二級人力資源管理師復(fù)習(xí)重點(diǎn)

二級人力資源管理師復(fù)習(xí)重點(diǎn)

第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與變革

第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

-?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論

1.組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體

設(shè)計(jì)工作，它是企業(yè)總體設(shè)計(jì)的

中藥組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提

(-)組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵

組織設(shè)計(jì)是在組織設(shè)計(jì)理論的指導(dǎo)下進(jìn)行的，組織設(shè)計(jì)理論是

企業(yè)組織理論的一部分

1.組織理論又被稱為廣義的組織理論或者大組織理論

2.組織理論包括了：組織運(yùn)行的全部問題，如組織運(yùn)行的環(huán)境、

目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)

力、溝通等

3.組織理論發(fā)展大致經(jīng)歷了：古典組織理論、近代組織理論、

現(xiàn)在組織理論

4.古典組織理論的依據(jù)是韋伯、法約爾等人的行政理論，強(qiáng)調(diào)

組織的剛性結(jié)構(gòu)

5.近代組織理論的依據(jù)是科學(xué)，甚至作為科學(xué)的一部分而存在,

強(qiáng)調(diào)人的因素，從組織行為的

角度來研究組織結(jié)構(gòu)

6.現(xiàn)代組織理論的依據(jù)是以權(quán)變管理理論

7.組織設(shè)計(jì)理論的分類：靜態(tài)、動(dòng)態(tài)8.動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)

設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)仍仍占主導(dǎo)地位，依然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)部,

動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步發(fā)展，兩者相

互依存的包容關(guān)系

9.靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的體制（權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)）、機(jī)構(gòu)

（部門劃分形式和結(jié)構(gòu)'規(guī)章

（管理行為規(guī)范）

10.動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的體制、機(jī)構(gòu)、規(guī)章、加

緊了人的因素，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、

組織在運(yùn)行過程中的各種問題，如協(xié)調(diào)信息控制、績效管理、

激勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)等。

（二）組織結(jié)構(gòu)的基本原則

1.基本原則為：（1）任務(wù)與目標(biāo)原則（基本原則，出發(fā)點(diǎn)，歸

宿）

(2)專業(yè)分工和協(xié)作原則；(3)有效管理幅度原則

(4)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合原則；(5)穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則

2.組織設(shè)計(jì)中要十分中式橫向協(xié)調(diào)問題，主要措施有

(1)實(shí)行系統(tǒng)管理，把智能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸

類，成立各個(gè)管理子系統(tǒng)，分別由各部副總經(jīng)理(副廠長、部長)

負(fù)責(zé)管轄

(2)設(shè)立一些必要的委員會及會議實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)

(3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間

的共同語言

3.集權(quán)與分權(quán)

(1)集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求，有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和

指揮

(2)分權(quán)是調(diào)動(dòng)夏季積極性、主動(dòng)性的必要組織條件，有利于

基層根據(jù)基層情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫

日常事務(wù)，集中精力抓重大問題

二、新型組織結(jié)構(gòu)模式

1.六種新型組織結(jié)構(gòu)模式有：超事業(yè)部制、矩陣制、多維立體

組織制、模擬分權(quán)制、流程型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織

2.超事業(yè)部制又稱執(zhí)行部制，在事業(yè)部制基礎(chǔ)上演變而來的現(xiàn)

代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

(1)優(yōu)點(diǎn)：

①可利用幾個(gè)事業(yè)部的力量聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，加快新產(chǎn)品的研

制開發(fā)進(jìn)度，以更快地形成新產(chǎn)品的拳頭優(yōu)勢

②超事業(yè)部的主要功能是協(xié)調(diào)各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)方向，

