家具企業(yè)員工培訓的作用與員工開發(fā)

員工開發(fā)與培訓

第一頁，共三十七頁。有些事情促使我們去思考

1。很多企業(yè)為什么短命：1983年，殼牌石油公司的一項調查表明，1970年名列《財富》（Fortune）雜志“500家大企業(yè)”排行榜的公司，有1/3已經銷聲匿跡了。依殼牌石油公司的估計，大型企業(yè)的平均壽命不及４０年。秦池、三株、愛多、亞細亞…2。聘來的大學生小張與小李，為什么1年后，大家的感覺不一樣？第二頁，共三十七頁。3。有沒有使自己不貶值的辦法？4。大到國家，小到企業(yè)，到底是什么促使其發(fā)展？5。如果不上學行不行？上學到底是在學什么---改變了我們什么？第三頁，共三十七頁。不學習不行嗎學習是人力資本形成的重要途徑。1）（企業(yè)，個人）獲得比較優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢的途徑。（2）人力資本形成：人不學習就會成為新的各種“盲”---不僅僅是“文盲”。（3）企業(yè)環(huán)境的變化：企業(yè)的聯(lián)論與實踐都在飛速變化。（4）企業(yè)發(fā)展的要求：青蛙現(xiàn)象和蝴蝶效應。第四頁，共三十七頁。新經濟時代下，建立學習型組織，改變陳舊的心智模式、超越自我、團隊建設、建立共同的需要，為員工與他人，與團隊更有效的合作做好準備。獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的手段。比別人快一點，多一點，新一點。培訓內容：知識的學習；技能的提高；態(tài)度的轉變；特殊培訓，如價值觀培訓；客戶服務培訓；團隊精神培訓。培訓與開發(fā)共同構筑員工的知識體系，能力體系和素質體系；是員工職業(yè)生涯的實現(xiàn)手段；是差異化管理的體現(xiàn)。第五頁，共三十七頁。利用培訓為員工職業(yè)發(fā)展提供支持。由于產業(yè)結構的變化直接引起就業(yè)結構的變化，使得傳統(tǒng)的職業(yè)崗位越來越少，而從事技術性、信息性、智力性的職業(yè)崗位逐漸增多，對員工的專業(yè)知識和技術更新提出了發(fā)展要求。人們對人力資本給予了極大關注。專家預言，隨著全球信息高速公路的全面開通，技術知識對經濟增長的貢獻率，將由本世紀初的5%—20%，提高到90%。而知識資本的獲得依賴于對人力資本的投資，美國著名經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多。舒爾茨早在60年代就指出并論證了人力資本的提高對經濟增長的重要貢獻。第六頁，共三十七頁。

