美世-人力資源規(guī)劃方法的案例分享

人力資源規(guī)劃方法的案例分享2013年4月

中國–

深圳目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的案例分享案例一：地產(chǎn)行業(yè)人力資源規(guī)劃案例分享案例二：美世案例介紹（注重工作效率分析）案例三：美世案例介紹（注重工作流程分析）2023/5/141有效的組織管理是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地保障，也是人力資源管理體系的基礎(chǔ)2組織六要素設(shè)計(jì)有效性衡量方式勞動(dòng)力產(chǎn)出業(yè)務(wù)產(chǎn)出管控架構(gòu)衡量工作流程決策機(jī)制報(bào)酬與激勵(lì)人才管理信息溝通及知識(shí)管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織管理六要素業(yè)務(wù)議題組織管理有效性現(xiàn)狀分析外部環(huán)境戰(zhàn)略目標(biāo)差距分析及優(yōu)化規(guī)劃業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)2023/5/142人才管理

人力資源數(shù)量/結(jié)構(gòu)規(guī)劃人員素質(zhì)要求（行為、技能、態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)、教育背景等）人才選拔、培養(yǎng)、發(fā)展與保留戰(zhàn)略及舉措組織管理有效性模型從六個(gè)管理實(shí)踐角度考慮組織對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展支撐的有效性

衡量組織有效性關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)工作流程關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程流程中任務(wù)及活動(dòng)工作流程的配合及獨(dú)立性要求管控架構(gòu)管控模式定位組織架構(gòu)合理性清晰的匯報(bào)關(guān)系及要求角色及職責(zé)分工信息溝通及知識(shí)管理溝通機(jī)制完善程度信息傳遞有效程度信息系統(tǒng)應(yīng)用成熟度知識(shí)運(yùn)用和累積管理決策機(jī)制決策流程決策職責(zé)決策效率（速度和質(zhì)量）決策授權(quán)情況報(bào)酬與激勵(lì)物質(zhì)及非物質(zhì)激勵(lì)情況長短期激勵(lì)情況績效考核體系職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)本次介紹重點(diǎn)組織是否有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？各組織要素直接的整合性如何？例如人員的選拔培養(yǎng)與人才激勵(lì)是否具有聯(lián)動(dòng)性？組織設(shè)置是否被關(guān)鍵的利益相關(guān)者接受或認(rèn)可？如股東、核心員工等組織對(duì)行業(yè)環(huán)境改變的適應(yīng)性如何？對(duì)于組織有效性的衡量操作可行性如何？如，是否容易追蹤及衡量標(biāo)準(zhǔn)明確？32023/5/143人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃是識(shí)別并解決目前勞動(dòng)力和未來勞動(dòng)力的資源及需求之間差距的一個(gè)系統(tǒng)的過程。它為識(shí)別、發(fā)展和儲(chǔ)備人力資源以支持XYZ公司的經(jīng)營目標(biāo)提供了合理的基礎(chǔ)…它可以作為行動(dòng)指南以便你可以在合適的時(shí)間，以合適的成本，將具有合適能力的人員放在合適的崗位上人力資源規(guī)劃包括:一個(gè)綜合性的，有條理的，并且持續(xù)不斷的系統(tǒng)的過程明確達(dá)成組織目標(biāo)所需的人力資本，包括何時(shí)何地需要多少具備何種技能的員工

制定戰(zhàn)略以滿足以上需求，包括吸引（和保留）組織所需數(shù)量和技能的員工所需要采取的行動(dòng)2023/5/144514May2023人力資源規(guī)劃與業(yè)務(wù)需求之間的關(guān)系01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’業(yè)務(wù)需求人員數(shù)量延遲反應(yīng)人員的變化慢于業(yè)務(wù)的變化，通常見于能源行業(yè)等謹(jǐn)慎反應(yīng)人員的變化與業(yè)務(wù)變化一致，但變化幅度更加保守，通常見于傳統(tǒng)制造業(yè)以及運(yùn)輸交通業(yè)等過激反應(yīng)人員的變化快于業(yè)務(wù)的變化，通常見于銀行業(yè)以及咨詢業(yè)一致反應(yīng)人員的變化與業(yè)務(wù)變化一致，變化幅度較為接近，通常用于服務(wù)業(yè)、投資銀行等一般實(shí)踐一致反應(yīng)模式多用于生產(chǎn)運(yùn)行人員，其人員增長與業(yè)務(wù)增長保持相對(duì)一致，且人員數(shù)量基本滿足業(yè)務(wù)需求。這與生產(chǎn)運(yùn)行人員主要為外部客戶提供服務(wù)的工作性質(zhì)有關(guān)謹(jǐn)慎反應(yīng)模式多用于行業(yè)內(nèi)其它人員，即人員增長與業(yè)務(wù)增長趨勢(shì)保持相對(duì)一致，但人員數(shù)量與人員需求保持一定距離。這部分人群通常是對(duì)內(nèi)服務(wù)，工作彈性較高，通常人員數(shù)量會(huì)低于業(yè)務(wù)需求2023/5/145人力資源規(guī)劃方法論