從而大大增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性

③能夠是公司總經(jīng)理從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，將自己的

主要時(shí)間和精力集中在企業(yè)重大戰(zhàn)略性決策上

④有利于為最高領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)出色的接班人

(2)缺點(diǎn)①由于超事業(yè)部制增加了管理層次，加大企業(yè)內(nèi)部的

橫向、縱向的協(xié)調(diào)和溝通工作量，降低決策與執(zhí)行的效率

②帶來管理人員和管理成本增加等一些新的問題。

(3)條件：

①企業(yè)規(guī)模特別巨大

②產(chǎn)品品種較多，且都能形成大批量生產(chǎn)

③所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域及市場分部很廣

④所設(shè)立的事業(yè)部很多

⑤最高領(lǐng)導(dǎo)者深感有適當(dāng)集權(quán)的需要，否則無法有效地協(xié)調(diào)、

控制這眾多事業(yè)部

⑥超事業(yè)部制主要用于規(guī)模巨大，產(chǎn)品(服務(wù))種類較多的企

業(yè)

3.矩陣制，亦稱規(guī)劃一目標(biāo)結(jié)構(gòu)、非長期固定性或項(xiàng)目性組織

結(jié)構(gòu)

(1)矩陣制組織結(jié)構(gòu)是由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)

而組建的項(xiàng)目小組系列組成的，具有雙道命令系統(tǒng)

(2)優(yōu)點(diǎn)

①將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好的結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)各

智能部門之間的溝通、協(xié)作和配合，及時(shí)地解決問題

②提高了組織的靈活性，可隨時(shí)組建、重建和解散團(tuán)隊(duì)，能在

不增加機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制的前提下，充分利用組織的人力資源

③將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，使員工有機(jī)會學(xué)習(xí)到更

多技能

④能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾,

使一些臨時(shí)性的，跨部門工作的執(zhí)行變得不再困難

⑤為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了一種新組織結(jié)構(gòu)形

式，對于高層管理者而言，矩陣制組織結(jié)構(gòu)是一種有效的分權(quán)工具

⑥由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員享有較高的決策權(quán)，因而團(tuán)隊(duì)成員對組織

的承諾水平以及組織對團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)水平較高

(3)缺點(diǎn)

①組織關(guān)系復(fù)雜，由于人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，對來自兩個(gè)上級的指

令有時(shí)無所適從，不易分清責(zé)任

②由于項(xiàng)目組成員來自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成后仍要回到

原單位，因?yàn)槿菀桩a(chǎn)生臨時(shí)觀念，導(dǎo)致責(zé)任心不強(qiáng)

③項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)利，即可能出現(xiàn)個(gè)人權(quán)力過大，

一個(gè)人說了算的情況，也可能使組織陷入過度的妥協(xié)，出現(xiàn)指揮混

亂的情況，影響決策的效率

4.多維立體組織

(1)多維立體組織又稱多位組織，立體組織，多維立體矩陣制

等

(2)多維立體組織綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與智能參謀機(jī)構(gòu)，形

成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)

①按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心

②按職能(如市場研究、生產(chǎn)、調(diào)查、財(cái)務(wù)、人事、質(zhì)量控制)

劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)成本中心

③按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤中心

(3)優(yōu)點(diǎn)

①能夠使產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部與專業(yè)職能參謀部門三方面

都能從整個(gè)組織的全局考慮問題，從而減少部門間的摩擦，互通信

息，集思廣益，共同決策

②能夠最大限度滿足客戶的要求

③在分權(quán)基礎(chǔ)上，能夠確保智能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)④使人力資源在多

種產(chǎn)品線之間靈活共享

⑤能適應(yīng)不確定性環(huán)境的變化，進(jìn)行復(fù)雜決策的需要

⑥它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司

(4)缺點(diǎn)

①員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從的情況

②員工需要接受高強(qiáng)度的訓(xùn)練，具有良好的人際關(guān)系等多種專

業(yè)技能

③部門間的橫向協(xié)調(diào)困難，必須付出很大的努力實(shí)現(xiàn)權(quán)利的平

衡

④需要頻繁召開會議協(xié)調(diào)關(guān)系，討論解決沖突的方案，從而增

加管理成本，影響決策效率

5.模擬分權(quán)組織

模擬分權(quán)組織亦稱模擬分權(quán)制或模擬分散管理組織

(1)特征

①只有總公司才是真正獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而總

公司下的各專業(yè)分公司是"模擬"的經(jīng)濟(jì)實(shí)體

②只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)的法定代表人，也只有總公司

才具有法人資格

③實(shí)行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營管理體制，它兼有直線職能制和事業(yè)部

