哈佛經(jīng)理談判能力與技巧 3

第十單元哈佛經(jīng)理談判能力與技巧第一章哈佛經(jīng)理談判通則第十單元哈佛經(jīng)理談判能力與技巧知己知彼，百戰(zhàn)不殆?！獙O子在動(dòng)態(tài)環(huán)境中，不確定性是常規(guī)而不是例外，這就要非常重視適應(yīng)能力。——(美)亨利·艾伯斯如何盡可能地爭(zhēng)取自身的最大利益而又能令對(duì)方甘于接受呢?談判即是戰(zhàn)斗又是合作。哈佛經(jīng)理在談判中如何分析情勢(shì)，利用信息，正確處理企業(yè)現(xiàn)在和長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，是需要方法和技巧的?！幷吖鹫Z(yǔ)錄信賴(lài)社會(huì)大眾的判斷，并讓社會(huì)了解你的誠(chéng)實(shí)，事業(yè)才能成功。松下幸之助生意要一筆一筆地做，面對(duì)面地做，推心置腹地做。喬·杰拉爾德做生意必須公正，不可摻雜自己的好惡，而且不可被一時(shí)的情勢(shì)左右而猶豫不決。松下幸之助第一章哈佛經(jīng)理談判通則一、談判原則□管理者的責(zé)任所謂經(jīng)營(yíng)是指有效地運(yùn)用人力、物力、財(cái)力和信息等資源，竭力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為，而負(fù)責(zé)實(shí)施這一行為的人便是管理者。管理者最重要的任務(wù)是完成組織的理想目標(biāo)，取得輝煌的業(yè)績(jī)，并對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，因此，他必須設(shè)法領(lǐng)導(dǎo)組織。然而，要領(lǐng)導(dǎo)龐大的組織并非易事，首先管理者必須深入掌握組織內(nèi)部的人際關(guān)系；他必須具備能夠帶動(dòng)他人，并獲得他人誠(chéng)心合作的本事。帶動(dòng)他人或得到他人的合作，實(shí)際上是一件相當(dāng)困難的事，假使愚昧地低估了它的難易程度，管理者的經(jīng)營(yíng)可就要四處碰壁了，因?yàn)檫@樣，不僅組織內(nèi)部會(huì)產(chǎn)生對(duì)立，在帶動(dòng)別人時(shí)，也會(huì)發(fā)生水火不相容的情形。首先是管理者與部下的對(duì)立。由于管理者的主要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，而部下的主要目的卻是個(gè)人需求的完成，這往往在執(zhí)行時(shí)會(huì)產(chǎn)生必然的對(duì)立。所以，如何激發(fā)部下的工作意愿，促使工作業(yè)績(jī)顯著上升，便成為管理者首要的工作。此外，在本部與其它部門(mén)之間，往往也會(huì)因資源有限而造成利害的沖突與觀點(diǎn)上對(duì)立，例如，當(dāng)你想實(shí)行某項(xiàng)企劃案時(shí)，其它部門(mén)的管理者卻自以為是地插上一手；或是由于你理直氣壯地否決其它部門(mén)所提出的構(gòu)想而導(dǎo)致兩個(gè)部門(mén)的不和。對(duì)立的火種，可謂永遠(yuǎn)不會(huì)熄滅。因此，一面致力于充分的溝通，一面與其它部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)，也是管理者的重要工作之一。另外，有些對(duì)立則產(chǎn)生于管理者與本部門(mén)或其它部門(mén)的上司之間，或與其它同行的利害沖突上，總之，對(duì)立的種類(lèi)與形式繁多，可謂不勝枚舉。管理者的每一日說(shuō)穿了就像是刺猬般的生活。想要互相擁抱取暖時(shí)，身上的刺難免會(huì)傷及對(duì)方，若是遠(yuǎn)遠(yuǎn)地分開(kāi)了，又無(wú)法達(dá)到取暖的目的，所以，無(wú)論如何都必須設(shè)法解開(kāi)這層矛盾。人類(lèi)是奇妙而復(fù)雜的，十個(gè)人有十個(gè)人的樣子，一百個(gè)人有一百種不同的脾氣。甚至單一的個(gè)人也會(huì)隨時(shí)空的轉(zhuǎn)移而改變自己的想法，你對(duì)自我的認(rèn)識(shí)和他人對(duì)你的了解，往往產(chǎn)生極大的差距。因而，不論何時(shí)，或身處何處，對(duì)立均是不可避免的自然現(xiàn)象。身為管理者切不可對(duì)此種對(duì)立狀況采取逃避態(tài)度，因?yàn)橐坏┤斡纱朔N情況持續(xù)下去，不但無(wú)法發(fā)揮群策群力的效果，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)下降，而管理者本身的領(lǐng)導(dǎo)能力也必受到質(zhì)疑。所以，一旦對(duì)立形成，管理者就必須當(dāng)機(jī)立斷，發(fā)揮談判和說(shuō)服的能力。就象刺猬一樣，互相接近到不會(huì)有刺痛感發(fā)生的距離，才能對(duì)癥解決問(wèn)題。同樣，在業(yè)的經(jīng)營(yíng)方面，也只有管理者充分地培養(yǎng)出談判、說(shuō)服的能力，才可能化解與周?chē)膶?duì)立，創(chuàng)造有利于業(yè)績(jī)提高的形勢(shì)。□何謂有能力的管理者如何化解對(duì)立?假如一味單方面固執(zhí)己見(jiàn)，完全不考慮對(duì)立的立場(chǎng)，往往會(huì)引起憤怒的反抗；假使莽撞地采取強(qiáng)硬手段，則對(duì)立的立場(chǎng)往往會(huì)引起憤怒的反抗；或者，對(duì)立的情不僅不能化解，反而更易惡化。要知道，在一個(gè)組織中，幾乎沒(méi)有任何一項(xiàng)工作是可以獨(dú)立完成，而不需要旁人協(xié)助的，即使乍看之下仿佛可獨(dú)立完成的工作，也必然會(huì)在某處與其他人發(fā)生關(guān)聯(lián)。組織的意義本來(lái)就是在他人的協(xié)助下，完成一個(gè)人不可能獨(dú)自完成的龐大工作。所謂借助組織的力量，事實(shí)上就是仰仗他人幫忙。位居這個(gè)合作制度體系樞紐地位的管理者，尤其不能沒(méi)有這層認(rèn)識(shí)，不論個(gè)人素質(zhì)多么高，假如無(wú)法靠巧妙的手腕而贏得誠(chéng)懇的協(xié)助，就沒(méi)有資格扮演真正的管理者角色。這是實(shí)際發(fā)生于某公司的真實(shí)故事。一位非常有才華、對(duì)前途充滿(mǎn)自信和勇氣的青年，受到上司賞識(shí)而被提拔為管理者。他被任命為倫敦分公司的總經(jīng)理。到職以后，他立刻積極地開(kāi)展工作，以提高工作業(yè)績(jī)，不到半年，紐約總公司的科長(zhǎng)們都異口同聲地抱怨起來(lái)：“這家伙究竟怎么搞的!”“太傲慢了!”，“我再也不想與他合作!”這是為什么呢?原因在于這位自負(fù)青年的自我本位意識(shí)。他雖具有極高的才能，但任意獨(dú)斷的作風(fēng)卻招致眾人的反感。不久，總公司拍一份電報(bào)聯(lián)絡(luò)他：“請(qǐng)制作一份詳盡的客戶(hù)調(diào)查資料。”但卻杳無(wú)音訊。等了許久，終至忍無(wú)可忍，于是又給他拍了一份催促的電報(bào)：“聯(lián)絡(luò)數(shù)次卻不見(jiàn)回音，怎么回事?”這一次總算有了回復(fù)，內(nèi)容竟是：“太忙了，沒(méi)有時(shí)間。”總公司負(fù)責(zé)人看到份電報(bào)后，勃然大怒，告訴他要結(jié)束他在倫敦方面的全部業(yè)務(wù)。這位才高膽大的管理者終于察覺(jué)出事態(tài)的嚴(yán)重，立刻接二連三主動(dòng)地向總公司探詢(xún)，但這時(shí)未免為時(shí)已晚。為何事情會(huì)演變成如此地步呢?他的最大過(guò)失是沒(méi)有學(xué)習(xí)到“如何獲得他人協(xié)助”的學(xué)問(wèn)?？傊?，即使處在對(duì)立狀態(tài)中，也能獲得對(duì)方的合作與協(xié)助，扮演好管理者的角色，而此時(shí)非借助談判與說(shuō)服的能力不可。因此，真正有才能的管理者，必然也是談判、說(shuō)服的專(zhuān)家。

□雙方合作基礎(chǔ)1.設(shè)定位置在進(jìn)入談判、說(shuō)服前，必須先確認(rèn)自己對(duì)對(duì)方的要求是什么，希望對(duì)方至少要做好哪些項(xiàng)目等。要想檢測(cè)效果應(yīng)從以下兩點(diǎn)做起：第一，把要求的內(nèi)容分成必須實(shí)現(xiàn)及可視情況有所讓步兩種，法蘭西斯·格林巴克把前者稱(chēng)為“基本目標(biāo)”，后者稱(chēng)為“非基本目標(biāo)”。第二，制定“最高上限”與“最低下限”，即最高限度可要求到什么地步，最低限度可讓步至何種程度。管理者將前者稱(chēng)為“開(kāi)放位置”，后者稱(chēng)為“下降位置”。在進(jìn)入談判、說(shuō)服前，應(yīng)先設(shè)定自己的位置，即預(yù)先告知對(duì)方最高限度的要求事項(xiàng)——開(kāi)放位置。當(dāng)然，在談判開(kāi)始的時(shí)候，不要提及下降位置，必須等到妥協(xié)至不可能再妥協(xié)時(shí)才可說(shuō)出。在此之前，即使對(duì)方有意表示想要知道，也應(yīng)緘口沉默，嚴(yán)加保留?，F(xiàn)在看看想要說(shuō)服營(yíng)業(yè)部門(mén)的科長(zhǎng)，使他答應(yīng)由營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)主辦新產(chǎn)品展銷(xiāo)會(huì)的例子。展銷(xiāo)會(huì)不由總公司的干部負(fù)責(zé)，而改由直接與客戶(hù)接觸的營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)，這是首先必須強(qiáng)調(diào)的基本目的，除此之外的時(shí)間、地點(diǎn)、人員調(diào)配等則列為可視情況退讓的非基本目的，經(jīng)過(guò)這番確認(rèn)后，在說(shuō)服時(shí)，即應(yīng)率先聲明：“這一次的產(chǎn)品展銷(xiāo)會(huì)，公司希望由營(yíng)業(yè)部主辦。日期自三月十五日起持續(xù)展出三天，地點(diǎn)在紐約的帝都大廈會(huì)館，至于人員方面，由營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)調(diào)派五名女性職員擔(dān)任現(xiàn)場(chǎng)咨詢(xún)服務(wù)?！边@是最高限度要求——開(kāi)放位置，因此不可能完全被接受，但是談判、說(shuō)服正由此開(kāi)始。2.共同基礎(chǔ)優(yōu)先,對(duì)立問(wèn)題居后假定談判、說(shuō)服開(kāi)始之初，基本目標(biāo)已經(jīng)發(fā)生對(duì)立，這時(shí)若彼此各自堅(jiān)持、互不相讓,事情很可能由此全面癱瘓，別說(shuō)有任何進(jìn)展了，甚至可能因此而造成更尖銳的對(duì)立，帶來(lái)無(wú)窮的后患。在《我的生活技術(shù)》一書(shū)中，安德烈·莫洛瓦這樣說(shuō)：“從最簡(jiǎn)單的地方著手去做艱巨而復(fù)雜的工作，才是正確而聰明的作法。”假如一開(kāi)始對(duì)立情形就非常明顯，則所要談判的事項(xiàng)可能因而變得復(fù)雜，為了不使情況惡化，發(fā)生對(duì)立的部分最好暫且擱下，改從其它的共同點(diǎn)著手進(jìn)行談判。比如例子中的日期，它取決于產(chǎn)品發(fā)售之日，這一點(diǎn)可通過(guò)溝通而獲得一致的決議，可視為談判的共同基礎(chǔ)而靈活運(yùn)用。關(guān)于地點(diǎn)，則不妨采納營(yíng)業(yè)部的意見(jiàn)，無(wú)須局限于紐約帝都大廈的原先構(gòu)想，以示讓步妥協(xié)。至于五名女性職員，如營(yíng)業(yè)部無(wú)法提供適當(dāng)人選，則可請(qǐng)求向其它部門(mén)調(diào)配，以示主動(dòng)支援。努力使小地方也能意見(jiàn)一致，如此將感受到內(nèi)心想法的共鳴，從而縮短談判雙方的距離?；蛘咴O(shè)法在其它問(wèn)題上取得協(xié)議，則使雙方對(duì)立的主要問(wèn)題，有可能出現(xiàn)讓步的征兆。“那么這樣好了，由你那邊負(fù)責(zé)主辦，營(yíng)業(yè)部會(huì)盡全力協(xié)助?！