——通過選取標(biāo)桿對(duì)照、分析業(yè)務(wù)相關(guān)性和預(yù)算人工成本三大步驟，實(shí)現(xiàn)對(duì)人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量的預(yù)測(cè)人力資源規(guī)劃數(shù)量結(jié)構(gòu)預(yù)算人工成本選取標(biāo)桿對(duì)照人員編制預(yù)測(cè)定編流程：研討、收集與人員定編相關(guān)的驅(qū)動(dòng)因素；篩選驅(qū)動(dòng)因素，獲得可持續(xù)獲得的與人數(shù)相關(guān)的指標(biāo)；參照企業(yè)內(nèi)外部的標(biāo)桿值，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的整體考量來確定人員編制方案；人員編制預(yù)測(cè)需要和人工成本預(yù)算保持一致。分析業(yè)務(wù)相關(guān)性質(zhì)量2023/5/146制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃前提

–戰(zhàn)略澄清人力資源規(guī)劃分析與人力資源戰(zhàn)略承接-確定戰(zhàn)略對(duì)人力資源需求（理想狀態(tài)）將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略連接集團(tuán)公司人力資源戰(zhàn)略的承接人力資源現(xiàn)狀診斷-明確人力資源管理現(xiàn)狀（現(xiàn)狀）訪談與聚焦座談問卷調(diào)研HR組織能力評(píng)估診斷發(fā)現(xiàn)匯總?cè)肆Y源差距和優(yōu)先性分析差距分析優(yōu)先性分析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系-人力資源戰(zhàn)略方向的擬定人力資源各模塊的總體目標(biāo)未來三年人力資源戰(zhàn)略布局2023/5/14714May2023人力資源規(guī)劃的流程

——數(shù)量部分確立標(biāo)桿公司以及標(biāo)桿數(shù)據(jù)確定模型驅(qū)動(dòng)因素建立測(cè)算模型按照公式計(jì)算未來幾年的人員需求確定標(biāo)桿公司根據(jù)篩選標(biāo)桿篩選標(biāo)桿公司，包括企業(yè)內(nèi)部及外部標(biāo)桿調(diào)整標(biāo)桿數(shù)據(jù)根據(jù)標(biāo)桿公司的業(yè)務(wù)范圍，進(jìn)行人員數(shù)據(jù)調(diào)整1234研討企業(yè)相關(guān)部門研討美世內(nèi)部專家研討

訪談訪談及資料收集美世行業(yè)專家訪談數(shù)據(jù)分析驗(yàn)證數(shù)據(jù)合理性確定最終驅(qū)動(dòng)因素各驅(qū)動(dòng)因素分別與人數(shù)建立計(jì)算公式運(yùn)用標(biāo)桿數(shù)量建立測(cè)算模型賦予各計(jì)算公式權(quán)重根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)分解及行業(yè)慣例，由內(nèi)外部專家打分法確認(rèn)各驅(qū)動(dòng)因素權(quán)重測(cè)算未來幾年人員編制按照公式以及權(quán)重得出最終人員需求模型，測(cè)算未來幾年的人員數(shù)量需求2023/5/148驅(qū)動(dòng)因素的定義及原則

——如何理解與人員定編相關(guān)的驅(qū)動(dòng)因素什么是驅(qū)動(dòng)因素？與某一類人群增長或減少密切相關(guān)的，可衡量可量化的因素指標(biāo)。驅(qū)動(dòng)因素有幾種類型？業(yè)務(wù)類指標(biāo)：如飛機(jī)數(shù)，ASK（可用客公里），飛機(jī)升降次數(shù)等。財(cái)務(wù)類指標(biāo)：如收入數(shù)、費(fèi)用數(shù)、利潤數(shù)等。人員類指標(biāo)：如支撐的業(yè)務(wù)人員數(shù)量。該指標(biāo)多適用于后勤支撐類及業(yè)務(wù)輔助類人員。1、核心因素原則對(duì)于某類人數(shù)研討獲得的多個(gè)驅(qū)動(dòng)因素，可進(jìn)一步分析是否存在主導(dǎo)驅(qū)動(dòng)因素，是否需要把多個(gè)驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行精簡2、數(shù)據(jù)可得性原則驅(qū)動(dòng)因素的指標(biāo)數(shù)據(jù)必須是可持續(xù)獲得、獲得簡單，定義理解一致的3、可對(duì)標(biāo)性原則如果公司重視對(duì)外對(duì)標(biāo)性，該驅(qū)動(dòng)因素是否在行業(yè)內(nèi)、分公司間具有可比性，也很重要。2023/5/1491014May2023建立人力資源規(guī)劃測(cè)算模型的常用工具

