美世-人力資源規(guī)劃方法的案例分享

人力資源規(guī)劃方法的案例分享2013年4月

中國–

深圳目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的案例分享案例一：地產行業(yè)人力資源規(guī)劃案例分享案例二：美世案例介紹（注重工作效率分析）案例三：美世案例介紹（注重工作流程分析）2023/5/141有效的組織管理是業(yè)務戰(zhàn)略的落地保障，也是人力資源管理體系的基礎2組織六要素設計有效性衡量方式勞動力產出業(yè)務產出管控架構衡量工作流程決策機制報酬與激勵人才管理信息溝通及知識管理業(yè)務戰(zhàn)略組織管理六要素業(yè)務議題組織管理有效性現(xiàn)狀分析外部環(huán)境戰(zhàn)略目標差距分析及優(yōu)化規(guī)劃業(yè)務挑戰(zhàn)2023/5/142人才管理

人力資源數量/結構規(guī)劃人員素質要求（行為、技能、態(tài)度、經驗、教育背景等）人才選拔、培養(yǎng)、發(fā)展與保留戰(zhàn)略及舉措組織管理有效性模型從六個管理實踐角度考慮組織對業(yè)務發(fā)展支撐的有效性

衡量組織有效性關鍵標準工作流程關鍵的業(yè)務流程流程中任務及活動工作流程的配合及獨立性要求管控架構管控模式定位組織架構合理性清晰的匯報關系及要求角色及職責分工信息溝通及知識管理溝通機制完善程度信息傳遞有效程度信息系統(tǒng)應用成熟度知識運用和累積管理決策機制決策流程決策職責決策效率（速度和質量）決策授權情況報酬與激勵物質及非物質激勵情況長短期激勵情況績效考核體系職業(yè)發(fā)展機會本次介紹重點組織是否有效支撐業(yè)務發(fā)展目標的實現(xiàn)？各組織要素直接的整合性如何？例如人員的選拔培養(yǎng)與人才激勵是否具有聯(lián)動性？組織設置是否被關鍵的利益相關者接受或認可？如股東、核心員工等組織對行業(yè)環(huán)境改變的適應性如何？對于組織有效性的衡量操作可行性如何？如，是否容易追蹤及衡量標準明確？32023/5/143人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃是識別并解決目前勞動力和未來勞動力的資源及需求之間差距的一個系統(tǒng)的過程。它為識別、發(fā)展和儲備人力資源以支持XYZ公司的經營目標提供了合理的基礎…它可以作為行動指南以便你可以在合適的時間，以合適的成本，將具有合適能力的人員放在合適的崗位上人力資源規(guī)劃包括:一個綜合性的，有條理的，并且持續(xù)不斷的系統(tǒng)的過程明確達成組織目標所需的人力資本，包括何時何地需要多少具備何種技能的員工

制定戰(zhàn)略以滿足以上需求，包括吸引（和保留）組織所需數量和技能的員工所需要采取的行動2023/5/144514May2023人力資源規(guī)劃與業(yè)務需求之間的關系01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’業(yè)務需求人員數量延遲反應人員的變化慢于業(yè)務的變化，通常見于能源行業(yè)等謹慎反應人員的變化與業(yè)務變化一致，但變化幅度更加保守，通常見于傳統(tǒng)制造業(yè)以及運輸交通業(yè)等過激反應人員的變化快于業(yè)務的變化，通常見于銀行業(yè)以及咨詢業(yè)一致反應人員的變化與業(yè)務變化一致，變化幅度較為接近，通常用于服務業(yè)、投資銀行等一般實踐一致反應模式多用于生產運行人員，其人員增長與業(yè)務增長保持相對一致，且人員數量基本滿足業(yè)務需求。這與生產運行人員主要為外部客戶提供服務的工作性質有關謹慎反應模式多用于行業(yè)內其它人員，即人員增長與業(yè)務增長趨勢保持相對一致，但人員數量與人員需求保持一定距離。這部分人群通常是對內服務，工作彈性較高，通常人員數量會低于業(yè)務需求2023/5/145人力資源規(guī)劃方法論

