jù)更廣泛的因素做考慮?！蹦腹居袝r(shí)會(huì)提供資金推動(dòng)某個(gè)項(xiàng)目，有時(shí)則尋求政府資助或業(yè)界支持。

隨著項(xiàng)目越做越大，整個(gè)項(xiàng)目可能搖身一變成為獨(dú)資的子公司，這時(shí)就要籌組管理團(tuán)隊(duì)，為隨后的分家行動(dòng)和股票公開(kāi)上市做準(zhǔn)備；短則兩三年，長(zhǎng)則10年，股票終會(huì)公開(kāi)上市，正式分家。

熱醫(yī)學(xué)公司CEO約翰·伍德說(shuō)：“當(dāng)成功的幾率相當(dāng)高，而且看出發(fā)展新機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)形態(tài)時(shí)，就是股票公開(kāi)上市的時(shí)候了?！比绻栀Y金不多（300萬(wàn)～1000萬(wàn)美元）熱電子可能私下找些人承購(gòu)股票，賣掉5%左右給特定投資人。出售數(shù)量不多的原因，在于公司希望給分家后子公司的管理團(tuán)隊(duì)更多認(rèn)股權(quán)。至于股票公開(kāi)上市的情況，則如財(cái)務(wù)總監(jiān)約翰·赫索波洛斯所說(shuō)的，是“所需資金相當(dāng)大，公司可能一年增長(zhǎng)30%以上，管理人員素質(zhì)也很好，能承受股票公開(kāi)上市公司的工作壓力。跟我們相比，投資大眾是更為挑剔的老板。他們可以不必事先通知就炒你魷魚，方法是賣掉你的股票。我們卻不能如此聘用和解聘經(jīng)理人”!一旦熱電子做了決定，接下來(lái)必須滿足投資銀行家的要求。約翰·赫索波洛斯說(shuō)：“這件事一樣困難，因?yàn)槲覀円獋鬟_(dá)一種概念。初次向投資大眾提出可能的分家行動(dòng)時(shí)，賣的本益比是反映未來(lái)的盈余，不是反映目前的盈余?！边@樣做有助于說(shuō)服投資銀行家買下整個(gè)電子的計(jì)劃。在熱電子高層職員費(fèi)盡九牛二虎之力后，雷曼兄弟公司成了盟友和合作伙伴。

最后變得很小(很大)

到目前為止，分家行動(dòng)讓熱電子保持了一貫的創(chuàng)業(yè)精神。聽(tīng)一聽(tīng)熱處理系統(tǒng)公司CEO沃爾特·博恩霍爾斯特說(shuō)明股票公開(kāi)上市的情形，不難理解其中真諦。他說(shuō)：“從股東感受到的壓力，比來(lái)自管理層的壓力還大。相信公司把你的錢投資在自己將要做的事情上，是很棒的事。我拿出自己所有的錢買股票，因?yàn)槲覍?duì)公司的人有很大的信心。”他補(bǔ)充說(shuō)，員工是公司股東時(shí)，“便比較不在意自己的頭銜以及自己在公司的地位，而把更多心思放在怎么做才能使公司經(jīng)營(yíng)成功上。他們會(huì)去做該做的事，因?yàn)榇蠹叶加谐止伞薄?/p>

分家的策略也讓熱電子的新事業(yè)成長(zhǎng)步調(diào)加快。財(cái)務(wù)總監(jiān)約翰·赫索波洛斯說(shuō)，市場(chǎng)的反應(yīng)讓他感到驚喜：“母公司的股價(jià)開(kāi)始上漲是我們額外得到的獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)榉治鰩熆闯鲎庸镜膬r(jià)值后，乘以母公司的持股比率，便能判斷母公司的價(jià)值。他們把數(shù)字加起來(lái)，發(fā)現(xiàn)原來(lái)的X價(jià)值，其實(shí)是兩個(gè)X的價(jià)值?！辈贿^(guò)，新成立的小公司股票公開(kāi)上市后，也從熱電子整體的財(cái)務(wù)能力受益匪淺。熱心臟系統(tǒng)公司將要分家時(shí)，新股上市市場(chǎng)十分疲軟。這時(shí)，執(zhí)行副總裁霍華德說(shuō)，熱電子“向投資熱心臟系統(tǒng)公司的人保證，到了某一段期間結(jié)束，如果他們?cè)敢猓梢园彦X拿回去。他們會(huì)失掉股份，但是可以退回原始的投資金額?！辈挥谜f(shuō)，由于1988年以來(lái)，熱心臟系統(tǒng)公司的股價(jià)漲為3倍，沒(méi)有投資人要求退股。