薄暗怯煞侵苯咏佑|客戶(hù)的部門(mén)舉辦，效果會(huì)大打折扣?！比绻麑?duì)方仍然無(wú)法接受，則不宜進(jìn)一步堅(jiān)持，不妨擱置一旁，先就其它事項(xiàng)溝通二、三次，建立共同基礎(chǔ)以后，再重來(lái)一次。假如始終無(wú)法達(dá)成妥協(xié)，過(guò)去所花費(fèi)的時(shí)間與努力就全然白費(fèi)了，因此要把握最后的機(jī)會(huì)，再三叮嚀：“無(wú)論如何請(qǐng)同意由營(yíng)業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)主辦，我們會(huì)全力協(xié)助?！毕嘈胚@時(shí)對(duì)方會(huì)因?yàn)樵搱?jiān)持的都已經(jīng)堅(jiān)持過(guò)了，而接受下來(lái)。3.應(yīng)促使對(duì)方注重整體利益部門(mén)不同，相關(guān)利益也不同，甚至互相對(duì)立，這是很自然的現(xiàn)象，但如果一味采取自我本位，恣意堅(jiān)持自己的主張，勢(shì)必將無(wú)以顧全組織的目標(biāo)。管理者的原始角色即為解決對(duì)立，以使整體組織獲得更大的利益，因此在互相堅(jiān)持己見(jiàn)的對(duì)立之后，應(yīng)超越“部門(mén)”的立場(chǎng)，注視公司整體的利益，以提高公司業(yè)績(jī)?yōu)榭偰康?。若能?jīng)常考慮到這一點(diǎn)，則可化解部門(mén)之間的對(duì)立情形?？傊?，應(yīng)以更寬闊的視野來(lái)注視并強(qiáng)調(diào)共同點(diǎn)?！跤|角靈活敏感1.談判、說(shuō)服的本質(zhì)在于溝通如果為達(dá)目的而以金錢(qián)收買(mǎi)對(duì)方，或采取權(quán)力強(qiáng)制及暴力威脅的手段，在根本上就與談判、說(shuō)服不符。要知道，談判與說(shuō)服的本質(zhì)手段是通過(guò)“說(shuō)”和“聽(tīng)”的交替過(guò)程以實(shí)現(xiàn)目的，而這種說(shuō)與聽(tīng)的交換方式即為“溝通”。在溝通的過(guò)程中，首先應(yīng)掌握當(dāng)時(shí)的狀況，同時(shí)確定對(duì)方聽(tīng)懂你的話(huà)語(yǔ)。因?yàn)榧词拱l(fā)出聲音，假如不能讓人聽(tīng)懂，也無(wú)法達(dá)到溝通的目的；此外，即使你自認(rèn)確實(shí)很認(rèn)真地講話(huà)，但對(duì)方卻開(kāi)始就沒(méi)有聆聽(tīng)的意思，或根本把你的話(huà)當(dāng)耳邊風(fēng)，此類(lèi)情況也不可能實(shí)現(xiàn)良好的溝通。所以，在開(kāi)口說(shuō)話(huà)之前，必須預(yù)先考慮對(duì)方所處的狀態(tài)——尤其是周?chē)闆r。最常見(jiàn)的謬誤是，當(dāng)對(duì)方正在為工作忙得不可開(kāi)交時(shí)，你卻匆促地介入他的環(huán)境，說(shuō)完必要的話(huà)之后隨即轉(zhuǎn)身離去，根本不顧及對(duì)方究竟聽(tīng)懂多少，這勢(shì)必造成不必要的危機(jī)。當(dāng)問(wèn)題發(fā)生后，你怒氣沖天地質(zhì)問(wèn)對(duì)方時(shí)，他的回答必然是：“我沒(méi)有聽(tīng)到你的話(huà)?！苯Y(jié)果，演變成“說(shuō)了”與“沒(méi)有說(shuō)”的無(wú)聊爭(zhēng)執(zhí)，甚至必須從頭展開(kāi)談判與說(shuō)服的難分難解局面。為避免發(fā)生此種情況，除了應(yīng)考慮對(duì)方所處的狀態(tài)外，在談話(huà)中也應(yīng)時(shí)時(shí)注意確認(rèn)重要部分，并在必要時(shí)加以重復(fù)。2.掌握對(duì)方的反應(yīng)成為聽(tīng)眾的對(duì)方，會(huì)不時(shí)產(chǎn)生各種不同的反應(yīng)，或由言語(yǔ)傳達(dá)出來(lái)，或經(jīng)表情及動(dòng)作顯現(xiàn)。欲溝通的人必須能夠敏銳地看出聽(tīng)者的反應(yīng)，并將反應(yīng)所得的結(jié)果用于下一次的溝通。一般說(shuō)來(lái)，習(xí)慣于指揮或命令的“單向”管理者，往往缺乏了解對(duì)方反應(yīng)的能力，在事情發(fā)生之后，自己仍感大惑不解。以某公司的一位業(yè)務(wù)科長(zhǎng)為例，他在前一晚上與一位進(jìn)入公司剛滿(mǎn)三年的年輕部屬一起到某處飲酒；趁著酒興，這位科長(zhǎng)非常感嘆地表示，由于平時(shí)業(yè)務(wù)繁忙，無(wú)法與部屬充分地溝通；接著他又說(shuō)了很多有關(guān)推銷(xiāo)員須知、開(kāi)展工作的方法等。他自己很滿(mǎn)意地認(rèn)為，如此便可彌補(bǔ)平日的不足，免除疏忽照顧部屬的愧疚，心情立刻大好起來(lái)，隨后又帶這位部屬前往另一家卡拉OK店繼續(xù)暢飲。次日上午，那位年輕的部屬卻向科長(zhǎng)提出辭呈?！澳敲茨銥楹尾辉谧蛲韺?duì)我說(shuō)明?簡(jiǎn)直搞不清楚最近的年輕人是怎么想的!”驚怒的科長(zhǎng)頹然地這么說(shuō)。事實(shí)上這位科長(zhǎng)前晚的溝通有問(wèn)題，雖然他自以為做了很多，卻只不過(guò)是自以為是，喋喋不休罷了，完全忘記掌握對(duì)方的反應(yīng)。雖然當(dāng)時(shí)該位部屬也曾吞吞吐吐地嘗試表明辭職的意愿：“是這樣的……”，“科長(zhǎng)，我……”“那么，我……”。但根本無(wú)法領(lǐng)會(huì)，一味自顧自地講話(huà)，結(jié)果部屬只好暫時(shí)打消說(shuō)明的意圖。假如他能稍加注意對(duì)方的反應(yīng)，一定可在當(dāng)晚掌握住那位年輕人的心事。正如法蘭西斯·培根所說(shuō)的：“讀書(shū)使一個(gè)人變得豐富，言談則讓人更加敏捷?！蹦菢樱瑥膶?duì)方言談中的反應(yīng)便可掌握對(duì)方的心理，并迅速地采取必要的行動(dòng)。

□談判與心理戰(zhàn)所謂談判“力”，究竟是一種什么“力呢”?可以這么說(shuō)——為了達(dá)到目的，運(yùn)用某種方式來(lái)說(shuō)服對(duì)方，使談判朝有利于自己的方向進(jìn)行，這就是談判“力”。而“說(shuō)服對(duì)方”，則是其中關(guān)鍵所在。在談判過(guò)程中，對(duì)方必然有所反應(yīng)，如果反應(yīng)于己不利，談判便可能因此而破裂。所以，如何將對(duì)方的反應(yīng)引導(dǎo)至你所期望的方向，就成了談判中最重要的事了。1.談判是一種“心理戰(zhàn)”在一場(chǎng)有關(guān)談判的研討會(huì)中，一名發(fā)言人提到了談判環(huán)境的問(wèn)題。他主張不論任何談判，都應(yīng)該在干凈整潔的場(chǎng)所中進(jìn)行。談判的場(chǎng)所若凌亂不堪，如墻上有一幅掛歪了的畫(huà)，談判的人注意力則容易分散，無(wú)法全心放在談判上。心理學(xué)家告訴管理者，除了習(xí)慣性的動(dòng)作外，人的注意力在一時(shí)之間，只能集中于某一個(gè)動(dòng)作上，也就是所謂的“一心不能二用”。因此在談判進(jìn)行中，對(duì)方的注意力如果突然被墻上一幅掛歪了的圖畫(huà)所吸引的話(huà)，談判結(jié)果將會(huì)如何呢?情況可能對(duì)你有利，也可能對(duì)你不利。假設(shè)對(duì)方的談判實(shí)力在你之上，但卻是有整潔癖的人，那么，掛歪了的圖畫(huà)、塞滿(mǎn)了煙蒂的煙灰缸，以及滿(mǎn)桌子亂七八糟的文件資料，都會(huì)搞得他不能專(zhuān)心，這么一來(lái)，原有的談判實(shí)力便難以完全發(fā)揮了……。不錯(cuò)，如果憑由一幅掛歪了的圖畫(huà)，使談判對(duì)手的注意力無(wú)法集中，那么，就談判技術(shù)而言，這一幅圖畫(huà)可以說(shuō)扮演了一個(gè)非常重要的角色。但是，談判對(duì)手的注意力如果完全被那幅掛歪了的圖畫(huà)所吸引，而根本不知道你到底在說(shuō)些什么時(shí)，那幅圖畫(huà)對(duì)整個(gè)談判的“破壞性”便遠(yuǎn)大于“建設(shè)性”了?？傊?，在談判雙方的實(shí)力不差上下、難分勝負(fù)的情況下，如果能運(yùn)用技巧，如故意把墻上的圖畫(huà)掛歪，使對(duì)方難以發(fā)揮原本的實(shí)力，但談判又不至于因此中斷，就等于給自己增添了一份力量、一個(gè)機(jī)會(huì)，敵消我長(zhǎng)，談判的結(jié)果自然便有利于你了。談判可說(shuō)是一種極其微妙的“心理戰(zhàn)”。為了看穿對(duì)方的意圖，并且迅速地做出有效的決定，在明槍暗箭的交戰(zhàn)過(guò)程中，最重要的，莫過(guò)于注意力的集中與否了。所以，任何的小動(dòng)作都無(wú)所謂，只要能擾亂對(duì)方的注意力，便可能扭轉(zhuǎn)整個(gè)的談判局面。至此，或許你已經(jīng)體會(huì)到，談判力正猶如一把雙面的利刃，可以傷人，但也可能反過(guò)來(lái)傷了自己。管理者回想一下“談判力”的本義。只有時(shí)時(shí)不忘談判力的重要，再加上對(duì)談判充分而正確的認(rèn)識(shí)，才能使你的實(shí)力在談判中發(fā)揮無(wú)遺。在二次大戰(zhàn)期間，盟軍司令巴頓將軍與素有“沙漠之孤”之稱(chēng)的德國(guó)陸軍元帥隆美爾即將展開(kāi)一場(chǎng)世所矚目的“世紀(jì)大決戰(zhàn)”。在大戰(zhàn)爆發(fā)之前，巴頓將軍曾日夜苦讀隆美爾的一本軍事論述，特別是其中有關(guān)裝甲部隊(duì)部署方式的部分。果然不出巴頓所料，隆美爾在作戰(zhàn)中所采用的，正是其著作所提及的戰(zhàn)術(shù)，所以，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利者，當(dāng)然非巴頓將軍莫屬了。談判也是一樣，熟識(shí)敵情，可以提高自己的作戰(zhàn)力。因此，在談判之前，多方深入探查對(duì)方的虛實(shí)，是很必要的。一個(gè)人的真面目往往就在外在行為與癖好中顯露無(wú)遺。手被尼古丁薰得焦黃，這人一定是個(gè)老煙槍?zhuān)徊恍捱叿@人可能生性懶散、自制力較差；一口氣便把杯中的咖啡飲盡的人，十之八九是屬于神經(jīng)質(zhì)型、焦慮型。類(lèi)似這樣的例子隨處可見(jiàn)，只要你稍加留心、仔細(xì)觀察，便不難看出一個(gè)人內(nèi)心的情緒類(lèi)型。2.觀察對(duì)方為談判的首要步驟參與談判的雙方通常是在談判桌上首次見(jiàn)面。而這第一回合的正式接觸，則是絕不可錯(cuò)失的一次觀察對(duì)方的良機(jī)。你必須留意對(duì)方的表情、動(dòng)作，找出他的特殊習(xí)性，以迅速獲得正確的資料，如此才能決定該采取什么樣的談判戰(zhàn)術(shù)和技巧。3.獲取對(duì)手的有關(guān)資料從與談判對(duì)手有所接觸的人身上取得資料，也是“熟識(shí)敵情”的途徑之一。如果這個(gè)第三者與談判對(duì)手有深交，他所提供的資料尤其更具有參考價(jià)值。但別忘了，這也可能是一個(gè)陷井。所以，你必須考慮到下面兩種情況：(1)資料的提供者對(duì)你的談判對(duì)手是否存有誤解或偏見(jiàn)?而他本身是否是個(gè)喜歡夸大其辭的人?如果是，你所取得的資料就不甚可靠了。(2)資料的提供者是否與你的談判對(duì)手私下串通好了，故意暴露些假情報(bào)給你，引誘你誤入歧途?這并非不可能。試想，當(dāng)你的談判對(duì)手獲悉你正在搜集有關(guān)他的資料時(shí)，會(huì)毫無(wú)防備，毫無(wú)警戒心嗎?這種故意制造、散播假情報(bào)的戰(zhàn)術(shù)，在國(guó)際大企業(yè)之間的談判中，經(jīng)常通過(guò)電視或各種大眾傳播媒體被使用著。4.洞察對(duì)方的方法正如巴頓將軍在開(kāi)戰(zhàn)前熟讀隆美爾元帥的著作一樣，在談判前，對(duì)于談判對(duì)手的著作、訪(fǎng)談錄與演講稿，尤其是后兩者，必須詳細(xì)研究。訪(fǎng)談?dòng)涗浐脱葜v稿所傳達(dá)的信息為直接的，比經(jīng)過(guò)推敲、潤(rùn)飾或修正之后再發(fā)行的著作，更具有利用價(jià)值。