英才學院ERP原理及應用案例集

州祐康食品有限公司、杭州祐康電子商務網(wǎng)絡有限公司、杭州祐康達美食品有限公司、杭州祐康加油站等多家緊密層、半緊密層企業(yè)及松散層企業(yè)的企業(yè)集商入浙江省"五個一批企業(yè)"和"四星級企業(yè)"。求祐康集團的主要產(chǎn)品是面向大眾的冷飲冷食食品，具有保鮮要求高，季節(jié)性強的特殊要求。產(chǎn)品覆蓋范圍廣，銷售網(wǎng)絡龐大。如何及時合理地組織安排產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售是企業(yè)經(jīng)營的關鍵。食品加工生產(chǎn)具有較高的自動化程度，但是由于企業(yè)管理過程中信息收集和處理的手段落后，企業(yè)在計劃管理、物料庫存不清，實地盤點效率低，退、調(diào)、換、損、殘、盤等特殊業(yè)務易出問祐康的決策層清醒地認識到企業(yè)管理信息流通不暢是管理的瓶徑所在。只有加快企業(yè)的信息化進程才能提高企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)才能在激烈的市場軟件對公司的管理起到了一定的促進作用。但是由于整個企業(yè)的信息化集成程度很低，各個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)不能實現(xiàn)共享，企業(yè)的管理瓶徑還是沒有得到根本的隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的逐步擴大，市場和客戶的需求日趨個性化、多樣化，的實施，建立企業(yè)先進的管理信息化網(wǎng)絡，實現(xiàn)各管理部門信息的集成，實行企業(yè)內(nèi)外物流、資金流和信息流的一體化管理。優(yōu)化企業(yè)資源配置，合理組織生產(chǎn)，徹底解決產(chǎn)供銷脫節(jié)現(xiàn)象；加強物流管理，降低庫存資金占用，減少材料浪費，保障生產(chǎn)材料準時到位；及時掌握市場需求的變化，建立完備的銷售網(wǎng)絡體系，提高產(chǎn)品的市場占有率；強化財務管理，嚴格控制生產(chǎn)成本，壓縮管理費用，提高資金使用效率。最終達到提高企業(yè)整體素質(zhì)，為企業(yè)創(chuàng)造更好程軟件供應商的信譽和穩(wěn)定性、性能價格比等方面進行了分析和比較。經(jīng)過認真能根據(jù)客戶的需求進行客戶化，系統(tǒng)具有擴展性，在全國有幾十實施成功的案與和佳簽定了實施協(xié)議后，和佳公司派出技術人員到公司，深入各管理部人員與祐康的管理人員分析企業(yè)的管理現(xiàn)礎上，根據(jù)企業(yè)的管理需求，把祐康的ERP實施分成兩個階段。第一階段實現(xiàn)進銷存和財務的一體化管理，完成庫存管理、銷售子系統(tǒng)的實施；第二階段實現(xiàn)對生產(chǎn)過程的控制，完成生產(chǎn)計劃、物料需求計機構P對系統(tǒng)開發(fā)過程進行監(jiān)督、控制；項目辦公室由有關部門負責人、和佳公司項系統(tǒng)的總體結構，制定項目實施計劃，制定系統(tǒng)開發(fā)的程序和工作標準，協(xié)調(diào)各部門工作進程，解決開發(fā)過程中可能出現(xiàn)的問題；各子系統(tǒng)業(yè)務組由和佳公司項目實施部人員和有關部門的業(yè)務骨干組成，按開發(fā)工作的分工，分別進行三個層次的培訓三個層次的培訓是企業(yè)領導、實施隊伍和員工的培訓。三個層次培訓的側組無章可循或有章不循；管理規(guī)程不規(guī)范，業(yè)務操作隨意性大。由于管理手段落后，管理數(shù)據(jù)采集、分析方法原始，業(yè)務流程不暢通，傳遞環(huán)節(jié)多，存在不少出庫和運輸單，手工傳遞到相應的倉庫，容易出現(xiàn)單據(jù)丟失、差錯或登帳不及時，造成庫存數(shù)據(jù)不準?，F(xiàn)在根據(jù)系統(tǒng)中數(shù)據(jù)共享的特點，由業(yè)務流程的開始再向后傳遞。每個環(huán)節(jié)的操作改變自己的庫存可用數(shù)量，保證了每個環(huán)節(jié)庫存數(shù)量的準確可靠，同時可以及時發(fā)現(xiàn)差錯、避免損失。通過這樣的業(yè)務流程重數(shù)據(jù)的準確和規(guī)范是信息化管理系統(tǒng)可靠運行的基礎。只有系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)準確，系統(tǒng)產(chǎn)生的結果才有價值。