——通過選取標桿對照、分析業(yè)務相關性和預算人工成本三大步驟，實現(xiàn)對人員數量、結構、質量的預測人力資源規(guī)劃數量結構預算人工成本選取標桿對照人員編制預測定編流程：研討、收集與人員定編相關的驅動因素；篩選驅動因素，獲得可持續(xù)獲得的與人數相關的指標；參照企業(yè)內外部的標桿值，結合企業(yè)業(yè)務特點的整體考量來確定人員編制方案；人員編制預測需要和人工成本預算保持一致。分析業(yè)務相關性質量2023/5/146制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃前提

–戰(zhàn)略澄清人力資源規(guī)劃分析與人力資源戰(zhàn)略承接-確定戰(zhàn)略對人力資源需求（理想狀態(tài)）將業(yè)務戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略連接集團公司人力資源戰(zhàn)略的承接人力資源現(xiàn)狀診斷-明確人力資源管理現(xiàn)狀（現(xiàn)狀）訪談與聚焦座談問卷調研HR組織能力評估診斷發(fā)現(xiàn)匯總人力資源差距和優(yōu)先性分析差距分析優(yōu)先性分析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系-人力資源戰(zhàn)略方向的擬定人力資源各模塊的總體目標未來三年人力資源戰(zhàn)略布局2023/5/14714May2023人力資源規(guī)劃的流程

——數量部分確立標桿公司以及標桿數據確定模型驅動因素建立測算模型按照公式計算未來幾年的人員需求確定標桿公司根據篩選標桿篩選標桿公司，包括企業(yè)內部及外部標桿調整標桿數據根據標桿公司的業(yè)務范圍，進行人員數據調整1234研討企業(yè)相關部門研討美世內部專家研討

訪談訪談及資料收集美世行業(yè)專家訪談數據分析驗證數據合理性確定最終驅動因素各驅動因素分別與人數建立計算公式運用標桿數量建立測算模型賦予各計算公式權重根據戰(zhàn)略重點分解及行業(yè)慣例，由內外部專家打分法確認各驅動因素權重測算未來幾年人員編制按照公式以及權重得出最終人員需求模型，測算未來幾年的人員數量需求2023/5/148驅動因素的定義及原則

——如何理解與人員定編相關的驅動因素什么是驅動因素？與某一類人群增長或減少密切相關的，可衡量可量化的因素指標。驅動因素有幾種類型？業(yè)務類指標：如飛機數，ASK（可用客公里），飛機升降次數等。財務類指標：如收入數、費用數、利潤數等。人員類指標：如支撐的業(yè)務人員數量。該指標多適用于后勤支撐類及業(yè)務輔助類人員。1、核心因素原則對于某類人數研討獲得的多個驅動因素，可進一步分析是否存在主導驅動因素，是否需要把多個驅動因素進行精簡2、數據可得性原則驅動因素的指標數據必須是可持續(xù)獲得、獲得簡單，定義理解一致的3、可對標性原則如果公司重視對外對標性，該驅動因素是否在行業(yè)內、分公司間具有可比性，也很重要。2023/5/1491014May2023建立人力資源規(guī)劃測算模型的常用工具