制的主要特征

(2)優(yōu)點(diǎn)

①實(shí)踐證明該組織結(jié)構(gòu)模式具有較廣的適用范圍，不但適用于

生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)生產(chǎn)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)，也適用于不宜完全

實(shí)行事業(yè)部制的中型企業(yè)。

②有利于深化國有企業(yè)的內(nèi)部改革，加速老企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)

換

③有利于增加企業(yè)的活力，調(diào)動(dòng)分廠或車間的生產(chǎn)經(jīng)營積極性,

大幅度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率

④有利于使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，強(qiáng)化責(zé)任感，激發(fā)員工的參與

意識，努力降低成本，提高質(zhì)量，提高效益

(3)缺點(diǎn)

①內(nèi)部的價(jià)格體系不容易完全理順

②各專業(yè)分公司生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)和生產(chǎn)任務(wù)難以確定

③對各單位任務(wù)完成情況的考核顯得比較困難而復(fù)雜

④企業(yè)內(nèi)部的信息交流較差

⑤組織內(nèi)橫向協(xié)調(diào)的難度大

6.流程型組織

(1)特點(diǎn)

①以提高對顧客需求的反應(yīng)速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或

服務(wù)供應(yīng)成本為目標(biāo)

②管理者的職權(quán)很大，業(yè)務(wù)流程較長，實(shí)行全程式管理

③縱向管理鏈較短，而橫向管理鏈較長

(2)必須具備的三個(gè)方面內(nèi)容

①組織以流程唯獨(dú)為主干，每一流程由若干子流程和團(tuán)隊(duì)組成

②設(shè)計(jì)必要的職能服務(wù)中心，以保障流程團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)流程的有

效運(yùn)行

③團(tuán)隊(duì)之間、業(yè)務(wù)流程之間及其與職能中心之間的整合和協(xié)同

工作需要信息技術(shù)的支持(3)優(yōu)點(diǎn)

①以顧客或市場為導(dǎo)向

②業(yè)務(wù)流程是以產(chǎn)出(或服務(wù))和顧客為中心，從而提高了組

織的運(yùn)行效率

③組織結(jié)構(gòu)扁平化

④流程團(tuán)隊(duì)是流程型組織的基本構(gòu)成單位

⑤為了適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，從集權(quán)層級制到分權(quán)層級制

再到扁平化的流程組織，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性和適應(yīng)性不斷增

強(qiáng)

(3)缺點(diǎn)

①確定核心流程較為困難

②需要對組織文化、、管理體制、人事財(cái)務(wù)、信息管理等系統(tǒng)進(jìn)

行配套性變革

③需要加強(qiáng)員工培訓(xùn)開發(fā)，提高綜合素質(zhì)，逐步適應(yīng)流程型團(tuán)

隊(duì)工作的環(huán)境

7.網(wǎng)絡(luò)型組織

網(wǎng)絡(luò)型組織亦稱虛擬組織，它是以信息、通信技術(shù)為基礎(chǔ)，依

靠高度發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)，將供應(yīng)、銷售企業(yè)和客戶，乃至競爭對手等獨(dú)

的企業(yè)或個(gè)體連接而成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系體

(1)類型：

①內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)②垂直網(wǎng)絡(luò)③市場網(wǎng)絡(luò)④機(jī)會網(wǎng)絡(luò)

(2)特點(diǎn)

①具有更大的靈活性，是一種"市場驅(qū)動(dòng)型”的組織

②組織扁平化

③流程的動(dòng)態(tài)化特征更為明顯，能夠?qū)崿F(xiàn)對市場的敏捷響應(yīng)