如當(dāng)你代表員工，要與公司方面談判有關(guān)重新制定工資問(wèn)題時(shí)，在搜集資料的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)了該公司董事長(zhǎng)在以前的會(huì)議中，曾說(shuō)了這么一段話(huà)：“我從未受過(guò)正規(guī)的教育，能有今天，完全是由于我多年來(lái)不斷奮斗，不向環(huán)境低頭的結(jié)果。如今公司的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)上了軌道，在同行中也占一席之地，我感到非常的光榮?！蹦闳绾伟堰@段談話(huà)運(yùn)用到談判之中呢?公司的營(yíng)運(yùn)狀況以及在同行中的地位，可以自政府所發(fā)行的資料、企管雜志或有關(guān)工商的報(bào)道中得知。但是，董事長(zhǎng)個(gè)人的身世背景及其經(jīng)營(yíng)理念，而就只能“道聽(tīng)途說(shuō)”了，這有時(shí)對(duì)談判的結(jié)果具有極大的影響。不過(guò)，現(xiàn)在你已經(jīng)掌握住了相當(dāng)重要的一點(diǎn)——“我從未受過(guò)正規(guī)教育”。在勞資雙方的談判中，最容易引起爭(zhēng)議的，多半是有關(guān)支付體系以及工資的附加給付問(wèn)題。而對(duì)這些專(zhuān)業(yè)性的問(wèn)題，你可以假設(shè)，董事長(zhǎng)由于未受過(guò)正規(guī)教育，所以了解不多；在這樣的情況下，出面與你交涉的，可能是董事長(zhǎng)特別聘來(lái)的專(zhuān)家。那么，你所要對(duì)付的，就是這些專(zhuān)家，而非董事長(zhǎng)本人了。只要專(zhuān)家肯接受你的提議，董事長(zhǎng)自然無(wú)話(huà)可說(shuō)。當(dāng)然，董事長(zhǎng)雖未受過(guò)正式教育，但也不一定會(huì)不懂專(zhuān)業(yè)性問(wèn)題，所以從談判一開(kāi)始，你就必須仔細(xì)地觀察，以了解自己的判斷是否正確。另外，董事長(zhǎng)是個(gè)“不斷奮斗，不向環(huán)境低頭，吃盡千辛萬(wàn)苦，而后才獲得成功”的人——這種人通常是不會(huì)輕易接受工會(huì)要求的。白手起家的人總有一種觀念：不能讓步，一讓步，多年辛苦努力的結(jié)晶，便將毀于一旦。所以，你必須準(zhǔn)備足夠的資料，并且設(shè)法讓董事長(zhǎng)明白，員工的要求不但不會(huì)妨礙公司的成長(zhǎng)，反而會(huì)對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展有所貢獻(xiàn)?！跽\(chéng)意的重要性在進(jìn)行談判之前，可先想想雞、豬故事的寓意，將是極有價(jià)值的消遣娛樂(lè)。雞和豬是兩位決定合伙做生意的朋友。他們覺(jué)察到速食是個(gè)成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)。雞兄決定他們最好開(kāi)一家燒烤排骨肉餐廳。起初這兩個(gè)朋友充滿(mǎn)了新企業(yè)家的熱情；但是在決定的次日，豬兄來(lái)找雞兄，說(shuō)他要退出?！盀槭裁茨?你昨天是如此的熱勁十足?”雞兄問(wèn)道。豬兄回答說(shuō)：“我已經(jīng)好好考慮過(guò)了，我目前要延緩一下合伙做生意的事。對(duì)你來(lái)說(shuō)，這只是一項(xiàng)生意投資，但是對(duì)我來(lái)說(shuō)，是全心的付出、傾力的投入?！钡拇_，誠(chéng)心的付出、誠(chéng)意的投入是任何談判的要素。除非談判雙方能專(zhuān)心地全力以赴，否則毫無(wú)談判可言。在你為自己生意拓展或職業(yè)上的晉升所進(jìn)行的談判中，有一個(gè)你必須學(xué)習(xí)的技巧，是決定你的對(duì)手是否真有誠(chéng)意。說(shuō)來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)卻不容易。不幸的是并沒(méi)有判定對(duì)手是否誠(chéng)意的捷徑。這是一項(xiàng)必須由經(jīng)驗(yàn)累積而學(xué)得的技巧。更難的是，有許多人曾故意誤導(dǎo)你。更不幸的是，就是有一大批人光說(shuō)不練。有人只要房地產(chǎn)中間商帶他們參觀房子，可是根本沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)意念，也沒(méi)錢(qián)可購(gòu)買(mǎi)。同樣地，有人根本沒(méi)有實(shí)權(quán)決定公司里的人事任用，卻是喜歡招考員工，并予以面試。最多的是那些喜歡給外頭賣(mài)主提許多建議的公司員工，而實(shí)際上無(wú)權(quán)購(gòu)買(mǎi)或無(wú)所影響任何事物。很明顯地，與這些人談判根本是一無(wú)所獲，因?yàn)樗麄兏静皇苋魏纬兄Z的拘束，只是空談而已。1.辨識(shí)對(duì)方是否有誠(chéng)意既使真正有權(quán)的人，對(duì)你想商談的問(wèn)題也未必有誠(chéng)意。你或許有個(gè)構(gòu)想，想為公司開(kāi)創(chuàng)新市場(chǎng)，可是你沒(méi)法經(jīng)過(guò)談判而為自己謀得有利職位，讓自己的構(gòu)想付諸實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樯a(chǎn)部門(mén)主管對(duì)于你的觀念存著封閉心態(tài)，雖然他不得不說(shuō)一些場(chǎng)面話(huà)，可是不會(huì)真正地考慮此建議。許多時(shí)候有實(shí)權(quán)的人士不但懶，考慮也不夠周全。他們不會(huì)直截了當(dāng)?shù)馗嬖V銷(xiāo)售員他們沒(méi)有興趣或他們的契約已經(jīng)簽定，采取的是不抵抗策略，以及不斷的接受免費(fèi)的午餐，不斷地說(shuō)他們還沒(méi)有做最后的決定。另一種缺乏誠(chéng)意的形式是眾所周知的“踢皮球”。在公司中，有一種相當(dāng)自然的現(xiàn)象：許多人會(huì)避免做決定，甚至避免決定由誰(shuí)做決定。在談判開(kāi)始前，有時(shí)你必須先“挖出”誰(shuí)是有權(quán)坐下與你談判的人。與某人商談時(shí)，很明顯地，你發(fā)現(xiàn)他不是正確的人選，或是缺乏興趣、沒(méi)有權(quán)力來(lái)幫你，最好能選其他的人擴(kuò)大你的討論。希望其他人當(dāng)中有人有興趣和誠(chéng)意正式地與你商談。例如你可以這樣說(shuō)：“瓊斯先生，我了解我現(xiàn)在的提議不是一個(gè)人可以決定的，我也了解你想建議你的其他同事處理此事。但是既然這不是件尋常的建議，我極想知道，當(dāng)此事提出的討論時(shí)，可否安排我在場(chǎng)?”當(dāng)然，此方法的危險(xiǎn)性是，你談話(huà)的對(duì)象根本不熱心為你傳話(huà)。不過(guò)有時(shí)候他會(huì)的，而此技巧證實(shí)有時(shí)候頗為奏效。不過(guò)，一般來(lái)說(shuō)，找尋到真正具有誠(chéng)意的人，是一段又長(zhǎng)又苦的路程，而且找到的也可能只是較次要的勝利而已。2.誠(chéng)意并不是必然的并不是所有的問(wèn)題都可談判的。史密斯是某高中低年級(jí)的學(xué)生，他想就讀大學(xué)成為律師。為了籌備大學(xué)學(xué)費(fèi)，他在一家速食餐廳找了一個(gè)工作。剛開(kāi)始，他充滿(mǎn)希望，可是日子一天天過(guò)去，他愈來(lái)愈失望沮喪。經(jīng)理年紀(jì)不比史密斯大多少，自我防衛(wèi)意識(shí)很強(qiáng)，對(duì)自己沒(méi)有信心，常常惡言相向地拿員工泄氣。史密斯被要求工作的時(shí)間特別長(zhǎng)，時(shí)間表上列明史密斯不需工作的時(shí)候，也常常必須工作，而且工資又很低。不過(guò)史密斯堅(jiān)持到底，在很短的時(shí)間內(nèi)他便成為餐廳里的骨干員工。他費(fèi)心思考如何把工作做好，并預(yù)先為經(jīng)理做好準(zhǔn)備工作，讓經(jīng)理省時(shí)省力。經(jīng)證實(shí)自己的能力之后，他試圖經(jīng)過(guò)談判為自己謀得較高的工資，較少的工作時(shí)間，不過(guò)他的商談、懇求全被當(dāng)做耳邊風(fēng)。他雖還年幼卻已經(jīng)感受到，看來(lái)不管他表現(xiàn)的多好都沒(méi)有用，他和別人所享受待遇還是一樣。了解這一決策后，他辭職了。從這例子來(lái)看，雖有談判的目的也有談判的誠(chéng)意，但是經(jīng)理的觀點(diǎn)就不相同了，在他看來(lái)，還會(huì)有別的男孩會(huì)來(lái)取代史密斯的。最后必須說(shuō)明，這經(jīng)驗(yàn)很有價(jià)值。因?yàn)樗虒?dǎo)史密斯有時(shí)候談判的機(jī)會(huì)就是不存在，有些人雖年紀(jì)比史密斯大，卻仍必須學(xué)這門(mén)課程。在生意場(chǎng)上，最令人沮喪的是不真誠(chéng)、不守承諾的人。這是不可避免的。這些就在你的周?chē)?，他們?huì)浪費(fèi)你的時(shí)間讓你受挫垂淚，直到你學(xué)會(huì)看清了他們的面目，尋找到較有價(jià)值的人。找出這些騙子并沒(méi)有捷徑，不過(guò)假使你小心留神，還是有跡可循。常常最空虛的人也是最?lèi)?ài)說(shuō)大話(huà)的人。留心那些輕諾寡信、大聲吹牛、滿(mǎn)嘴名人的人物。注意不像履行約會(huì)，不實(shí)踐諾言等跡象。最重要的是，依賴(lài)你對(duì)對(duì)手的內(nèi)在感覺(jué)。這實(shí)在不是大計(jì)劃，但是你真正能做到的也只有這些了。誠(chéng)意付出是談判之輪，就如同它是成功之輪一樣。除非你和談判的對(duì)方都有誠(chéng)意，不然談判根本無(wú)法進(jìn)行，所以當(dāng)你面對(duì)面與懷抱同樣需求的對(duì)手進(jìn)行談判時(shí)，不要膽怯。

□真誠(chéng)聆聽(tīng)藝術(shù)溝通并不只是相互講和聽(tīng)聽(tīng)而已。為了溝通順利進(jìn)行，談判者之間必須相互傳達(dá)信息。談判中有一半是你要提出的論點(diǎn)必須簡(jiǎn)單合乎邏輯、思考周詳；另一半的溝通則是把這個(gè)信息傳達(dá)給你的對(duì)手。要達(dá)到這個(gè)目的，你必須聆聽(tīng)。只有聆聽(tīng)，你才能學(xué)著去了解對(duì)方，決定如何做最有效的溝通。設(shè)法成為好的聆聽(tīng)者是重要的談判技巧，理由有二：首先，聆聽(tīng)能使你和你談話(huà)的對(duì)象協(xié)調(diào)，能使你了解對(duì)方的需求達(dá)到溝通。第二，如果談判中有一方認(rèn)為他說(shuō)的話(huà)人家根本不聽(tīng)的話(huà)，對(duì)談判會(huì)造成極大危害。父母或老師都很清楚，光說(shuō)而不被人聆聽(tīng)，會(huì)立即給他們帶來(lái)挫折感。把你們的談話(huà)當(dāng)做網(wǎng)球比賽，而不是高爾夫球比賽。在網(wǎng)球比賽里，兩位球員互相影響、互相作用、互為牽扯。但是在高爾夫球比賽，兩個(gè)人各自打球，其中一人打球時(shí)，另一位僅是等待。談判時(shí)千萬(wàn)避免高爾夫形式。為了幫助你提高聆聽(tīng)技巧，現(xiàn)列出各要點(diǎn)以便核對(duì)、參考：(1)盡量把講話(huà)減至最低程度。你講話(huà)時(shí)，便不能聆聽(tīng)對(duì)方良言，可惜許多人都忽略了這點(diǎn)。(2)建立協(xié)調(diào)關(guān)系。試著了解你的對(duì)手，試著由他的觀點(diǎn)看事情。這是提高聆聽(tīng)技巧的重要方法之一。(3)表現(xiàn)興趣的態(tài)度。讓對(duì)手相信你在注意聆聽(tīng)的最好方式，是發(fā)問(wèn)和要求闡明他正在討論的一些論點(diǎn)。(4)簡(jiǎn)要說(shuō)明討論要點(diǎn)，包括主要論點(diǎn)。這是有效的溝通方法，不過(guò)在簡(jiǎn)述要點(diǎn)時(shí)不要做詳論和批判。(5)溝通。表達(dá)意見(jiàn)感受而不是給人以深刻印象。(6)盡力互相了解溝通的意見(jiàn)。謹(jǐn)記簡(jiǎn)單原則，使用簡(jiǎn)單易懂的常用字。(7)分析對(duì)方。端詳對(duì)方的臉、嘴和眼睛。將注意力集中于對(duì)方的外表。這能幫助你聆聽(tīng)，同時(shí)，能完全讓對(duì)手相信你在聆聽(tīng)。