我們在實施過程中從三個方面加強對數(shù)據(jù)的人員編碼、各種消耗定額等；二是各子系統(tǒng)建立時需要的初始化數(shù)據(jù)，如庫存數(shù)量的初始化、各會計科目的初始余額等；三是從程序控制和管理制度上保證目標定位在解決產(chǎn)、供、銷和財務管理的一體化，實現(xiàn)管理信息的集成。而且把實施工作分為兩步走。這樣確定的方案切合企業(yè)實際，實施起來才有成功的解企業(yè)的需求，軟件供應商通過培訓詳細介紹ERP的實現(xiàn)重組，哪些需要客戶化。只有通過雙方的溝通，才能使實施的結果適合企業(yè)管P難度有來自管理體制方面的阻力，也有來自人們管理意識、習慣甚至利益方面的阻力。所以必須有改革的精神，有創(chuàng)新的精神，克服各種困難，才能把實施工作一步步的向前推進。在未來的市場競爭中，企業(yè)信息化是企業(yè)生存和發(fā)展務實的組織保障體系。通過三級實施組織機構實行層層負責，才能把實施的目數(shù)據(jù)的準確和規(guī)范是信息化管理系統(tǒng)可靠運行的基礎。如果系統(tǒng)中輸進去生的結果就很有價值，如果輸進去的數(shù)據(jù)不準確，計算機系統(tǒng)祐康公司在實施過程中把系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)當作系統(tǒng)的生命線來看待。我們據(jù)按部門的管理職能分類，分別列入各部門的考核內(nèi)容，每類數(shù)據(jù)指定專人負按時、按質(zhì)、按量錄入系統(tǒng)。完全達到了項目的第一期目標。高效暢通的信息網(wǎng)絡已經(jīng)形成，實現(xiàn)了進銷存和財務的一體化管理，從整體上提高了企業(yè)對市場的快速反應能力，公司的管年2)由于實現(xiàn)了信息集成，銷售部門可以隨時掌握倉庫的動態(tài)庫存，使銷售開票有了準確的依據(jù)，杜絕了客戶開票而提不到貨的現(xiàn)象，提高了客戶的滿3)倉庫實行了精細化管理，能夠有效跟蹤和控制物品流動，倉庫的庫存換貨和產(chǎn)品損殘造成的損失，減少了因產(chǎn)品超保質(zhì)期造成的損失。據(jù)不完全統(tǒng)由于有了豐富的信息資源的支持，采購計劃和銷售計劃更加準確，有效減了生經(jīng)過二十年的發(fā)展壯大，中鼎公司創(chuàng)下了國內(nèi)橡膠外一些著名汽車制造混合型制造模式，前期配方、煉膠屬流程行業(yè)的特汽車密封件，其產(chǎn)品種類繁多，規(guī)格復雜，屬典型的多品種、小批量生產(chǎn)類型。產(chǎn)品主要是按訂單制造，即按客戶訂單驅(qū)動，以銷定產(chǎn)。由于上述特點，使中鼎公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理：一方面，市場需求波動大，經(jīng)營具有明顯的隨機性；另一方面，主機廠訂貨的多樣性和唯時性，為生僅受設備能力的制約，而且還受到自制模具能力的頸問題。的供貨/領料實行并對利潤和公司投資負責；公司僅對投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品銷售、資金監(jiān)控等方面進行統(tǒng)一運作。這種組織形式對加強公司內(nèi)部經(jīng)濟核算，適應市場需求曾起到一定的積極作用，但是，產(chǎn)品銷售由公司負責，而生產(chǎn)計劃和能力平衡、采購計劃和庫存管理又由各事業(yè)部自行負責，這種狀況無法保證計劃的一致性和協(xié)調(diào)性，往往造成各事業(yè)部和車間的局部資源高效，卻難以做到企業(yè)資景司面臨著更加嚴峻的競主機市場需求多樣化、個性化的特點更加明顯，迫使配件廠必須不斷更新主機廠為占領市場，不斷地掀起價格大戰(zhàn)，勢必壓低配件廠的價格，迫使主機廠為實現(xiàn)零庫存的目標，把庫存轉(zhuǎn)嫁給配件廠。因此，如何一方面要有一定的庫存儲備，以快速響應客戶需求；另一方面又不能占壓太多的庫存資民幣)；對配件廠而言，質(zhì)量的穩(wěn)定和提高至關重要，尤其對相對固定的大客戶，如質(zhì)量不過關，不但會影響企業(yè)的供需關系，而且會給企業(yè)帶來巨大市場根據(jù)上述情況，公司領導認為：企業(yè)現(xiàn)有自行開發(fā)的管理應用系統(tǒng)無法實企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)，以建立快速的信息獲取、處理和響應機制，改革企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織模式和管理方式，優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程和資源配置，努力降低廠提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、第一階段：實施內(nèi)容：物流管理系統(tǒng)；生產(chǎn)管理系統(tǒng)；財務管理系統(tǒng)；其第二階段：實施內(nèi)容：分銷管理(DRP)系統(tǒng)；客戶關系管理(CRM)。