④具有突出企業(yè)自身的核心能力

⑤工作地點(diǎn)離散化，能夠充分利用外部人力、物力、財(cái)力資源,

實(shí)現(xiàn)成本共擔(dān)，降低生產(chǎn)成本

⑥企業(yè)之間是為了完成一定的目標(biāo)而結(jié)成的一種短暫的動(dòng)態(tài)聯(lián)

盟

⑦各企業(yè)核心能力得到最大限度的發(fā)揮，從而擁有得天獨(dú)厚的

競爭優(yōu)勢

⑧企業(yè)規(guī)模小型化趨勢更為明顯

⑨要求有更為完善的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)

(3)優(yōu)點(diǎn)

①能夠促進(jìn)組織對顧客的變化做出靈活而快速的反應(yīng)

②能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)組織資源的優(yōu)化配置③促

進(jìn)組織成員伙伴關(guān)系的建立，使企業(yè)將資源轉(zhuǎn)向顧客和市場需求

④能夠企業(yè)管理成本，使中小企業(yè)迅速成長

⑤能夠促進(jìn)組織中每個(gè)成員提高核心競爭力

⑥有利于促進(jìn)員工注重團(tuán)隊(duì)工作的合作

(4)缺點(diǎn)

①由于企業(yè)邊界的不確定性容易使企業(yè)喪失控制權(quán)

②不同企業(yè)的組織文化，及其發(fā)展目標(biāo)差異性，將企業(yè)之間相

互關(guān)系難以協(xié)調(diào)

③容易使企業(yè)潛在對手急速增加

④容易暴露組織成員的專有技術(shù)，使其知識產(chǎn)權(quán)被侵占

⑤企業(yè)成員的專業(yè)領(lǐng)域狹窄，相互依存性增強(qiáng)

⑥信用問題成為企業(yè)合作的主要問題

二.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容和概念

(-)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容

1.組織環(huán)境分析

2.組合發(fā)展目標(biāo)的確定

3.企業(yè)流程設(shè)計(jì)

4.組織職能設(shè)計(jì)

5.組織部門設(shè)計(jì)和工作崗位設(shè)計(jì)等多項(xiàng)內(nèi)容

(二)管理層次與管理幅度的概念

1.管理層次的概念：管理層次是指組織層級的數(shù)目，即一個(gè)組

織內(nèi)部，從最高管理者到最低層職工的職級、管理權(quán)力的層級，管

理層級的設(shè)計(jì)代表了組織的縱向結(jié)構(gòu)，縱向分工的目的是解決組織

管理權(quán)限的問題

2.管理幅度的概念：又稱管理跨度，是指主管人員有效地監(jiān)督,

管理其直接下屬的人數(shù)

（三）管理層級與管理幅度的關(guān)系

1.管理層級與管理幅度成反比

2.管理幅度與管理層級之間存在相互制約的關(guān)系，管理幅度起

主導(dǎo)作用

（四）上下級關(guān)系可分為三種類型

1.直接單一關(guān)系

2.直接的組合關(guān)系

3.交叉關(guān)系

三.組織職能設(shè)計(jì)

（-）組織職能設(shè)計(jì)步驟

1.職能分析（目的是明確企業(yè)關(guān)鍵職能和基本職能）

2.職能調(diào)整（方法：充實(shí)已有智能，增強(qiáng)新的智能，轉(zhuǎn)移或重

新確定只能的中心）

3.職能分解

（二）組織智能設(shè)計(jì)方法

1.基本職能設(shè)計(jì)

包括生產(chǎn)、計(jì)劃、人事、財(cái)務(wù)、研發(fā)、信息、銷售及售后服務(wù)

等內(nèi)容

包括技術(shù)開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全、成本控制、

資源開發(fā)等

四.組織部門設(shè)計(jì)

(-)部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

1.管理幅度的設(shè)計(jì)方法

(1)經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法(最高領(lǐng)導(dǎo)層的管理幅度為7-9人)

