組織行為學(xué)課件(斯蒂芬.P.羅賓斯 第14版)

組織行為學(xué)（第14版）“人”是構(gòu)成生產(chǎn)的五要素之一（人、機、料、法、環(huán)），人力資源管理是企業(yè)職能管理的重要組成部分（經(jīng)營、技術(shù)、生產(chǎn)、物資、財務(wù)、人力資源）。有效管理的核心在分解與綜合分解：物的分解（工作分析）、人的分解（角色）綜合：物-人的綜合（工作任務(wù)分配）；人與人的綜合（群體與組織）“以人為本”是現(xiàn)代管理的核心選、用、育、激、留人力資源管理理論基礎(chǔ)：組織行為學(xué)探究黑箱個體、群體、組織背景2閱讀材料（參考書）3人力資源管理基本內(nèi)容組織行為學(xué)知識體系組織行為及人力資源管理的研究方法總體大綱4什么是人力資源管理科學(xué)研究為基礎(chǔ)的分析架構(gòu)人力資源管理概述5人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力。人力資源構(gòu)成：數(shù)量+質(zhì)量（體質(zhì)、智力、知識和技能水平，以及勞動者的勞動態(tài)度）人力資源特征兩重性、時效性、再生性、社會性、能動性什么是人力資源管理

企業(yè)人力資源的數(shù)量一般由正在被企業(yè)聘用的員工和企業(yè)欲從勞動力市場招聘的（即潛在的）員工兩部分組成。

企業(yè)中人力資源的質(zhì)量在構(gòu)成上與一個國家或地區(qū)的人力資源的質(zhì)量構(gòu)成是一致的。6人力資源管理：運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對一定的物力相結(jié)合的人力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例；同時對人的思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性；使人盡其才、事得其人、人事相宜；從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的一系列管理活動?！八^企業(yè)管理，最終就是人事管理。對人的管理，就是企業(yè)管理的代名詞”——德魯克

人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。

——雷蒙德·A·諾伊人力資源管理是指為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)。

——加里德斯勒

7松下幸之助的勞動力人口多的國家必然具有大量的勞動力，因此能充分利用而推動國家建設(shè)。每個人都發(fā)揮自己的潛力，才能提升人類的品質(zhì)與幸福。無論有多少工作機會，如果沒有能實際完成的勞動力，一切都毫無意義。在國家經(jīng)營的大政策上，一方面要多學(xué)習(xí)技術(shù)，另一方面要確保勞動力。勞動力卻因為目前的教育形態(tài)而減少，等于是綁住自己的手腳。日本可說是世界上資源最富有的國家，但要依賴于建立親密的伙伴。稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)敬天愛人！至誠！公司成長了，員工福利待遇環(huán)境就好了，并且可以吸引更多的人來加入公司。但只有員工進步了，勤奮了，公司才有好的發(fā)展，才有上述的一切?！獑T工是企業(yè)第一位的。——顧客是企業(yè)第二位的。人力資源管理人力資源規(guī)劃工作分析薪資與福利績效管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整勞動關(guān)系處理人員招聘培訓(xùn)與開發(fā)選人育人用人激人留人人力資源管理職能人力資源管理建設(shè)框架圖公司實施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與工作分析員工招聘根據(jù)工作說明書的要求條件招聘職務(wù)說明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求任職資格、待遇等員工培訓(xùn)根據(jù)說明書對技能的要求進行培訓(xùn)崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級工作目標(biāo)設(shè)定年度崗位要實現(xiàn)的目標(biāo)制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應(yīng)的工資福利績效考核進行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定獎金、晉升11工作分析薪酬福利績效考核怎么做？做什么？誰來做？做得如何價值鏈激勵性再循環(huán)價值創(chuàng)造價值評估價值分配人力資源價值鏈

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈

人力資源如何為企業(yè)創(chuàng)造價值以吸引和激勵優(yōu)秀人才充分發(fā)揮其潛力，

是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵

公司長期發(fā)展+企業(yè)核心競爭能力工資年度獎勵福利工作滿意成就感知識和經(jīng)驗業(yè)績分紅津貼企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo):

養(yǎng)老金參與企業(yè)家創(chuàng)新社會地位

和名譽權(quán)力個人發(fā)展人力資源管理的歷史沿革階段時間管理重點人力資源的作用人力資源管理主要手段科學(xué)管理階段1900年前生產(chǎn)技術(shù)模糊、忽視人的作用紀(jì)律約束手段1900～1910員工福利對安全生產(chǎn)的影響安全生產(chǎn)方案1910～1920工作任務(wù)效率員工需求的滿足作為人力資源利用的條件時間-動作分析技術(shù)（個體水平）1920～1930個體差異注重人力資源的類型分析心理測驗、員工咨詢?nèi)巳宏P(guān)系管理階段1930～1940工會運動注重群體作用勞資關(guān)系分析1940～1950經(jīng)濟保障重視對經(jīng)濟利益的影響新的工資制和退休制1950～1960人際關(guān)系將人際關(guān)系作為人力資源的重要特征班組長培訓(xùn)（人際技巧）系統(tǒng)管理階段1960～1970參與管理強調(diào)員工的投入作為人力資源管理的主要標(biāo)志參與技術(shù)、目標(biāo)管理戰(zhàn)略管理階段1970～1980工作生活質(zhì)量強調(diào)人力資源的整體效益工作設(shè)計、人力資源的成本效益分析1980～至今戰(zhàn)略管理把人力資源開發(fā)與利用作為一種重要的管理戰(zhàn)略管理培訓(xùn)、管理發(fā)展（跨文化管理培訓(xùn)）四階段15

華盛頓大學(xué)弗倫奇依據(jù)歷史背景將人力資源管理劃分為六階段

科學(xué)管理運動，重點關(guān)注職位分析、人員選拔和報酬方案制定工業(yè)福利運動，主要關(guān)注員工待遇和報酬問題早期工業(yè)心理學(xué)時代，關(guān)注個人的心理特點與工作績效關(guān)系。人際關(guān)系運動時代，以工作為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橹行膭诠み\動，雇傭者和被雇傭者關(guān)系行為科學(xué)與組織理論時代，強調(diào)文化和團隊的作用。X理論社會理論Y理論Z理論

人力資源管理的相關(guān)簡化理論人力資源研究框架身處于一個變動的環(huán)境里，面對的變化數(shù)不勝數(shù)，人力資源管理主要研究因素可歸為四大類：人的因素

核心特性(CoreCharacteristics)

知識和技能(Knowledge,SkillsandAbilities)

激勵特性(MotivationalCharacteristics)

信仰和價值觀（Valve）工作環(huán)境的因素

工作環(huán)境要素包括“硬”系統(tǒng)要素和“軟”系統(tǒng)要素硬要素：燈光、噪音、辦公環(huán)境、工作安全等軟要素：上司領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和權(quán)力運用、員工間關(guān)系、組織政策等。良好的工作環(huán)境可以防止員工不滿，但是單憑良好的工作環(huán)境卻不一定能令員工的表現(xiàn)提高。工作本身的因素

技術(shù)多樣化（taskvariety）

工作的完整性任務(wù)同一性

(taskidentity)工作重要性

(tasksignificance)工作自主性（autonomy）反饋性

（feedback）()((JOBCHARACTERISTICSMODEL;HACKMANANDOLDHAM,1980)根據(jù)這一模型，一個工作崗位可以讓員工產(chǎn)生三種心理狀態(tài)即：感受到工作的意義，感受到工作的責(zé)任和了解到工作的結(jié)果。成果因素

工作績效(JobPerformance)

缺勤率(AbsenteeismRate)離職率(TurnoverRate)工作滿足感(JobSatisfaction)忠誠程度(OrganizationalCommitment)員工的組織公民行為(OrganizationalCitizenshipBehaviors)成果因素人的因素環(huán)境的因素工作本身因素人力資源管理管理措施企業(yè)效能選、用、育、激、留人力資源管理科學(xué)研究的框架24組織行為學(xué)章節(jié)安排第1章什么是組織行為學(xué)第2章組織的多元化第3章態(tài)度和工作滿意度第4章情緒和心境第5章人格和價值觀第6章知覺與個體決策第7章基本的動機概念第8章動機：從概念到應(yīng)用第9章群體行為的基礎(chǔ)第10章理解工作團隊第11章溝通第12章領(lǐng)導(dǎo)第13章權(quán)力與政治