——根據(jù)不同的需求，靈活組合使用各類建模工具5.研討切分法4.內(nèi)部分析建模法3.直接對(duì)標(biāo)法2.標(biāo)桿數(shù)據(jù)建模法1.工時(shí)法

具體方法–根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)的工作時(shí)間來測(cè)算人員需求適用情況–生產(chǎn)運(yùn)行人員具體方法–采用多家標(biāo)桿公司進(jìn)行建模，將模型套用到企業(yè)適用情況–有多家標(biāo)桿數(shù)據(jù)具體方法–直接套用某標(biāo)桿公司人員數(shù)量與驅(qū)動(dòng)因素的比例適用情況–直接參照某家標(biāo)桿數(shù)據(jù)，且業(yè)務(wù)模式類似具體方法–對(duì)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)進(jìn)行研究及建模，測(cè)算未來人員需求適用情況–當(dāng)前人員效率尚可的情況具體方法–多用于在部門總數(shù)確定的情況下，細(xì)分到具體職能時(shí)通過研討會(huì)的方式進(jìn)行決策適用情況–無標(biāo)桿數(shù)據(jù)且無歷史數(shù)據(jù)；多用于細(xì)分職能層面6.按相關(guān)規(guī)定法具體方法–按照監(jiān)管部門或國家的相關(guān)規(guī)定來測(cè)算人數(shù)適用情況–有相關(guān)規(guī)定的部門，例如航空行業(yè)等7.戰(zhàn)略分析法具體方法–分析該職能的當(dāng)前戰(zhàn)略定位、未來戰(zhàn)略要求，決定未來的人員編制發(fā)展方向適用情況–戰(zhàn)略定位明晰的部門/分部/人群2023/5/1410目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的案例分享案例一：地產(chǎn)行業(yè)人力資源規(guī)劃案例分享案例二：美世案例介紹（注重工作效率分析）案例三：美世案例介紹（注重工作流程分析）2023/5/1411目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的案例分享案例一：地產(chǎn)行業(yè)人力資源規(guī)劃案例分享案例二：美世案例介紹（注重工作效率分析）案例三：美世案例介紹（注重工作流程分析）2023/5/1412案例二背景介紹大型航空業(yè)企業(yè)；對(duì)其下屬的6大區(qū)域營銷中心和40多家營業(yè)部進(jìn)行人力資源規(guī)劃；梳理各營業(yè)部的角色定位及職責(zé)分工，并在此基礎(chǔ)上核定人員編制，提高其效率分布的合理性。全公司的銷售人員整體效率與標(biāo)桿企業(yè)相比處于優(yōu)勢(shì)，但全國分布差異較大；各營業(yè)部的角色定位差異較大，因此前后臺(tái)人員結(jié)構(gòu)差異較大；項(xiàng)目背景項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目難點(diǎn)分析各營業(yè)部的戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)模式，將營業(yè)部分類；明確各營業(yè)部的角色定位及職責(zé)分工；核定各營業(yè)部的人員編制數(shù)量及2012年至2015年的效率提升路徑圖。2023/5/1413營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第一步：業(yè)務(wù)分析

業(yè)務(wù)分析各營業(yè)部共性（業(yè)務(wù)模式一致）各營業(yè)部個(gè)性（業(yè)務(wù)定位不同）對(duì)編制測(cè)算的影響業(yè)務(wù)模式基本類似營業(yè)重點(diǎn)有所不同市場(chǎng)狀況有所不同業(yè)務(wù)范圍有所不同市場(chǎng)潛力有所不同測(cè)算方法保持一致選取內(nèi)部標(biāo)桿時(shí)，選擇具有代表性的營業(yè)部，且兼顧各區(qū)域各規(guī)模根據(jù)不同戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)模式，將營業(yè)部區(qū)分為銷售、服務(wù)、行政等針對(duì)重點(diǎn)開發(fā)區(qū)域，在效率提升比例上有所不同各營業(yè)部按照銷售、服務(wù)、行政三類不同的角色定位，分別選取標(biāo)桿對(duì)照，并分區(qū)域考慮營業(yè)重點(diǎn)和市場(chǎng)潛力通過分析各營業(yè)部的共性與個(gè)性，來確定建模及測(cè)算方法示例2023/5/1414注：作為區(qū)域營銷中心的市場(chǎng)銷售部及營業(yè)部在進(jìn)入建模時(shí)，對(duì)大區(qū)管理人員進(jìn)行刨除之后計(jì)算營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第二步：選取標(biāo)桿對(duì)照，確定建模的內(nèi)部標(biāo)桿3.兼顧各種規(guī)模兼顧營業(yè)部的銷售規(guī)模4.效率較高選取效率指標(biāo)值較高、業(yè)績完成較好的營業(yè)部1.有代表性選取與其它機(jī)構(gòu)共性較大的營業(yè)部2.兼顧各大區(qū)域兼顧華東、華南、華北以及西部地區(qū)人員類別標(biāo)桿選取結(jié)果客運(yùn)銷售人員市場(chǎng)銷售部：四川、浙江、北京