(2)變量測量法，步驟如下：

①必須找出影響管理幅度的主要變量

②要分析各變量對管理者符合的影響程度，求出權(quán)數(shù)

③講管理人員的總權(quán)數(shù)與管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較，以確定

具體的管理幅度

2.管理幅度影響因素包括

(1)工作性質(zhì)，工作的復(fù)雜程度越高，變化性越大，管理幅度

就越小

(2)人員素質(zhì)狀況

(3)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程序

(4)授權(quán)程度

(5)管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度

(6)組織凝聚力，組織變革的速度，人員分部的相近性等

3.管理層次的設(shè)計(jì)方法

(1)按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次

(2)有效的管理幅度與管理層次成反比

(3)選擇具體管理層次

(4)對個(gè)別管理層次做出調(diào)整

(二)部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法

1.從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)分:①自上而下②自下而上③業(yè)務(wù)流程法

④根據(jù)流程來設(shè)計(jì)部門

2.按不同對象和標(biāo)志分

①按人數(shù)劃分法

②按時(shí)序劃分法

③按產(chǎn)品劃分法

④按地區(qū)劃分法

⑤按職能劃分法

⑥按顧客劃分法

(三)企業(yè)各個(gè)管理和業(yè)務(wù)部門的組合方式

(五)組織變革時(shí)應(yīng)遵循的基本原則

1.以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則

2.以效率為主，以結(jié)構(gòu)為輔的原則

3.以工作為主，層次為輔的原則

二.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序

(-)完整、合理的組織表格程序：

組織診斷、實(shí)施變革、組織評價(jià)

1.組織診斷

①確定問題：提出存在的問題，以及組織變革的目的

②組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷分析

2.實(shí)施變革

①提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇

②確定實(shí)施計(jì)劃：明確方法步驟，具體措施和工作重點(diǎn)

3.組織評價(jià)

①評價(jià)效果：檢查分析評價(jià)組織變革效果和存在問題

②信息反饋：及時(shí)掌握各種相關(guān)的信息修正改革方案

(二)組織結(jié)構(gòu)診斷

組織結(jié)構(gòu)調(diào)查、組織結(jié)構(gòu)分析、組織決策分析、組織關(guān)系分析

1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查

(1)資料：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖

(2)管理業(yè)務(wù)流程圖包括：業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、

崗位責(zé)任制2.組織結(jié)構(gòu)分析

(1)內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變

(2)明確關(guān)鍵職能并至于組織結(jié)構(gòu)的中心地位

(3)分析各種職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能配置于非成

果性職能之上3.組織決策分析考慮因素

(1)決策影響的時(shí)間(2)決策對各職能的影響面

(3)決策者所需具備的能力(4)決策的性質(zhì)

4.組織關(guān)系分析

單位與單位，單位與人以及人與人之間的協(xié)調(diào)配合關(guān)系

(三)實(shí)施結(jié)構(gòu)變革

1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的預(yù)兆

(1)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降(2)組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露(3)

員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、

病假率、離職率增加等

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方法

(1)改良式變革(2)爆破時(shí)變革(3)計(jì)劃式變革

3.排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力應(yīng)采取的措施

(1)讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)

識變革的必要性和變革的責(zé)任感

(2)大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握

新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。

(3)大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方

面減少變革的阻力

三.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合

(-)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)

主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的

要求

(二)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合

按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)修正和確認(rèn)分結(jié)構(gòu)的各部門

(三)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合

企業(yè)結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)的四個(gè)表現(xiàn)方面

1.各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突

2.存在過多的委員會

3.高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突施的調(diào)解者

4.組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊地位

的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)

上述現(xiàn)象不是十分明顯或者不嚴(yán)重，整合可以在原來結(jié)構(gòu)分解

的基礎(chǔ)上進(jìn)行，或者僅作局部調(diào)整，重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上；