第14章沖突與談判第15章組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)第16章組織文化第17章人力資源政策與實踐第18章組織變革與壓力管理第1章什么是組織行為學(xué)1.1人際技能的重要性管理不能只是關(guān)注于技術(shù)和方法，而且還需要更好地了解人類行為和人機技能。管理者人機技能的開發(fā)有助于組織吸引和留住高績效的員工。1.2管理者做什么管理者是通過他人來完成工作。管理者在組織中完成他們的工作。在這些組織中，監(jiān)督他人的活動，并對實現(xiàn)目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任的人就是管理者。法約爾的管理職能管理者的五種職能計劃組織協(xié)調(diào)指揮控制確定組織的目標(biāo)；制定達成這些目標(biāo)的總體戰(zhàn)略；把計劃劃分出各種層級。決定要完成什么樣的任務(wù)；誰來承擔(dān)這些任務(wù)；如何把任務(wù)進行分類；誰向誰報告工作；在什么地方做出決策。激勵下屬；指導(dǎo)別人的活動；選擇最有效的溝通渠道；解決成員之間的沖突。監(jiān)控；比較；糾正。28管理者扮演著10種不同的但又互相關(guān)聯(lián)的角色信息傳遞者角色（監(jiān)控者、傳播者、發(fā)言人）人際角色（頭面人物、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)人）決策角色（創(chuàng)業(yè)者、混亂處理者、資源分配者、談判者）明茨伯格界定的管理者角色29管理者的技能概念技能人際技能技術(shù)技能羅伯特·孔茨的管理者技能：

成功地與別人打交道并與別人溝通的能力管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。

30概念技能技術(shù)技能人際技能高層管理中層管理基層管理31傳統(tǒng)的管理溝通人力資源管理社會交往321.3了解組織行為學(xué)前文所闡述的人際技能的重要性。這門學(xué)科，都不使用“人際技能”，而是使用“組織行為學(xué)”。組織行為學(xué)（ORGANIZATIONALBEHAVIOR,OB）是一個研究領(lǐng)域，它探討個體、群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響，目的是應(yīng)用這些知識改善組織績效。用系統(tǒng)研究完善直覺。我們每個人都是行為的研究者。行為不是隨機發(fā)生的，相反，我們可以找到所有人的行為當(dāng)中存在的一些基本的一致性，然后加以修正以反映個體間的差異。行為總體上是可預(yù)測的。1.4對組織行為學(xué)有貢獻的學(xué)科對它有主要研究貢獻的領(lǐng)域包括心理學(xué)、社會心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)。心理學(xué)社會心理學(xué)社會學(xué)人類學(xué)學(xué)習(xí)動機人格情緒認(rèn)知培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)有效性工作滿意度個體決策績效評估態(tài)度測量員工甄選工作設(shè)計工作壓力行為變化態(tài)度改變溝通群體過程群體決策溝通權(quán)力沖突群際行為正式組織理論組織技術(shù)組織變革組織文化比較價值觀比較態(tài)度跨文化分析組織文化組織環(huán)境權(quán)力個體群體組織系統(tǒng)組織行為研究心理學(xué)

一門對人和其他動物的行為進行測量和解釋，有時還包括對行為進行改變的科學(xué)。心理學(xué)學(xué)習(xí)動機人格情緒認(rèn)知培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)有效性工作滿意度個體決策績效評估態(tài)度測量員工甄選工作設(shè)計工作壓力個體35社會學(xué)

研究的是與社會環(huán)境或文化相聯(lián)系的人。36社會心理學(xué)

屬于心理學(xué)的領(lǐng)域，但它是心理學(xué)和社會學(xué)相結(jié)合的產(chǎn)物。它關(guān)注人與人之間的相互影響。社會心理學(xué)行為變化態(tài)度改變溝通群體過程群體決策群體37人類學(xué)

社會認(rèn)識人類及其活動的研究。381.5組織行為學(xué)中沒有絕對的真理組織行為學(xué)的概念或理論必須反映情境或權(quán)變條件。組織行為學(xué)是通過把一般性的概念和理論加以調(diào)整后再應(yīng)用到特定的情境、個人和群體中而發(fā)展起來的。組織行為學(xué)研究一般不會出現(xiàn)許多簡單而直接的因果關(guān)系。而必須考慮權(quán)變變量（CONTIGENCYVARIABLES）xy國家1xy國家2可能相關(guān)可能不相關(guān)在在1.6組織行為學(xué)面對的挑戰(zhàn)與機遇回應(yīng)經(jīng)濟壓力回應(yīng)全球化日益增多的海外任務(wù)（環(huán)境和態(tài)度）與不同文化背景的人一起工作（溝通風(fēng)格）關(guān)注低勞動力成本國家的就業(yè)趨勢（組織利益與社會責(zé)任）。管理勞動力多元化組織管理的一項重要挑戰(zhàn)是如何適應(yīng)不同類型的人，包括男性和女性勞動力，不同種族和民族團體，在生理或心理能力上各有不同的個體；怎樣平衡組織內(nèi)的差異以獲得競爭優(yōu)勢？如何識別個體和文化差異？怎樣培養(yǎng)員工文化意識？每個國家的法律規(guī)定是什么？多元化有意義嗎？改善顧客服務(wù)更加關(guān)注員工滿意度可以通過研究員工態(tài)度和行為與滿意度之間的關(guān)系。構(gòu)建一種文化，員工友好且有禮貌，親切可接近，知識面廣，對顧客需要做出迅速反應(yīng)。改善人際技能激勵、傾聽、有效團隊激發(fā)創(chuàng)新和變革組織中的員工可能成為創(chuàng)新和變革的動力，也可能成為主要的絆腳石。如何激發(fā)員工的創(chuàng)造性和提高他們對變革的寬容。應(yīng)對“臨時性”在網(wǎng)絡(luò)化組織中工作幫助員工平衡工作與生活的沖突創(chuàng)造積極的工作環(huán)境改善道德行為：ethicaldilemmasandethicalchoices模型對現(xiàn)實的一種抽象概括，是對某些真實世界中現(xiàn)象的簡化表征?；镜慕M織行為學(xué)模型,階段I45xy因變量（dependentvariables）一個受某自變量影響的反應(yīng)(也是組織行為研究者想了解的).46生產(chǎn)率(productivity)

對效果和效率兩方面的測量。效果(effectiveness)

實現(xiàn)目標(biāo).效率(efficiency)

以低成本實現(xiàn)目標(biāo).47缺勤率(absenteeism)指的是沒來上班的現(xiàn)象。流動率(turnover)指員工永久地離開一個組織，這可能是主動行為也可能是非主動行為。48工作場所中的偏常行為(deviantworkplacebehavior)

違反重要的組織規(guī)則，從而威脅組織和個人健康的主動性行為.49組織公民行為(organizationcitizenshipbehavior)是一種由員工自由決定的行為，它不包括在員工的正式工作要求當(dāng)中，但這種行為無疑會促進組織的有效運作和作用。50工作滿意度(jobsatisfaction)代表的是態(tài)度而不是行為；由于對工作特點進行評估而產(chǎn)生的對工作的積極感覺。51自變量個體水平的變量組織系統(tǒng)水平的變量群體水平的變量自變量(independentvariables)因變量變化的假設(shè)性原因；

因變量的主要決定因素。521.8.2自變量個體水平（individual）群體水平(group)組織水平(organization)基本的組織行為學(xué)模型,階段II54組織的多元化第2章組織的多元化552.1多元化

組織需要把多元化管理作為他們政策和實踐的核心。多元化往往具備兩個層次：一個是表面層次的多元化，主要是人口統(tǒng)計的因素；第二層是深層次的多元化，包括人格和價值觀等。有效的多元化管理還意味著努力消除各種不公正的歧視。我們需要如何刻畫多元化特征及如何開展有效的人力資源管理。適應(yīng)性造就復(fù)雜性2.2個人特征自變量：年齡、性別、種族、信仰、任職時間、殘疾、性別認(rèn)同等。因變量：員工生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、偏常行為、組織公民行為和工作滿意度產(chǎn)生影響變量。年齡性別種族信仰任職時間性別認(rèn)同生產(chǎn)率缺勤率離職率偏常行為公民行為滿意度2.3能力能力：指的是個體能夠成功完成工作中各項任務(wù)的可能性。如領(lǐng)導(dǎo)能力，知識管理領(lǐng)導(dǎo)能力，環(huán)保領(lǐng)導(dǎo)能力，溝通能力等等。智力能力體質(zhì)能力2.3.1智力能力：從事那些如思考、推理和解決問題等智力活動所需要的能力。智力和因變量的關(guān)系是什么？可能智力因素對更好地完成工作有很大幫助，但是它并不能讓人快樂活提高人們的工作滿意度。算術(shù)言語理解知覺速度歸納推理演繹推理空間視知覺記憶力2.3.2體質(zhì)能力2.4多元化管理策略