熱電子公司的領(lǐng)導(dǎo)人相信他們能魚與熊掌兼得，大與小的好處通吃。他們認(rèn)為，在今天變化莫測(cè)的環(huán)境中，非這么做不可。今天的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境必須不斷創(chuàng)新，也要有能力立即掌握強(qiáng)大的市場(chǎng)力量?？墒堑搅俗詈?，保持創(chuàng)業(yè)精神才是最重要的。財(cái)務(wù)總監(jiān)約翰·赫索波洛斯總結(jié)道：“我們有各式各樣的新創(chuàng)企業(yè)和許多創(chuàng)業(yè)家。如果沒(méi)有這樣的變化，要拿什么東西去分家?大部分公司沒(méi)有許多新創(chuàng)企業(yè)。當(dāng)然，他們有根基十分穩(wěn)固的事業(yè)，卻欠缺創(chuàng)業(yè)精神?！?/p>

泰克內(nèi)科隆的“開(kāi)放型公司”

你很可能沒(méi)說(shuō)過(guò)泰克內(nèi)科隆這家公司，它是一群對(duì)大公司心懷不滿的“難民”和幾位加州伯克利大學(xué)教授，在1968年創(chuàng)立于加州伯克利的。泰克內(nèi)科隆是信息技術(shù)的開(kāi)路先鋒，每年增長(zhǎng)40%，1991年?duì)I業(yè)額高達(dá)225億美元。創(chuàng)始人兼CEO哈維·瓦格納說(shuō)，他的“開(kāi)放型公司”模式提供了一個(gè)獨(dú)特的方法，能把實(shí)驗(yàn)室的創(chuàng)新迅速推進(jìn)到市場(chǎng)。

赫索波洛斯兄弟、瓦格納全都認(rèn)為，美國(guó)不希望長(zhǎng)期等待創(chuàng)意商業(yè)化。瓦格納在1991年夏季號(hào)的《加州管理評(píng)論》中寫道：“主要問(wèn)題在于如何把創(chuàng)新推進(jìn)到市場(chǎng)?！彼険裘绹?guó)的大企業(yè)沒(méi)能把“晶體管、UNIX操作系統(tǒng)、精簡(jiǎn)指令集運(yùn)算、相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)……使用簡(jiǎn)易的個(gè)人電腦”實(shí)現(xiàn)商業(yè)化。這每一個(gè)例子都是大公司的研究實(shí)驗(yàn)室最先想出來(lái)的。但瓦格納表示：“最后卻把大市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)拱手讓給別人——一些富有創(chuàng)業(yè)精神的美國(guó)新創(chuàng)公司?！边@其中出了什么差錯(cuò)?瓦格納指出，問(wèn)題出在公司的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室和產(chǎn)品部門間少了“一種創(chuàng)新轉(zhuǎn)移”的力量，也就是某種觸媒。

我們不妨看看泰克內(nèi)科隆的做法!瓦格納很有耐心地把才華橫溢、精力充沛的年輕人塑造成高科技創(chuàng)業(yè)家，方法是讓他們同時(shí)接觸創(chuàng)新的源頭和最后的使用者。通常的做法是：兩位新秀創(chuàng)業(yè)家取得高等工科學(xué)歷后，在泰克內(nèi)科隆辛勤工作幾年，打下新創(chuàng)企業(yè)的基礎(chǔ)。幾年后，他們的企業(yè)成長(zhǎng)到約有25個(gè)雇員時(shí)，就變成泰克內(nèi)科隆的“關(guān)系企業(yè)”。如果關(guān)系企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功，最后便完全脫離泰克內(nèi)科隆。