(8)對(duì)準(zhǔn)焦點(diǎn)。試著將注意力集中于對(duì)手談話(huà)的要點(diǎn)。努力地檢查、思索過(guò)去的故事、軼事和統(tǒng)計(jì)資料，以及確定對(duì)手談話(huà)的本質(zhì)。(9)抑制爭(zhēng)論念頭。你和你的對(duì)手所以為對(duì)手，意味著你們之間必有意見(jiàn)不一致之處。然而，打斷他的談話(huà)，縱使只是內(nèi)心有此念頭，也會(huì)造成溝通的陰影。學(xué)習(xí)控制自己，抑制自己爭(zhēng)論的沖動(dòng)。放松心情，記下要點(diǎn)以備一會(huì)兒討論之用。(10)不要臆測(cè)。臆測(cè)幾乎總是會(huì)引導(dǎo)你遠(yuǎn)離你的真正目標(biāo)。所以，你要盡力避免對(duì)你的對(duì)手做臆測(cè)。不要臆測(cè)他想用眼光的接觸、面部的表情來(lái)唬住你。有時(shí)候臆測(cè)可能是正確的。不過(guò)最好盡可能避免，因?yàn)橐軠y(cè)常是溝通的障礙。(11)不要立即下判斷。人往往立即下結(jié)論，所以保留對(duì)對(duì)手的判斷很多：直到事實(shí)清楚、證據(jù)確鑿。注意自己的偏見(jiàn)：既使是思想最無(wú)偏見(jiàn)的人也不免心存偏見(jiàn)。誠(chéng)實(shí)地面對(duì)、承認(rèn)自己的偏見(jiàn)，并且聆聽(tīng)對(duì)手的觀點(diǎn)，容忍對(duì)方的偏見(jiàn)。(12)做筆記。做筆記不但有助于聆聽(tīng)，而且有集中話(huà)題及取悅對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)。如果有人重視你所說(shuō)的話(huà)并做筆記，你不會(huì)受寵若驚嗎?(13)使用自己的話(huà)語(yǔ)查證于對(duì)方。要避免任何可能誤會(huì)的最好方法，是把主要利益用“自己”的話(huà)表達(dá)，由對(duì)方加以證實(shí)。只有運(yùn)用此方法，你才能正確地溝通。除上述要點(diǎn)外，還有一些特別的口頭線(xiàn)索。在一典型的談判會(huì)議中，這些口頭線(xiàn)索常被提到。注意阻撓正常談話(huà)應(yīng)有的順暢的突發(fā)話(huà)語(yǔ)。注意引起對(duì)手不安、不自然的措詞，或任何收不到反饋的說(shuō)法。順便說(shuō)說(shuō)：一個(gè)說(shuō)“順便說(shuō)說(shuō)”的人，某事突然出現(xiàn)于心田，他想趕快告訴你以免遺忘。此用語(yǔ)暗示是這句話(huà)不重要?？墒菍?shí)際上，使用這用語(yǔ)的人真正要說(shuō)的是，討論中的論點(diǎn)對(duì)他們是很重要的，請(qǐng)注意聽(tīng)。坦白地說(shuō)：這措詞很奇特。邏輯上，以“坦白地說(shuō)”開(kāi)頭的論點(diǎn)暗示著對(duì)手在其它論點(diǎn)上并不坦白、誠(chéng)實(shí)。不過(guò)，使用此措詞的人真正要說(shuō)的是：“我要你特別留心我即將要說(shuō)的話(huà)，因?yàn)槲艺J(rèn)為這句話(huà)很重要”。此措詞并不和坦白、誠(chéng)實(shí)有絕對(duì)相關(guān)之處，只是一條線(xiàn)索，顯示你對(duì)手就要說(shuō)些重要的話(huà)，值得你注意傾聽(tīng)。在我忘記之前……此措詞類(lèi)似于“順便說(shuō)說(shuō)”，表面看來(lái)并不重要，不過(guò)隱藏著對(duì)手很重要的論點(diǎn)。如果你仔細(xì)想想，會(huì)覺(jué)得此措詞實(shí)在荒謬可笑，不過(guò)它被使用的頻率頗高。你應(yīng)視它為信號(hào)，表示就要提及對(duì)談判來(lái)說(shuō)頗重要的事。這里所列舉的要點(diǎn)看似簡(jiǎn)單，其實(shí)不然，不要只是看看就算了。想想各要點(diǎn)，考慮如何運(yùn)用在你的談判上。一旦你成為一位好的聆聽(tīng)者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)人們?cè)敢夂湍阏f(shuō)話(huà)，而你的知識(shí)也會(huì)大為長(zhǎng)進(jìn)，獲得人們的敬重。

□身體語(yǔ)言藝術(shù)談判是溝通，但并不一定是口頭的。事實(shí)上，眼神、手勢(shì)或姿勢(shì)能比言語(yǔ)傳達(dá)更多的信息。因此，留意并研究對(duì)手的身體語(yǔ)言所傳達(dá)的有用信息，是有價(jià)值且有助于你談判成功的。1.抽煙斗者抽煙斗者通常運(yùn)用煙斗做為談判的支持物。對(duì)付這類(lèi)對(duì)手的策略是，不要和煙斗搶著吸引抽煙斗者的注意。例如，抽煙斗者伸手取火柴點(diǎn)煙時(shí)，這是你應(yīng)停止談話(huà)的線(xiàn)索。等他點(diǎn)好煙開(kāi)始吞云吐霧時(shí)，你再繼續(xù)你的談話(huà)。如果你能很有技巧地去除此支持物，對(duì)你是有利的。最容易的方法是注視煙斗。所有煙斗終究會(huì)熄滅的，必須暫時(shí)放在煙灰缸或煙斗架上，在對(duì)方有重新拿起煙斗的沖動(dòng)之前，給他一頁(yè)數(shù)字、一本小冊(cè)子，或任何能令他參與你的談話(huà)的東西。2.擦眼鏡者你的對(duì)手在摘他的眼鏡，開(kāi)始擦拭時(shí)，這是當(dāng)停止的線(xiàn)案。因?yàn)椴潦醚坨R是擦拭者正在仔細(xì)考慮某一論點(diǎn)的信號(hào)。所以，當(dāng)擦拭開(kāi)始時(shí)，不要再施加壓力，讓你的對(duì)手有足夠時(shí)間考慮，等眼鏡再掛上鼻梁時(shí)，再重新談判。3.松懈的對(duì)手有些人精神松懈。不好好坐直、不夠?qū)Ｗ?、一副垂頭喪氣的樣子。松懈并沒(méi)有什么不好，問(wèn)題是，如果意見(jiàn)的溝通過(guò)于不精確，會(huì)阻擾談判的進(jìn)行。使對(duì)手緊張、嚴(yán)肅一點(diǎn)的好方法，是用眼神的接觸。你要談判另一要點(diǎn)時(shí)，運(yùn)用眼神接觸并確定你的對(duì)手是否同意，不管是如何松懈的人，幾乎都會(huì)對(duì)眼神接觸有所反應(yīng)的。4.緊張大師有些人對(duì)面對(duì)面的談判有恐懼感。很明顯的神經(jīng)緊張。焦躁不安、甚至身子僵直。他們的談話(huà)過(guò)于僵硬、不自然。此時(shí)你能做的是，放松對(duì)手的心情，讓他有賓至如歸的感覺(jué)?；艔埐话渤０l(fā)生于沒(méi)有什么商業(yè)背景的人。他們身處異地，不知道會(huì)發(fā)生什么事。你可以建議比較舒適的座位安排，或者采取主動(dòng)，松解你的領(lǐng)帶，卷起你的袖子，來(lái)表示一切會(huì)很舒適輕松的。有些人太緊張了，結(jié)果如果你不小心的話(huà)，他們會(huì)讓你也開(kāi)始緊張不安。千萬(wàn)不要令這種事發(fā)生。記住，沒(méi)人想緊張、焦躁。每個(gè)人都想擁有舒適愉快的感覺(jué)，所以如果你能消除對(duì)手的緊張不安，他會(huì)覺(jué)得好一點(diǎn)，對(duì)你心懷感激，這有助于談判的成功。5.膝蓋發(fā)抖者與膝蓋發(fā)抖者商談令人有挫折感，不過(guò)它有立刻呈現(xiàn)目標(biāo)的好處；你必須讓對(duì)方的膝蓋停止發(fā)抖。如果你不這么做，談判不會(huì)有任何進(jìn)展。使膝蓋發(fā)抖者停止發(fā)抖的方法是：讓他站起來(lái)，去吃頓午飯，喝點(diǎn)飲料或散散步提提神。因?yàn)槟阒垃F(xiàn)在你的對(duì)手坐著的時(shí)候會(huì)膝蓋顫抖，所以你必在散步、走路時(shí)完成交易。順便說(shuō)說(shuō)，美國(guó)國(guó)務(wù)卿享利·基辛格是運(yùn)用此技巧的佼佼者，也是“走路談判”的大力提倡者。6.憑直覺(jué)人在商場(chǎng)上需要扮個(gè)大眾臉，晚上在家中需要扮個(gè)隱私臉，很多人有此想法。沒(méi)錯(cuò)，你在辦公室和在自己的臥室所表現(xiàn)的大多不同，但是記住，不管你在哪里，你都是人。你不應(yīng)該停止信任你基本的本能，不管你是在商業(yè)交易或進(jìn)行有關(guān)個(gè)人的談判。直覺(jué)不是什么神秘的事物，它僅意味著一位有直覺(jué)的人有極大的耐心觀察細(xì)節(jié)和行為的細(xì)微差異。關(guān)心你的對(duì)手，注意他的行為舉止，如果事情似乎不順的話(huà)要有所警覺(jué)。常常任何遲疑、遲鈍都可說(shuō)是談判失敗的直接結(jié)果。如果真是談判所談問(wèn)題造成的，對(duì)此障礙須采取必要的對(duì)策，試著從其它方式、角度來(lái)闡述你的論點(diǎn)。不過(guò)你的對(duì)手的反應(yīng)，也可能因?yàn)槠渌蛩?，可能是你闡明你主張的方式態(tài)度不適當(dāng)。如果你的個(gè)性很強(qiáng)，那么可能你的對(duì)手因此而感覺(jué)不舒適，因此對(duì)你們正在討論的所有問(wèn)題變得極端敏感。注意咳嗽、彈指、轉(zhuǎn)筆以及其它不耐煩和緊張的信號(hào)。它們必須予以處理，談判才能進(jìn)行。簡(jiǎn)而言之，雖然在任何談判時(shí)輕松地進(jìn)行商議是最理想的，不過(guò)事實(shí)上你不可能真正輕松。你必須時(shí)時(shí)刻刻謹(jǐn)慎注意、觀察你的對(duì)手，并不斷地思考如何影響對(duì)方接受你的看法。不論你的對(duì)手是否由言語(yǔ)或揉弄頭發(fā)向你傳達(dá)了信息，你必須對(duì)此信息做適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，以利于談判的順利進(jìn)行。

□尋找退路意識(shí)談判時(shí)，如果將后路完全切斷，那么，當(dāng)你在談判途中遇到突發(fā)狀況，而不得不“后退一步”的話(huà)，其結(jié)果就相當(dāng)凄慘了。那種讓自己無(wú)后路可退的作法，將使你在談判中喪失運(yùn)用彈性的能力，所以，一個(gè)聰明的談判者，是絕對(duì)不會(huì)這么做的。1.“訴諸于法”的恐嚇于事無(wú)補(bǔ)在談判時(shí)，律師或熟悉法律的人，往往會(huì)極盡恐嚇對(duì)方之能事，這是一種十分不理智的職業(yè)病，與自掘墳?zāi)篃o(wú)異。熟悉法律規(guī)章的人總喜歡“玩法”。因此當(dāng)他們見(jiàn)到談判無(wú)法達(dá)到其所預(yù)期的結(jié)果，或是期限已到，而對(duì)方未能如數(shù)賠償時(shí)，總免不了要以“訴諸于法”來(lái)恐嚇。當(dāng)然，若談判者本身對(duì)案件有充分的了解，對(duì)訴訟方面的問(wèn)題業(yè)已準(zhǔn)備周全，那么，“上法院”未曾不是一種可行的解決的方法。然而，所謂的“訴諸于法”、“上法院去”，通常是在談判進(jìn)行的不順利時(shí)，談判者于盛怒之下，脫口而出的一句氣話(huà)。這種情緒化的反應(yīng)，在年輕的律師和習(xí)慣于虛張聲勢(shì)的法律專(zhuān)家身上尤其常見(jiàn)。他們嘴里口口聲聲要控告對(duì)方，事實(shí)上，對(duì)于有關(guān)的訴訟問(wèn)題，自己卻連一點(diǎn)準(zhǔn)備和把握都沒(méi)有。倘若雙方果真對(duì)簿公堂，便等于斬?cái)嗔俗约旱暮舐?，而在以后的談判中，除非能再找到足以說(shuō)服對(duì)方的正當(dāng)理由，否則的話(huà)，談判便成了一場(chǎng)無(wú)人應(yīng)和的獨(dú)腳戲，注定了必然下臺(tái)的命運(yùn)。因此，一位經(jīng)驗(yàn)豐富的律師，即使遭到對(duì)方“若不在約定期限內(nèi)提出令人滿(mǎn)意的答案，咱們就法庭上見(jiàn)。”這樣的恐嚇，仍不會(huì)驚慌畏縮。他們會(huì)仔細(xì)審查該談判案件的內(nèi)容，若自認(rèn)為站得住腳，那么，便能肯定對(duì)方的威脅是出于經(jīng)驗(yàn)不足，或是對(duì)談判內(nèi)容并未徹底了解，根本不足為慮。當(dāng)談判期限一到，而對(duì)方又未能訴諸于法時(shí)，他們先前的要挾恫嚇，反而成了纏住自己手腳的繩子，一點(diǎn)用處也沒(méi)有。即使真的上了法院，在“胸有成竹”的情況下，經(jīng)驗(yàn)豐富的律師反而會(huì)為對(duì)方的必將敗訴而暗自叫好。訴訟是必須“破財(cái)”的，若破了財(cái)又無(wú)法“消災(zāi)”，即敗訴的話(huà)，豈不是賠了夫人又折兵。更何況，即使勝訴，其結(jié)果也未必比從談判中所獲得的協(xié)議來(lái)得理想。因此，一個(gè)精明的談判者，是不該隨隨便便提出“訴諸于法”的恐嚇，來(lái)自掘墳?zāi)沟摹?.把對(duì)手逼進(jìn)死胡同某位好友在從事談判工作時(shí)，曾經(jīng)遇上一位談判老將，他以無(wú)比機(jī)靈巧妙的手法，把好友逼進(jìn)了死胡同，使他動(dòng)彈不得，更別論施展什么談判戰(zhàn)術(shù)和談判策略了。試想，如果不是被對(duì)方逼得無(wú)路可走，根本不留下一丁點(diǎn)兒的選擇余地給他的話(huà)，至少，他能保留一些還手之力，也不至于如此慘敗了。在任何談判中，如果能設(shè)法逼使對(duì)方往后退，退回自己的防線(xiàn)內(nèi)，乃至進(jìn)退不得時(shí)，你便等于成功大半了。這就象藍(lán)球比賽，對(duì)方如無(wú)法攻到籃下，而只能靠外線(xiàn)得分的話(huà)，其贏球的希望就十分渺茫了。二、談判準(zhǔn)備事項(xiàng)□