如果上述現(xiàn)象很嚴(yán)重，首先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新

進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合

（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程

1.擬定目標(biāo)階段

2.規(guī)劃階段

3.互動(dòng)階段

4.控制階段

四.組織結(jié)構(gòu)變革需要做到

1.組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)

"心血來潮"|"朝令夕改"的現(xiàn)象

2.盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣，避免"限期完成"的運(yùn)

動(dòng)方式

3.事先做好準(zhǔn)備，并建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)

的配套工作。

第三單元工作崗位設(shè)計(jì)

-?決定工作崗位存在的前提

影響和制約工作崗位的因素

1.相關(guān)技術(shù)狀態(tài)，從事勞動(dòng)活動(dòng)所使用的設(shè)備工具的影響

2.勞動(dòng)條件和勞動(dòng)環(huán)境的狀況

3.服務(wù)、加工的勞動(dòng)對象的復(fù)雜性、多樣性的影響

4.本部門對崗位任務(wù)和目標(biāo)的定位，主管對本崗位工作的分配

指派，以及領(lǐng)導(dǎo)行為的影響

5.本崗位不同時(shí)段不同經(jīng)歷任職者思想意識、燭光判斷、個(gè)人

意志等，對崗位工作任務(wù)和目標(biāo)所產(chǎn)生的反作用

6.企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的決策，對崗位工作目標(biāo)和活動(dòng)的定位與

調(diào)整的影響

7.工業(yè)工程師、勞動(dòng)定額師等職能技術(shù)專家對崗位設(shè)計(jì)的影響

8.軟環(huán)境條件的影響

二.工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則

(-)工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則

1.明確任務(wù)目標(biāo)的原則

2.合理分工協(xié)作的原則

3.責(zé)權(quán)相對應(yīng)的原則

(二)具體設(shè)置崗位時(shí)，還應(yīng)該充分考慮并處理以下五方面關(guān)系

1.資源配置合理、運(yùn)行規(guī)則適應(yīng)

2.責(zé)任和目標(biāo)明確、具體，確?？偰繕?biāo)實(shí)現(xiàn)

3.數(shù)量最低，實(shí)現(xiàn)工作滿負(fù)荷

4.有效配合、發(fā)揮積極效應(yīng)

5.設(shè)置科學(xué)、合理、系統(tǒng)，責(zé)權(quán)明確、具體、清晰

三.改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容

(-)基本內(nèi)容

1.工作擴(kuò)大化與豐富化

2.崗位工資的滿負(fù)荷

3.崗位的公式工作制

4.勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化

(二)各基本內(nèi)容含義、影響因素

1.工作擴(kuò)大化包括：橫向擴(kuò)大工作、縱向擴(kuò)大工作

2.工作豐富化要達(dá)到的要求

(1)任務(wù)多樣化(2)明確任務(wù)的意義(3)任務(wù)整體性

(4)賦予必要的自主權(quán)(5)注重信息的溝通與反饋

3.崗位的工時(shí)工作制

(1)對企業(yè)來說，它將影響到工時(shí)利用的狀況、勞動(dòng)生產(chǎn)率以

及整體的經(jīng)濟(jì)效益

(2)對員工來說，它將體現(xiàn)到如何"以人為本"

4.老公環(huán)境優(yōu)化的影響因素

(1)影響勞動(dòng)環(huán)境的物質(zhì)因素

①工作地的組織②照明與色彩③設(shè)備、儀表和操縱器的配置

(2)影響勞動(dòng)環(huán)境的自然因素：空氣、溫度、濕度、噪聲以及

廠區(qū)綠化等四?改進(jìn)工作崗位設(shè)計(jì)意義

1.企業(yè)勞動(dòng)分工的需要

2.企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要

3.勞動(dòng)者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動(dòng)活動(dòng)在生理上、

心理上的需要

五.崗位設(shè)計(jì)的基本方法

傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)、現(xiàn)代工效學(xué)的方法、其他可以借鑒的方

法

(-)傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)