——根據不同的需求，靈活組合使用各類建模工具5.研討切分法4.內部分析建模法3.直接對標法2.標桿數據建模法1.工時法

具體方法–根據一定時期內的工作時間來測算人員需求適用情況–生產運行人員具體方法–采用多家標桿公司進行建模，將模型套用到企業(yè)適用情況–有多家標桿數據具體方法–直接套用某標桿公司人員數量與驅動因素的比例適用情況–直接參照某家標桿數據，且業(yè)務模式類似具體方法–對企業(yè)內部數據進行研究及建模，測算未來人員需求適用情況–當前人員效率尚可的情況具體方法–多用于在部門總數確定的情況下，細分到具體職能時通過研討會的方式進行決策適用情況–無標桿數據且無歷史數據；多用于細分職能層面6.按相關規(guī)定法具體方法–按照監(jiān)管部門或國家的相關規(guī)定來測算人數適用情況–有相關規(guī)定的部門，例如航空行業(yè)等7.戰(zhàn)略分析法具體方法–分析該職能的當前戰(zhàn)略定位、未來戰(zhàn)略要求，決定未來的人員編制發(fā)展方向適用情況–戰(zhàn)略定位明晰的部門/分部/人群2023/5/1410目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的案例分享案例一：地產行業(yè)人力資源規(guī)劃案例分享案例二：美世案例介紹（注重工作效率分析）案例三：美世案例介紹（注重工作流程分析）2023/5/1411目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的案例分享案例一：地產行業(yè)人力資源規(guī)劃案例分享案例二：美世案例介紹（注重工作效率分析）案例三：美世案例介紹（注重工作流程分析）2023/5/1412案例二背景介紹大型航空業(yè)企業(yè)；對其下屬的6大區(qū)域營銷中心和40多家營業(yè)部進行人力資源規(guī)劃；梳理各營業(yè)部的角色定位及職責分工，并在此基礎上核定人員編制，提高其效率分布的合理性。全公司的銷售人員整體效率與標桿企業(yè)相比處于優(yōu)勢，但全國分布差異較大；各營業(yè)部的角色定位差異較大，因此前后臺人員結構差異較大；項目背景項目內容項目難點分析各營業(yè)部的戰(zhàn)略定位及業(yè)務模式，將營業(yè)部分類；明確各營業(yè)部的角色定位及職責分工；核定各營業(yè)部的人員編制數量及2012年至2015年的效率提升路徑圖。2023/5/1413營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第一步：業(yè)務分析

業(yè)務分析各營業(yè)部共性（業(yè)務模式一致）各營業(yè)部個性（業(yè)務定位不同）對編制測算的影響業(yè)務模式基本類似營業(yè)重點有所不同市場狀況有所不同業(yè)務范圍有所不同市場潛力有所不同測算方法保持一致選取內部標桿時，選擇具有代表性的營業(yè)部，且兼顧各區(qū)域各規(guī)模根據不同戰(zhàn)略定位及業(yè)務模式，將營業(yè)部區(qū)分為銷售、服務、行政等針對重點開發(fā)區(qū)域，在效率提升比例上有所不同各營業(yè)部按照銷售、服務、行政三類不同的角色定位，分別選取標桿對照，并分區(qū)域考慮營業(yè)重點和市場潛力通過分析各營業(yè)部的共性與個性，來確定建模及測算方法示例2023/5/1414注：作為區(qū)域營銷中心的市場銷售部及營業(yè)部在進入建模時，對大區(qū)管理人員進行刨除之后計算營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第二步：選取標桿對照，確定建模的內部標桿3.兼顧各種規(guī)模兼顧營業(yè)部的銷售規(guī)模4.效率較高選取效率指標值較高、業(yè)績完成較好的營業(yè)部1.有代表性選取與其它機構共性較大的營業(yè)部2.兼顧各大區(qū)域兼顧華東、華南、華北以及西部地區(qū)人員類別標桿選取結果客運銷售人員市場銷售部：四川、浙江、北京

營業(yè)部：烏魯木齊、呼和浩特、杭州、長春、長沙、深圳、哈爾濱、鄭州、溫州、大連、徐州、銀川、重慶、南寧、沈陽貨運銷售人員市場銷售部：西北、北京、山東、浙江、云南、江蘇

營業(yè)部：福州、呼和浩特、貴陽、鄭州、桂林、大連、南寧、西寧、廈門、銀川、徐州、長沙、哈爾濱、長春、重慶客運保障人員營業(yè)部：福州、呼和浩特、貴陽、鄭州、桂林、大連、南寧、西寧、廈門、銀川、徐州、長沙、哈爾濱、長春、重慶貨運保障人員營業(yè)部：廣州、深圳、廈門示例2023/5/1415營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第三步：確定驅動因素（1/2）