營業(yè)部：烏魯木齊、呼和浩特、杭州、長春、長沙、深圳、哈爾濱、鄭州、溫州、大連、徐州、銀川、重慶、南寧、沈陽貨運(yùn)銷售人員市場(chǎng)銷售部：西北、北京、山東、浙江、云南、江蘇

營業(yè)部：福州、呼和浩特、貴陽、鄭州、桂林、大連、南寧、西寧、廈門、銀川、徐州、長沙、哈爾濱、長春、重慶客運(yùn)保障人員營業(yè)部：福州、呼和浩特、貴陽、鄭州、桂林、大連、南寧、西寧、廈門、銀川、徐州、長沙、哈爾濱、長春、重慶貨運(yùn)保障人員營業(yè)部：廣州、深圳、廈門示例2023/5/1415營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第三步：確定驅(qū)動(dòng)因素（1/2）

大區(qū)管理驅(qū)動(dòng)因素：所轄市場(chǎng)銷售部和營業(yè)部個(gè)數(shù)、所轄市場(chǎng)銷售部和營業(yè)部客貨運(yùn)收入客運(yùn)銷售驅(qū)動(dòng)因素(市場(chǎng)銷售部/營業(yè)部)：客運(yùn)收入，承運(yùn)人數(shù)，航班量，座公里數(shù)貨運(yùn)銷售驅(qū)動(dòng)因素(市場(chǎng)銷售部/營業(yè)部)：貨郵收入，出港班次，出港貨郵客運(yùn)保障驅(qū)動(dòng)因素(營業(yè)部)：航班量，承運(yùn)人數(shù)貨運(yùn)保障驅(qū)動(dòng)因素(營業(yè)部)：進(jìn)出港班次，出港貨郵業(yè)務(wù)支持&財(cái)務(wù)&行政后勤驅(qū)動(dòng)因素(市場(chǎng)銷售部/營業(yè)部)：所服務(wù)人員數(shù)量銷售類驅(qū)動(dòng)因素：客貨運(yùn)收入，承運(yùn)人數(shù)，航班量，座公里數(shù)保障類驅(qū)動(dòng)因素：航班量，承運(yùn)人數(shù)自下而上自上而下貨運(yùn)銷售貨運(yùn)保障財(cái)務(wù)行政后勤分類測(cè)算客運(yùn)銷售客運(yùn)保障本營業(yè)部的執(zhí)行人員分類測(cè)算大區(qū)的管理人員根據(jù)業(yè)務(wù)分析結(jié)果，分類制定驅(qū)動(dòng)因素清單示例2023/5/1416

根據(jù)該指標(biāo)與各類人員工作量的聯(lián)系緊密性根據(jù)該指標(biāo)與標(biāo)桿航空公司整體績效的聯(lián)系緊密性根據(jù)該指標(biāo)在標(biāo)桿航空公司人員效率計(jì)算中的使用頻率高低人員類別驅(qū)動(dòng)因素打分結(jié)果權(quán)重客運(yùn)銷售人員客運(yùn)收入5.00.5承運(yùn)人數(shù)3.80.3航班量2.70.1座公里數(shù)2.60.1客運(yùn)保障人員航班量5.00.6承運(yùn)人數(shù)4.20.4營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第三步：確定驅(qū)動(dòng)因素（2/2）

人員類別驅(qū)動(dòng)因素打分結(jié)果權(quán)重貨運(yùn)銷售人員貨郵收入4.90.6出港班次3.70.3出港貨郵2.30.1貨運(yùn)保障人員貨郵收入3.80.3進(jìn)出港班次5.00.5出港貨郵3..10.2大區(qū)管理人員驅(qū)動(dòng)因素打分結(jié)果權(quán)重所轄營業(yè)部個(gè)數(shù)3.30.2所轄營業(yè)部總?cè)藬?shù)4.20.4所轄營業(yè)部客運(yùn)收入4.30.4執(zhí)行人員驅(qū)動(dòng)因素權(quán)重示例專家從3個(gè)維度進(jìn)行打分2023/5/1417營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第四步：選取模型類型（1/3）