泰克內(nèi)科隆目前平均每年有三四個(gè)新創(chuàng)企業(yè)。1968年以來(lái)已有11個(gè)企業(yè)合格畢業(yè)，成為羽翼完整的“關(guān)系企業(yè)”，其中4個(gè)股票已經(jīng)公開(kāi)上市或被大公司買走，有6個(gè)仍在往關(guān)系企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)，一個(gè)已經(jīng)解放，另有約12個(gè)新創(chuàng)企業(yè)未能取得關(guān)系企業(yè)的地位。整體而言，泰克內(nèi)科隆的中央職員十分精簡(jiǎn)，不包括創(chuàng)業(yè)家，共有15人。

為什么不一開(kāi)始就讓那些新業(yè)務(wù)自行獨(dú)立?瓦格納說(shuō)：“我認(rèn)為，應(yīng)該引導(dǎo)新的企業(yè)家取得一連串的成就，逐步給他們更多的獨(dú)立自主和控制權(quán)?！蓖吒窦{也堅(jiān)信獎(jiǎng)賞有其必要：“所有的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該在績(jī)效出現(xiàn)后才給，不是還沒(méi)看到績(jī)效就給?！碧┛藘?nèi)科隆的企業(yè)家必須在自己的單位經(jīng)營(yíng)十分成功，達(dá)到關(guān)系企業(yè)的地位時(shí)，才拿得到股票——但母公司事先保證“保留一定比例的關(guān)系企業(yè)股票給總部人員”。瓦格納表示：“誰(shuí)拿多少，是決策上的問(wèn)題，由關(guān)系企業(yè)總裁咨詢董事會(huì)的意見(jiàn)后決定?！?/p>

在瓦格納自稱的“創(chuàng)業(yè)家學(xué)?！敝校赡鄣男聞?chuàng)企業(yè)工作團(tuán)隊(duì)立即被丟到市場(chǎng)中。瓦格納說(shuō)：“初期的重點(diǎn)放在營(yíng)銷上，讓創(chuàng)業(yè)家立即接觸創(chuàng)新的使用者?！笔聦?shí)上，在企業(yè)家初期的銷售拜訪中，泰克內(nèi)科隆的常任總部人員往往陪同他們一起前往。泰克內(nèi)科隆幾乎所有的新創(chuàng)企業(yè)，目標(biāo)都是和復(fù)雜的最終使用者共同合作，開(kāi)發(fā)復(fù)雜、量身定做的設(shè)備。在新的構(gòu)想上，泰克內(nèi)科隆也和供應(yīng)商保持特別的聯(lián)系。比方說(shuō)，瓦格納和公司員工會(huì)設(shè)法“‘撮合’每個(gè)新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)家和有關(guān)的學(xué)界人士；學(xué)者會(huì)成為新企業(yè)的‘學(xué)界主角’”。

雖然瓦格納認(rèn)為“開(kāi)放型公司”可以解決一般大公司的技術(shù)轉(zhuǎn)移問(wèn)題，但他還是承認(rèn)整個(gè)過(guò)程沒(méi)那么容易。比方說(shuō)，泰克內(nèi)科隆新創(chuàng)企業(yè)8～15年的培育期，便很難為唯盈利是問(wèn)的大公司接受。不過(guò)，這家公司驚人的成功經(jīng)歷值得大中型公司正視、深思。

魚與熊掌可以兼得

以上介紹的三種模式，是“魚與熊掌兼得”的最佳例子。熱電子、泰克內(nèi)科隆三家母公司都有獨(dú)特的技能，也了解總公司的價(jià)值，但他們都知道，最重要的準(zhǔn)則是“讓市場(chǎng)去激勵(lì)和決定”。