1.概念：方法研究，是運(yùn)用調(diào)查研究的實(shí)證方法，對現(xiàn)行崗位

活動(dòng)的內(nèi)容和步驟，進(jìn)行全面系統(tǒng)的觀察、記錄和分析，找出其中

不必要、不合理的部分，尋求構(gòu)建更為安全經(jīng)濟(jì)、簡便有效作業(yè)程

序的一種專門技術(shù)

2.步驟：選擇，記錄，分析，改進(jìn)和實(shí)施

(1)選擇研究對象(2)用直接觀察方法記錄全部事實(shí)

(3)分析觀察記錄的事實(shí)，找出改善的方案

(4)通過分析，研究出一套實(shí)用、經(jīng)濟(jì)、有效的新方法

(5)貫徹執(zhí)行新方法

3.方法研究的具體應(yīng)用技術(shù)包括

(1)程序分析，采取的工具有

①作業(yè)程序圖②流程圖(單柱型、多欄型)

③線圖④人一機(jī)程序圖

⑤多作業(yè)程序圖⑥操作人員程序圖

前三種流程圖主要側(cè)重在產(chǎn)品制造過程中操作、檢驗(yàn)、運(yùn)輸?shù)?/p>

事項(xiàng)的分析研究，是以宏觀的物料流程為對象

后三種流程圖力求找出節(jié)省人力，減少工時(shí)消耗，充分利用設(shè)

備的最佳方案

(2)動(dòng)作研究

①動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原理概念：是指實(shí)現(xiàn)動(dòng)作經(jīng)濟(jì)與減輕疲勞的一些法

則，泳衣改善工作方法

②包含內(nèi)容：人體利用，工作地布置和工作條件的改善，工具

和設(shè)備的設(shè)計(jì)

(3)動(dòng)作研究的步驟

①要考察現(xiàn)行的程序，對它提出各種問題

②運(yùn)用動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原理，在做好四方面工作

a.取消所有不必要工作

b.合并重復(fù)的工作

c.重新調(diào)整所有工作，使作業(yè)更加有條理，更有效率

d.檢查各項(xiàng)具體操作能否簡化，并擬出新方案

e.對新方法作出評價(jià)

(二)其他可以借鑒的方法

1.工業(yè)工程的基本功能：研究人員、物料、設(shè)備、能源、信息

所組成的集成系統(tǒng)，進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善和設(shè)置

2.工業(yè)工程功能具體內(nèi)容表現(xiàn)為：規(guī)劃、設(shè)計(jì)、評價(jià)、創(chuàng)新

(1)規(guī)劃：確定一個(gè)組織在未來一定時(shí)期內(nèi)從事生產(chǎn)所應(yīng)采取

的特定行動(dòng)的預(yù)備活動(dòng)

(2)設(shè)計(jì)：實(shí)現(xiàn)某一既定目標(biāo)而創(chuàng)建具體實(shí)施系統(tǒng)的前期工作,

包括技術(shù)準(zhǔn)則、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的擬定，最優(yōu)方案選擇和藍(lán)圖繪制

(3)評價(jià)：對現(xiàn)存的各種系統(tǒng)、各種規(guī)劃和計(jì)劃方案以及個(gè)人

與組織的業(yè)績作出是否符合既定目標(biāo)或準(zhǔn)則的評審與鑒定活動(dòng)

(4)創(chuàng)新：對現(xiàn)存各種系統(tǒng)的改進(jìn)和提出嶄新的、富于創(chuàng)造性

和建設(shè)性見解的活動(dòng)

六.崗位工作擴(kuò)大化與豐富化設(shè)計(jì)

(-)崗位擴(kuò)大化的設(shè)計(jì)方案

1.崗位寬度擴(kuò)大化：延長加工周期，增加崗位的工作內(nèi)容，包

干負(fù)責(zé)

2.崗位深度擴(kuò)大化

(1)崗位工作縱向調(diào)整(2)充實(shí)崗位工作內(nèi)容

(3)崗位工作連貫設(shè)計(jì)——研究開發(fā)、科學(xué)論證、試驗(yàn)試制、

到小批量生產(chǎn)由原來的多種崗位組合在一起

(4)崗位工作輪換設(shè)計(jì)(5)崗位工作矩陣設(shè)計(jì)