模型示意及其含義人員數(shù)量隨業(yè)務(wù)規(guī)?！皠蛩佟痹鲩L從人員角度不能體現(xiàn)效率提升從人員角度未體現(xiàn)“規(guī)模效應(yīng)”人員數(shù)量增速低于業(yè)務(wù)規(guī)模增速從人員角度體現(xiàn)效率提升從人員角度體現(xiàn)“規(guī)模效應(yīng)”該模型為市場(chǎng)標(biāo)桿普遍使用的模型業(yè)務(wù)規(guī)模人員數(shù)量勻速模型低速模型業(yè)務(wù)規(guī)模人員數(shù)量適合模型內(nèi)部及標(biāo)桿數(shù)據(jù)分析驗(yàn)證內(nèi)部數(shù)據(jù)：總部營銷委的銷售管理人員與所轄營業(yè)部規(guī)模及個(gè)數(shù)的關(guān)系

外部標(biāo)桿數(shù)據(jù)：標(biāo)桿航空公司的銷售管理人員與所轄營業(yè)部規(guī)模及個(gè)數(shù)的關(guān)系根據(jù)上述驗(yàn)證，大區(qū)/營銷委管理人員的人數(shù)與所轄營業(yè)部規(guī)模及個(gè)數(shù)之間的關(guān)系適合以低速模型來模擬大區(qū)管理人員R2（擬合度）所轄營業(yè)部個(gè)數(shù)0.951所轄營業(yè)部客運(yùn)收入0.819大區(qū)管理人員適用于低速模型示例2023/5/1418營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第四步：選取模型類型（2/3）

模型示意及其含義人員數(shù)量隨業(yè)務(wù)規(guī)?！皠蛩佟痹鲩L從人員角度不能體現(xiàn)效率提升從人員角度未體現(xiàn)“規(guī)模效應(yīng)”人員數(shù)量增速低于業(yè)務(wù)規(guī)模增速從人員角度體現(xiàn)效率提升從人員角度體現(xiàn)“規(guī)模效應(yīng)”該模型為市場(chǎng)標(biāo)桿普遍使用的模型業(yè)務(wù)規(guī)模人員數(shù)量勻速模型低速模型業(yè)務(wù)規(guī)模人員數(shù)量適合模型內(nèi)部數(shù)據(jù)分析驗(yàn)證一線保障人員R2（擬合度）航班量0.769承運(yùn)人數(shù)0.726各營業(yè)部及分子公司市場(chǎng)銷售部人員與業(yè)務(wù)規(guī)模的關(guān)系與標(biāo)桿市場(chǎng)一致(回歸預(yù)測(cè))營銷委前端人員效率尚可營銷委前端人員適用于內(nèi)部數(shù)據(jù)回歸模型一線銷售人員R2（擬合度）客運(yùn)收入0.859承運(yùn)人數(shù)0.796航班量0.726座公里數(shù)0.744執(zhí)行層面的銷售及保障人員適用于低速模型示例2023/5/1419營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第四步：選取模型類型（3/3）

模型示意及其含義

特征–人員隨著所服務(wù)人員人數(shù)的增長而呈比例增長，但比例在不同的人員區(qū)間有所不同函數(shù)式–Y=a%*X適用范圍–偏執(zhí)行層面的人員，例如二級(jí)單位及分子公司的人員