P月份正式實施；十月份物流管理子系統(tǒng)(即供、銷、存系統(tǒng))上線運行，并丟掉手工帳，實現(xiàn)了物流的集成化管理；目前正在做實施生產(chǎn)管理系統(tǒng)的有關準的時間就能成功實施物流管理子系統(tǒng)，我們的體會實施中起著很重要的作用，它的好壞直接影響項目實施的成敗。而至關重要的P的情況下就去選擇軟件，進行實施，結果造成事倍功半，有的甚至以失敗而告1)必須重視前期培訓工作中、高層領導進了企業(yè)的中、高層領導的支持，為成功實施ERP系2)要明確企業(yè)需求和實施目標足企業(yè)需求是了大量的時間開展需求調(diào)研工作。通過需求調(diào)研：找出企業(yè)管理上和業(yè)務流程中存在的問題；通過需求分析：對存在的問題進行評議和診斷，并提出改進意見或解決方案。在需求調(diào)研和需求分析的基礎上以書面形式，制定出中鼎公司環(huán)境等都作出了嚴格的定義，還對實施條件和必要準備都作了具體要求。我們也把它作為企業(yè)進行可行性研究、投資效益分析、項目決策、選擇軟件的重要至于系統(tǒng)目標，根據(jù)中鼎公司的個性化特點，系統(tǒng)設計方案提出了"二線一、到各事業(yè)部加工，實現(xiàn)企業(yè)制造的信息集成；另一條線從銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購管理、車間作業(yè)、庫存管理、到成本結算，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營計劃管理的信息集成，以充3)應選擇滿足企業(yè)個性化需求的成熟軟件。步驟，起到了事半(1)市場調(diào)研軟件功能和管理思想的先進性、適用性進行摸底、分析；再是考察軟件商典型經(jīng)驗的豐富性。(2)軟件模擬演示解決的問題，利用軟件商的產(chǎn)品進行實際操作；其好處：可直觀地看到運行結(3)綜合評議比較個性化需求以及軟件的有關性能，軟件商的服務能力與商業(yè)誠信，產(chǎn)品價格和服務費用，是否提供源代碼等因素，由董事會反復進行綜合評議，并請有關專家參與鑒定，最化程度等方面比國產(chǎn)軟件要強得多。但是，我們認為：國外軟件對企業(yè)的運行環(huán)境要求很嚴，而我國的市場機制和運行環(huán)境與國外軟件的要求存在著較大的；國外軟件一般不提供源程序，而且往往是由代理進行實施，不僅不利于用戶化修改和二次開發(fā)，而且也不利于企業(yè)建立自己的技術服務隊伍；國外軟件實施費用較高，中、小型企業(yè)的財力一般難以承受；經(jīng)考察，國外軟件在我國中、小型企業(yè)可借鑒的成功的案例不多，特別是參觀了我省幾家選用國外軟件的企軟件功能基本上滿足了中鼎公司的個性化需要；實施經(jīng)驗較為豐富，成功案例較多，"江汽"集團的成功案例為我們提供了很多可借鑒的經(jīng)驗，可就近學以致用；提供源程序，有利于企業(yè)建立自己的技術服務隊伍，減少實施費用；軟件我們在多方論證的情況下，決定選用"利瑪軟件"。過程也就是企業(yè)管理層和操作層傳統(tǒng)管理習慣的轉(zhuǎn)變過程。全員培訓的目的就是讓員工理貫穿整個實施過程，堅持培訓、培訓、再培訓的原則；采取送出去和請進來的步建立了一支自己的技術技術服務隊伍制等方面的不同，在具體管理模式和業(yè)務流程上必然會有一定的差異；即使同一個企業(yè)，隨著科技進步和市場變化，其產(chǎn)品組合、工藝技術、生產(chǎn)規(guī)模、協(xié)作關系等也會發(fā)生變化，企業(yè)的管理方式和方法也會隨之作相應變革。因此，對多個企業(yè)必須注重培養(yǎng)和建立一支自己的技術服務隊伍，以進行用戶化修改、系統(tǒng)專業(yè)技術的復合人員，從事各專業(yè)系統(tǒng)的實施和部門內(nèi)部培訓工作。通過送出們既是實施者，又是企業(yè)的最終用戶，熟悉本部門的管理現(xiàn)狀和存在問題，為此，對數(shù)據(jù)淮備、制定用戶化修改方案、新系統(tǒng)工作準則和工作規(guī)程的制定起到了很大的作用，同時也加快了實施進度，節(jié)約了實施費用.數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)管理制度業(yè)的信息集成。