通過培訓獲取競爭優(yōu)勢

培訓與學習是什么？是由經驗引起的在知識、技能、理念、態(tài)度或行為方面發(fā)生的相對持久的變化，而不僅僅是指能夠陳述事實或知識。深刻理解有效的培訓的涵義：“培訓，學習”二詞的內涵是相當豐富的，不再僅僅是獲取知識和提高認知能力，更重要的是觀念的轉變、思維方式的變革、管理機制的創(chuàng)新、工作態(tài)度的升華。凡是在行為方式，態(tài)度，理念，能力，心靈等方面發(fā)生長期持久變化。第七頁，共三十七頁。平均而言，日本公司在培訓上投資占工資總額的3%－8%。加拿大政府：5%工資額用于培訓，如不足，政府將沒收。美國100名員工以上組織在1992年的培訓經費為4.5億美元，比1998年增長12％，到2001年大約590億美元。但美國企業(yè)的培訓經費員占工資總額的1％至2％，只有16％的美國員工得到過任何一種培訓?？肆诸D政府曾要求企業(yè)至少把工資總額的1.5%用于培訓。在職培訓每年企業(yè)總開出大約900億~1800億美元之間。Motorola在90年代初每年培訓費為1.2億美元，占工資總額的3.6%，每位員工每年培訓時間為36小時。通用電氣，聯(lián)邦快遞培訓上投資占工資總額3％-5%。法國企業(yè)在1990年的平均培訓費用為工資總額的3％，2000人以上的企業(yè)達到5％。第八頁，共三十七頁。員工開發(fā)開發(fā)：以未來為導向的，有助于雇員為未來工作做好準備的正規(guī)教育、工作實踐、人際互動以及人格與能力評價等所有活動。而培訓的目的是幫助雇員完成當前工作，當培訓作為戰(zhàn)略性時就與開發(fā)一致了。第九頁，共三十七頁。開發(fā)包括：1社會性人力資源開發(fā)2企業(yè)型人力資源開發(fā)3自我型人力資源開發(fā)雇員開發(fā)的方法：正規(guī)教育、評價、工作實踐及開發(fā)性人際關系建立。正規(guī)教育：公司為員工設計的公司內外教育計劃；由咨詢公司和大家提供的短期課程；MBA計劃。正規(guī)教育發(fā)展趨勢：與大學或咨詢公司接軌，提供短期客戶化課程；遠程學習；與其他開發(fā)活動一起，如管理游戲，探險式學習，到不同國家去。第十頁，共三十七頁。評價：收集關于雇員的行為，溝通方式及技能等方面信息，然后向他們提供反饋過程。了解優(yōu)缺點，或心理測試來評價技能、人格類型及溝通方式。當前比較通用的評價工具包括：Myers-Briggs人格類型測試評價中心、基準評價法、績效評價以及360o反饋系統(tǒng)。Myers-Briggs方法對了解人格類型很有價值，亦即對于了解一個人與他人交往方式偏好很有用。但不能用于評價雇員的工作績效和雇員是否具有晉升潛力方面上來。─評價中心：可同時有1-12員工進行測試，重點評價人格特征、管理技能、人際關系技能。常用于績效、薪酬水平、職業(yè)發(fā)展等方面上去。─基準評價法：以高級管理人員職業(yè)生涯中的各種關鍵事件的經驗教訓為基礎，總結出了作為一位成功管理者所應具備的能力與潛質。這些能力與潛質與晉升、績效評估有正相關關系。第十一頁，共三十七頁。─360o反饋系統(tǒng)法。工作實踐：主要對象是高級經理和管理人員，要求他們指出在職業(yè)生涯中哪些關鍵事件使得自己管理風格與眾不同，從中總結出教訓。