特征

–人員隨著所服務(wù)人員人數(shù)的增長而呈比例增長，但比例在不同的人員區(qū)間有所不同

函數(shù)式

–Y=Y1(X11<X<X12),Y2(X21<X<X22)…

適用范圍

–偏政策制定層面的人員，例如總部人員適合模型標(biāo)桿數(shù)據(jù)分析驗(yàn)證以上分析表明：標(biāo)桿公司人員增長趨勢(shì)符合所選模型假設(shè)職能+業(yè)務(wù)支持人員適用于分段式勻速模型減速線性模型樓梯式增長模型財(cái)務(wù)人員R2（擬合度）服務(wù)人員總數(shù)0.806行政后勤人員R2（擬合度）服務(wù)人員總數(shù)0.964業(yè)務(wù)規(guī)模人員數(shù)量業(yè)務(wù)規(guī)模人員數(shù)量職能&業(yè)務(wù)支持人員適用于分段式勻速模型示例2023/5/1420營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第五步：建立測(cè)算模型（客運(yùn)銷售人員建模結(jié)果樣例）驅(qū)動(dòng)因素權(quán)重最終建模結(jié)果客運(yùn)收入（百萬）0.5人數(shù)=0.5*(客運(yùn)收入*0.016+4.050)+0.1*（航班量^0.379-14.898）+0.1*（座公里數(shù)^0.432-7.611）+0.3*（承運(yùn)人數(shù)*0.185+1.774）座公里數(shù)（百萬）0.1航班量0.1承運(yùn)人數(shù)（萬）0.3各營業(yè)部客運(yùn)銷售人員各分子公司客運(yùn)銷售人員驅(qū)動(dòng)因素權(quán)重最終建模結(jié)果客運(yùn)收入（百萬）0.5人數(shù)=0.5*(客運(yùn)收入*0.022+35.147)+0.1*（航班量^0.457-28.790）+0.1*（座公里數(shù)^0.523-8.142）+0.3*（承運(yùn)人數(shù)*0.132+24.092）座公里數(shù)（百萬）0.1航班量0.1承運(yùn)人數(shù)（萬）0.3示例2023/5/1421目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的案例分享案例一：地產(chǎn)行業(yè)人力資源規(guī)劃案例分享案例二：美世案例介紹（注重工作效率分析）案例三：美世案例介紹（注重工作流程分析）2023/5/1422案例三背景介紹大型保險(xiǎn)公司；制定操作類崗位的人力資源規(guī)劃工作效率模型全國各營業(yè)大廳工作人員的工作效率差異較大；項(xiàng)目背景項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目難點(diǎn)制定重點(diǎn)操作類崗位（車險(xiǎn)理算崗、車險(xiǎn)查勘小額定損崗、車險(xiǎn)出單崗）的人員編制數(shù)量規(guī)劃。2023/5/1423利用工時(shí)法制定人力資源規(guī)劃

——工時(shí)法的工作流程工時(shí)法法是根據(jù)員工的工作量和工作效率以及出勤等因素來計(jì)算崗位的人數(shù)。工作效率法分為產(chǎn)量定額和時(shí)間定額兩種形式。1、了解該崗位的實(shí)際工作內(nèi)容，并選取合適的測(cè)算試點(diǎn)2、在試點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查，通過觀察或訪談的方式了解該崗位的實(shí)際數(shù)據(jù)3、對(duì)所收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，確定合理的工作效率值4、根據(jù)確定的工作效率，設(shè)計(jì)公式并測(cè)算該崗位的實(shí)際人員編制數(shù)主要工作步驟工作效率法非常適合有固定工作任務(wù)的生產(chǎn)或操作型崗位的定編測(cè)算該方法需要有關(guān)業(yè)務(wù)部門提供非常詳細(xì)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)缺失的情況下，只能通過訪談或者觀察的辦法了解每項(xiàng)工作任務(wù)的工作效率除了工作效率之外，為了提高測(cè)算的精度，需要盡可能多地考慮所有的因素，比如出勤率、倒班制度、年有效工作時(shí)間等等。定編公式設(shè)計(jì)出來后需要帶入實(shí)際的數(shù)據(jù)進(jìn)行校對(duì)。假設(shè)：某營業(yè)廳每年一般業(yè)務(wù)處理數(shù)=1,200,000個(gè)營業(yè)人員處理每筆業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工作效率（時(shí)間定額）=0.05小時(shí)營業(yè)人員年平均出勤率=95%結(jié)算結(jié)果：人員數(shù)量=業(yè)務(wù)處理數(shù)

x時(shí)間定額/(員工工作時(shí)間x出勤率)1,200,000個(gè)x0.05小時(shí)/(8小時(shí)x251天x0.95)

=32人示例2023/5/1424部門人員編制個(gè)體差異勞動(dòng)生產(chǎn)率工時(shí)利用率組織的效率內(nèi)部標(biāo)桿法職位設(shè)置優(yōu)化組織優(yōu)化關(guān)鍵行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間工時(shí)利用率合理性分析目標(biāo)推導(dǎo)法個(gè)人能力差異地域差異目標(biāo)方法關(guān)鍵因素利用工時(shí)法制定人力資源規(guī)劃

——主要關(guān)鍵考慮因素2023/5/1425案例三介紹

——操作類崗位精細(xì)定編具體流程各崗位的工作任務(wù)分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化兩種；其中標(biāo)準(zhǔn)化為工作任務(wù)全轄統(tǒng)一的、總公司要求該崗位必須要完成的工作步驟；非標(biāo)準(zhǔn)化工作任務(wù)為各分公司該崗位個(gè)性化的工作任務(wù)步驟，其他分公司也許并沒有該項(xiàng)操作對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化工作任務(wù)的梳理：由總公司主導(dǎo)，分公司提供材料；對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)化工作任務(wù)的梳理：由分公司主導(dǎo)梳理工作任務(wù)和工作流程收集操作類崗位的工作任務(wù)、工作流程現(xiàn)狀；工作任務(wù)和工作流程現(xiàn)狀梳理，確定標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化工作任務(wù)和工作流程1收集分公司操作類崗位標(biāo)準(zhǔn)化工作任務(wù)的工作效率數(shù)據(jù)；收集分公司操作類崗位非標(biāo)準(zhǔn)化工作任務(wù)的工作效率數(shù)據(jù)收集工作效率和工作量數(shù)據(jù)2確定各工作步驟標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)對(duì)收集到的分公司工作效率數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析；依據(jù)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果，確定各工作步驟的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)3