數(shù)據(jù)準備：主要是靜態(tài)數(shù)據(jù)的收集、整理、錄入和編碼的制定。靜態(tài)數(shù)據(jù)準備最大的難度是各種定額和期量標準的制定，很多企業(yè)由于定額和期量標準的準備時，采取了"分步實施，先易后難"的方針，即，先準備編碼和物流管理系統(tǒng)的有關數(shù)據(jù)，在實施物流管理系統(tǒng)的同時并行其它數(shù)據(jù)的準備工作。各種定額和期量標準的制定，打算先按現(xiàn)有定額輸入系統(tǒng)，再通過把各環(huán)節(jié)人員所共同關心的主要屬性作為重點加以考慮，而不是將物料所有的對數(shù)據(jù)管理，我們不僅建立了相應的規(guī)章制度。如：明確基礎數(shù)據(jù)建立和維護的責任單位，建立規(guī)范的數(shù)據(jù)管理工作流程等；還對數(shù)據(jù)的準備建立了激勵制度，如：對每條正確的數(shù)據(jù)輸入對相應的職任人和部門負責人給予獎勵，對P 內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認識還遠未建立，尚未構造出完整的方法體系點和從零開始的革新觀念，太側重于流程而忽略了內(nèi)容的重要性，輕忽了人性次業(yè)務流程的再造就能達到"根本性"和"徹底性"入優(yōu)化與完善的過程，而且國內(nèi)BPR成功的案例的作業(yè)活動，組合具有價值增值的業(yè)務流程；打破金字塔狀的組織結構，組建扁平化的組織模式；提倡顧客導向、組織變通、員工授權、團隊方式等都是我優(yōu)化的思想是完全可以做到的)。既沒有將原有流程全盤否定，也沒有照搬手工處理方式，而是將手工業(yè)務流程處，在信息集成的基礎上，改變過去由于信息無法共享所形成的似乎合理的流P平化。施：、化和完善。它包括：完成工程項目的解決辦法和實施步驟,人員和資金的分配與協(xié)堅持由各管理部門"唱主角"，而計算機中心僅起到技術支持和技術服務的"配角"作用；同時，并制定出相應的實施獎懲制度加以考核，完成實施高效運行。根據(jù)我們以往的實施經(jīng)驗，手工操作向計算機系統(tǒng)轉(zhuǎn)換后的一段時間內(nèi)，員工不僅有一個適應的過程，系統(tǒng)本身也會有一個不斷完善的過程，因此，如果沒有相應的管理制度和監(jiān)控機制來規(guī)范員工的操作行為，新系統(tǒng)就難整個項目管理和項目監(jiān)控均實行格式化文擋管理，使項目管理和項目監(jiān)控我們在加強項目管理和項目監(jiān)控的同時也規(guī)范了企業(yè)管理工作，堵塞了管理漏洞，使企業(yè)管理更加科學化和自動化，既保證了實施進度和實施質(zhì)量，又的，項目負責人在項目實施過程中起著很重要的作用，為此對項目負責人的選(1)最好是懂管理、懂計算機技術的復合人才；(2)在企業(yè)內(nèi)有一定的聲望，能與他人合作共事；(3)對工作要有責任心，具有進取精神；(4)應脫產(chǎn)，最起碼要投入主要精力；(5)廠長應賦予一定的權力，使項目負責人責權合一。所以有人稱ERP項一個良好的載體應包括：穩(wěn)定的產(chǎn)品市場、良好的經(jīng)濟效益、一定的管理基礎和計算機應用基礎、統(tǒng)一認識的領導班子、一把手的大力支持和指導、全系統(tǒng)還需進一步加以完礎數(shù)據(jù)的數(shù)字化、信息化，建立和完善了企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)庫，(2)實現(xiàn)了信息一體化的物流集成管理，消除了物流管理部門之間、人際P(3)建立了適合中鼎公司生產(chǎn)特點的BOM體系，以適應多品種、小批量生(1)采購流程的規(guī)范化及物料的集中式管理，解決了原先采購管理中存在的管理分散、信息不集成、庫存資源不共享、局部利益與整體效益之間的矛盾什么"，存在并使庫存數(shù)量和資金占用一目了然，公司可更合理地分配資金、物料，讓有限(2)實行采購集中式管理，但各事業(yè)部與車間之間的供貨／領料管理則采生產(chǎn)(主保持原有的結模式。新建的采購管理系統(tǒng)，即體現(xiàn)了集中式的集成化管理，又體現(xiàn)了事業(yè)部的求。的影響，即生產(chǎn)能力隨當前的產(chǎn)品可用沖壓機臺數(shù)和產(chǎn)品配套模具套數(shù)的變化而變化。每天的產(chǎn)品生產(chǎn)能力(日產(chǎn)量)=min{可用模具套數(shù)，每班可用沖壓機*每付模具的模穴數(shù)*每天的班次數(shù)。