使每個人對他人的差異和需求都更有意識、更敏感。融入到人力資源管理中，開展多元化管理，形成組織中不同層次的永久承諾。充分利用多元化，提高組織的競爭優(yōu)勢。2.4.1吸引、選擇、開發(fā)和留住多元化員工招聘中充分展示多元化信息，對于吸引多元化員工有積極的幫助作用。在具體選擇過程中，防止因?qū)€體特征偏好的帶來的影響，管理者需用定義明確方案來評估申請人的才能。個性的相似性看起來確實影響職業(yè)晉升。在集體主義和個體主義文化中，與領(lǐng)導(dǎo)還是同伴個性的相似性對結(jié)果會存在差異。低組織多元化的信息，往往員工更容易跳槽、離職。2.4.2群體中的多元化（人員構(gòu)成多元化，興趣多元化，特征多元化、能力）多元化是有助于還是有損于群體業(yè)績呢？組織任務(wù):項目任務(wù)還是專業(yè)化職能任務(wù)？關(guān)聯(lián)方式：松散關(guān)聯(lián)還是緊密關(guān)聯(lián)？領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：變革型領(lǐng)導(dǎo)還是交易性領(lǐng)導(dǎo)？能力—工作的匹配能力—工作的匹配（多樣化管理）員工能力工作要求勝任力模型65態(tài)度和工作滿意度第3章66你對于太空事業(yè)、UFO是如何看的？你如何看待南京市的公共服務(wù)水準(zhǔn)？你對自己的人生是如何設(shè)計的？你喜歡學(xué)習(xí)嗎？態(tài)度（attitude）：是個體對某特定對象進行認(rèn)知、評價并做出價值判斷所形成的心理傾向。態(tài)度構(gòu)成的三個成分態(tài)度關(guān)于物體、人物和事件的評價性陳述.情感成分

(affectivecomponent)態(tài)度中的情緒或感受部分.認(rèn)知成分(cognitivecomponent)

態(tài)度的意見和信念部分.行為成分(behavioralcomponent)

個體以某種方式對某人或某事做出行動的意向.68工作態(tài)度與行為情感=感覺我不喜歡我的上司!行為意向=行動我打算離職對上司的消極態(tài)度認(rèn)知、情感、和行為意向三者與行為密切相關(guān)認(rèn)知=評價我上司不公平態(tài)度三成分的關(guān)系

1社會性

態(tài)度是后天學(xué)習(xí)得到的。

2價值性

態(tài)度會對結(jié)果變量（生產(chǎn)率）等產(chǎn)生影響

3內(nèi)隱性

態(tài)度存在于人們的內(nèi)心活動態(tài)度的三個特征態(tài)度形成的三個階段（1）服從。服從階段的行為不是個體真心愿意的行為，而是按照社會要求、群體規(guī)范或別人意志而做出的行為。（2）同化。在這一階段，態(tài)度不再是表面改變了，而是被迫轉(zhuǎn)入自覺接受，自愿進行。（3）內(nèi)化。內(nèi)化是指人們從內(nèi)心深處真正相信并接受他人的觀點而徹底改變自己的態(tài)度，病自覺地指導(dǎo)自己的思想和行動。態(tài)度改變包括方向改變和強度改變。

P(個人)-O（對象）-X（其他）模式（美國社會心理學(xué)家F.海德于1958年提出）:一個人會在自己的認(rèn)知架構(gòu)內(nèi)，組合彼此間對人和對物的態(tài)度。申言之，海德爾所感興趣的一致性是在人對他們與其它人之間的關(guān)系，以及與環(huán)境之間關(guān)系的看法。三邊相乘為正時態(tài)度平衡，穩(wěn)定三邊相乘為負時態(tài)度不平衡，變化認(rèn)知平衡理論認(rèn)知失調(diào)理論(cognitivedissonance)減少失調(diào)的愿望由下面三個因素決定

造成失調(diào)的要素的重要程度個體相信自己受到這些要素控制的程度個體在失調(diào)狀態(tài)下的受益程度認(rèn)知失調(diào)（利昂·費斯廷格）兩種或多種態(tài)度之間的不一致，也可能感受到的是行為與態(tài)度之間的不和諧。個體尋求的是把失調(diào)降到最低程度。73衡量A與B之間的相互關(guān)系近期的研究表明，如果考慮一些調(diào)節(jié)變量，態(tài)度(A)可以有力地預(yù)測未來的行為(B)。調(diào)節(jié)變量態(tài)度的重要性態(tài)度的具體性態(tài)度的可提取性是否存在社會壓力個體對于這種態(tài)度是否具有直接經(jīng)驗AB自我知覺理論從過去的行為中推斷出對該事物的態(tài)度BA!自我知覺理論是由D.J.比姆（D.J.Bem）在1972年提出，主要闡釋行為是否影響態(tài)度。在態(tài)度的自我知覺上，認(rèn)為在沒有外界環(huán)境壓力時，通常認(rèn)為我們的行為是表達真實態(tài)度的。當(dāng)存在著明顯的外部壓力時，會認(rèn)為我們的行為是由于外部原因的。在動機的自我知覺上，由于高獎賞而從事某種活動，導(dǎo)致把行為原因歸之于外部，由于低獎賞而從事某種活動，導(dǎo)致把行為原因歸之于內(nèi)部。這就是說，對于從事某種活動給予過分的肯定，將破壞對這個活動的內(nèi)在興趣。75態(tài)度的類型工作參與度(JobINVOLVEMENT)用于測量一個人從心理上對其工作的認(rèn)同程度以及認(rèn)為他的績效水平對自我價值的重要程度。心理授權(quán)（psychologicalempowerment）:員工認(rèn)為自己能對工作環(huán)境、工作能力、工作意義及工作自主性產(chǎn)生影響的程度。組織承諾度

(organizationalcommitment)員工對于特定組織及其目標(biāo)的認(rèn)同，并且希望保持組織成員身份的一種心態(tài)。(情感承諾(affectiveC),持續(xù)承諾(continuance),規(guī)范承諾(Normative)工作滿意度

（JOBsatisfaction）是指由于對工作特點進行評估而產(chǎn)生的對工作的積極感覺。高水平的工作參與、心理授權(quán)與OCB和工作績效正相關(guān)。76態(tài)度的類型員工敬業(yè)度（EMPLOYEEENGAGEMENT）主要是指個體對工作的參與度、滿意度及工作的熱情。組織支持感(perceivedorganizationalsupport)員工對組織如何看待他們的貢獻并關(guān)心他們的利益的一種感知和看法。如，公平報酬，民主決策等77典型的組織承諾周期理論模型應(yīng)用:態(tài)度調(diào)查態(tài)度調(diào)查通過問卷調(diào)查，從員工的反應(yīng)中得出他們對工作、工作團隊、主管以及整個組織的看法。79態(tài)度調(diào)查示范

請根據(jù)下面列出的分?jǐn)?shù)等級評估每一項陳述：

5.非常同意

4.同意

3.不確定

2.不同意

1.非常不同意陳述評分───────────────────────────1.這家公司是個非常不錯的工作場所。2.在這里只要我努力就能成功。3.與其它公司相比，這里的薪酬水平很有競爭力。4.在這里員工的晉升決策很公平。5.我知道公司提供了各種各樣的福利政策。6.這份工作能夠使我人盡其才。7.我的工作很有挑戰(zhàn)性但并非無法承受。8.上司對我十分信任。9.我可以很坦率地告訴上司自己的想法。10.我知道上司對我的期望是什么。80什么因素會引起工作滿意薪酬與工作滿意度的在一定程度上相關(guān)當(dāng)年薪高于$40，000，薪酬與工作滿意度則不相關(guān)工作本身、晉升、主管、同事人格能影響工作滿意度那些具有消極人格的人通常對自己的工作滿意度較低員工如何表達不滿退出（exit）直接離開組織。建議(Voice)采取主動的、建設(shè)性的努力來改善工作條件。怠工(neglect)被動地聽任事態(tài)越來越糟。忠誠(loyalty)被動但樂觀地等待環(huán)境有所改善。82滿意度對于職場的影響工作滿意度與生產(chǎn)率快樂的員工就是高效率的員工，而且員工的工作績效越高工作滿意度也越高員工滿意度較高的組織比員工滿意度低的組織更有效工作滿意度與缺勤率、遲到率滿意的員工有更少的可避免的缺席工作滿意度與離職率滿意的員工離職可能性較低組織都會做出相當(dāng)?shù)呐硗炝舾呖冃У膯T工，而辭掉低效員工工作滿意度與組織公民行為滿意度與組織公民行為感到滿意的員工更可能以積極的心態(tài)來談?wù)摻M織、幫助他人，所做的工作也比期望的更多。工作滿意度與客戶滿意感滿意度與客戶滿意感感到滿意的員工會提供更好的客戶服務(wù)感到滿意的員工會提高顧客的滿意感原因：他們更友好的、樂觀的，能對顧客的要求及時做出回應(yīng)他們離職取向更低，這就使得他們建立了長期的客戶關(guān)系他們更富有經(jīng)驗顧客的不滿增加了員工的工作不滿意度情緒和心境第4章86情緒-為什么情緒在組織行為學(xué)領(lǐng)域被忽視？理性的神話組織禁止員工表達情緒不少人相信任何類型的情緒都具有破壞性最初的組織行為學(xué)研究看到的是強烈的、負向的、阻礙了員工和組織有效工作能力的情緒。什么是情緒？心境