探查虛實(shí)四個(gè)起決定性作用的重點(diǎn)，關(guān)系著談判的成?。旱谝?、你對(duì)自己的能力了解多少?第二、你對(duì)對(duì)方的能力又了解多少?第三、對(duì)方對(duì)你的能力有著什么樣的了解?第四、對(duì)方對(duì)于自己的能力是否有正確而客觀的評(píng)估?面對(duì)同樣的一件事，十個(gè)人可能會(huì)有十種不同的反應(yīng)。談判也一樣，即使是站在同一立場(chǎng)的人，所持的觀點(diǎn)也不盡相同。所以，掌握這一“個(gè)別差異”的事實(shí)，再將上述四個(gè)要點(diǎn)運(yùn)用于談判中，是談判前必要的“準(zhǔn)備工作”。1.考慮本身立場(chǎng)無(wú)論在談判前的準(zhǔn)備階段或談判進(jìn)行當(dāng)中，無(wú)論談判的內(nèi)容是單純或復(fù)雜，也無(wú)論談判期限的長(zhǎng)短，都不能忘了一點(diǎn)：先看看自己是占了優(yōu)勢(shì)，還是處于劣勢(shì)。你必須從各種不同的角度詳細(xì)研討有關(guān)談判的內(nèi)容和事實(shí)。大豐公司是零件制造廠(chǎng)商，振興公司則使用大豐公司所生產(chǎn)的零件制成商品出售，而振興公司正與包括大豐公司在內(nèi)的多家零件制造廠(chǎng)接洽承購(gòu)零件事宜。大豐公司制造該類(lèi)零件的歷史相當(dāng)久遠(yuǎn)，也熟悉同行之間的競(jìng)爭(zhēng)情況與競(jìng)爭(zhēng)方法。假設(shè)其它零件制造廠(chǎng)商所開(kāi)出的價(jià)格無(wú)法與大豐公司競(jìng)爭(zhēng)，而振興公司也正與大豐公司積極地展開(kāi)交涉，希望能購(gòu)買(mǎi)到大豐公司所生產(chǎn)的零件。在這種情況下，占優(yōu)勢(shì)的，自然是大豐公司了。大豐公司如果了解自己的有利地位，那么，堅(jiān)持自己所提出的交貨時(shí)間、付款方式、以及其它有利于自己的條件，甚至還可以要求振興公司，如果不接受所提出的條件，談判便就此一刀兩斷。以振興公司所處的“挨打”地位來(lái)看，除了乖乖接受外，是別無(wú)選擇的余地了。但是，大豐公司如果未能充分堅(jiān)持有利于自己的立場(chǎng)，低估了自己的實(shí)力，那么，必然不敢以強(qiáng)硬的態(tài)度來(lái)堅(jiān)持其所提出的條件，談判自然無(wú)法以“速戰(zhàn)速?zèng)Q”的方式達(dá)成協(xié)議了。管理者從中可以了解到“正確地分析本身的實(shí)力”是何等重要了。在談判進(jìn)行時(shí)，便應(yīng)該特別牢記自己所擁有的實(shí)力。因?yàn)檎勁械木謩?shì)不斷在變化、在發(fā)展。談判的主動(dòng)權(quán)有時(shí)可能屬于你，有時(shí)則轉(zhuǎn)移到對(duì)方手中；有時(shí)你可以強(qiáng)硬起來(lái)，咄咄逼人；有時(shí)卻只有挨打的份，毫無(wú)招架之力。所以，要正確地認(rèn)識(shí)自身的實(shí)力，并隨時(shí)掌握談判的微妙變化，如此，才能適時(shí)地施展原定的戰(zhàn)術(shù)和技巧。另外，管理者還必須知道自己的談判對(duì)象是否是個(gè)高手。若是個(gè)高手，那么，對(duì)于你所運(yùn)用的種種策略或小動(dòng)作，必須早已看得清楚明白。但是，情況縱然如此，管理者還是應(yīng)該按原定計(jì)劃行事，該使用的技巧還是照常使用，該堅(jiān)持的條件更不必因此而讓步，否則，對(duì)方或?qū)⒁詾槟愫翢o(wú)準(zhǔn)備，氣勢(shì)自然節(jié)節(jié)上升，如此，你獲得成功的希望就更加渺茫了。2.先“高估”對(duì)手的實(shí)力至于對(duì)手的真正實(shí)力到底如何，這要等到談判正式開(kāi)始，而再經(jīng)過(guò)實(shí)際的交涉與觀察才能獲知。了解談判對(duì)手的實(shí)力是非常重要的。如果不能完全了解，則無(wú)法擬定有效的戰(zhàn)術(shù)和技巧，以化解對(duì)方的攻勢(shì)。管理者通常會(huì)犯高估或低估了談判對(duì)手的錯(cuò)誤。這種錯(cuò)誤，有時(shí)在談判的準(zhǔn)備階段就已釀成；有時(shí)則在談判進(jìn)行中，因一時(shí)的失策而做了不當(dāng)?shù)呐袛唷！罢勁懈呤值慕?jīng)驗(yàn)”告訴管理者，當(dāng)管理者摸不清對(duì)方的虛實(shí)時(shí)，寧可高估，也不要低估了他們。理由很簡(jiǎn)單，因?yàn)榈凸懒藢?duì)方的結(jié)果，對(duì)己方往往只有害處，沒(méi)有好處。相反地，如果管理者高估了對(duì)方，而在談判過(guò)程中，逐漸發(fā)現(xiàn)其“不過(guò)如此”，那么，當(dāng)時(shí)所感受到的“驚喜”，則是筆墨難以形容的。比方說(shuō)，假設(shè)買(mǎi)方與賣(mài)方正為某項(xiàng)商品的交易價(jià)格僵持不下。買(mǎi)方認(rèn)為該商品有缺陷，賣(mài)方應(yīng)該降價(jià)出售，但賣(mài)方卻堅(jiān)持不肯退回已收受的訂金。最后，買(mǎi)方?jīng)Q定訴諸于法律，談判于是宣告破裂。但買(mǎi)方忽略了一項(xiàng)事實(shí)：賣(mài)方擁有雄厚的財(cái)力。一筆訴訟費(fèi)用，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，不過(guò)是九牛一毛而已，而買(mǎi)方打的如意算盤(pán)卻是，借著打官司來(lái)拖垮對(duì)方。總之，不管訴訟的結(jié)果如何，買(mǎi)方將陷于不利的局面，而這就是低估了對(duì)方的后果。如果買(mǎi)方能在開(kāi)始時(shí)便對(duì)賣(mài)方的財(cái)力有正確評(píng)估，談判又會(huì)演變成什么樣的局面呢?既然對(duì)方財(cái)力雄厚，那么，就算訴諸于法，自己也無(wú)法獲得什么好處；基于這樣的認(rèn)識(shí)，在談判中，買(mǎi)方便會(huì)舍強(qiáng)硬而采取較溫和的態(tài)度，如此一來(lái)，即使談判失敗，損失也不會(huì)太大。如果買(mǎi)方認(rèn)為賣(mài)方財(cái)力雄厚，而采取溫和退讓的態(tài)度，但在談判中，又發(fā)現(xiàn)根本不是這么回事時(shí)，那又該怎么辦呢?這就簡(jiǎn)單多了!買(mǎi)方不就可以趁機(jī)抓住賣(mài)方“財(cái)力不夠”的弱點(diǎn)，再提出有利己方的要求嗎?預(yù)先“高估對(duì)方”，談判的局面尚還存有扭轉(zhuǎn)的余地，但若低估對(duì)方，一旦發(fā)現(xiàn)有誤，則一切都將難以挽回了。談判就象玩蹺蹺板，雙方上上下下，要使自己保持“在上”，使對(duì)方“在下”，就要看你如何削減對(duì)方的實(shí)力了。3.適度地讓對(duì)方了解你的實(shí)力在談判前，管理者要預(yù)先評(píng)估本身的強(qiáng)弱與地位的優(yōu)劣，并要設(shè)法探查對(duì)方對(duì)于自己的了解程度。完成了這兩項(xiàng)談判的初步準(zhǔn)備，才能夠于談判時(shí)適時(shí)而有效運(yùn)用談判技巧。即使面對(duì)的是同一件事，每個(gè)人的反應(yīng)也會(huì)有所不同，尤其在事過(guò)境遷之后，其中的變化更是難以掌握。這種因人而異，說(shuō)不出所以然來(lái)的觀念差異和隨時(shí)可能有所變化的反應(yīng)，是談判者不可忽略的一個(gè)事實(shí)。如果對(duì)方高估了你的實(shí)力，這還算好。但對(duì)方若是個(gè)談判高手，就不那么容易應(yīng)付了。所以，最起碼，管理者也必須設(shè)法讓對(duì)方對(duì)于自己的實(shí)力有正確的了解。在電視廣告中，有種“反復(fù)強(qiáng)調(diào)法”經(jīng)常被使用。據(jù)專(zhuān)家統(tǒng)計(jì)，某商品廣告在一分鐘之內(nèi)，竟然連續(xù)出現(xiàn)了十五次之多。這種強(qiáng)迫接受式的宣傳手法如果安排得巧妙，觀眾是不會(huì)察覺(jué)到的。不過(guò)，反復(fù)的向談判對(duì)手展示自己的力量，有時(shí)也會(huì)有“弄巧成拙”的危險(xiǎn)，尤其當(dāng)對(duì)方是個(gè)談判高手時(shí)，“就象一部因故障而軋軋作響的破車(chē)，反復(fù)地夸耀自己，等于暴露自己的無(wú)能”，情況不就更糟了嗎?所以，在使用“反復(fù)強(qiáng)調(diào)法”以展現(xiàn)自身實(shí)力的同時(shí)，應(yīng)特別注意切莫讓自己陷入不利的立場(chǎng)，也不要讓對(duì)方對(duì)自己產(chǎn)生誤解。4.穩(wěn)住陣腳在談判桌上，多少都有可能遇到不講理的對(duì)手，在不該大聲喊叫的時(shí)候，偏偏叫囂不停，甚至還拍桌子，百般威脅。不過(guò)，這一類(lèi)的人通常不是虛有其表的紙老虎或緊張大師，便是還不夠成熟，只要你穩(wěn)住陣腳，其實(shí)是不難應(yīng)付的。此外，有些談判對(duì)手因自視過(guò)高、目中無(wú)人，非但對(duì)管理者提出無(wú)理的要求，甚至還強(qiáng)迫別人無(wú)條件地接受。事實(shí)上，這種人往往與前者一樣，他們的能力并不如自己所想象的那么高。不可否認(rèn)，當(dāng)談判對(duì)手過(guò)于自信，表現(xiàn)出盛氣凌人的高傲姿態(tài)時(shí)，會(huì)使人不得不屈從。但是，面對(duì)這一類(lèi)的對(duì)手時(shí)，如果管理者的姿態(tài)也與他擺得同樣高，談判則必然無(wú)法繼續(xù)進(jìn)行了。相反地，有時(shí)候，管理者也可能碰到對(duì)自己的能力缺乏信心的對(duì)手。也許對(duì)方的能力很強(qiáng)，但卻因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足、事前的準(zhǔn)備不夠、或其它種種因素，反而失去了信心。當(dāng)對(duì)方自信心不足時(shí)，也將影響到整個(gè)談判的過(guò)程。所以，如果對(duì)方過(guò)于自信，就得設(shè)法挫挫其銳氣，讓他明白自身能力的極限，使談判至少能在較平和的氣氛中進(jìn)行。不過(guò)，管理者也必須顧慮到一點(diǎn)，當(dāng)一個(gè)人被指出“你的能力，其實(shí)并不象自己所認(rèn)為的那么好”時(shí)，很可能因此惱羞成怒，這么一來(lái)，如果談判已進(jìn)行到這種地步，也都難以繼續(xù)了。某公司正與一名職員談?wù)撚嘘P(guān)重新訂立聘用契約的事宜。這名職員的能力相當(dāng)強(qiáng)，這是事實(shí)，但他所要求的待遇，卻比公司方面原定付出的要高出許多，他頗自信地表示：“我對(duì)公司的貢獻(xiàn)是無(wú)人能及的。所以，如果公司不能給予我合理的待遇，也就是我所要求的那個(gè)數(shù)字，那就太不公平了”，公司方面當(dāng)然也不否認(rèn)這名職員的表現(xiàn)。然而，根據(jù)測(cè)評(píng)的結(jié)果，他所要求的待遇，確實(shí)偏高了些。如何在承認(rèn)這名職員對(duì)公司的貢獻(xiàn)，但又不損及其自信心的情況下，使雙方達(dá)成協(xié)議呢?很簡(jiǎn)單，只要告訴這名職員，公司方面目前還負(fù)擔(dān)不起那么高的待遇，一切都可迎刃而解了。