熱電子的做法不能用在通用汽車公司身上嗎?我們找不到不能應(yīng)用的理由!事實(shí)上，EDS很接近熱電子的模式——也就是，有一些股票公開(kāi)上市，而且CEO萊斯·艾伯索必須關(guān)心持股大眾的利益。我們也找不到理由，說(shuō)EDS和熱電子的模式不能應(yīng)用在通用汽車的汽車部門。其實(shí)，土星“業(yè)務(wù)部”是通用汽車1921年以來(lái)第一個(gè)獨(dú)立登記為公司的子公司(但仍為母公司獨(dú)資所有)。我猜想，土星的股票若能公開(kāi)上市，應(yīng)能激勵(lì)土星的領(lǐng)導(dǎo)人和一般員工更富獨(dú)立精神。我當(dāng)然會(huì)考慮購(gòu)買土星的股票，卻不肯被通用汽車的股票套牢。

大舉投入市場(chǎng)的戰(zhàn)略

讓市場(chǎng)去決定。這就是哈耶克、波特、赫索波洛斯、瓦格納等人想要傳遞的信息。這里要總結(jié)一些不可等閑視之的大舉投入市場(chǎng)的戰(zhàn)略：

賣掉新單位的全部或一部分。熱電子、泰克內(nèi)科隆、克雷研究以及其他少數(shù)公司皆如此。我相信，不管什么行業(yè)，都應(yīng)該采用這類模式。

公司擁有的最先進(jìn)科技應(yīng)該授權(quán)給所有人使用。在大多數(shù)的管理層面上，夸德圖形公司老板夸德拉茨的做法都與其背道而馳，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的做法尤其與眾不同?？涞吕拇罅χС忠粋€(gè)龐大的研發(fā)單位，叫做夸德技術(shù)(見(jiàn)“擺脫層級(jí)”部分)。夸德技術(shù)一開(kāi)發(fā)出有意思的技術(shù)、定案、準(zhǔn)備在公司內(nèi)部經(jīng)常性使用時(shí)，也會(huì)把新技術(shù)授權(quán)、賣給任何想要的人——包括主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在內(nèi)!其理由很簡(jiǎn)單：今天沒(méi)有所謂的“專用”技術(shù)。他說(shuō)，夸德所做的任何事，很快便會(huì)被某人模仿，這個(gè)人可能是競(jìng)爭(zhēng)同業(yè)，也可能是業(yè)外人士?？涞碌摹白孕l(wèi)方法”是：在夸德技術(shù)研究現(xiàn)有的創(chuàng)新以便廣泛出售之際，夸德公司還孜孜不倦地研究下一代和下下代的創(chuàng)新技術(shù)。最新的技術(shù)一做好，便馬上出售并取得厚利的做法，使夸德拉茨能夠一直領(lǐng)導(dǎo)群雄。

太陽(yáng)微系統(tǒng)公司的做法也相同，因?yàn)槌鍪圩钚录夹g(shù)而獲利匪淺。創(chuàng)新能力高的授權(quán)人，如IBM、Digital電腦公司、東芝和其他公司，最后會(huì)把取得技術(shù)推向更高的境地，使太陽(yáng)微系統(tǒng)進(jìn)一步獲利。授權(quán)其他公司使用最新技術(shù)，也有助于太陽(yáng)微系統(tǒng)建立業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗募夹g(shù)能夠很快、直接或間接地讓很多人使用。同樣的，領(lǐng)導(dǎo)群雄可能是太陽(yáng)微系統(tǒng)最重要的目標(biāo)?！督?jīng)濟(jì)學(xué)人》1989年報(bào)道：“太陽(yáng)微系統(tǒng)的經(jīng)理人認(rèn)為，專用科技會(huì)使企業(yè)松懈下來(lái)。知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在使用一些基本技術(shù)，會(huì)使公司員工專心致志，以更快的速度創(chuàng)新……保持領(lǐng)先地位?！?/p>