一種比情緒更弱并且經(jīng)常缺乏背景刺激的情感。情緒

強烈的情感，它直接指向人或物情感

人們經(jīng)歷的一系列寬泛的情緒8889基本情緒現(xiàn)代哲學(xué)奠基人笛卡爾確定六種情緒:好奇、熱愛、憎恨、渴望、歡快和悲傷心理學(xué)家給出六種基本情緒憤怒、害怕、悲傷、快樂、厭惡和驚奇心境:積極情感和消極情感情緒不是中性的。情緒的積極和消極就產(chǎn)生了不同心境。

情緒和心境的來源

人格：人們更頻繁地體驗?zāi)承┨囟ㄇ榫?。每周和每日的時間天氣壓力：經(jīng)常低水平性壓力事件可能會導(dǎo)致員工緊張程度增強。社會活動：哪些社會活動有利于積極情緒，哪些活動有利于消極情緒產(chǎn)生？睡眠鍛煉年齡性別：女性更善于表達情緒，更強烈地體驗情緒，更持久地保持情緒。積極心境最高

每周的結(jié)束

每天的中間時間消極心境最高每周的開始一天中波動不大

9394外部限制對情緒的影響組織影響文化影響個人情緒95情緒勞動情緒勞動員工在工作中的人際交往過程中表現(xiàn)出令組織滿意的情緒。情緒失調(diào)：當(dāng)員工表現(xiàn)出來的情緒和真實情緒不同時，會容易導(dǎo)致情緒衰竭和情緒倦怠。情緒勞動作為出色工作績效的一個關(guān)鍵部分日益重要。96情緒感受和情緒表達

情緒感受個體的實際情緒情緒表達是那些組織要求的并被視為符合特定工作的情緒。97Internals(Internallocusofcontrol)

Individualswhobelievethattheycontrolwhathappenstothem.注釋:高情緒勞動=高工作報酬(高認(rèn)可要求)98情感事件理論情感事件理論：員工會對工作中發(fā)生的事件產(chǎn)生情緒反應(yīng)，進而這些反應(yīng)又影響到他們的工作績效和滿意度。99情感事件理論情緒是對工作環(huán)境中的事件的消極或積極反應(yīng)人格和心境決定了情緒反應(yīng)的強度。情緒能影響工作績效和滿意度。理論的應(yīng)用個人反應(yīng)反映了情緒和心境周期當(dāng)前的和過去的情緒影響工作滿意度情緒波動影響工作滿意度和工作績效的變動消極的和積極的情緒導(dǎo)致員工不能專心工作，使工作績效下降情緒智力自我意識

(體味自我情感的能力)感同身受(體味他人情感的能力)可以管理情緒線索和信息。研究發(fā)現(xiàn)：高成就者的典型特點是情緒智力，而不是認(rèn)知智力理解情緒在組織行為學(xué)中的應(yīng)用情緒與選拔情緒影響員工效率決策情緒在組織決策過程中作用重大創(chuàng)造性積極心境能提高人們的創(chuàng)造性動機對工作的情緒承諾與高動機緊密聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)是導(dǎo)致個體是否接受領(lǐng)導(dǎo)者信息的一項關(guān)鍵變量人際沖突工作中的人際沖突與個人情緒密切交織在一起談判情緒會妨礙談判客戶服務(wù)員工的情緒狀態(tài)會影響他們的客戶服務(wù)，客戶服務(wù)又會影響顧客關(guān)系。工作態(tài)度“把情緒回家”

工作場所中的偏常行為負面情緒導(dǎo)致員工越軌行為(違反組織規(guī)則和威脅到組織的行為)生產(chǎn)力下降財產(chǎn)盜竊和破壞政治行為個人攻擊人格與價值觀第5章104什么是人格?人格個體內(nèi)部身心系統(tǒng)的動力組織，是個體對他人的反應(yīng)方式和交往方式的總和，它常常通過個體表現(xiàn)出來的、可以測量的人格特質(zhì)進行描述。人格特質(zhì)用以描述個體行為的持久而穩(wěn)定的特點。人格的決定因素遺傳環(huán)境情境105邁爾斯布里格斯類型指標(biāo)人格類型外向的或內(nèi)向的(能量集中區(qū))領(lǐng)悟的或直覺的（信息收集方式）思維的或情感的（做決定方式）判斷的或感知的（舒適的控制方式）最后得分為這四類的綜合。邁爾斯布里格斯類型指標(biāo)(MBTI)一種人格測試，將人的性格分為四種特征和16種人格類型106五維度人格模型（“大五”人格模型）外傾性：個體對關(guān)系的舒適感程度。

喜歡群居、善于社交和自我決斷隨和性：個體服從別人的傾向性

合作的、熱情的和信賴他人的責(zé)任心：可靠性。

負責(zé)的、有條不紊的、值得信賴的、持之以恒的經(jīng)驗的開放性：個體對新奇事物興趣和熱衷程度。

富有創(chuàng)造性、凡事好奇、具有藝術(shù)的敏感性情緒穩(wěn)定性：個體承受壓力的能力

在壓力下，表現(xiàn)為平和的、自信的和安全的(積極的)；緊張的、焦慮的、失望的和缺乏安全感的(消極的)107五大特質(zhì)怎樣影響組織行為學(xué)標(biāo)準(zhǔn)模型108其他人格特質(zhì)對組織行為的影響核心自我評價自尊控制點馬基雅維里主義自戀自我監(jiān)控冒險性A型人格與B型人格主動型人格核心自我評價自尊