委婉的說(shuō)明與溫和的態(tài)度，是使對(duì)方的“過(guò)份自信”無(wú)用武之地的最好方法。5.洞悉對(duì)方的思考模式在談判前的準(zhǔn)備階段，就應(yīng)該通過(guò)各種方式，去了解談判對(duì)手的自我評(píng)價(jià)如何。如果管理者以前曾與該談判對(duì)手接觸過(guò)，那不妨再翻閱一下當(dāng)時(shí)的談判記錄。如果雙方素昧平生，則可以從與對(duì)方談判過(guò)的人那兒獲得消息。另外，從圖書(shū)館或?qū)Ψ剿鶎俚臋C(jī)關(guān)，也能找到若干基本資料，如年齡、經(jīng)歷、教育程度、特殊專(zhuān)長(zhǎng)等等，根據(jù)這些，一個(gè)人的輪廓大致便呼之欲出了。事前的收集資料，再加上由實(shí)際接觸中的觀察所得，這對(duì)判斷一個(gè)人來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是足夠了。當(dāng)管理者所面對(duì)的談判對(duì)手是個(gè)太過(guò)自信的人時(shí)，如果只是一味的表面上附和他，可能會(huì)引起對(duì)方“你已經(jīng)同意我了”的誤解。而這種退讓的態(tài)度，只能有使其氣陷更盛，所提出的要求更離譜。對(duì)付這種人，唯一的方法，是適時(shí)地提出足以銷(xiāo)毀其自信的有力事實(shí)來(lái)。一個(gè)灌滿(mǎn)了氣的汽球，是經(jīng)不起一根細(xì)針輕輕一戳的。6.讓對(duì)方了解你的談判內(nèi)容一家貿(mào)易公司正在召開(kāi)業(yè)務(wù)會(huì)議；與會(huì)人士各執(zhí)己見(jiàn)，幾乎吵翻了天。只有一名干部，從頭到尾靜靜地坐在那兒，一句話(huà)也沒(méi)說(shuō)。“你真了不起，在剛剛那種亂哄哄的場(chǎng)合，居然還能保持冷靜!告訴我你是怎么做到的?”“其實(shí)也沒(méi)什么，因?yàn)槲腋静恢来蠹以谟懻撌裁?”，這就是答案。談判時(shí)，就算你的能力再?gòu)?qiáng)、資料再豐富，要是對(duì)方根本不知道你在說(shuō)些什么，終究還是白忙一場(chǎng)，徒然浪費(fèi)口舌。對(duì)方的沉默，往往是一種“我聽(tīng)不懂你說(shuō)什么”的警告。所以，此時(shí)此刻，管理者就應(yīng)該停止“發(fā)表高論”，再以各種方式，如直接詢(xún)問(wèn)或提出讓對(duì)方不得不回答的問(wèn)題，來(lái)探查其“沉默”的原因。而當(dāng)以上兩種方式都試過(guò)，但對(duì)方仍舊毫無(wú)反應(yīng)時(shí)，管理者就可以肯定，對(duì)方十之八九是聽(tīng)不懂自己所說(shuō)的了。這時(shí)候，管理者便應(yīng)該改用另外的敘述方式，以更平易、更直接的說(shuō)法來(lái)表達(dá)自己的意見(jiàn)，或者暫時(shí)停止談判，再覓良策。談判是一種雙向的溝通，雙方必須在彼此了解的基礎(chǔ)上展開(kāi)爭(zhēng)議，如果管理者的表達(dá)方式令對(duì)方有“不知所云”的感覺(jué)，那么，就是再好的談判技巧，也無(wú)用武之地了。7.充分了解實(shí)際情況從事談判時(shí)，往往會(huì)因未能掌握與談判有關(guān)的完整而正確的事實(shí)，而遭到意想不到失敗。這種失敗，對(duì)管理者的談判力來(lái)說(shuō)，是一大損傷。就如同在沙灘上蓋房子一樣，即使房子蓋得再好，大浪一來(lái)，頃刻間不就化為烏有了。缺乏事實(shí)根據(jù)的談判，只要對(duì)方一指出真正的事實(shí)來(lái)，你苦心架構(gòu)的一切，瞬間即成泡影。而想再回頭重新收集資料，力挽狂瀾時(shí)，談判的主動(dòng)權(quán)早已落入對(duì)方手中，由不得你了。8.不可輕信謠言謠言畢竟只是謠言，而非確實(shí)可靠的消息，但談判者卻經(jīng)常被謠言所誤導(dǎo)，以致背離了事實(shí)。許多謠言，乍聽(tīng)之下仿佛真有這么一回事，但是，謠言都不能夠相信。若輕易相信，管理者將成為最大的受害者。所以，不要把謠言和事實(shí)混為一談，這是談判的守則。在談判中，如果被對(duì)方識(shí)破自己所持的所謂“事實(shí)證據(jù)”是根據(jù)謠言而來(lái)，那么后果將會(huì)如何呢?很明顯的，管理者的信譽(yù)必然從此一落千丈，而此次談判對(duì)自己來(lái)說(shuō)，則是必輸無(wú)疑的了。相反地，如果管理者發(fā)現(xiàn)對(duì)方所持的資料是根據(jù)不正確的傳聞而來(lái)，情況又將如何呢?只要管理者能掌握真正的事實(shí)，當(dāng)場(chǎng)揭發(fā)對(duì)方的錯(cuò)誤，那么，不管對(duì)方原來(lái)的攻勢(shì)如何凌厲，也只能反攻為守了。在談判中，如果對(duì)方只能“防御”，而無(wú)法展開(kāi)攻勢(shì)，那時(shí)你是勝利在握。在談判之前，許多人往往因準(zhǔn)備時(shí)間不夠或者未曾意識(shí)到“收集完整事實(shí)”的重要性，而遭致意外的失敗。所以，對(duì)于對(duì)方所引以為據(jù)的事實(shí)，尤其當(dāng)該事實(shí)對(duì)談判的成敗具有決定性的影響時(shí)，管理者應(yīng)該特別留意，如果可能的話(huà)，最好還是親自查證。否則，如果為了一件子虛烏有的“事實(shí)”，而從談判中敗下陣來(lái)的話(huà)，那就得不償失了。

□移動(dòng)觀點(diǎn)應(yīng)用物理學(xué)中的杠桿原理，可以幫助管理者實(shí)現(xiàn)談判的目的，只需要找到一個(gè)支點(diǎn)和一根木棍，就可以移動(dòng)或撐起巨大而笨重的物體，這就是力學(xué)中的“杠桿作用”。而談判的目的，就是使對(duì)方往管理者所期望的方向“移動(dòng)”。要“移動(dòng)”對(duì)方，就得看管理者是否能制造出可以“移動(dòng)”對(duì)方的足夠長(zhǎng)度與強(qiáng)度的杠桿。杠桿如果夠長(zhǎng)也夠強(qiáng)，所發(fā)揮的作用力則愈大；杠桿的作用力愈大，便意味著談判力愈是強(qiáng)大有勁。假設(shè)現(xiàn)在有人委托你以高價(jià)出售一塊土地，而另外你的談判對(duì)手也正在搜集有關(guān)這塊土地的資料，以做工廠(chǎng)擴(kuò)遷用地。據(jù)管理者所知，這名有意承購(gòu)?fù)恋氐恼勁袑?duì)手，正在兩塊工廠(chǎng)用地中做最后的決策，而其中之一，就是管理者受托以高價(jià)出售的這一塊。在這個(gè)時(shí)候，管理者的杠桿還不夠長(zhǎng)也不夠強(qiáng)。管理者只知道對(duì)方正在兩塊土地中做一選擇，他并不一定會(huì)購(gòu)買(mǎi)管理者所代理的這塊土地，即使有意購(gòu)買(mǎi)，所提出的價(jià)錢(qián)，未必適合于自己的理想。所以，僅僅掌握這一信息，杠桿作用還是無(wú)從發(fā)揮的。那么，假定此時(shí)管理者又獲得了一個(gè)更新的信息：對(duì)方似乎比較中意于你所代理出售的那塊土地。因?yàn)檫@塊土地附近的公共設(shè)施非常完善、勞動(dòng)力來(lái)源充足、種種生活條件也相當(dāng)不錯(cuò)，而鄰近又有學(xué)校、休閑中心，十分適合于設(shè)立工廠(chǎng)。此時(shí)，在種種令對(duì)方滿(mǎn)意的設(shè)廠(chǎng)條件之外，管理者又獲知了一項(xiàng)最新的信息：此地就要建立一所可能是全國(guó)最進(jìn)步、設(shè)備最完整的醫(yī)療中心。而對(duì)此消息，對(duì)方顯然尚未獲知?，F(xiàn)在，正是良好的時(shí)機(jī)，可以把杠桿原理應(yīng)用在談判上了。但是要如何應(yīng)用呢?對(duì)方之所以中意于管理者所代售的那塊土地，是看上了它優(yōu)越的外圍環(huán)境。因此，在談判時(shí)，管理者便應(yīng)該將重點(diǎn)集中在土地周?chē)墓苍O(shè)施如何充實(shí)、文化環(huán)境如何優(yōu)秀等。事實(shí)上，這些事實(shí)如果能成為對(duì)方所關(guān)注的焦點(diǎn)，那么，談判結(jié)果便對(duì)自己有利了，自己就能以高價(jià)將土地脫手。使對(duì)方的注意力集中于有利于自己的條件上，是杠桿作用的有效利用方法之一。不過(guò)，此時(shí)此刻，你最好還是暫時(shí)按兵不動(dòng)，不要直接提出有關(guān)醫(yī)療中心的興建計(jì)劃。你的目的在于以高價(jià)賣(mài)出土地。所以，若是僅運(yùn)用雙方所共同了解的事實(shí)，便能達(dá)到目的的話(huà)，則就大可不必再亮出最后的“王牌”了。把“王牌”亂用于不必要的問(wèn)題上，除了引起一陣無(wú)謂的混亂外，別無(wú)他用。然而，如果談判已進(jìn)入最后階段，只要再稍加一把勁，雙方便能達(dá)成協(xié)議的話(huà)，你就可以使用杠桿，也就是掀開(kāi)王牌——醫(yī)療中心興建計(jì)劃了，你必須讓對(duì)方了解，一旦醫(yī)療中心成立，對(duì)于工廠(chǎng)及員工的健康將帶來(lái)莫大的益處。在談判即將達(dá)成協(xié)議的前一刻，適時(shí)地提出有力的最新事實(shí)，杠桿的作用力則將發(fā)揮至最大。

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確定目標(biāo)管理者是否很想知道，為什么有些人很能看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，而其他人雖有同樣的條件，往往錯(cuò)失很明顯的良機(jī)，只是一味苦干?有兩家大漢堡連鎖店設(shè)置于某城市的大街上，不用說(shuō)，這個(gè)地區(qū)交通繁忙，而這兩家店生意都很興隆，位于這兩家漢堡餐廳中間的是一家大商店，這家大商店原先是家雜貨店，原先的雜貨店老板專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售廉價(jià)的批發(fā)貨，品種色繁多，盒裝的鮪魚(yú)、沙拉、塑膠碗、釣魚(yú)桿等應(yīng)有盡有。或許是他們的貨物不合鄰近人們的口味，或許是因?yàn)槔习鍌儧](méi)繳稅，不管是什么原因，反正這家商店倒閉了。而介于兩家漢堡巨人之間的這家商店則空了出來(lái)。比較缺乏想像力或較保守的人士或許會(huì)說(shuō)，利用此處開(kāi)店最不可能的是漢堡餐廳，可是事實(shí)上，在此開(kāi)店的新一家漢堡餐廳，現(xiàn)在所經(jīng)營(yíng)的和另兩家一樣好。就是這種現(xiàn)象讓很多人搔頭摸耳，大惑不解，畢竟此種情況的邏輯推理應(yīng)該是說(shuō)：“在一個(gè)城市中的一個(gè)區(qū)域內(nèi)，到底能賣(mài)多少個(gè)漢堡?可是，還有另一種邏輯推理在運(yùn)作。在此地開(kāi)新漢堡店的企業(yè)家沒(méi)有采用一般人平凡看法，找一處沒(méi)有別的漢堡店的地區(qū)開(kāi)業(yè)，很明顯地，他們的想法是這樣：“在這個(gè)地區(qū)已經(jīng)有兩家成功的漢堡連鎖店，這兩家公司都是以善于選擇有利地點(diǎn)聞名。這就告訴了我，這地區(qū)有許多人喜歡吃漢堡。我想我在此開(kāi)業(yè)，也能成功，因?yàn)椴幌笃渌麅杉覞h堡餐廳，我用的純粹是新鮮肉不用冷凍肉，所以我做出來(lái)的漢堡會(huì)比他們的新鮮，美味，而這點(diǎn)便能讓我競(jìng)爭(zhēng)時(shí)立于不敗之地?！?.定位的定義定位是一種商業(yè)技巧，利用此技巧，商業(yè)人士可以運(yùn)用策略選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)在市場(chǎng)上或公司里為自己“空缺”。不管是生意上進(jìn)展或職業(yè)上升遷，定位是成功要素。想想尋原先默默無(wú)聞，結(jié)果在短時(shí)間之內(nèi)成功的公司，不管管理者談的是《幸福》雜志或好萊塢影業(yè)公司，或者是數(shù)以百計(jì)的成功公司中任何一家，他們都有一個(gè)共同點(diǎn)：成功企業(yè)家憑定位，適時(shí)地把他的產(chǎn)品銷(xiāo)售到市場(chǎng)。精明的企業(yè)家會(huì)定位他的產(chǎn)品，憑第一步先探知他的產(chǎn)品一定有市場(chǎng)，然后經(jīng)仔細(xì)的分析，他會(huì)發(fā)現(xiàn)為什么現(xiàn)在市面上的產(chǎn)品不能真正填補(bǔ)市場(chǎng)上這個(gè)一“空缺”。