生產(chǎn)能力，為此，中鼎公司在銷售管理系統(tǒng)中增設了訂單確認前的粗能力核算功能，以保證訂單審核訂單能力審核使企業(yè)對訂單的按期、按量執(zhí)行起到了保證作用，解決了銷，如生產(chǎn)控制、庫存控制、物料搬運、廠內(nèi)運輸、外協(xié)外包、利廢利材、采購供MRP規(guī)劃、統(tǒng)一領導。這種扁平式的管理模式既有利于減化管理層次，協(xié)調(diào)各職能的工作，保均衡流動。達到"在途庫存管理一體化解決了原先庫存管理數(shù)據(jù)不準、帳物不符、物料短缺與積壓并存等混亂現(xiàn)象，使庫管員可甩開繁瑣的手工記帳和日常事務，用更多的精力去保證數(shù)據(jù)的準確性和及時性；通過不同出入庫類型的設置，可對物料的庫存狀況、流向、資金占用等情況進行適時查詢、分析；由于用數(shù)據(jù)說話，使各度員不再是"催料員"；采購員不資金、信息、物料、時間、方法等)得到優(yōu)化配置，企業(yè)的業(yè)務流程逐步趨于P極配合和我們采取了"求實、穩(wěn)步、不斷完善"的實施方針外，還有一個重要的因素是：省、地經(jīng)貿(mào)委和科委等上級主管部門的大力支持和幫助，他們?yōu)槠髽I(yè)信息化建設做了切合實際的規(guī)劃、指導，這是企業(yè)實施信息化建設的堅強和佳ERP案例分析(重組流程)石家莊制藥集團有限公司是中國醫(yī)藥行業(yè)首家通過強強聯(lián)合組建的大型制司簽署合同，在整個實施過程中石藥集團共投資上千萬元。該項目由和佳公司團下屬的河藥集團已成功實施辦公自動化、采購、庫存、銷售、應收、應付、賬務處理、會計報表等模塊，形成了功能完善的辦公自動第一部：全面的成本控制解決方案(1999.8－2000.1)。通過該步驟的實，為管理和生產(chǎn)統(tǒng)計奠定基礎，也為下一步實施生產(chǎn)計劃系統(tǒng)奠定基礎。成本管理可以細化到車間、班組、工序，為提高企業(yè)經(jīng)濟效益打下基礎。質(zhì)量管理可第二部：生產(chǎn)計劃控制(2000.2－2000.6)。通過實施，使企業(yè)管理者能夠控制企業(yè)生產(chǎn)運作，制定切實可行的計劃，做到事前預測、事中控制、事后10)。使企業(yè)管理者能夠充分利用信息資源，獲取必要的信息，同時也能夠輔助企業(yè)進行科學決策，提高企業(yè)決策石家莊制藥集團是由集團總部、河北制藥集團、石家莊第一制藥集團、石家莊第二制藥集團、石家莊第四制藥集團組成的。地理位置位于石家莊市內(nèi)四個不同的地點，集團總部和石家莊第一制藥集團居于同一地點。考慮到數(shù)據(jù)的穩(wěn)定性、安全性、可用性以及網(wǎng)絡技術的特點，在各集團分別建立局域網(wǎng)，局1．業(yè)務流程重組由于石家莊制藥集團是由多家企業(yè)聯(lián)合組成的大型集團，在合并前，各個企業(yè)的企業(yè)文化、管理制度等有所區(qū)別。如何把這些企業(yè)的優(yōu)勢形成互補，整合成一個有機的整體且真正地形成集團優(yōu)勢，是合并后的效果和成敗的關鍵因素。石家莊制藥集團組建后，在物品編碼、機構定義、人員歸屬等問題中，仍然按照原來的方式進行，沒有統(tǒng)一的標準。為了適應實施思想，要求所有的編碼要站在集團的角度進行；其次，編碼既要考慮到現(xiàn)有的需求，也要結合未來的需求；第三，編碼的結果要按照規(guī)定的審批流程進行審批并形成標準。通過一段時間的工作，集團形成了企業(yè)若干編碼規(guī)范和編碼審3．企業(yè)管理現(xiàn)狀與軟件所體現(xiàn)的先進管理思想的沖突這種沖突表現(xiàn)在下能夠進行改變的。這時，要擺出確切的理由，通過各層領導進行決策，及時進(2)企業(yè)管理現(xiàn)狀是不適應先進的管理思想的要求，同時現(xiàn)有條件下難以進行改變或不可能進行改變的。這時要謹慎分析，結合決策者的意見，從實用有推廣性。解不夠，但由于趕進度，沒有對企業(yè)員工進行有效的培訓。這使有些員工缺乏積極性或具有畏難情緒，并在一定程度上影響了工程進度。為扭轉(zhuǎn)局面，和佳效的培訓。我們派出富有經(jīng)驗的師資隊伍，分別對OA、PowerBuilderSybaseERP過培。也存在這種情況，計劃總是趕不上變化，領導太忙，實施人員也是太忙?？?。經(jīng)過總結經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)，發(fā)生這種現(xiàn)象的原因是安排工作時沒有把ERP實施列為自己工作的一部分。為了改變這種現(xiàn)象，我們把工作計劃直接作為個由于實施人員是由和佳集團總部和子集團的人員組成，三者之間的領導協(xié)調(diào)、員工協(xié)調(diào)、計劃協(xié)調(diào)是至為重要的。