是指個體對自己的喜好以及自身價值的認(rèn)知?？刂泣c指個體對自己掌控命運程度的認(rèn)知。內(nèi)控型

認(rèn)為自己可以控制命運的人。

外控型

認(rèn)為外界的力量如運氣和機會控制著自己的命運的人。110馬基雅維里主義高馬基雅維里主義的條件:與別人直接面對面交往最少的規(guī)則與限制對具體問題的情感卷入與能否成功無關(guān)馬基雅維里主義個體講求實效，保持著情感的距離，相信結(jié)果能替手段辯護的程度。只要行得通，就采用。111自戀自戀的人具有宏大的自我重要感希望獲得更多的稱羨有權(quán)力感自大被評價為工作上低效112自我監(jiān)控自我監(jiān)控指的是個體根據(jù)外部情境因素調(diào)整自己行為的能力。高自我監(jiān)控者績效評估得分更高更容易成為領(lǐng)導(dǎo)者組織忠誠度不高113冒險性高冒險性的管理者做出的決策更為迅速決策使用的信息量更少管理小型公司的成長導(dǎo)向的企業(yè)低冒險性的管理者做出的決策較慢決策前使用的信息量較多在大型的穩(wěn)定的公司里冒險傾向性工作具體要求與冒險傾向性的匹配應(yīng)該對組織是有益的A型人格A型人格運動、走路和吃飯時通常節(jié)奏很快對很多事情的進展速度感到不耐煩總是試圖同時做兩件以上的事情無法打發(fā)休閑時光著迷于數(shù)字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來衡量的B型人格從來不曾有時間上的緊迫感以及其他類似的不耐煩認(rèn)為沒有必要表現(xiàn)或討論自己的成就和業(yè)績，除非環(huán)境要求如此充分享受娛樂和休閑，而不是不惜一切代價實現(xiàn)自己的最佳水平充分放松而不感內(nèi)疚115主動型人格識別機會、具有主動性、采取行動并且會堅持不懈，一直到出現(xiàn)有意義的變化。主動改變他們現(xiàn)在的環(huán)境，而不管是，或者甚至是有條件限制或障礙的情況下。116定義:代表了人們最基本的信念:從個人或社會的角度來看，某種具體的行為模式或存在的最終狀態(tài)比與之相反的行為模式或存在狀態(tài)更可取。（如：什么是好？什么是壞？）終極價值觀理想的最終狀態(tài)工具價值觀實現(xiàn)終極價值觀的手段價值系統(tǒng):所有人的價值觀都具有層級性，這就構(gòu)成了人們的價值系統(tǒng).注意:價值觀會隨同伴而改變。價值觀價值觀的重要性了解個人或文化的態(tài)度、動機和行為。影響我們的世界觀包含著對正確與否的解釋暗含某些行為或結(jié)果優(yōu)于其他。價值觀的類型–-羅克奇價值觀調(diào)查問卷終極價值觀理想的終極存在狀態(tài)；這是個體愿意用生命去實現(xiàn)的目標(biāo)。工具價值觀個體更偏好的行為模式或?qū)崿F(xiàn)終極價值觀的手段。119EXHIBIT4-3120公司經(jīng)營者、工會成員和社區(qū)工作者的價值觀排列EXHIBIT4-4Source:BasedonW.C.FrederickandJ.Weber,“TheValuesofCorporateManagersandTheirCritics:AnEmpiricalDescriptionandNormativeImplications,”inW.C.FrederickandL.E.Preston(eds.)BusinessEthics:ResearchIssuesandEmpiricalStudies(Greenwich,CT:JAIPress,1990),pp.123–44.121中美職工的組織行為和心理調(diào)查從表中可以看出,在中美兩國樣本中有一些相當(dāng)顯著的差異。表明兩國樣本中的答卷者對他們在工作中所期望得到的需求在其重要性順序上是有較大差別的。122序列美國樣本（N=454）中國樣本（N=301）項目分值%項目分值%1能有作為，獲得自我實現(xiàn)感120517.7工資和獎金較高69715.42能做出成績，獲得成就感6679.8能發(fā)揮我的才能61013.53能發(fā)揮我的才能6369.3能有所作為，獲得自我實現(xiàn)感48310.74能從事有挑戰(zhàn)性的工作5658.3福利待遇較好46910.45能做有意義的工作5097.5能體現(xiàn)個人的價值2976.66工資和獎金較高4947.3工作有保障，職業(yè)穩(wěn)定2495.57能因為工作出色而受到表揚4116.0能從工作中得到友情2084.68工作有保障，職業(yè)穩(wěn)定4015.9有自信心1814.09能晉級與提升3655.4能做成績，獲得成就感1794.010能體現(xiàn)個人價值3595.3能做有意義的工作1734.011有競爭感2253.3有責(zé)任感1683.712有責(zé)任感2213.2能晉級與提升1573.513能解決一些工作中的問題1622.4地位較高1523.414有自信心1532.2能作重要的決策932.115感覺到是企業(yè)的成員，有歸屬感1101.6能從事有挑戰(zhàn)性的工作922.016能做重要的決策1091.6有競爭感922.017福利待遇好1041.5能解決一些工作中的問題922.018能得到別人的賞識和贊揚480.7感覺到是企業(yè)的成員，歸屬感922.019能從工作中得到友情380.6能得到別人的賞識和贊揚310.720地位較高280.4能因為工作出色而受到贊揚120.3123

社會價值追求多樣化和社會心態(tài)變化值得思考

調(diào)查結(jié)果顯示，理想追求仍居重要位置，但舒適、金錢、才能、快樂已經(jīng)成為絕大多數(shù)人的追求，社會價值追求呈現(xiàn)一種離散態(tài)勢。只求家庭生活舒適和睦希望賺更多的錢充分發(fā)揮個人才能追求個人生活情趣快樂為社會做出較大貢獻為實現(xiàn)共產(chǎn)主義目標(biāo)而奮斗希望出名并爭取越來越有名希望做官并做更大的官下面這些想法多大程度上與您自己相符合？

圖20社會價值觀的贊同度%權(quán)力距離個人主義和集體主義男性氣質(zhì)和女性氣質(zhì)不確定性規(guī)避長/短期取向不同文化下的價值觀:霍夫斯泰德評估文化的構(gòu)架霍夫斯泰德評估文化的構(gòu)架權(quán)力距離（powerdistance）一個國家的人民對于機構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等這一事實的接納和認(rèn)可程度。低權(quán)力距離：有地位和財富者與無地位和財富者之間的權(quán)利平等。高權(quán)力距離：有地位和財富者與無地位和財富者之間的權(quán)利巨大不平等分配。126霍夫斯泰德評估文化的構(gòu)架集體主義(collectivism)指人們生活在具有嚴(yán)謹(jǐn)架構(gòu)的社會中，期望得到同一群體的其他人的照顧與保護。個人主義(individualism)指人們喜歡以個體為活動單位而不是成為群體成員進行活動的程度。127霍夫斯泰德評估文化的構(gòu)架男性氣質(zhì)(masculinity)國家文化支持傳統(tǒng)男性角色如成就、權(quán)力及控制力的程度及重視決斷力和物質(zhì)主義。女性氣質(zhì)(femininity)男女角色的差異程度很小。128霍夫斯泰德評估文化的構(gòu)架不確定性規(guī)避(uncertainavoidance)一個國家的人民喜歡結(jié)構(gòu)化而不是非結(jié)構(gòu)化情境的程度。高不確定性規(guī)避：

人們不喜歡模糊性和不確定性的情境，并盡力避開。低不確定性規(guī)避：

人們不易受模糊性和不確定性的影響，能夠容納各種意見。129霍夫斯泰德評估文化的構(gòu)架長期取向(longtermorientation)看重節(jié)儉、持久與傳統(tǒng)的國家文化。短期取向(shorttermorientation)看重的是此時此地的國家文化。130人格—工作的匹配人格類型現(xiàn)實型研究型社會型傳統(tǒng)型企業(yè)型藝術(shù)型人格—工作適應(yīng)性理論(霍蘭德)提出了六種人格類型，指出，員工對工作的滿意度和流動意向，取決于個體的人格特點與職業(yè)環(huán)境的匹配程度。職業(yè)偏好量表（160個職業(yè)項目）131Source:Reprintedbyspecialpermissionofthepublisher,PsychologicalAssessmentResources,Inc.,fromMakingVocationalChoices,copyright1973,1985,1992byPsychologicalAssessmentResources,Inc.Allrightsreserved.132知覺和個體決策第6章133什么是知覺及其重要性人們的行為是以他們對現(xiàn)實的認(rèn)知，而不是以現(xiàn)實本身為基礎(chǔ)這個世界是人們知覺到的世界，這對行為來說十分重要知覺(Perception)個體為了對自己所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋他們感覺印象的過程。134影響知覺的因素EXHIBIT5–1135對人知覺：對他人做出判斷決定因素：區(qū)別性：個體在不同情境下是否表現(xiàn)出不同行為。一致性：面對相似情境有相同的反應(yīng)。一貫性：不論時間怎樣變化，都表現(xiàn)出相同的行為歸因理論當(dāng)我們觀察某一個體行為時，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因引起的。136AttributionTheoryEXHIBIT5–2137歸因失真的錯誤或偏見基本歸因錯誤在評價他人的行為時，傾向于低估外部因素的影響，而高估內(nèi)部或個人因素的影響。自我服務(wù)偏見通常，我們傾向于責(zé)備的首先是人而不是環(huán)境。138判斷他人時常走的捷徑選擇性知覺依據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)驗和態(tài)度，人們主動選擇解釋他們所看到的。大家都喜歡把事情歸納到自己熟悉的領(lǐng)域139判斷他人時常走的捷徑暈輪效應(yīng)我們以個體的某一種特征為基礎(chǔ)，從而形成對一個人的總體印象。對比效應(yīng)我們對一個人的評價并不是孤立進行的，它常常受到我們最近接觸到的其他人的影響。140判斷他人時常走的捷徑刻板印象基于某人所在的團體知覺判斷某人。141捷徑在組織中的具體應(yīng)用招聘面試面試官的知覺偏見影響對求職者判斷的正確性?？冃谕晕覍崿F(xiàn)預(yù)言（皮格馬利翁效應(yīng)）：如果管理者對下屬的期望很高，他們就不太可能令管理者失望。同樣，如果管理者預(yù)期員工只能完成最低水平的工作，則他們傾向于表現(xiàn)出這種行為以符合這種低期望?？冃гu估管理者對員工工作的主觀的知覺評價。知覺與個體決策之間的聯(lián)系決策者的信息感知結(jié)果問題