大區(qū)管理驅動因素：所轄市場銷售部和營業(yè)部個數、所轄市場銷售部和營業(yè)部客貨運收入客運銷售驅動因素(市場銷售部/營業(yè)部)：客運收入，承運人數，航班量，座公里數貨運銷售驅動因素(市場銷售部/營業(yè)部)：貨郵收入，出港班次，出港貨郵客運保障驅動因素(營業(yè)部)：航班量，承運人數貨運保障驅動因素(營業(yè)部)：進出港班次，出港貨郵業(yè)務支持&財務&行政后勤驅動因素(市場銷售部/營業(yè)部)：所服務人員數量銷售類驅動因素：客貨運收入，承運人數，航班量，座公里數保障類驅動因素：航班量，承運人數自下而上自上而下貨運銷售貨運保障財務行政后勤分類測算客運銷售客運保障本營業(yè)部的執(zhí)行人員分類測算大區(qū)的管理人員根據業(yè)務分析結果，分類制定驅動因素清單示例2023/5/1416

根據該指標與各類人員工作量的聯(lián)系緊密性根據該指標與標桿航空公司整體績效的聯(lián)系緊密性根據該指標在標桿航空公司人員效率計算中的使用頻率高低人員類別驅動因素打分結果權重客運銷售人員客運收入5.00.5承運人數3.80.3航班量2.70.1座公里數2.60.1客運保障人員航班量5.00.6承運人數4.20.4營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第三步：確定驅動因素（2/2）

人員類別驅動因素打分結果權重貨運銷售人員貨郵收入4.90.6出港班次3.70.3出港貨郵2.30.1貨運保障人員貨郵收入3.80.3進出港班次5.00.5出港貨郵3..10.2大區(qū)管理人員驅動因素打分結果權重所轄營業(yè)部個數3.30.2所轄營業(yè)部總人數4.20.4所轄營業(yè)部客運收入4.30.4執(zhí)行人員驅動因素權重示例專家從3個維度進行打分2023/5/1417營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第四步：選取模型類型（1/3）

模型示意及其含義人員數量隨業(yè)務規(guī)模“勻速”增長從人員角度不能體現(xiàn)效率提升從人員角度未體現(xiàn)“規(guī)模效應”人員數量增速低于業(yè)務規(guī)模增速從人員角度體現(xiàn)效率提升從人員角度體現(xiàn)“規(guī)模效應”該模型為市場標桿普遍使用的模型業(yè)務規(guī)模人員數量勻速模型低速模型業(yè)務規(guī)模人員數量適合模型內部及標桿數據分析驗證內部數據：總部營銷委的銷售管理人員與所轄營業(yè)部規(guī)模及個數的關系

外部標桿數據：標桿航空公司的銷售管理人員與所轄營業(yè)部規(guī)模及個數的關系根據上述驗證，大區(qū)/營銷委管理人員的人數與所轄營業(yè)部規(guī)模及個數之間的關系適合以低速模型來模擬大區(qū)管理人員R2（擬合度）所轄營業(yè)部個數0.951所轄營業(yè)部客運收入0.819大區(qū)管理人員適用于低速模型示例2023/5/1418營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第四步：選取模型類型（2/3）

模型示意及其含義人員數量隨業(yè)務規(guī)?！皠蛩佟痹鲩L從人員角度不能體現(xiàn)效率提升從人員角度未體現(xiàn)“規(guī)模效應”人員數量增速低于業(yè)務規(guī)模增速從人員角度體現(xiàn)效率提升從人員角度體現(xiàn)“規(guī)模效應”該模型為市場標桿普遍使用的模型業(yè)務規(guī)模人員數量勻速模型低速模型業(yè)務規(guī)模人員數量適合模型內部數據分析驗證一線保障人員R2（擬合度）航班量0.769承運人數0.726各營業(yè)部及分子公司市場銷售部人員與業(yè)務規(guī)模的關系與標桿市場一致(回歸預測)營銷委前端人員效率尚可營銷委前端人員適用于內部數據回歸模型一線銷售人員R2（擬合度）客運收入0.859承運人數0.796航班量0.726座公里數0.744執(zhí)行層面的銷售及保障人員適用于低速模型示例2023/5/1419營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第四步：選取模型類型（3/3）