確定崗位工作情況基本參數(shù)收集并確定分公司操作類崗位的出勤率、年平均工作天數(shù)等基本信息4計(jì)算編制測(cè)算結(jié)果使用編制測(cè)算工具，輸入相關(guān)參數(shù)值，測(cè)算人員編制52023/5/1426精細(xì)定編工作步驟一：梳理崗位工作任務(wù)和流程梳理前示例梳理后基于崗位職責(zé)，通過在崗員工訪談，進(jìn)一步梳理和明確該崗位的工作任務(wù)步驟。在第一年梳理完成初步工作任務(wù)步驟的基礎(chǔ)上，逐年更新和優(yōu)化工作職責(zé)和工作任務(wù)。梳理工作任務(wù)和工作流程12023/5/1427精細(xì)定編工作步驟二：收集工作效率和工作量數(shù)據(jù)在已確定的工作任務(wù)及工作流程的基礎(chǔ)上，使用工作量統(tǒng)計(jì)表，通過訪談和調(diào)研的形式收集工作效率、工作規(guī)模、工作頻次等信息。數(shù)據(jù)收集包括分公司本部、中心支公司、支公司的操作類崗位在崗人員。收集工作效率和工作量數(shù)據(jù)2示例工作效率（分鐘/次）工作規(guī)模（個(gè)數(shù)）工作規(guī)模單位工作頻次（次/年）完成一次該項(xiàng)工作任務(wù)步驟需要的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間。針對(duì)每項(xiàng)工作任務(wù)，本單位的年度工作規(guī)模數(shù)（如接報(bào)案數(shù)量等）。美世建議使用的預(yù)測(cè)工作規(guī)模的方法有兩種：方法1：根據(jù)2007－2009年業(yè)務(wù)量，對(duì)2010年工作規(guī)模進(jìn)行預(yù)測(cè)；方法2：根據(jù)2010年1-6月份業(yè)務(wù)量，推算2010年全年工作規(guī)模。工作規(guī)模的影響因素，如接報(bào)案數(shù)或次數(shù)等。每項(xiàng)工作任務(wù)步驟每年發(fā)生的頻率或次數(shù)：即對(duì)于工作規(guī)模而言，有多少比例的工作規(guī)模需要完成該動(dòng)作。2023/5/1428精細(xì)定編工作步驟三：確定各工作步驟標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工作職責(zé)主要工作任務(wù)動(dòng)作步驟分公司標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（分鐘/次）車險(xiǎn)理算崗高效

25分位值中等

50分位值低效

75分位值接受并審核客戶遞交的理賠材料，接受客戶索賠咨詢接受并審核客戶遞交的理賠材料進(jìn)系統(tǒng)查抄單11.001.001.20根據(jù)系統(tǒng)信息(承保信息等)，收集并審核客戶駕駛證、行駛證、身份證、定損單、交警責(zé)任認(rèn)定書、修理發(fā)票、客戶帳戶信息等資料(人傷)1210.0212.0017.10根據(jù)系統(tǒng)信息（承保信息等），收集并審核客戶駕駛證、行駛證、身份證、定損單、交警責(zé)任認(rèn)定書、修理發(fā)票、客戶帳戶信息等資料(非人傷)53.004.996.25(3)勾選索賠資料清單，客戶簽字確認(rèn)(資料不齊全)31.953.003.50……………………………………示例根據(jù)步驟二收集得到的工作量數(shù)據(jù)，在分公司內(nèi)部對(duì)工作效率數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。根據(jù)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果并參考崗位工作經(jīng)驗(yàn)，確定每個(gè)工作步驟保質(zhì)保量完成所需的最短時(shí)間為該工作任務(wù)步驟的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)確定各工作步驟標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)3

對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化工作步驟：本項(xiàng)目中，總公司確定的標(biāo)準(zhǔn)工作步驟的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，是首先選取了三家試點(diǎn)分公司各步驟的中等水平，再綜合考慮業(yè)務(wù)發(fā)展要求和操作步驟規(guī)范進(jìn)行調(diào)整，最終得到的；