事件的當(dāng)前狀態(tài)與期望狀態(tài)之間感知的差距。（不同主體期望不同）決策

從認(rèn)為相關(guān)的資料中開發(fā)各種備選方案，做出選擇。143理性決策模型的假設(shè)模型假設(shè)問題清晰所有選項已知偏好明確偏好穩(wěn)定沒有時間和費用的限制理性決策模型描述如何在具體的限定條件下做出價值最大化的選擇。144理性決策模型的步驟界定問題所在確定決策標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重開發(fā)備選方案評估備選方案選擇最佳方案EXHIBIT5–3在組織中如何做出實際的決策有限理性個體通過建構(gòu)簡化的模型，從問題中抽取重要的特點做出決策，而不是抓住問題的所有復(fù)雜方面。146在組織中如何做出實際的決策問題是怎樣確定的，為什么問題重要性的可見度吸引注意力的、經(jīng)常出現(xiàn)的問題很想“解決問題”自我興趣（如果問題與決策者相關(guān)）備選方案滿足點:選擇第一個能解決問題的備選方案（符合要求選擇）。通過在備選方案與目前的有效方案之間連續(xù)的有限比較來解決不斷增加的問題而不是單一問題（持續(xù)改進）。直覺直覺決策（Intuitivedecisionmaking）從經(jīng)驗中提取精華的無意識過程。使用直覺決策的情況不確定性水平很高時幾乎沒有先例存在時難以科學(xué)地預(yù)測變量時“事實”有限時事實難以明確指明前進方向時分析性資料用途不大時當(dāng)需要從幾個可行方案中選擇一個，而每個方案的評價都不錯時時間有限，但又有壓力要做出正確決策時常見的偏見和錯誤過分自信的偏見過分相信自己的能力而做出決策錨定偏見利用最先受到的信息做出一系列決策驗證偏見只利用事實來支持我們的決策，忽視與我們的判斷相違背的信息。常見的偏見和錯誤易獲性偏見基于那些容易獲得的信息做出判斷最近的

生動的承諾的升級人們一直固守著某項決策，盡管有明顯證據(jù)表明該決策是錯的。隨機錯誤。認(rèn)為自己能夠預(yù)測隨機事件的結(jié)果。風(fēng)險偏好對“得”與“失”的不同風(fēng)險偏好事后聰明偏差。當(dāng)人們實際上已經(jīng)知道某一事件的結(jié)果時，易于錯誤地認(rèn)為，他們已經(jīng)準(zhǔn)確地預(yù)測了事件的結(jié)果。決策中的個體差異Source:A.J.RoweandJ.D.Boulgarides,ManagerialDecisionMaking,(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,1992),p.29.人格責(zé)任感與承諾升級方面自尊產(chǎn)生的自我服務(wù)偏見智力

聰明反被聰明誤聰明更容易反思

性別女性比男性會作更多的分析。沉思

151組織的限制績效評估評估標(biāo)準(zhǔn)影響決策獎勵體系管理者做出組織認(rèn)同的決策正規(guī)規(guī)則組織的規(guī)章制度限制了決策者的選擇系統(tǒng)中強加的時間限制組織會硬性規(guī)定決策的最后期限歷史慣例過去做出的決策總是影響著當(dāng)前的選擇決策中的道德問題道德決策標(biāo)準(zhǔn)功利主義標(biāo)準(zhǔn)最大限度地提供最佳效益注重人權(quán)尊重和保護個體的基本權(quán)利，如告密者注重公正公正無偏地執(zhí)行規(guī)則創(chuàng)造性的三要素模型創(chuàng)造性產(chǎn)生新穎而實效的想法的能力。創(chuàng)造性的三要素模型提出個體的創(chuàng)造性需要專業(yè)知識、創(chuàng)造性的思維技能（情緒、同事、類比、技能）和內(nèi)在的任務(wù)動機。EXHIBIT5–4Source:T.M.Amabile,“MotivatingCreativityinOrganizations,”CaliforniaManagementReview,Fall1997,p.43.154改進決策的方法分析情境，調(diào)整你的決策風(fēng)格以適應(yīng)你所在的民族文化關(guān)注偏見，試著減小偏見的影響理性分析與直覺判斷相結(jié)合，以改善決策的有效性努力提高你的創(chuàng)造性，包括對問題更多尋求創(chuàng)造性的解決方案,嘗試以新方法看待老問題，使用類比手法減少偏見和錯誤目標(biāo)聚焦清晰的目標(biāo)使得決策更容易，能夠幫助你減少與興趣不符的選項

尋找駁斥你的信念的信息當(dāng)我們盡可能全面考慮各種可能出現(xiàn)錯誤的情況時，我們也就是向把自己想象得比實際更聰明提出了挑戰(zhàn)

不要試圖給隨機事件創(chuàng)造什么意義不要試圖給巧合創(chuàng)造什么意義增加備選方案所產(chǎn)生的備選方案越多，越具有多樣性，找到最優(yōu)選擇的機會就越多Source:S.P.Robbins,Decide&Conquer:MakingWinningDecisionsandTakingControlofYourLife(UpperSaddleRiver,NJ:FinancialTimes/PrenticeHall,2004),pp.164–68.動機概念第7章157什么是動機?方向堅持性強度158關(guān)鍵因素強度：個體試圖付出多大的努力方向：指向有利于組織的目標(biāo)堅持性：個體的努力可能維持多長時間動機體現(xiàn)了個體為了實現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力強度、方向和堅持性。

什么是動機?

159需要層次理論(馬斯洛)需要層次理論每個人內(nèi)心都存在五種需要層次—生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一層需要就會成為主導(dǎo)需要。自我實現(xiàn)需要使個體成為他可以成為的人的內(nèi)驅(qū)力。160X理論管理者認(rèn)為員工不喜歡工作逃避責(zé)任沒有雄心壯志Y理論管理者認(rèn)為員工

享受工作承擔(dān)責(zé)任自我引導(dǎo)DouglasMcGregorX理論與Y理論161赫茨伯格的雙因素理論基本論點：滿意與不滿意并不是同一事物的兩個極端!各自的構(gòu)成保健因素—外部因素&與不滿意有關(guān)激勵因素---內(nèi)部因素，與工作滿意有關(guān)保健因素:薪金水平工作條件公司政策激勵因素：取得的成就責(zé)任大小獲得進步滿意者與不滿意者比較導(dǎo)致極端不滿意的因素導(dǎo)致極端滿意的因素EXHIBIT6–2Source:ReprintedbypermissionofHarvardBusinessReview.AnexhibitfromOneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees?byFrederickHerzberg,September–October1987.Copyright?1987bythePresidentandFellowsofHarvardCollege:Allrightsreserved.163滿意與不滿意觀點比較EXHIBIT6–3164戴維麥克萊蘭的需要理論成就需要追求卓越、達到標(biāo)準(zhǔn)、爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。歸屬需要建立友好的和親密的人際關(guān)系的愿望。權(quán)力需要控制別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要。基本論點：個體在這每一個領(lǐng)域里都有著不同的需求層級，這些需求成為他們行為的內(nèi)驅(qū)力。165自我決定理論（認(rèn)知評價理）認(rèn)知評價理對工作內(nèi)容本身的樂趣，使得以前對工作努力的獎勵是內(nèi)在的。隨著對工作努力進行外部獎勵的推行，則可能會降低個體動機的整體水平。自我一致性，探討人們追求目標(biāo)的理由與自己的興趣及核心價值觀的一致性程度。166目標(biāo)設(shè)置理論(愛德溫·洛克)基本假設(shè):明確具體的、困難的目標(biāo)與自發(fā)的反饋能夠提高工作績效。但是，目標(biāo)與工作績效之間的關(guān)系還取決于：目標(biāo)承諾“我想做&我能做”任務(wù)特點(簡單的、經(jīng)過仔細研究的)民族文化設(shè)計目標(biāo)的難度？員工是否要參與？目標(biāo)設(shè)置是單一還是多元？167什么是目標(biāo)管理？關(guān)鍵要素目標(biāo)具體性參與決策明確的時間限定績效反饋目標(biāo)管理為參與決策設(shè)置的一項方案，它包括具體的目標(biāo)、明確的時間和目標(biāo)進度反饋。168目標(biāo)階梯169目標(biāo)管理為什么失?。繉Y(jié)果不切實際的期望缺乏高層管理者的承諾管理層無力或不愿根據(jù)目標(biāo)的完成情況分配報酬文化不適應(yīng)自我效能感（社會認(rèn)知理論）個體對于自己有能力完成任務(wù)的一種信念(例如“我知道我行!”)提高目標(biāo)實現(xiàn)的可能性171自我效能感與目標(biāo)設(shè)置172提高自我效能感的四個方面(班杜拉)過去的成功經(jīng)驗替代榜樣口頭說服喚醒173強化理論假設(shè):行為視由環(huán)境引起控制行為的因素能強化行為被強化的行為會重復(fù)出現(xiàn)認(rèn)為個體的目標(biāo)引導(dǎo)著他們的活動。174公平理論參照比較:自我—內(nèi)部自我—外部他人—內(nèi)部他人—外部公平理論員工把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入—產(chǎn)出進行比較，然后采取行動糾正這種不公平。175公平理論EXHIBIT6–8176公平理論降低不公平感的選擇:改變自己的投入(如不再那么努力)改變自己的產(chǎn)出(增加產(chǎn)量)歪曲對自我的認(rèn)知歪曲對他人的認(rèn)知選擇其他參照對象離開該領(lǐng)域（如辭職）177公正與公平理論178分配公平對結(jié)果公平的感知（最終分配）?！罢l得到什么?”程序公平對結(jié)果判定過程的公平性的感知（最終分配）?！叭绾蔚玫?”互動公平個體對尊嚴(yán)及尊敬的感知程度“我是否受到很好的待遇了呢？”三種公平179EthicalValuesandBehaviorsofLeaders基本論點：以上三個連接必須是完整的，否則就不會有動機。因此，個人感到如果他們努力了，就能達到某種績效水平。如果他們達到某種績效，他們就會受到獎勵。當(dāng)他們受到獎勵時，這種獎勵對他們來說是具有吸引力的。