模型示意及其含義

特征–人員隨著所服務人員人數的增長而呈比例增長，但比例在不同的人員區(qū)間有所不同函數式–Y=a%*X適用范圍–偏執(zhí)行層面的人員，例如二級單位及分子公司的人員

特征

–人員隨著所服務人員人數的增長而呈比例增長，但比例在不同的人員區(qū)間有所不同

函數式

–Y=Y1(X11<X<X12),Y2(X21<X<X22)…

適用范圍

–偏政策制定層面的人員，例如總部人員適合模型標桿數據分析驗證以上分析表明：標桿公司人員增長趨勢符合所選模型假設職能+業(yè)務支持人員適用于分段式勻速模型減速線性模型樓梯式增長模型財務人員R2（擬合度）服務人員總數0.806行政后勤人員R2（擬合度）服務人員總數0.964業(yè)務規(guī)模人員數量業(yè)務規(guī)模人員數量職能&業(yè)務支持人員適用于分段式勻速模型示例2023/5/1420營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第五步：建立測算模型（客運銷售人員建模結果樣例）驅動因素權重最終建模結果客運收入（百萬）0.5人數=0.5*(客運收入*0.016+4.050)+0.1*（航班量^0.379-14.898）+0.1*（座公里數^0.432-7.611）+0.3*（承運人數*0.185+1.774）座公里數（百萬）0.1航班量0.1承運人數（萬）0.3各營業(yè)部客運銷售人員各分子公司客運銷售人員驅動因素權重最終建模結果客運收入（百萬）0.5人數=0.5*(客運收入*0.022+35.147)+0.1*（航班量^0.457-28.790）+0.1*（座公里數^0.523-8.142）+0.3*（承運人數*0.132+24.092）座公里數（百萬）0.1航班量0.1承運人數（萬）0.3示例2023/5/1421目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的案例分享案例一：地產行業(yè)人力資源規(guī)劃案例分享案例二：美世案例介紹（注重工作效率分析）案例三：美世案例介紹（注重工作流程分析）2023/5/1422案例三背景介紹大型保險公司；制定操作類崗位的人力資源規(guī)劃工作效率模型全國各營業(yè)大廳工作人員的工作效率差異較大；項目背景項目內容項目難點制定重點操作類崗位（車險理算崗、車險查勘小額定損崗、車險出單崗）的人員編制數量規(guī)劃。2023/5/1423利用工時法制定人力資源規(guī)劃

——工時法的工作流程工時法法是根據員工的工作量和工作效率以及出勤等因素來計算崗位的人數。工作效率法分為產量定額和時間定額兩種形式。1、了解該崗位的實際工作內容，并選取合適的測算試點2、在試點進行調查，通過觀察或訪談的方式了解該崗位的實際數據3、對所收集的數據進行整理分析，確定合理的工作效率值4、根據確定的工作效率，設計公式并測算該崗位的實際人員編制數主要工作步驟工作效率法非常適合有固定工作任務的生產或操作型崗位的定編測算該方法需要有關業(yè)務部門提供非常詳細的業(yè)務數據，在業(yè)務數據缺失的情況下，只能通過訪談或者觀察的辦法了解每項工作任務的工作效率除了工作效率之外，為了提高測算的精度，需要盡可能多地考慮所有的因素，比如出勤率、倒班制度、年有效工作時間等等。定編公式設計出來后需要帶入實際的數據進行校對。假設：某營業(yè)廳每年一般業(yè)務處理數=1,200,000個營業(yè)人員處理每筆業(yè)務的標準工作效率（時間定額）=0.05小時營業(yè)人員年平均出勤率=95%結算結果：人員數量=業(yè)務處理數

x時間定額/(員工工作時間x出勤率)1,200,000個x0.05小時/(8小時x251天x0.95)