毀滅最賺錢的產(chǎn)品。一家老牌原料制造商正在開(kāi)發(fā)6種新技術(shù)，其中有些潛力雄厚，有些已準(zhǔn)備上市，最先進(jìn)的客戶試用后覺(jué)得十分滿意?，F(xiàn)在，就等進(jìn)攻市場(chǎng)的號(hào)角響起。但是這家背負(fù)沉重傳統(tǒng)包袱的公司本來(lái)就有許多賺錢、領(lǐng)先同業(yè)的產(chǎn)品，產(chǎn)銷舊產(chǎn)品的單位因而反對(duì)新產(chǎn)品上市。老單位的經(jīng)理人認(rèn)為，新的技術(shù)(在他們心里，這些技術(shù)尚未被證實(shí)可行)直接威協(xié)到他們“生金蛋的母雞”。一位新產(chǎn)品主管告訴我：“他們說(shuō)，我們那些‘還沒(méi)證實(shí)可行’的技術(shù)，危及他們的一些‘新’技術(shù)。沒(méi)錯(cuò)，他們的產(chǎn)品有些剛上市不久，可是所用的核心技術(shù)已有40年悠久歷史!他們?cè)陂_(kāi)什么玩笑?”

少數(shù)幾家公司了解其中秘密，太陽(yáng)微系統(tǒng)公司便是一例。太陽(yáng)微系統(tǒng)前副總裁卡羅爾·巴茨告訴喬治·斯托克和托馬斯·豪特(見(jiàn)兩人合著的《與時(shí)間賽跑》)：“我們?yōu)槭裁匆雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶先去做?”但是巴茨承認(rèn)，即使在千奇百怪的電腦世界里，這種先下手為強(qiáng)的做法是“全新的概念……我們已證明，這么做可以賺錢”。

不過(guò)也別忘了理智公司，老板席·梅斯特在傳統(tǒng)爐具賣得不錯(cuò)，占總營(yíng)業(yè)額一半以上，并轉(zhuǎn)虧為盈之際，毅然決然關(guān)掉這條產(chǎn)品線。他認(rèn)為，除此之外，別無(wú)他法可以強(qiáng)迫工作團(tuán)隊(duì)把全部心力放在風(fēng)險(xiǎn)高、潛力雄厚的綜合爐具業(yè)務(wù)上。這需要破斧沉舟的決心。當(dāng)然，梅斯特放手一搏的結(jié)果可能失敗，但不能就此認(rèn)定他那瘋狂的戰(zhàn)略是不對(duì)的。畢竟，這是個(gè)瘋狂的時(shí)代。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，死抱著“生金蛋的母雞”，不想推出新產(chǎn)品的做法，和過(guò)早賣掉“生金蛋的母雞”相比，前者的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)高于后者。而且，梅斯特說(shuō)得很有道理：不投入全部心力，綜合爐就不可能成功。

堅(jiān)持公司的每一個(gè)構(gòu)成——連員工也不例外——都必須展現(xiàn)“優(yōu)異的競(jìng)爭(zhēng)力”，也就是每個(gè)部門所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，必須有相當(dāng)大的一部分賣到外面去。麥肯錫公司的大前研一在1988年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中寫道：“生產(chǎn)零部件成功的關(guān)鍵因素之一是，約1/3賣給內(nèi)部使用者，1/3賣給國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，1/3賣給全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，好壞零部件部門完全暴露在外部的風(fēng)雨之中。”在“擺脫層級(jí)”部分中討論過(guò)這樣的戰(zhàn)略——通用汽車、惠普、小小的湯姆森出版集團(tuán)現(xiàn)在都這么做。如果產(chǎn)品或服務(wù)賣不出去，我建議賣掉或關(guān)掉內(nèi)部單位。

強(qiáng)迫各支持性職能需有“優(yōu)異的競(jìng)爭(zhēng)力”，允許甚至鼓勵(lì)接近市場(chǎng)的單位向外部供應(yīng)商采購(gòu)任何和所有的產(chǎn)品和服務(wù)。這點(diǎn)和前一點(diǎn)是一體兩面。大西洋貝爾和AT&T等越來(lái)越多公司都采用這種戰(zhàn)略。兩家公司創(chuàng)立了無(wú)數(shù)獨(dú)立自主性強(qiáng)的接近市場(chǎng)單位。這些單位獲準(zhǔn)甚至獲得鼓勵(lì)向“最好”的供應(yīng)源購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)，而不管能不能向內(nèi)部單位買到這些產(chǎn)品服務(wù)。