期望理論

180多種動機理論整合181第9章群體行為基礎(chǔ)群體概述群體Group(s)為了實現(xiàn)特定的目標(biāo)，由兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體組合而成的集合體。群體概述（續(xù)）該概念包括以下的含義：

1．群體是由不同個體所組成的，群體中的每個人必須遵守群體的共同規(guī)范，具有群體意識和歸屬感。

2．群體成員之間存在一定的社會、工作關(guān)系，并以共同的群體目標(biāo)為其行為的導(dǎo)向。在工作行為和社會關(guān)系的基礎(chǔ)上個體之間彼此關(guān)聯(lián)、相互影響。3．群體成員具有相關(guān)的活動意識，在行為和心理上都能夠認(rèn)識到他人的存在。這種心理關(guān)系是工作群體的重要前提。

4．屬于同一群體的成員彼此有思想和感情上的交流。5．每個群體成員都能夠在群體中找到一定的角色、地位，并在行為上達到與角色的認(rèn)同。群體概述（續(xù)）正式群體FormalGroup由組織結(jié)構(gòu)界定的、工作分配很明確的群體。非正式群體InformalGroup既沒有正式結(jié)構(gòu)、也不是由組織指定的聯(lián)盟關(guān)系，是員工為了滿足社會交往的需要而在工作環(huán)境中自然形成的。命令型群體由直接向某個管理者匯報工作的下屬組成。任務(wù)型群體為了完成一項任務(wù)而共同工作的群體。利益型群體大家為了某個共同關(guān)心的具體目標(biāo)走到一起所組成的群體。友誼型群體因為成員擁有某種或某些共同的特點而形成和發(fā)展的群體。群體概述（續(xù)）群體成員加入群體的目的安全需要地位需要尊重需要關(guān)系需要權(quán)力需要實現(xiàn)目標(biāo)的需要群體成員加入群體的目的（一）安全需要。通過加人一個群體，通過加人一個群體，個體能夠減小獨處時的不安全感。個體加入到一個群體中之后，會感到自己更有力量，自我懷疑會減少，在威脅面前更有韌性。（二）地位需要。加入到一個被別人認(rèn)為很重要的群體中，個體能夠得到被別人承認(rèn)的滿足感。（三）自尊需要。群體能使其成員覺得自己活得很有價值。也就是說，群體成員的身份除了能夠使群體外面的人認(rèn)識到群體成員的地位之外，還能夠使群體成員自己感受到自己存在的價值。群體成員加入群體的目的（四）歸屬需要。群體可以滿足其成員的社交需要。人們往往會在群體成員的相互作用中，感受到滿足。對許多人來說，這種工作中的人際相互作用是他們滿足情感需要的最基本的途徑。（五）權(quán)力需要。權(quán)力需要是單個人無法實現(xiàn)的，只有在群體活動中才能實現(xiàn)。（六）目標(biāo)實現(xiàn)的需要。有時，為了完成某種特定的目標(biāo)需要多個人的共同努力，需要集合眾人的智慧、力量。在這種情況下，主管人員就要依賴正式群體來完成目標(biāo)。階段一形成期（FORMING)階段二震蕩期(STORMING)階段三規(guī)范期(NORMING)階段四執(zhí)行任務(wù)期(PERFORMING)階段五中止期(ADJOURNING)群體發(fā)展的五個階段群體發(fā)展的五階段模型形成期群體的目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)都不明確，摸索群體的規(guī)范。結(jié)束標(biāo)志：把自己看成是群體的一員。震蕩期

群體內(nèi)部的沖突階段。結(jié)束標(biāo)志：群體的領(lǐng)導(dǎo)層次相對明確。規(guī)范期

群體表現(xiàn)出凝聚力、產(chǎn)生群體身份感與友誼感。結(jié)束標(biāo)志：結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、能夠就正確的成員行為達成共識。執(zhí)行任務(wù)期群體結(jié)構(gòu)被成員完全接受、注意力轉(zhuǎn)向手中的任務(wù)。結(jié)束標(biāo)志：群體任務(wù)完成。中止期群體準(zhǔn)備解散、高績效不再是首要任務(wù)、注意力轉(zhuǎn)向收尾。結(jié)束標(biāo)志：群體的解散。群體發(fā)展的五階段模型（續(xù)）群體發(fā)展階段EXHIBIT9–2另一模型：用于有明確截止日期的臨時群體行動的順序:設(shè)定群體發(fā)展方向第一階段的群體活動依慣性進行中間階段的轉(zhuǎn)變重大變革第二階段的群體活動依慣性進行活動速度加快間斷-平衡模型有明確截止日期的臨時群體在慣性與轉(zhuǎn)變間活動—群體生命周期的中間階段會發(fā)生一次巨大轉(zhuǎn)變。間斷平衡模型群體結(jié)構(gòu)角色規(guī)范地位規(guī)模凝聚力群體結(jié)構(gòu)–角色

角色Role(s)指人們對在某個社會性單位中占有一個職位的人所期望的一系列行為模式。角色認(rèn)同在一種角色當(dāng)中，態(tài)度與實際行為保持一致。如果當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，能夠迅速調(diào)整自己的角色行為。角色知覺對自己在某種環(huán)境中應(yīng)該如何表現(xiàn)的認(rèn)識和了解。角色期待在某特定情境中，他人認(rèn)為你應(yīng)該表現(xiàn)出什么樣的行為。角色沖突當(dāng)個體面臨相互之間存在分歧的多個角色期待時，可能會產(chǎn)生角色沖突。在極端情況下，可能包含這樣的情境：個體所面臨的兩個或更多的角色期待是相互矛盾的。心理契約有關(guān)員工與管理之間相互期望的、沒有成文的約定。群體結(jié)構(gòu)–角色（續(xù)）

規(guī)范Norms群體成員共同接受的一些行為標(biāo)準(zhǔn)。群體規(guī)范是指群體為達到共同目標(biāo)，在一定時期內(nèi)成員相互作用而形成的，每個成員必須遵守的非正式規(guī)則。它不同于組織準(zhǔn)則（Organizationalrules)。群體結(jié)構(gòu)–規(guī)范

群體結(jié)構(gòu)–規(guī)范

規(guī)范的一般類型:績效規(guī)范:群體會明確告訴成員應(yīng)該達到什么樣的績效形象規(guī)范：工作中應(yīng)該如何著裝社交約定規(guī)范：涉及群體成員之間的交往，這類規(guī)范來自非正式群體資源分配規(guī)范：涉及員工的報酬分配、困難任務(wù)的安排及新型工具設(shè)備的分發(fā)。群體規(guī)范案例某大學(xué)青年教師宿舍的一層，門對門十間房，住了6個系的18名青年教師。這是一個由年齡、地位和收入大致相同者組成的松散生活群體。用電規(guī)則上赫然規(guī)定：嚴(yán)禁使用電爐，違者重罰。然而除一間例外都有電爐，而且公開推廣了一種偷電方法：在各自門外的電度表進出線間跨接了一馬蹄形導(dǎo)線。月末校動力科派人抄錄電表時暫時拆去。半年中曾有兩間房因忘了拆去被抓住，各罰款30元，大家表示同情。此外相安無事。每到吃飯時小炒大煮，充滿歡笑。他們這種行為顯然是與正式規(guī)范、特別是師德相背離的，但他們的規(guī)范是：群體規(guī)范案例（1）與貪污、受賄、以權(quán)謀私，大發(fā)橫財相比，白用一點電微不足道，工資這么低還完成教學(xué)任務(wù)就夠高尚的了。（2）這年頭人際關(guān)系第一，誰也犯不著反對別人，更不能去告狀。（3）不與大家一致，要受孤立。人們對唯一不用電爐者說：“夫子，你真是潔身自好?。　北粏栒吡⒏袎毫?，連忙辯解：“不不，我是懶，不愛做飯?！弊C明他的確沒有揭發(fā)，算是對群體沒有危險的人。討論群體規(guī)范與規(guī)章制度有何不同？群體規(guī)范對人的約束力量的心理機制是什么？群體規(guī)范與霍桑實驗梅奧在1924-1932年間在芝加哥西部電子公司進行了對霍桑效應(yīng)檢驗的一系列實驗。研究結(jié)論:工人的行為與情感相關(guān)群體效應(yīng)（規(guī)范）對個體行為產(chǎn)生顯著的影響群體標(biāo)準(zhǔn)（規(guī)范）對確定工人個體產(chǎn)出有重要影響相對與群體標(biāo)準(zhǔn)、情感和安全，金錢在決定工人產(chǎn)出方面的影響很小。從眾Conformity由于群體規(guī)范的影響，當(dāng)個體行為與群體發(fā)生矛盾時，就會感受到來自群體的“壓力”，迫使人們產(chǎn)生順從群體的行為。所謂壓力，來自四個方面，即：理智的壓力、輿論的壓力、感情的壓力、暴力的壓力參照群體ReferenceGroups個體認(rèn)為很重要的群體。ASCHSTUDY群體結(jié)構(gòu)–規(guī)范（續(xù)）工作場所中的越軌行為組織成員做出的各種反社會活動，即有意違背已有規(guī)范的活動，并且給組織、成員帶來了不良后果。群體規(guī)范會影響偏差行為的發(fā)生。群體結(jié)構(gòu)–規(guī)范（續(xù)）工作場所中的偏差行為的分類類別