由于雙方通氣不夠，經(jīng)常會導致一些矛盾和延誤工期。實施人員進行定期例會制度，不斷地加強雙方之間的溝通，到目前，這套管理軟件已經(jīng)發(fā)揮出重要作用，在紅塔集團的經(jīng)營管理活動中產(chǎn)企業(yè)在實施信息化的過程中，細致梳理企業(yè)復雜的流程，將原有的流程合并重紅塔集團是一家以玉溪紅塔煙草(集團)有限責任公司為核心企業(yè)的大型企組成了跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營的云南紅塔集團。目前，紅塔集團已經(jīng)成為中國最業(yè)進行調(diào)研考察，同時對煙草行業(yè)內(nèi)的上海、長沙、頤中、昆明等煙廠進行全P加；二是員工在接受新的模式和方法時，還沒有完全適應。在國內(nèi)企業(yè)中，紅作為制造為主的企業(yè)，紅塔集團的信息化包含三個層面：即生產(chǎn)設備自動。式。整個系統(tǒng)沿著業(yè)務流程橫向展開，并整合優(yōu)化業(yè)務流程?？v向則按業(yè)務管理進行分類設定。從而不管企業(yè)的實際組織結構和人員怎么變化都能適應，或想，以集成計劃和預算來指導和控制業(yè)務運作，強調(diào)以財務為核心，以及物流計劃的相互銜接和配合，使銷售、生產(chǎn)和采購供應緊密地聯(lián)系在一起，使企業(yè)內(nèi)部的物流鏈高效協(xié)調(diào)地運作，同時，把企業(yè)物流同步映射到價值流，使價值流和業(yè)務流的有機集成，從不同的角度審視企業(yè)的各項業(yè)務，并最終以價值的形式表達出來，使企業(yè)的各項業(yè)務運作情況實時、準確地反應到各級管理層，范化和標準化編碼工作。這包括對原料、烤片、輔料、半成品、成品等物料進有設備、質(zhì)量、項目、人力資源主數(shù)據(jù)，進行了徹底重新整理、規(guī)范和編碼工作。所有信息只有一個入口，所有業(yè)務和人員共用統(tǒng)一的信息和數(shù)據(jù)，從而提在此基礎上，吸取國內(nèi)外先進的管理經(jīng)驗以及國際規(guī)范的標準業(yè)務流程，結合O管理(PM)、質(zhì)量管理(QM)、項目管理(PS)、基金管理(FM)和人力資源管理(HR)等模塊，覆蓋了玉溪紅塔集團的工業(yè)、商業(yè)及物資公司三家公司的所有業(yè)務范在實施紅塔集團管理軟件的同時，紅塔也搭建好自己的硬件平臺。這包括各大廠區(qū)、各主要車間和辦公建筑的統(tǒng)一的企業(yè)計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，連接網(wǎng)絡布驅(qū)動加工中心加工出零件的現(xiàn)代化機械加工模式。制造加工方面，從卷煙生產(chǎn)的打葉復烤生產(chǎn)線、制絲生產(chǎn)線、膨脹煙絲生產(chǎn)線，到濾嘴棒生產(chǎn)線、卷接包生產(chǎn)線的所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)，全部實現(xiàn)了計算機自動控制系統(tǒng)。建立了中國最大規(guī)電量采集和控制系統(tǒng)、火災自動報警系統(tǒng)、空調(diào)監(jiān)控系統(tǒng)、鍋爐自動控制系統(tǒng)平臺只作了少量改動，在很短的時間完成前后業(yè)務做到了無縫地銜接，實際證展的大型企業(yè)。團同樣面臨著如何信息化的問題。聯(lián)想集團的業(yè)務分為三大類：一是從研發(fā)、制造到生產(chǎn)、銷售聯(lián)想電腦；二是代理國外品牌產(chǎn)品的分銷；三是以服務為主，包括硬件配置的系統(tǒng)集成業(yè)務。這些業(yè)務當然都與信息化緊密相關。從7992據(jù)企業(yè)的運營需求而定制的一個管理系統(tǒng)。隨著公司的發(fā)展，老的業(yè)務系統(tǒng)必統(tǒng)建設就像小孩子接褲腿，隨著孩子一天天長大，褲子變短，就在舊褲子上接在不斷增加，企業(yè)大了之后，一個最基本的需求是各級管理者要實時了解企業(yè)家公司和北京的三家公司進行整合后，發(fā)現(xiàn)在不同管理模式下成長起來的這幾情況。這時，集團領導越來越迫切地意識到：再不對企業(yè)物流、資金流、信息實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點的跨國經(jīng)營運作管理極為有效，這一點正在庫存減少、成本降低、供貨時間縮短、對客戶和市場需求反映快速靈活，進而利能力”。先進性和穩(wěn)定可靠，他們決定購買國際上先進的管理軟件。