常見的開發(fā)途徑有：擴大現(xiàn)有工作內容、工作輪換、工作調動、晉升、降級以及臨時安排其他工作等。開發(fā)性人際關系的建立：通過與組織中更富有經驗的員工之間的互動來開發(fā)自身技能，以及增加與公司和客戶的知識。主要有導師指導和教練輔導兩種方式。─導師指導：導師挑選應以人際關系、技術能力為依據的，對他們也必須培訓。成功的正式指導計劃應具有下列特征：雙方自愿訂計劃，即使中途中止也不必擔心，并不限制非正式指導關系，指導目的的顯而易見。時間限量確定的，可與他人分享成功經驗，具有明確回報。常常職業(yè)支持與心理支持。─教練輔導第十二頁，共三十七頁。培訓的常見問題認為培訓是花費，而不是投資；認為在技術上、設備上是投資，在員工的改變行為上，改變思想觀念上不是投資，更沒有認識到1：40的回報率。沒有認識到培訓是滿足學習型組織的重要途徑。認為培訓是一種短期行為，而不是長期的系統(tǒng)工程，不是形成人力資本的過程，僅是一種活動，而不是一種戰(zhàn)略。為培訓而培訓，其活動很少與其他HRM活動相互配合。而作為戰(zhàn)略培訓特征是與客戶合作，與自身業(yè)務需要相聯(lián)系，對結果和原因進行有效性評估。是以行政的方式，而不是以專業(yè)的方式去強迫培訓對象參加培訓培訓系統(tǒng)沒有很好地設計，沒有分析培訓要求，沒有對培訓原因進行評估，沒有方法、培訓環(huán)節(jié)進行研究，沒有明確的目標，沒有支持培訓的環(huán)境準備過程，沒有對培訓結果的衡量，有的教材陳舊，有的方法呆板，僅從參加培訓數量上考慮。認為新員工只要隨著時間的推延，會逐漸適應環(huán)境而勝任工作。認為培訓只是針對基層管理人員和員工的，而高層管理人員不需要培訓。培訓往往片面地強調立竿見影的效果，出現(xiàn)重知識輕技能、忽視態(tài)度的問題。第十三頁，共三十七頁。培訓的作用改進在現(xiàn)有職位的工作業(yè)績?yōu)榻窈罂赡艿奶嵘鰷蕚漤憫h(huán)境的變化第十四頁，共三十七頁。培訓的種類和內容職前培訓一般性培訓公司的歷史、傳統(tǒng)與基本方針公司風氣，公司理念、價值觀本行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位企業(yè)的制度與組織結構產品知識、制造與銷售公務禮儀、行為規(guī)范專業(yè)性培訓就業(yè)規(guī)則、薪酬與晉升制度勞動合同安全、衛(wèi)生、福利與社會保險技術、業(yè)務、會計等各種管理方法訓練在職培訓管理人員培訓專業(yè)性培訓觀察、知覺力分析、判斷力反思、記憶力推理、創(chuàng)新力口頭文字表達力管理基礎知識管理實務案例分析情商行政人事培訓財務會計培訓營銷培訓生產技術培訓生產管理培訓采購培訓質量管理培訓安全衛(wèi)生培訓電腦培訓其它專業(yè)性培訓第十五頁，共三十七頁。教育培訓體系新員工培訓目的互相了解打消疑慮適應工作培養(yǎng)歸屬感內容企業(yè)文化培訓規(guī)章制度培訓業(yè)務培訓熟悉環(huán)境管理人員培訓目的發(fā)展能力更新知識改變態(tài)度傳遞信息形式在職開發(fā)替補訓練短期學習輪流任職計劃基層主管開發(fā)計劃決策訓練決策競賽角色扮演敏感性訓練跨文化管理訓練形式參觀錄象面談導師講課第十六頁，共三十七頁。職業(yè)發(fā)展與培訓開發(fā)