對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)化工作步驟：需要分公司根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的確定原則，自行組織中/支填報(bào)信息進(jìn)行計(jì)算2023/5/1429精細(xì)定編工作步驟四：確定崗位工作情況基本參數(shù)公司名稱車險(xiǎn)查勘小額定損崗目前在崗人數(shù)年平均工作天數(shù)(天/年)日平均規(guī)定工作時(shí)間（小時(shí)/天）日平均有效工作小時(shí)數(shù)(小時(shí)/天)出勤率工作量權(quán)重主要工作任務(wù)比例(%)其它工作任務(wù)比例(%)合計(jì)中支/支公司120301.210.51098%99%1%100％中支/支公司21130381099%98%2%100％中支/支公司36325.38998%98%2%100％中支/支公司41030381099%99%1%100％中支/支公司5428588.298%97%3%100％編制測(cè)算值-30389.598%98%2%100％示例使用《年工作量匯總統(tǒng)計(jì)表》收集分公司本部、中心支公司、支公司操作類崗位的年平均工作天數(shù)、日平均工作小時(shí)數(shù)、出勤率、主要工作量占比等崗位工作情況基本參數(shù)，并確認(rèn)用于每一操作類崗位編制測(cè)算的分公司內(nèi)部統(tǒng)一值。崗位工作情況基本參數(shù)值的確定以國家法定要求為依據(jù)，但最好能夠貼近分公司各操作類崗位實(shí)際情況，客觀反映各個(gè)崗位的工作性質(zhì)特點(diǎn)。

確定崗位工作情況基本參數(shù)42023/5/1430精細(xì)定編工作步驟五：使用各操作類崗位對(duì)應(yīng)的編制測(cè)算工具，輸入編制測(cè)算的參數(shù)，得到分公司操作類人員的編制結(jié)果輸入崗位工作基本情況參數(shù)，包括年平均工作天數(shù)、日平均工作小時(shí)數(shù)、出勤率、主要工作量占比等1輸入該崗位工作效率，總公司全轄統(tǒng)一使用標(biāo)桿值，非標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作由機(jī)構(gòu)來自行填寫2輸入該崗位工作任務(wù)的規(guī)模、頻次，由此得到該崗位各工作步驟年工作量3計(jì)算得到該機(jī)構(gòu)該崗位標(biāo)準(zhǔn)化編制人數(shù)4工作步驟各機(jī)構(gòu)編制測(cè)算匯總結(jié)果5測(cè)算結(jié)果對(duì)比分析與實(shí)際應(yīng)用測(cè)算編制和實(shí)際在崗編制產(chǎn)生差異的影響因素包括：工作任務(wù)操作規(guī)范理解的差異、工作任務(wù)非標(biāo)準(zhǔn)步驟工時(shí)的確定方法、編制測(cè)算的工作基本情況參數(shù)值差異等。示例使用編制測(cè)算工具進(jìn)行測(cè)算5BAC2023/5/1431人力資源規(guī)劃成果樣例

——分公司使用測(cè)算編制與實(shí)際編制相比較，分析得出相應(yīng)的操作類崗位編制管理的努力方向X分公司中支公司A中支公司B中支公司C中支公司D…中支公司H分公司人數(shù)合計(jì)實(shí)際編制4.0016.0018.007.00…24.00221測(cè)算編制5.4525.5912.948.36…31.74257與實(shí)際在崗人數(shù)相對(duì)差異36.23%59.92%-28.10%19.45%…32.26%16.46%示例2023/5/1432戰(zhàn)略解讀方法企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)就是明確企業(yè)當(dāng)前的位置和找到未來應(yīng)該去的位置，并選擇恰當(dāng)?shù)穆窂?，通過資源的籌劃和配置來到達(dá)未來的位置企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原理圖2023/5/1434因此，進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略總結(jié)需要回答好三個(gè)關(guān)鍵問題當(dāng)前中短期中長期細(xì)分市場(chǎng)客戶是誰？提供什么？如何提供？業(yè)務(wù)選擇業(yè)務(wù)模式戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略分析框架圖戰(zhàn)略目標(biāo)中短期目標(biāo)中長期目標(biāo)框架說明：體現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向；體現(xiàn)當(dāng)前到未來變化的動(dòng)態(tài)過程2023/5/1435戰(zhàn)略群體定位圖－應(yīng)用舉例2001年的同比增長速度2001年銷量50％2001年小柴行業(yè)前20名企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r100％0－50％70萬常柴100萬250％JD時(shí)風(fēng)常發(fā)如皋柴全椒巨菱常工金壇常內(nèi)萊動(dòng)常通峨嵋亞美珂常林慈溪三環(huán)