=32人示例2023/5/1424部門人員編制個體差異勞動生產率工時利用率組織的效率內部標桿法職位設置優(yōu)化組織優(yōu)化關鍵行動標準工作時間工時利用率合理性分析目標推導法個人能力差異地域差異目標方法關鍵因素利用工時法制定人力資源規(guī)劃

——主要關鍵考慮因素2023/5/1425案例三介紹

——操作類崗位精細定編具體流程各崗位的工作任務分為標準化和非標準化兩種；其中標準化為工作任務全轄統(tǒng)一的、總公司要求該崗位必須要完成的工作步驟；非標準化工作任務為各分公司該崗位個性化的工作任務步驟，其他分公司也許并沒有該項操作對于標準化工作任務的梳理：由總公司主導，分公司提供材料；對于非標準化工作任務的梳理：由分公司主導梳理工作任務和工作流程收集操作類崗位的工作任務、工作流程現(xiàn)狀；工作任務和工作流程現(xiàn)狀梳理，確定標準化和非標準化工作任務和工作流程1收集分公司操作類崗位標準化工作任務的工作效率數據；收集分公司操作類崗位非標準化工作任務的工作效率數據收集工作效率和工作量數據2確定各工作步驟標準工時對收集到的分公司工作效率數據進行統(tǒng)計分析；依據統(tǒng)計分析結果，確定各工作步驟的標準工時3

確定崗位工作情況基本參數收集并確定分公司操作類崗位的出勤率、年平均工作天數等基本信息4計算編制測算結果使用編制測算工具，輸入相關參數值，測算人員編制52023/5/1426精細定編工作步驟一：梳理崗位工作任務和流程梳理前示例梳理后基于崗位職責，通過在崗員工訪談，進一步梳理和明確該崗位的工作任務步驟。在第一年梳理完成初步工作任務步驟的基礎上，逐年更新和優(yōu)化工作職責和工作任務。梳理工作任務和工作流程12023/5/1427精細定編工作步驟二：收集工作效率和工作量數據在已確定的工作任務及工作流程的基礎上，使用工作量統(tǒng)計表，通過訪談和調研的形式收集工作效率、工作規(guī)模、工作頻次等信息。數據收集包括分公司本部、中心支公司、支公司的操作類崗位在崗人員。收集工作效率和工作量數據2示例工作效率（分鐘/次）工作規(guī)模（個數）工作規(guī)模單位工作頻次（次/年）完成一次該項工作任務步驟需要的標準工作時間。針對每項工作任務，本單位的年度工作規(guī)模數（如接報案數量等）。美世建議使用的預測工作規(guī)模的方法有兩種：方法1：根據2007－2009年業(yè)務量，對2010年工作規(guī)模進行預測；方法2：根據2010年1-6月份業(yè)務量，推算2010年全年工作規(guī)模。工作規(guī)模的影響因素，如接報案數或次數等。每項工作任務步驟每年發(fā)生的頻率或次數：即對于工作規(guī)模而言，有多少比例的工作規(guī)模需要完成該動作。2023/5/1428精細定編工作步驟三：確定各工作步驟標準工時工作職責主要工作任務動作步驟分公司標準工時（分鐘/次）車險理算崗高效

25分位值中等

50分位值低效

75分位值接受并審核客戶遞交的理賠材料，接受客戶索賠咨詢接受并審核客戶遞交的理賠材料進系統(tǒng)查抄單11.001.001.20根據系統(tǒng)信息(承保信息等)，收集并審核客戶駕駛證、行駛證、身份證、定損單、交警責任認定書、修理發(fā)票、客戶帳戶信息等資料(人傷)1210.0212.0017.10根據系統(tǒng)信息（承保信息等），收集并審核客戶駕駛證、行駛證、身份證、定損單、交警責任認定書、修理發(fā)票、客戶帳戶信息等資料(非人傷)53.004.996.25(3)勾選索賠資料清單，客戶簽字確認(資料不齊全)31.953.003.50……………………………………示例根據步驟二收集得到的工作量數據，在分公司內部對工作效率數據進行統(tǒng)計分析。根據統(tǒng)計分析結果并參考崗位工作經驗，確定每個工作步驟保質保量完成所需的最短時間為該工作任務步驟的標準工時確定各工作步驟標準工時3