并且經(jīng)過十幾年的經(jīng)過調(diào)研論證，聯(lián)想公司認為，SAP的產(chǎn)品功能成熟，特別是在財務管理和庫存管理方面是國內(nèi)產(chǎn)品所無法比擬的，為了給公司的進一步發(fā)展開辟更加功，也就是說企業(yè)現(xiàn)行的管理方法與現(xiàn)代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業(yè)的內(nèi)在管理素質(zhì)有關。在發(fā)展過程中，聯(lián)想已經(jīng)總結出管理的三要素，建立有機結合，建立一套科學的管理方法，這非常具有挑戰(zhàn)性。但最終我們還是選一個目標，在管理方面如果僅僅跟自己的歷史相比，或者說與國內(nèi)企業(yè)相比已際企業(yè)去比，參與國際競爭。”入。由技術部門推動業(yè)務部門做，后者不積極，業(yè)務流程的設計優(yōu)化根本沒有為以業(yè)務部門為主、技術部門為輔的團隊，由電腦公司掌管財務和人力的助理常務副總裁的李勤擔任組長，各個業(yè)務部門主要負責人負全責，帶動了一大批ERP服很多困難。郭為曾這樣說過：“聯(lián)想集團的領導決心是很大的，但對實施過程中的難點也并不是從一開始就手工程。很多重大決策涉及到企業(yè)運作程序的調(diào)整，需要一把手想清楚。這對業(yè)務流程還是有一些矛盾，創(chuàng)造性地解決這些矛盾非常重要。有些時候只能先1．必須是真正的“一把手工程”視項目，這種重視并不是要求最高層事事親力而為，而是要求他們從內(nèi)心深處施的全過程。信息系統(tǒng)的建設要結合公司業(yè)務發(fā)展需求做出前瞻性規(guī)劃，應是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略IT業(yè)務的需要，不是也不可能是項目推進的主導力量。因此，業(yè)務部門應成為項目推進的主導者，要有熟悉全局業(yè)務、有決策能力、且有權威性的業(yè)務骨干積何操作，是怎么一回事就可以了。其實不然，大型信息系統(tǒng)首先要理解它的思想和觀念，還有術語，然后，聯(lián)想必須將系統(tǒng)的語言轉(zhuǎn)化過來，講給業(yè)務人員4．“有話好好說”能起到真正的作用。企業(yè)需要長期不懈進行的工作。要做好業(yè)務流程優(yōu)化和重組，不經(jīng)過幾次變革是不可能的。當現(xiàn)有的內(nèi)部管理基礎與目標之間有較大距離時，我們要把現(xiàn)實聯(lián)想集團高級副總裁、ERP項目牽頭人王曉巖談及聯(lián)想做ERP項目的經(jīng)是財務管理問題，而是企業(yè)整體對先進管理理念的理解和應用，涉及銷售、財務、采購諸多環(huán)節(jié)。這樣的企業(yè)信息化建設離不開業(yè)務流程的優(yōu)化和變革，并ERP體如何打通銷售、財務、采購等環(huán)節(jié)，因為ERP不是一個部門或幾個部門的事，而一定是企業(yè)整體的。而目前國內(nèi)企業(yè)基礎管理工作通常比較薄弱，要實現(xiàn)數(shù)據(jù)標準化、業(yè)務流程規(guī)范化也是企業(yè)的一信息化建設堅定信心，更重要的是把握方向，要清楚企業(yè)的信息化建設要解決什么問題。一把手為企業(yè)信息化建設提供資源保障，也絕不僅僅是要人給人、要錢給錢，而首先是企業(yè)上下意識上的轉(zhuǎn)變。另外，企業(yè)一把手的關鍵決策也至關重要。其次要打通企業(yè)整體業(yè)務流程。第三是相關數(shù)據(jù)的標準化。王曉巖強調(diào)說，企業(yè)信息化建設是一個長期的、持續(xù)的過程。迄今聯(lián)想的信息化建設。所以，企業(yè)信息化建設目標的達成一定是整體規(guī)劃、分步實施、循序漸進的過關心的企業(yè)信息化建設面臨的典型問題，指出一些工作上的誤區(qū)，深入淺出、P“傷筋動骨”，很頭疼，害怕由此帶來風險。王曉巖回答說，中學時很多人都為了學英語而買錄音機，但買回來后只有少數(shù)人是學英語的，大多數(shù)只是聽歌，結果有些人只有一塊磚頭也考上了外交學院，有些人有很昂貴高級的錄音機還具，能不能用好這個工具關鍵在于企業(yè)對先進適用的管理理念的汲取。如果企要是為了幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中，找到自身的問題所在，不同規(guī)模的企。屬于自身工作“陋習”的，一定要改掉“陋習”，比如不規(guī)范的操作流程；但符合自身業(yè)務長遠發(fā)展的則要用業(yè)務指導技術。即使要改也要循序不能期望咨詢公司能解決你所有的問題，國際咨詢公司的長處是方法論和知識庫，這就像一個好的教練，但他未必是好的運動員。