福特汽車(chē)公司是世界上最大的公司之一，它所擁有的財(cái)富和政治影響力足以吸引任何行業(yè)的專(zhuān)家。但是它所出產(chǎn)的Edsel轎車(chē)，在市場(chǎng)上的定位實(shí)在糟透了，結(jié)果只好認(rèn)栽。所以這位漢堡店老板成功運(yùn)用的法則是：找到具有竟?fàn)幜Φ摹翱杖薄保米约旱漠a(chǎn)品或服務(wù)“定位”自己填補(bǔ)那空缺。定位不只是管理者所選擇的時(shí)機(jī)正確，也不只是管理者把現(xiàn)在市場(chǎng)沒(méi)有的產(chǎn)品推銷(xiāo)到市場(chǎng)。要成功定位，管理者必了解市場(chǎng)，以及了解到底什么能讓顧客掏腰包，把錢(qián)交到管理者的包里。六十年代早期，英國(guó)興起一股保齡球狂熱，保齡球館如雨后春筍般地遍地開(kāi)設(shè)，美國(guó)公眾在各方面都是被剝削者，就是保齡球也不例外。不下于八家有關(guān)保齡球的雜志很快地開(kāi)辦起來(lái)，而且著實(shí)地大大宣傳，熱鬧了一番?？墒瞧婀值煤埽瑳](méi)有一家是成功的。為什么?定位不佳。是的，保齡球市場(chǎng)炙手可熱，可是公眾沒(méi)有興趣看保齡球的雜志，事實(shí)上他們也沒(méi)看。這和現(xiàn)在大眾對(duì)慢跑、跑步的熱愛(ài)成明顯的對(duì)比?，F(xiàn)在市場(chǎng)上有好幾家很成功的跑步雜志，其間的差別是這兩種運(yùn)動(dòng)的愛(ài)好者卻截然不同。因此良好定位不是自然發(fā)生的。與其說(shuō)它是一種方法，不如說(shuō)它是一個(gè)目標(biāo)。因?yàn)?，很明顯地，有大多的資本雄厚、成功的企業(yè)因?yàn)槎ㄎ徊患眩Y(jié)果徹底失敗，摔得鼻青臉腫。2.找出公司里的“空缺”定位對(duì)想在公司、學(xué)術(shù)界或商界平步青云的人來(lái)說(shuō)極其重要。就如同市場(chǎng)內(nèi)有“空缺”，組織內(nèi)也有空缺。每個(gè)人都聽(tīng)說(shuō)過(guò)公司新進(jìn)人員平步青云、呼嘯飛過(guò)的好些默默工作多年、沒(méi)有機(jī)會(huì)晉升的疲憊老員工的故事。為什么這種看似“不公平”的情況會(huì)發(fā)生?事實(shí)上，個(gè)人的晉升是運(yùn)用成功實(shí)位最佳的例子。首先要理清的是一種多年的錯(cuò)誤想法，此想法或許是小學(xué)時(shí)老師教的。那就是提升的獎(jiǎng)賞，以及一切好的事情都落到遞交最整潔、最正確測(cè)卷的學(xué)生身上?；蛞粤硪环绞絹?lái)說(shuō)，就是最好的工作者能獲得最大的報(bào)酬?，F(xiàn)在不準(zhǔn)備直接告訴管理者這想法不真實(shí)，而以一個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題來(lái)證明。如果管理者有一位員工工作完美，勤勞認(rèn)真，工作時(shí)間長(zhǎng)，按時(shí)做好工作，他的生產(chǎn)力絕佳，讓管理者臉上很有光彩，請(qǐng)問(wèn)管理者是否會(huì)：一、提升他、而冒使用新手的危險(xiǎn)?二、給他適度加薪，讓自己對(duì)得起良心，可是仍留他在原來(lái)的職位上?也許管理者會(huì)同意很少人處于此情況時(shí)會(huì)選擇第一種方法做為答案的。這種事一再發(fā)生，使管理者不禁對(duì)學(xué)校所教管理者的法則產(chǎn)生懷疑。不過(guò)這不意味著唯有差勁的員工才獲得晉升。事實(shí)并非如此，如果一個(gè)人工作情況不佳，常常遲到，與同事疏遠(yuǎn)，或不合，到哪里都是討厭鬼，那么他也不能提升到其他勤勉的同事之上。這里提升的標(biāo)準(zhǔn)不是在勤勉和不勝任之間的選擇，而是執(zhí)著，但僅執(zhí)著專(zhuān)心于一個(gè)工作的員工，與具有同樣執(zhí)著而又同時(shí)專(zhuān)注于本份工作的員工，二者之間做一選擇。3.常與上司見(jiàn)面較為有利在一家大公司的印刷部門(mén)，有兩個(gè)員工，一個(gè)從事實(shí)際印刷工作，他操縱印刷機(jī)，從外面商人那里購(gòu)買(mǎi)印刷鉛字和底片，做好所有印刷工作，一直負(fù)責(zé)印刷成品完成。至于同一部門(mén)另一員工，他的工作是了解部門(mén)所需，安全印刷事宜。他與各部門(mén)主管事先商討各項(xiàng)印刷工作。然后親自安排各個(gè)印刷工作的完成。不像他那位同一部門(mén)的員工，他從來(lái)不需在公司待得很晚，把印刷品趕印出來(lái)。他的工作和他坐辦公室的員工一樣，白天就完成了。請(qǐng)問(wèn)，這兩位員工管理者以為那一位較有可以提升，明顯地，是那位常一各部門(mén)主管碰頭的員工。這些各部門(mén)主管或許知道，還有一個(gè)人真正在操作印刷機(jī)。但是就他們所知，他們常見(jiàn)的“這位員工才是真正管理、負(fù)責(zé)印刷的人”。他們實(shí)在不在乎誰(shuí)操作印刷機(jī)，他們要的是他們所需的鲺刷成品。管理者可以想象出這位真正操作印刷機(jī)員工內(nèi)心的憤恨。照他的想法，他是“真正工作”的人，可是他的薪水與他的同事一樣多。并不是他的同事是位不稱(chēng)職員工，只是他的同事的工作較為明顯可見(jiàn)，而且界定不是那么清楚。在公司組織里，愈界定不明的職位愈是有利和容易提升的職位。3.為何打字員不易提升很多女性當(dāng)了多年秘書(shū)或“行政助理”后，提升至公司的經(jīng)理、主管職位。但是極少打字員或打字兼會(huì)計(jì)(不論其是男是女)能提升的。原因是：愈界定明確的職位，愈難升遷至較好的位置。打字員的工作界定極為明確。打字員必須坐在打字機(jī)前，在可予接受的打字速度下完成打字原稿，到底這位打字員的工作業(yè)績(jī)是好是壞很容易談判。算一下她到底打了幾張打字紙，犯了多少錯(cuò)誤。只要她這個(gè)職位符合公司的編制，她想在公司做多久都可以。不過(guò)很可能，她不管在公司做了多久，還是打字員。縱使她是個(gè)出色的打字員，一分鐘打一百五十字不犯錯(cuò)誤，她仍是個(gè)打字員，縱使她的工資要高于一分鐘七十五字的打字員，她必須要習(xí)慣她的打字工作已經(jīng)耗盡了她的潛能。秘書(shū)就不同。她擁有多樣技能，故擁有眾多的機(jī)會(huì)了解對(duì)公司的不同領(lǐng)域。她也必須為老板做打字、聽(tīng)寫(xiě)、歸檔、記錄的工作，但是她無(wú)可避免地也會(huì)接觸到公司的業(yè)務(wù)及營(yíng)業(yè)情況。如果她表現(xiàn)很好，她會(huì)了解公司的業(yè)務(wù)，并做決定如何使業(yè)務(wù)更好。很多公司的秘書(shū)有很大的權(quán)力，因?yàn)樗齻優(yōu)槔习遄鍪?，而老板直接了解她們的才能和忠心。?jīng)小心定位，許多秘書(shū)運(yùn)用他們充當(dāng)秘書(shū)時(shí)習(xí)得的技能。很快便升在至業(yè)務(wù)員或管理人員的職位。當(dāng)然，在心思全放在打字、聽(tīng)寫(xiě)技術(shù)增進(jìn)上的秘書(shū)，極少會(huì)提升至較好、較高的職位。這說(shuō)明了定位的核心本質(zhì)是“找空缺”，即足球竟賽時(shí)的找空間及空隙沖刺得分。了解公司組織及社會(huì)運(yùn)作方式的能力，是所有成功的要素。很明顯地，管理者必須了解那些是可能的，才能決定它對(duì)自己是否可能。辛苦耐勞做著機(jī)械性工作的秘書(shū)或許有著模糊的概念，這些工作能使她在公司中提升。但她沒(méi)有清晰的觀念，升遷將如何發(fā)生。秘書(shū)工作和一星期賺六百美元的目標(biāo)似乎不相吻合。但這并不意謂一位秘書(shū)不能在一星期內(nèi)賺六百美元。精明的秘書(shū)會(huì)環(huán)視她的周?chē)?，決定在公司里誰(shuí)正在從事她想做的工作，賺她想賺的錢(qián)，然后看看如何能為自己定位，為自己晉升至那種職位而鋪路。有此良好方針的確定的秘書(shū)，便能為自己定好位。第一步是對(duì)她自己的需求要有明晰的概念；第二步是振作精神決定如何運(yùn)用現(xiàn)有職位實(shí)現(xiàn)她的人生價(jià)值。4.定位的技巧要能老練地為自己或自己的公司定位，需要多年的鍛練，而此技巧的精通、嫻熟，也只有靠練習(xí)和努力提高技能。定位的技巧也分為三個(gè)主要步驟：①觀察；②時(shí)機(jī)；③行動(dòng)。這三個(gè)步驟不論單獨(dú)或一齊來(lái)看都很重要，在管理者努力成為定位專(zhuān)家之前，耐心和時(shí)機(jī)是兩個(gè)需了解的重要概念。如果管理者寫(xiě)的是學(xué)校的學(xué)期報(bào)告，做的是研究計(jì)劃，那么你應(yīng)該能準(zhǔn)時(shí)完成，因?yàn)閷W(xué)校是個(gè)秩序井然的場(chǎng)所，而在一定期間內(nèi)完成一項(xiàng)明確工作是學(xué)校井然有序的一部分。但是商場(chǎng)并不一定如此，除非莫非定律：任何可能出差錯(cuò)的事情終會(huì)出差——之外，還有許多的因素促使管理者不得不耐心地等待機(jī)會(huì)。這點(diǎn)很重要。管理者不能硬來(lái)。觀察公司做生意需要的技巧和機(jī)智，就和平原上的印第安人在觀察河川捕魚(yú)，觀察森林捕獵物時(shí)所需的技巧和機(jī)智一樣。對(duì)平凡的肉眼來(lái)說(shuō)，可能似乎什么都沒(méi)有發(fā)生，但是愛(ài)訓(xùn)練的智慧之眼便能察覺(jué)隱在表面之后正在進(jìn)行的事。事情依它們的速度進(jìn)行，而察覺(jué)到那個(gè)速度，調(diào)整自己的速度與它配合、前進(jìn)，則取決于自己。許多時(shí)候此意味著耐心等待時(shí)機(jī)，但是有時(shí)候意味著相反的事。常常，事情進(jìn)行速度太快了，你的確必須集中心力，把焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)正在進(jìn)行的事情。在此情況，管理者必須準(zhǔn)備接受挑戰(zhàn)——縱使你希望有更多的時(shí)間在準(zhǔn)備。在商場(chǎng)上時(shí)機(jī)很重要，而察覺(jué)正確的時(shí)機(jī)是一項(xiàng)極具價(jià)值的技能。5.第一步學(xué)習(xí)定位定位不是立即可學(xué)會(huì)的東西。它更象是管理者在事業(yè)上必須培養(yǎng)的一種思考方式。無(wú)論如何，管理者無(wú)法為自己定位，除非管理者先有很清楚的目標(biāo)。拿出一張紙，將其對(duì)折，其中一半寫(xiě)上“最近事業(yè)目標(biāo)”另一半寫(xiě)上“可填補(bǔ)的空缺”。絕大多數(shù)人都無(wú)法在紙上立即填上這空缺的名稱(chēng)。當(dāng)管理者做事、處理生意時(shí)，不妨好好思考那張空白紙，直到管理者至少在那張紙上填上一個(gè)你想得到符合最近目標(biāo)的職位。擁有清晰目標(biāo)而能找到真正存在的空缺是極重要的。成功的企業(yè)、成功的公司員工都是能察覺(jué)其周?chē)璧模缓罅⒓葱袆?dòng)，填補(bǔ)和滿(mǎn)足其所需。除非公司能滿(mǎn)足市場(chǎng)顧客某種需求，否則不會(huì)成功；除非個(gè)人能滿(mǎn)足周?chē)h(huán)境某項(xiàng)需求，他不能成功也不可能勝任工作。還有許許多多的空缺等管理者去補(bǔ)上。當(dāng)管理者在沉思自己的最近目標(biāo)和獲得它們的最好途徑時(shí)，不要局限于單線(xiàn)的思考。社會(huì)有許多需求，而且有許多方式能幫助公司。能幫助公司的最明顯方法是增加銷(xiāo)售量，介紹新產(chǎn)品或新市場(chǎng)。不過(guò)更重要的常常是，如何使公司業(yè)務(wù)更加有績(jī)效，增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)能力。六十年代晚期的華爾街證券事業(yè)幾乎慘遭失敗，原因并不是證券交易情況不好，而是因?yàn)槿狈芾韺?zhuān)業(yè)知識(shí)和資料處理技術(shù)，處理不好劇增的生意。不管現(xiàn)在你是在找生意機(jī)會(huì)或?yàn)楣竟ぷ?，必定有“空缺”等著有策略的人去補(bǔ)上。一旦你發(fā)現(xiàn)了這個(gè)“缺”，下一步驟是規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃并付諸實(shí)行。