培訓開發(fā)課程體系講師隊伍教材體系培訓評估與反饋培訓實施培訓需求與計劃職業(yè)化行為評價

任職資格標準行為標準潛能評價

高績效的素質模型基礎職類、職種績效考核

部門KPI體系

個體KPI體系產生績效的潛在依據產生績效的行為依據依據素質要項開發(fā)分層分類的課程體系素質測評結果確定培訓需求依據標準開發(fā)分層分類的課程體系依據能力評價與行為評價結果確定培訓需求依據績效考核結果確定培訓需求戰(zhàn)略第十七頁，共三十七頁。培訓開發(fā)系統(tǒng)與員工職業(yè)發(fā)展培訓開發(fā)課程體系講師隊伍教材體系培訓評估與反饋培訓實施培訓需求與計劃提供職業(yè)生涯發(fā)展的學習平臺職業(yè)化行為評價

任職資格等級制度提供任職資格管理辦法任職資格等級進入資深工程師一級工程師任職資格認證評審培訓發(fā)展任職資格晉升培訓發(fā)展職業(yè)生涯牽引職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬管理

薪酬制度薪薪酬變動的依據第十八頁，共三十七頁。培訓需求評估目標確立培訓內容與方法設計實施培訓制定標準對參訓者預先測驗培訓監(jiān)控培訓評價后果評價反饋需求分析階段設計與實施階段評估階段如何進行培訓第十九頁，共三十七頁。人員分析決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因收集和分析關鍵事件進行培訓需求調查任務分析決定培訓內容應該是什么分析個人工作的業(yè)績評價標準、要完成的任務、成功完成任務所需的知識、技術、行為和態(tài)度培訓需求分析分析組織分析決定組織中哪里需要培訓目的考察組織長期目標、短期目標、經營計劃來判定知識和技術需求將實際結果與目標進行比較制定人力資源計劃評價組織環(huán)境具體方法舉例第二十頁，共三十七頁。出發(fā)點人力資源開發(fā)職能了解顧客傳統(tǒng)培訓與客戶導向培訓的對比特征傳統(tǒng)方法顧客導向方法中心開發(fā)方法人力資源開發(fā)的目標組織目標收入計劃跨度運行現(xiàn)有的項目和服務出售：你得到我能提供的參加的人數，課程門數，預算的增加 技能的提高 根據課程的數量或參加者的人天數短期 讓員工和管理人員接受提供給他們的東西 顧客的問題顧客導向的活動：顧客化的項目和服務顧客滿意 顧客目標的實現(xiàn) 顧客根據與其需求的適應程度和對培訓的滿意程度提供 長期 了解顧客的需求并滿足這些需求 第二十一頁，共三十七頁。設定培訓目標例知識目標：培訓后受訓者將知道什么行為目標：受訓者將在工作中做什么結果目標：通過培訓組織獲得什么最終結果知識目標：什么是人力資源管理行為目標：設計、制定各種人力資源管理制度和方案結果目標：員工滿意度提高、流動率降低、效益提高第二十二頁，共三十七頁。培訓設計和提交設計培訓內容選擇培訓方法工作輪換學徒制授課討論會錄相模擬角色扮演內部網遠程教育實施培訓第二十三頁，共三十七頁。具體培訓方案的設計培訓方案設計：培訓方案的設計是培訓目標的具體操作化，即目標告訴人們應該做什么，如何做才能完成任務，達到目的。主要包括以下一些內容：選擇設計適當的培訓項目；確定培訓對象；培訓項目的負責人，包含組織的負責人和具體培訓的負責人；培訓的方式與方法；培訓地點的選擇；根據既定目標，具體確定培訓形式、學制、課程設置方案、課程大綱、教科書與參考教材、培訓教師、教學方法、考核方法、輔助器材設施等。制定培訓方案必須兼顧企業(yè)具體的情況，如行業(yè)類型、企業(yè)規(guī)模、客戶要求、技術發(fā)展水平與趨勢、員工現(xiàn)有水平、政策法規(guī)、企業(yè)宗旨等，最關鍵因素之——則是企業(yè)領導的管理價值觀和對培訓重要性的認識第二十四頁，共三十七頁。培訓評估作用