他可以給你提出各種意見和建西醫(yī)開刀就好，在現(xiàn)實中是可以用錢解決的。管理問題就像慢性疾病，是需要祐康集團產(chǎn)品覆蓋范圍廣，銷售網(wǎng)絡龐大。如何及時合理地組織安排產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售是企業(yè)經(jīng)營的關鍵。食品加工生產(chǎn)具有較高的自動化程度，但是杭州祐康食品有限公司、杭州祐康電子商務網(wǎng)絡有限公司、杭州祐康達美食品有限公司、杭州祐康加油站等多家緊密層、半緊密層企業(yè)及松散層企業(yè)的企業(yè)公司主要產(chǎn)品為祐康雪派牌冷飲、冷食、奶制品，產(chǎn)品，年產(chǎn)冷飲產(chǎn)品3牌產(chǎn)品、浙江省名牌產(chǎn)品，祐康雪派商標被評為浙江省著名商標。集團公司已求祐康集團的主要產(chǎn)品是面向大眾的冷飲冷食食品，具有保鮮要求高，季節(jié)性強的特殊要求。產(chǎn)品覆蓋范圍廣，銷售網(wǎng)絡龐大。如何及時合理地組織安排產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售是企業(yè)經(jīng)營的關鍵。食品加工生產(chǎn)具有較高的自動化程度，理、物料供庫存不清，實地盤點效率低，退、調(diào)、換、損、殘、盤等特殊業(yè)務易出問祐康的決策層清醒地認識到企業(yè)管理信息流通不暢是管理的瓶徑所在。只爭力，企業(yè)才在激烈的市場競些軟件對公司的管理起到了一定的促進作用。但是由于整個企業(yè)的信息化集成程度很低，各個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)不能實現(xiàn)共享，企業(yè)的管理瓶徑還是沒有得到根本隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的逐步擴大，市場和客戶的需求日趨個性化、多樣化，實施，建立企業(yè)先進的管理信息化網(wǎng)絡，實現(xiàn)各管理部門信息的集成，實行企業(yè)內(nèi)外物流、資金流和信息流的一體化管理。優(yōu)化企業(yè)資源配置，合理組織生產(chǎn)，徹底解決產(chǎn)供銷脫節(jié)現(xiàn)象；加強物流管理，降低存資金占用，減少材料浪費，保障生產(chǎn)材料準時到位；及時掌握市場需求的變化，建立完備的銷售網(wǎng)絡體系，提高產(chǎn)品的市場占有率；強化財務管理，嚴格控制生產(chǎn)成本，壓縮管理費用，提高資金使用效率。最終達到提高企業(yè)整體素質(zhì)，為企業(yè)創(chuàng)造更好的程公司組織了專門的技術人員對erp市場進行了認真的調(diào)查研究，對國內(nèi)外軟件供應商的信譽和穩(wěn)定性、性能價格比等方面進行了分析和比較。經(jīng)過認真件行業(yè)協(xié)會力推的國產(chǎn)優(yōu)秀管理軟件，能夠?qū)Σ煌袠I(yè)提供成熟的解決方案，能根據(jù)客戶的需求進行客戶化，系統(tǒng)具有擴展性，在全國有幾十實施成功的案與和佳簽定了實施協(xié)議后，和佳公司派出技術人員到公司，深入各管理部門進行了詳細的調(diào)查研究。和佳技術人員與祐康的管理人員分析企業(yè)的管理現(xiàn)狀和存在的問題，按照erp的要求對企業(yè)的管理業(yè)務流程進行了梳理，根據(jù)企在認真的系統(tǒng)調(diào)研的基礎上，根據(jù)企業(yè)的管理需求，把祐康的erp實施分成兩個階段。第一階段實現(xiàn)進銷存和財務的一體化管理，完成庫存管理、銷售子系統(tǒng)的實施；第二階段實現(xiàn)對生產(chǎn)過程的控制，完成生產(chǎn)計劃、物料需求計機構祐康為erp項目實施成立了三級實施組織體系。即項目領導小組、項目辦erp領導小組由公司領導親自掛帥，由部門負責人和管理專家組成，負責對erp系統(tǒng)的實施目標、項目投資、公司內(nèi)部業(yè)務流程重組方案等工作作出決策，對系統(tǒng)開發(fā)過程進行監(jiān)督、控制；項目辦公室由有關部門負責人、和佳公司項目實施部負責人和企業(yè)信息部門負責人組成，負責項目的組織實施，包括研究系統(tǒng)的總體結構，制定項目實施計劃，制定系統(tǒng)開發(fā)的程序和工作標準，協(xié)調(diào)各部門工作進程，解決開發(fā)過程中可能出現(xiàn)的問題；各子系統(tǒng)業(yè)務組由和佳公司項目實施部人員和有關部門的業(yè)務骨干組成，按開發(fā)工作的分工，分別。項目辦公室由有關部門負責人、和