當(dāng)然了，執(zhí)行這計(jì)劃的時(shí)機(jī)需必須是正確的。6.大公司的定位假設(shè)管理者現(xiàn)在在一家中等規(guī)模公司會(huì)計(jì)部門(mén)做事，管理者想擴(kuò)大自己的領(lǐng)域，但是管理者不太知道如何進(jìn)行。在管理者的工作期間，管理者不斷地為一些重復(fù)的數(shù)目序列所苦惱。每一次這些數(shù)目序列必須重新編輯，然后以很小的差別出現(xiàn)。你發(fā)現(xiàn)這不僅浪費(fèi)人力、物力、時(shí)間，也容易使人有挫折感。于是管理者開(kāi)始檢查這個(gè)問(wèn)題。知道不僅自己，同一部門(mén)的許多員工也有同感。管理者做了一些研究、搜集資料的工作，發(fā)現(xiàn)在市面上有價(jià)錢(qián)較為不貴的小電腦，可以使管理者的部門(mén)績(jī)效更高，管理更為容易?？梢园呀?jīng)常用到的數(shù)字輸入記憶庫(kù)，然后由印表機(jī)輸出計(jì)算結(jié)果，如此可減少做重復(fù)的計(jì)算工作。而且管理者發(fā)現(xiàn)這種電腦系統(tǒng)可以與較復(fù)雜的電腦連線(xiàn)，因此具有未來(lái)發(fā)展的潛力。管理者把自己的研究結(jié)果和成本分析一并呈交自己的主管，鄭重推薦這筆買(mǎi)電腦的花費(fèi)，不僅能為公司省錢(qián)，增加生產(chǎn)力，而且使資料的處理、歸檔、運(yùn)用，更具有效、便利。由于管理者察覺(jué)“空缺”，管理者不久就成為公司新設(shè)的資料處理部門(mén)的主管。7.新事業(yè)的定位管理者擔(dān)任一家大建筑公司的評(píng)估員已經(jīng)很久了。管理者對(duì)自己的工作不滿(mǎn)意，想要獨(dú)立作業(yè)多賺些錢(qián)，從事對(duì)自己有意義的工作。參觀過(guò)管理者的公司要興建社區(qū)的工地，社區(qū)遠(yuǎn)離人口眾多地區(qū)感到驚訝，同時(shí)也對(duì)這工程的預(yù)計(jì)規(guī)模頗感興趣。此社區(qū)將會(huì)有許多房舍和家庭需要有人幫心服務(wù)的管理者一直想搬到鄉(xiāng)下去住，與自己的太太、家人商量此計(jì)劃。自己買(mǎi)了一棟公司的房子，與公司協(xié)商、合作，充當(dāng)小承包商處理雜務(wù)開(kāi)創(chuàng)事業(yè)。公司喜歡這構(gòu)想，因?yàn)楣芾碚邒故旃居?jì)劃和房子的規(guī)格。可以確定的是，管理者將會(huì)是這項(xiàng)發(fā)展計(jì)劃里公司唯一授權(quán)的處理雜務(wù)人員。在公司計(jì)劃推行之后，一年之內(nèi)管理者擁有自己成功的小事業(yè)，過(guò)著令你滿(mǎn)足、快樂(lè)的生活方式。8.談判時(shí)定位的重要性大體來(lái)說(shuō)，定位常常很有效地運(yùn)用在談判前。其目的在于使管理者穩(wěn)固談判有利立場(chǎng)，使管理者在市場(chǎng)上或公司里獲得最好的位置。定位的技巧是一個(gè)管理者必須持續(xù)不斷追求的目標(biāo)：唯有努力研究、勤奮練習(xí)，才能獲得成功，管理者必須學(xué)習(xí)觀察自己周?chē)纳虤夂?，以及調(diào)查有效的可能性，找出“空缺”。任何成功的商業(yè)人士或?qū)I(yè)人士，都具有極佳的定位感。知道如何定位使自己獲利和晉升。

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擬定計(jì)劃一般來(lái)說(shuō)，談判的準(zhǔn)備工作就是要制訂一個(gè)簡(jiǎn)明、具體而又有彈性的談判計(jì)劃。談判計(jì)劃應(yīng)盡可能簡(jiǎn)潔，以便洽談人員記住其主要內(nèi)容，使計(jì)劃的主要內(nèi)與基本原則能夠清晰地印在他們的大腦里，進(jìn)而使他們能得心應(yīng)手地與對(duì)方周旋，而且能隨時(shí)與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)照應(yīng)用。計(jì)劃必須具體，不能只求簡(jiǎn)潔而忽略具體。既不要有所保留也不要過(guò)份細(xì)致。此外，計(jì)劃還必須有彈性。談判人員必須善于領(lǐng)會(huì)對(duì)方的談話(huà)意圖，判斷對(duì)方的想法與自己計(jì)劃的出入所在，進(jìn)而靈活地對(duì)計(jì)劃加以調(diào)整。這些當(dāng)然都是紙上談兵，實(shí)際情況往往迥然不同。在實(shí)際工作中，談判人員要收集許多情況，閱讀檔案中相關(guān)的大量文件，同時(shí)盡量與這次談判有關(guān)的人員交換意見(jiàn)，他們的見(jiàn)解往往會(huì)各不相同。當(dāng)管理者乘汽車(chē)或飛機(jī)前往談判的路上，要利用這有限的時(shí)間，把雜亂如麻的情況，抽條剝蠶理出頭緒。三個(gè)不同階段中所使用的技巧：1.集中思考集中思考的目的是迅速地歸納有關(guān)問(wèn)題。同時(shí)理出自己思路。集中思考階段分兩個(gè)步驟：第一步把與談判有關(guān)的想法，通通寫(xiě)在紙上；第二步是用另一張紙記下自己對(duì)于對(duì)方的判斷和了解，包據(jù)他們?cè)诟墒裁?他們?cè)谀睦?他們的外貌如何?管理者了解了哪些有關(guān)他個(gè)人的情況?目前所知道他們?cè)谡勁兄衅谕氖鞘裁?管理者預(yù)測(cè)他的期望是什么，以及我們還需要掌握什么情況等。同樣地，把這些有關(guān)對(duì)方的一些問(wèn)題的想法及時(shí)記載下來(lái)。在集中思考階段，如果管理者把有關(guān)談判的臨時(shí)主意和有關(guān)對(duì)方情況的估計(jì)與猜測(cè)，列成兩張表寫(xiě)在紙上，管理者的頭腦就清楚了，把它們放在一邊，會(huì)對(duì)談判產(chǎn)生重要作用，可供以后的談判準(zhǔn)備工作參考。2.確立談判方向談判方向是指談判者希望通過(guò)談判所要表達(dá)的“方向目標(biāo)”。它是談判者談判的主導(dǎo)思想。但它有時(shí)會(huì)與經(jīng)過(guò)雙方共同協(xié)商制定的洽談目標(biāo)略有出入。談判方面的備忘摘要文字表達(dá)要力求簡(jiǎn)潔，最多15—20個(gè)字，要是太冗長(zhǎng)，就證明洽談人員腦子里對(duì)于為什么來(lái)進(jìn)行談判，沒(méi)有一個(gè)很清晰的概念。因此，此時(shí)談判人員的頭腦要清楚如果用了20幾個(gè)字都難以表達(dá)清楚，那他就必須整理一下思緒了，要對(duì)原來(lái)的談判方向進(jìn)行刪減和修改，直到最多用20個(gè)字就能完全表達(dá)出來(lái)為止。3.計(jì)劃的本質(zhì)——目標(biāo)談判的“目標(biāo)”通常可以用一句話(huà)表達(dá)。比如“我們認(rèn)為談判目標(biāo)是……”或者說(shuō)：“我們聲明談判目標(biāo)是……”有時(shí)候，目標(biāo)不見(jiàn)得要和談判方向完全一致。而準(zhǔn)備工作的實(shí)際程序是：首先，經(jīng)過(guò)開(kāi)拓思路階段想出各種應(yīng)對(duì)辦法，然后逐步地制定出已方的談判方向，最后制定談判議程表。值得注意的是，談判議程表最多不要超過(guò)四個(gè)。如果必要，可把其它問(wèn)題做為附屬列在主題下。準(zhǔn)備階段的最大目的是為談判人員提供一份在談判大廳里放在他們面前的文件。要求文字簡(jiǎn)潔、易記，能對(duì)談判人員起提示的作用，使他們?cè)谌烤ν度胝勁械耐瑫r(shí)，能夠把握住談判流程。

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掌握關(guān)鍵形成洽談氣氛的關(guān)刻時(shí)刻往往是短暫的，可能只有幾秒鐘，最多也不超過(guò)幾分鐘。實(shí)際上，當(dāng)雙方準(zhǔn)備一起洽談時(shí)，氣氛就已經(jīng)形成了，而且將會(huì)延續(xù)下去，以后便很難改變。因?yàn)榇藭r(shí)，熱烈或冷漠、合作或猜疑、友好或防范等情緒已經(jīng)出現(xiàn)了，所表現(xiàn)的行動(dòng)不是輕松便是拘謹(jǐn)；談判的形式也已經(jīng)確定：誰(shuí)發(fā)言、說(shuō)多少，雙方的策略已經(jīng)明晰，其至已逐漸達(dá)到知已知彼的程度。當(dāng)然，談判的氣氛不僅受最初幾秒鐘內(nèi)發(fā)生的事情所影響，而且還受到雙方見(jiàn)面之前的交往情形，以及洽談中彼此接觸情緒的影響。但是，開(kāi)始見(jiàn)面形成的印象，比相見(jiàn)前形成的印象強(qiáng)烈得多，甚至?xí)芸斓厝〈郧暗挠∠蟆Ｓ袝r(shí)，在談判過(guò)程中，氣氛會(huì)轉(zhuǎn)換發(fā)展。但是，洽談之初建立的氣氛是最關(guān)鍵的，因?yàn)檫@種氣氛奠定了談判的基礎(chǔ)，其后雖然會(huì)有變化，但不會(huì)明顯地朝著積極的方向發(fā)展(當(dāng)然這也是可能的可是在目前階段，我們還不期望出現(xiàn)這種分歧)。開(kāi)始時(shí)建立起來(lái)的良好談判氣氛也會(huì)惡化。管理者必須在整個(gè)洽談過(guò)程中采取積極的措施，防止這種情況的發(fā)生。但是，建立良好的談判氣氛，關(guān)鍵還是在開(kāi)始階段。因此，管理者要著重認(rèn)真研究談判開(kāi)始階段所發(fā)生的事情，研究應(yīng)該采取怎樣的行動(dòng)，以建立一個(gè)良好的談判氣氛。

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編制程序首先讓管理者分析一下，當(dāng)雙方首次進(jìn)行談判時(shí)，最可能出現(xiàn)的場(chǎng)面是什么。一見(jiàn)面雙方首先互相問(wèn)候，開(kāi)始某種形式的對(duì)話(huà)。接著紛紛坐下，開(kāi)始對(duì)談。這時(shí)，談判人員除了已經(jīng)有的初步印象外，他還會(huì)產(chǎn)生某種預(yù)感?！罢f(shuō)不定這次談判會(huì)很棘手，”也許心中還會(huì)想：“天啊!我可得留神對(duì)方這些人”。當(dāng)然，反應(yīng)也可能是積極的，比如：看來(lái)這準(zhǔn)會(huì)有點(diǎn)結(jié)果?！睆囊?jiàn)面形式、問(wèn)候和坐定的方式，并不能完全解釋為什么談判人員會(huì)產(chǎn)生上述各種情緒，因而需要深入地研究。實(shí)際上，這時(shí)人的腦子所接收的信號(hào)已遠(yuǎn)超過(guò)了人們看到的表面現(xiàn)象。人的大腦不僅反映出對(duì)方走路的樣子及速度、說(shuō)話(huà)的語(yǔ)氣聲調(diào)等等。甚至在會(huì)談開(kāi)始時(shí)，雙方隨意談及的問(wèn)題，也都會(huì)對(duì)大腦有些刺激作用。這些刺激因素，是由人的潛在意識(shí)接收下來(lái)并進(jìn)行“翻譯”的。但如何“翻譯”則取決于信號(hào)接收前的形勢(shì)；比較典型的一種形勢(shì)是當(dāng)時(shí)至少有一方感到談判前景不妙，有一種擔(dān)心、懷疑，甚至具防范的心理。此外，對(duì)方當(dāng)時(shí)可能剛經(jīng)歷了不同的，通常是不太好的境遇。比如，一方可能在辦公室碰到了什么麻煩，而另一方可能在路上遇到了不順心的事?？梢?jiàn)，人腦所受到的許多刺激，由于它們?cè)诖竽X里并沒(méi)有立即清晰地反映出來(lái)，因而很可能在“接收”的時(shí)候無(wú)意識(shí)地受到上述刺激的消極影響，因而必須采取有效的措施。否則，這些不利因素會(huì)使談判“出師不利”?！?/p>

柔和氣氛在研究影響談判氣氛的方法之前，必須先確定到底需要建立怎樣的一種談判氣氛。一般而言，大多的談判，都希望能“達(dá)成和諧共識(shí)”。為達(dá)到此目的，談判氣氛必須具有以下特點(diǎn)：真誠(chéng)、配合、和諧、認(rèn)真。取得相互合作的洽談氣氛，需要有一定的時(shí)間。因此，不能在談判開(kāi)始不久就進(jìn)入實(shí)質(zhì)性談判。首先要花足夠的時(shí)間，使雙方協(xié)調(diào)一致，即協(xié)調(diào)敵我的思想和行動(dòng)。因此，談判開(kāi)始時(shí)的話(huà)題最好是輕松的，比如，雙方可以隨便聊聊以下內(nèi)容：①會(huì)談前各自的經(jīng)歷——曾經(jīng)到過(guò)的地方，接觸過(guò)的人等等。比較輕松的話(huà)題還有：球賽