對于標準化工作步驟：本項目中，總公司確定的標準工作步驟的標準工時，是首先選取了三家試點分公司各步驟的中等水平，再綜合考慮業(yè)務發(fā)展要求和操作步驟規(guī)范進行調整，最終得到的；

對于非標準化工作步驟：需要分公司根據標準工時的確定原則，自行組織中/支填報信息進行計算2023/5/1429精細定編工作步驟四：確定崗位工作情況基本參數公司名稱車險查勘小額定損崗目前在崗人數年平均工作天數(天/年)日平均規(guī)定工作時間（小時/天）日平均有效工作小時數(小時/天)出勤率工作量權重主要工作任務比例(%)其它工作任務比例(%)合計中支/支公司120301.210.51098%99%1%100％中支/支公司21130381099%98%2%100％中支/支公司36325.38998%98%2%100％中支/支公司41030381099%99%1%100％中支/支公司5428588.298%97%3%100％編制測算值-30389.598%98%2%100％示例使用《年工作量匯總統(tǒng)計表》收集分公司本部、中心支公司、支公司操作類崗位的年平均工作天數、日平均工作小時數、出勤率、主要工作量占比等崗位工作情況基本參數，并確認用于每一操作類崗位編制測算的分公司內部統(tǒng)一值。崗位工作情況基本參數值的確定以國家法定要求為依據，但最好能夠貼近分公司各操作類崗位實際情況，客觀反映各個崗位的工作性質特點。

確定崗位工作情況基本參數42023/5/1430精細定編工作步驟五：使用各操作類崗位對應的編制測算工具，輸入編制測算的參數，得到分公司操作類人員的編制結果輸入崗位工作基本情況參數，包括年平均工作天數、日平均工作小時數、出勤率、主要工作量占比等1輸入該崗位工作效率，總公司全轄統(tǒng)一使用標桿值，非標準化動作由機構來自行填寫2輸入該崗位工作任務的規(guī)模、頻次，由此得到該崗位各工作步驟年工作量3計算得到該機構該崗位標準化編制人數4工作步驟各機構編制測算匯總結果5測算結果對比分析與實際應用測算編制和實際在崗編制產生差異的影響因素包括：工作任務操作規(guī)范理解的差異、工作任務非標準步驟工時的確定方法、編制測算的工作基本情況參數值差異等。示例使用編制測算工具進行測算5BAC2023/5/1431人力資源規(guī)劃成果樣例

——分公司使用測算編制與實際編制相比較，分析得出相應的操作類崗位編制管理的努力方向X分公司中支公司A中支公司B中支公司C中支公司D…中支公司H分公司人數合計實際編制4.0016.0018.007.00…24.00221測算編制5.4525.5912.948.36…31.74257與實際在崗人數相對差異36.23%59.92%-28.10%19.45%…32.26%16.46%示例2023/5/1432戰(zhàn)略解讀方法企業(yè)戰(zhàn)略的本質就是明確企業(yè)當前的位置和找到未來應該去的位置，并選擇恰當的路徑，通過資源的籌劃和配置來到達未來的位置企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原理圖2023/5/1434因此，進行企業(yè)戰(zhàn)略總結需要回答好三個關鍵問題當前中短期中長期細分市場客戶是誰？提供什么？如何提供？業(yè)務選擇業(yè)務模式戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略分析框架圖戰(zhàn)略目標中短期目標中長期目標框架說明：體現(xiàn)市場導向和戰(zhàn)略導向；體現(xiàn)當前到未來變化的動態(tài)過程2023/5/1435戰(zhàn)略群體定位圖－應用舉例2001年的同比增長速度2001年銷量50％2001年小柴行業(yè)前20名企業(yè)發(fā)展狀況100％0－50％70萬常柴100萬250％JD時風常發(fā)如皋柴全椒巨菱常工金壇常內萊動常通峨嵋亞美珂常林慈溪三環(huán)