決定是否繼續(xù)進行

改進培訓途徑

反映

考試 行為 結果方法

對照組 時間序列設計第二十五頁，共三十七頁。培訓結果的評價培訓結果可以劃分為五種類型：認知結果、技能結果、情感結果、效果以及投資凈收益。(1)認知結果。它可用來判斷受訓者對培訓中強調的原則、事實、技術、程序等的熟悉程度，也是衡量受訓者從培訓中掌握了哪些知識的指標。通?？捎脮鏈y驗的方法來評價。(2)技能結果。它是用來評價受訓者的技術及行為的一種指標。技能結果包括技能的獲得或學習和技能的在職應用(技能轉化)兩方面，兩者都可以通過觀察來評價。第二十六頁，共三十七頁。(3)情感結果。它包括受訓者的態(tài)度和動機兩個方面的內容。情感結果的一種類型是受訓者對培訓項目的反應。反應性結果是指受訓者對培訓設施、培訓者以及培訓內容的感知。對反應性結果的評價可通過受訓者填寫問卷獲得，這種信息對于確定哪些因素有利于學習，哪些因素阻礙學習是很有用的。(4)效果。它可用來判斷項目給企業(yè)所帶來的回報，效果性結果表現(xiàn)在企業(yè)成本節(jié)約、產量增加以及產品或顧客服務質量的改善等。(5)投資凈收益。它是對培訓所產生的貨幣收益與培訓的成本進行的比較企業(yè)從培訓中所獲得的價值.第二十七頁，共三十七頁。培訓效果評估反應層面評估層面評估內容評估方式受訓者對培訓的滿意度；受訓者對培訓的建議。問卷、面談、學員參與配合情況實施條件評估時間培訓結束時知識層面受訓者的知識、技能、態(tài)度、習慣等方面有多大程度的提高與改善？考試、現(xiàn)場演示、討論、角色扮演培訓結束時培訓結束后半個月行為層面受訓者是否應用培訓所學于工作？受訓者的行為有何改進？績效考核課程適用性；贏得主管的配合與支持。培訓結束時下一個考核周期結果層面培訓為經濟效益的提高產生多大貢獻？質量、數量、利潤、投資回報率等指標考核課程體系的完善；培訓評估數據庫的建立與完善。半年/年度視數據采集周期定第二十八頁，共三十七頁。方案設計目的向新的基層主管提供人員有效管理所需的能力和知識。第一階段：課前活動識別有成效與無成效的活動；與老板一起討論其工作的基本要素；選擇一個參加者和老板都要面對的重要機會和問題；將一個員工評價樣本送給培訓項目協(xié)調人。第二階段：5天的封閉課程支持性題目（1.5天）我們?yōu)槭裁吹竭@兒來分析工作問題培訓特殊健康服務時間管理雇用依據第三階段：課后活動通過并實施行動計劃方案給參加者和老板的問卷基層管理培訓方案：一個實例關鍵性題目（2.5天）實施計劃及評論文件處理能力員工等級評定工資管理員工開發(fā)項目評價（1天）制定行動計劃方案排列培訓題目評價項目第二十九頁，共三十七頁。內容體系（對象、內容、方法）組織體系（分工）師資隊伍經費投入培訓管理第三十頁，共三十七頁。

培訓機構及人員組成1培訓管理委員會：總經理、主管副總、人事總監(jiān)等2培訓部：培訓經理、項目經理、講師、助理或秘書3培訓協(xié)調委員會：培訓經理、各部門培訓負責人或協(xié)調員第三十一頁，共三十七頁。

培訓政策案例一、未經培訓，不許上崗；二、未經輪崗培訓，不得提拔；三、老員工和經理，必須參加新開發(fā)的基礎培訓課程；四、每人每年參加培訓不少于四十小時；五、培訓是責任，培訓是工作；六、每一個管理者（或員工）都必須成為培訓師第三十二頁，共三十七頁。培訓經費管理培訓經費提取方法：1、工資總額的一定比例2、利潤總額的一定比例3、營業(yè)額的一定比例4、人均不少于多少經費5、每人每年不少于多少課時6、根據年度培訓計劃7、根據項目提取第三十三頁，共三十七頁。培訓經費管理培訓經費使用方式：1、各種培訓的比例2、培訓中心與各大部門的比例3、培訓經費使用的管理方式第三十四頁，共三十七頁。Questionshelpyouturnyourtraineesintolearners,andkeeplearningintactafterthetrainingisover1.

Whydoyouthinkyouneedtraining?Whatistheproblemoropportunity?2.Istrainingthebestsolutionforthisproblem?3.Howhasyourcompanyaddressedthisprobleminthepast?Howhaveothercompaniesaddressedit?4.Whatisthehoped-foroutcomeofthetrainingandhowwillyouknowifyou'veachievedit?5.Whowillthetrainingtarget?6.Whatisyourtimelineandbudget?7.Whatisthehistoryandreputationoftraininginyourcompany?8.Whowillberesponsibleforselecting,monitoringandevaluatingthetraining?9.Shouldweuseanin-houseoranoutsidetrainer?Shouldwetrainonsiteoroff?10.Whatisthebestwayto"deliver"thetrainingcontent?第三十五頁，共三十七頁。11.

Doestheprogramoffermultidimensionallearning?12.Doesthetraininggiveparticipantsmeaningfulopportunitiestolearn