廣泛外包。在“擺脫層級(jí)”部分中，我們提到MCI不生產(chǎn)任何產(chǎn)品——這是出于自己的選擇。MCI規(guī)模小、能力強(qiáng)的研發(fā)單位，主要是為吸引供應(yīng)商(不拘大小、不拘來(lái)自何處)而設(shè)的。任何廠商只要能提供好東西上MCI網(wǎng)絡(luò)，讓MCI對(duì)客戶提供更好、更快的服務(wù)，都可成為MCI的承包商。MCI認(rèn)為，在市場(chǎng)上經(jīng)常買得到最新的創(chuàng)新性產(chǎn)品和技術(shù)，不勞自己設(shè)立研發(fā)或電腦單位。而這也是本章所要傳達(dá)的訊息。[

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3強(qiáng)大的小魚：德國(guó)中型企業(yè)

（本章字?jǐn)?shù)：16811更新時(shí)間：2007-2-1015:43:36）百余年來(lái)支配先進(jìn)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)重心有了急劇轉(zhuǎn)變，大型企業(yè)呈現(xiàn)轉(zhuǎn)為中型企業(yè)之勢(shì)。

——彼得·德魯克，《未來(lái)趨勢(shì)：1990年及以后》

在企業(yè)成功和科技突破引起各方熱烈報(bào)道的背后，深埋著鮮為人知的全球競(jìng)爭(zhēng)力智慧來(lái)源，那就是德國(guó)的中型企業(yè)。

——赫爾曼·西蒙，《德國(guó)中型巨人給我們的教訓(xùn)》，《哈佛商業(yè)評(píng)論》

近來(lái)在美國(guó)引發(fā)有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的爭(zhēng)論時(shí)，我們常本能地問(wèn)：“為什么日本做得到?”坊間書店的企管類書架上充斥各式各樣的教科書，內(nèi)容精辟或見(jiàn)解愚不可及者皆有之。日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道確實(shí)有值得效法之處(反之亦然)。但是德國(guó)又如何?這是大約4年前我開(kāi)始產(chǎn)生的疑問(wèn)。

一方面，盡管德國(guó)的工資水準(zhǔn)奇高，每周工時(shí)較短，出口成績(jī)?nèi)詣龠^(guò)日本(以平均每人出口額比較，德國(guó)的出口表現(xiàn)更勝于美國(guó))。然而你看不到坊間有任何書籍，甚至?xí)猩贁?shù)章節(jié)專門討論德國(guó)式管理。尤有甚者，找不出幾家聽(tīng)說(shuō)過(guò)的德國(guó)公司。1989年《商業(yè)周刊》評(píng)選的全球1

000大企業(yè)引起我的深思：全球1

000大企業(yè)中，美國(guó)占353家，日本有345家上榜，德國(guó)僅有30家入列。真的嗎?

德國(guó)中型企業(yè)以不屑的口氣“真的嗎?”回敬這份1

000大名單。英國(guó)的馬克思·伍斯特1990年12月在德國(guó)慕尼黑主持“認(rèn)識(shí)德國(guó)中型企業(yè)”研討會(huì)，我也參加了。我往后的研究促使一家公共電視臺(tái)在1992年5月推出“德國(guó)中型企業(yè)”報(bào)道，題目是：德國(guó)對(duì)質(zhì)量的堅(jiān)持。通過(guò)這些報(bào)道，我見(jiàn)識(shí)了不少鮮為人知的德國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。

綜合爐和其他高價(jià)位廚具有它們的蹤影?有，例如理智公司?；瘜W(xué)品市場(chǎng)有它們的蹤影?有，例如高曼制造公司。紡織品也有。

提到紡織品，你可能馬上想到“中國(guó)香港”。但是，全世界最大的紡織品出口國(guó)，到目前仍是德國(guó)。德國(guó)1990年紡織品輸出110億美元，比第二位的香港多1/3。

《商業(yè)周刊》發(fā)現(xiàn)德國(guó)還有其他超小型產(chǎn)品在全球居于領(lǐng)先地位：

——巴斯公司生產(chǎn)烘焙可可豆的機(jī)器。巴斯公司CEO卡爾·邁斯-波茨查克熱衷發(fā)明新技術(shù)。這家小型公司(只有65名員工)聲稱占有全球70%的市場(chǎng)。