舉例

生產(chǎn)方面 早退

蓄意拖延工作時間

浪費資源財產(chǎn)方面 破壞公物

虛報工作時間

偷竊組織財物 政治活動 偏袒自己人

傳播謠言

指責(zé)同事 個人攻擊 性騷擾

罵人

偷竊同事財物Source:AdaptedfromS.L.Robinson,andR.J.Bennett.“ATypologyofDeviantWorkplaceBehaviors:AMultidimensionalScalingStudy,”AcademyofManagementJournal,April1995,p.565.工作場所中的越軌行為產(chǎn)生原因老板或同事對待他人缺乏尊重受到員工所在群體的影響群體成員更有可能產(chǎn)生工作場所的越軌行為群體結(jié)構(gòu)–規(guī)范（續(xù)）駕馭他人的權(quán)力貢獻的能力個性特征群體成員地位地位Status他人對于群體或群體成員國的位置或?qū)哟芜M行的一種社會界定。規(guī)范與合作地位公平地方文化群體結(jié)構(gòu)–地位地位較高的群體成員具有更大的自由偏離群體規(guī)范行為人們總對群體自一種常見的刻板印象：集體精神會激勵成員加倍努力工乍從而提高群體的生產(chǎn)率水平。但是，這一刻板印象是錯誤的。群體結(jié)構(gòu)–規(guī)模GroupSizePerformanceExpectedActual(duetoloafing)其它結(jié)論:成員為奇數(shù)的群體似乎比偶數(shù)群體更有利人數(shù)在5-7人的組織更有效社會惰化現(xiàn)象SocialLoafing

個體在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力的傾向。群體結(jié)構(gòu)–規(guī)模社會惰化現(xiàn)象的產(chǎn)生也許是因為團隊成員都認(rèn)為其他人沒有公平付出。假想你認(rèn)為當(dāng)你在辛苦工作時，別人卻在偷懶，那么你肯定也會減少工作量來重建公平感；另一種原因是責(zé)任的分散。所謂法不責(zé)眾，因為團隊的成績不會歸功于個人，個人的投入和團隊產(chǎn)出之間的關(guān)系不明朗。這樣有的個體可能成為“搭便車者”，依附團隊的努力。換句話說，如果個體認(rèn)為自己的貢獻無法被衡量，效率就會下降。群體結(jié)構(gòu)–規(guī)模群體結(jié)構(gòu)–規(guī)模社會惰化行為的原因分析：付出的相等性（“別人都能游手好閑，為什么我不能呢”）；個人責(zé)任心的喪失（“在這個大集體中，沒有人會注意到我”）獎勵分享所導(dǎo)致的付出減少（“所有的人都得到相同的報酬，為什么我要付出更多的時間呢？”）大的群體中管理協(xié)調(diào)的復(fù)雜性（“我們的人實在太多了，以致于互相踩著對方的腳”）。群體結(jié)構(gòu)–規(guī)模法國人馬克斯·瑞格曼(Ringelman,1913)做了一個拔河比賽的實驗，他要求被試在分別單獨的與群體的情境下拔河，同時用儀器來測量他們的拉力。結(jié)果發(fā)現(xiàn)隨著被試人數(shù)的增加，每個被試平均使出的力減少了。一個人拉時平均出力63公斤；三個人的群體拉時，平均出力是53.5公斤；八個人時是31公斤。這種共同完成一項任務(wù)時，群體人數(shù)越多個人出力越少的現(xiàn)象，后來在其他人的實驗中也得到證實。這些現(xiàn)象不僅在實驗室里看到，在日常生活中也很普遍。群體結(jié)構(gòu)–規(guī)模根據(jù)有關(guān)研究和統(tǒng)計，在前蘇聯(lián)，私有土地占總農(nóng)用地的1%，但產(chǎn)量卻是農(nóng)業(yè)總產(chǎn)量的27%；在匈牙利，農(nóng)民則曾在13%的自有耕地上生產(chǎn)出了全國三分之一的農(nóng)產(chǎn)品；在中國，自1978年土地承包責(zé)任制，農(nóng)作物的總產(chǎn)量每年遞增8%，這一速度是過去26年里平均增幅的兩倍半。俗語“一個和尚挑水吃，二個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”正是這種社會心理現(xiàn)象的具體形象化。群體結(jié)構(gòu)–規(guī)模

每人努力程度低一人單干小群體大群體活動方式高群體結(jié)構(gòu)–規(guī)模如何減少社會惰化行為：關(guān)注工作任務(wù)中有趣和有意義的方面，來增加小組成員的工作參與程度。使小組成員確信他們個人的貢獻是可鑒別和有意義的。告訴小組成員他們不應(yīng)該容忍那種不充分的努力和工作。告訴小組成員應(yīng)該使自己的工作表現(xiàn)受到評價確保小組成員獲得的部分獎勵是根據(jù)他們自己的表現(xiàn)給予的。群體結(jié)構(gòu)–規(guī)模群體規(guī)模與工作滿意度的關(guān)系群體的規(guī)模與工作滿意度呈負相關(guān)。群體規(guī)模與缺勤率的關(guān)系國外對藍領(lǐng)工人的研究表明，群體規(guī)模與缺勤率呈正相關(guān)，但在白領(lǐng)管理人員的研究中沒有發(fā)現(xiàn)二者之間的關(guān)系。內(nèi)聚力Cohesiveness成員間的相互吸引力以及他們愿意留在組織中的程度，它是維持群體行為有效性的一種合力。內(nèi)聚力的高低在很大程度上決定著群體行為的效率和效果。群體結(jié)構(gòu)–內(nèi)聚力群體結(jié)構(gòu)–內(nèi)聚力促進群體內(nèi)聚力的建議:縮小群體規(guī)模鼓勵對群體目標(biāo)的認(rèn)同增加群體成員一起工作的時間提高群體地位，并讓人們感到成為群體成員并不容易激勵與其他群體的競爭對群體而不是成員進行獎勵群體擁有與外部環(huán)境分離的獨立空間群體內(nèi)聚力、績效規(guī)范和生產(chǎn)率的關(guān)系高生產(chǎn)率低生產(chǎn)率中低生產(chǎn)率中等生產(chǎn)率內(nèi)聚力低高高低績效規(guī)范群體決策引導(dǎo)性問題：三個臭皮匠，真的能抵一個諸葛亮嗎？群體決策

Decision-making大群體有利于復(fù)雜任務(wù)的信息收集小群體則適于復(fù)雜任務(wù)的執(zhí)行和當(dāng)中的協(xié)作如果工作任務(wù)簡單，則群體成員無需討論其他工作方法，按照標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序執(zhí)行任務(wù)就足夠了。群體決策（續(xù)）優(yōu)點提供了更全面、更完整的信息增加了觀點的多樣性產(chǎn)生高質(zhì)量決策提高了決策的可接受性缺點浪費時間增加從眾壓力可能會被少數(shù)人控制責(zé)任不明群體決策（續(xù)）群體思維由于群體中從眾壓力的影響，嚴(yán)重抑制了那些不同尋常的、由少數(shù)派提出的或不受歡迎的觀點。產(chǎn)生原因群體認(rèn)同感/維護組織形象群體決策（續(xù)）群體思維現(xiàn)象的幾種表現(xiàn)：把異議合理化。群體成員把他們所作出假設(shè)的任何反對意見合理化，而無論事實與他們的基本假設(shè)之間