——《商業(yè)周刊》報(bào)道，位于慕尼黑的班瑟公司也效法德國(guó)中型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：在小但營(yíng)養(yǎng)充足的池子養(yǎng)大魚。班瑟公司生產(chǎn)電影攝影師使用的高科技座椅，是全球最先推出電腦控制的攝影師專用椅。它利用電腦設(shè)定，配合攝影師需要，可控制椅子自動(dòng)移動(dòng)。這套設(shè)備問(wèn)世5年來(lái)，已占有歐洲5成市場(chǎng)，并在美國(guó)攻下一成的市場(chǎng)占有率。

德國(guó)人很審慎地指出，他們的經(jīng)濟(jì)形態(tài)是“社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”，不是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，意指德國(guó)是福利健全的國(guó)家，而德國(guó)大型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況比美國(guó)大企業(yè)穩(wěn)定。但是，隨著歐洲逐漸展開(kāi)全面整合，德國(guó)人必須重新思考經(jīng)濟(jì)政策。結(jié)果德國(guó)超大型企業(yè)不再朝大型化發(fā)展，1990年《福布斯》報(bào)道，德國(guó)巨型企業(yè)代表西門子公司所屬300個(gè)營(yíng)運(yùn)部門，有200個(gè)部門出現(xiàn)虧損，或只能收支打平。不論是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)或社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，最足取的就是絕無(wú)官僚習(xí)氣，重視競(jìng)爭(zhēng)的中型企業(yè)。德國(guó)中型企業(yè)很少接受政府直接補(bǔ)貼或來(lái)自金融市場(chǎng)的支持，現(xiàn)在已成為所有人的典范。走訪當(dāng)?shù)赝婢吖S或工具機(jī)制造廠，就可以了解德國(guó)中型企業(yè)成功的理由。

喬布蘭

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玩物：產(chǎn)品、產(chǎn)品、產(chǎn)品

一個(gè)明確的訊息是，公司的產(chǎn)品范圍、顧客基礎(chǔ)、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)“單純化”，就是公司制勝的關(guān)鍵。

——麥肯錫公司岡特·羅梅爾，摘自該公司1991年杰出德國(guó)中型企業(yè)的研究報(bào)告

玩物公司1990年和1991年的產(chǎn)品目錄第12頁(yè)和第13頁(yè)，精美地印著該公司制造的各種工程車玩具模型。其中一輛推土車上坐著一個(gè)可拆卸的司機(jī)玩偶，另外還有一個(gè)修路工人。德國(guó)人一點(diǎn)都不疏忽細(xì)節(jié)，這些小型玩偶都戴有安全帽，旁邊還有合乎國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的施工安全指示標(biāo)志及其他安全設(shè)施。甚至可以看到營(yíng)造公司主管使用的臨時(shí)工務(wù)所，加上一位交通運(yùn)輸測(cè)量員。接下的兩頁(yè)內(nèi)容是救護(hù)設(shè)備：一輛救護(hù)車，內(nèi)有救護(hù)人員、輪椅和救護(hù)用單架；消防車，上面坐著消防人員；警用直升機(jī)；海岸巡邏隊(duì)的救護(hù)艇；一家醫(yī)院，包括一間手術(shù)室，內(nèi)有三位醫(yī)療人員和一位病患，一張病床，床邊有鮮艷的黃色花束，病房?jī)?nèi)還有一位訪客。其他的玩具組合，包括綜合農(nóng)場(chǎng)景象、撐起的馬戲團(tuán)表演帳篷、各式水上活動(dòng)，例如沖浪高手、潛水者、裝載潛水設(shè)備的橡皮筏；極地探險(xiǎn)設(shè)備，包括雪車、探險(xiǎn)者使用的帳篷，加上一位滿臉胡子的探險(xiǎn)者；還有太空探險(xiǎn)的情景，一艘海盜船，當(dāng)然也少不了牛仔和印第安人。

玩物公司