(二)崗位擴(kuò)大豐富化的多維度分析

1.崗位擴(kuò)大豐富化三個(gè)維度：時(shí)間維度、空間維度、人員維度

2.崗位擴(kuò)大化的關(guān)鍵因素

(1)要獲得從上至下的管理系統(tǒng)支持

(2)崗位設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)再改進(jìn)對提高員工的崗位滿意度，調(diào)動(dòng)

各層級崗位員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性才真正具有意義

(三)崗位擴(kuò)大化和豐富化設(shè)計(jì)中要注意

L保持崗位工作任務(wù)具有一定變動(dòng)率，崗位任務(wù)的變動(dòng)率不宜

太高或太低

2.每個(gè)崗位的工作都應(yīng)當(dāng)具有獨(dú)立的技術(shù)內(nèi)容和相對的完整性

3.控制崗位工作的循環(huán)期，工作周期不宜過長或過短

4.明確崗位工作的數(shù)量和質(zhì)量考評標(biāo)準(zhǔn)，使員工逐步掌握崗位

的操作技能技巧

5.在基本作業(yè)之外，可將輔助性和準(zhǔn)備性工作盡可能組合在一

起

6.建立崗位正常的晉升路線，對突出的優(yōu)秀人才要提升到更高

一級的崗位，保證崗位員工在掌握地技能等級工作之后，箱高級能

等級工作發(fā)展

7.鼓勵(lì)一專多能，在員工掌握一個(gè)工序或者工種技能之后，要

使其向多種多職業(yè)發(fā)展

8.在可能的情況下，員工即從事生產(chǎn)工作，又承擔(dān)一定的組織

監(jiān)督管理的任務(wù)

9.建立信息的溝通渠道，保證崗位信息的對稱性，為崗位設(shè)計(jì)

提供科學(xué)的依據(jù)

第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序

--企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

(-)狹義的人力資源規(guī)則

狹義的人力資源規(guī)則，按照年度編制的計(jì)劃主要有

1.人員配備計(jì)劃2.人員補(bǔ)充計(jì)劃3.人員晉升計(jì)劃

(二)廣義的人力資源規(guī)劃

廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計(jì)劃，除了人員配備、

人員補(bǔ)充、人員晉升外，還包括1.人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃2.員工薪

酬激勵(lì)計(jì)劃

3.員工職業(yè)生涯規(guī)劃4.其他人力資源規(guī)劃

二.企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用

1.滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求2.促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的

開展

3.協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃4.提高企業(yè)人力資源的利用

效率

5.使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致

三.企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境

(-)外部環(huán)境

1.經(jīng)濟(jì)環(huán)境——經(jīng)濟(jì)形勢、勞動(dòng)力市場的供求關(guān)系

2.人口環(huán)境

3.科技環(huán)境

4.文化法律等社會因素

(二)內(nèi)部環(huán)境

1.企業(yè)的行業(yè)特征

2.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

3.企業(yè)文化

4.企業(yè)自身的人力資源及人力資源管理系統(tǒng)

5.企業(yè)擁有的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等特征，人力資源

戰(zhàn)略、培訓(xùn)制度、薪酬激勵(lì)制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等

四.制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則

1.確保人力資源需求的原則

2.與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則

3.與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則

4.保持適度流動(dòng)性的原則

五.制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序

1.調(diào)查、手?？谡碓O(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息

2.根據(jù)企業(yè)或部門實(shí)際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有

人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確二翔實(shí)的資料

3.在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性

和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資

源供求進(jìn)行預(yù)測

4.制定人倆資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分

別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施

5.人員規(guī)劃的評價(jià)與修正

六.企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制

（-）編寫人員配置計(jì)劃（二）編制人員需求計(jì)劃

（三）編制人員共計(jì)計(jì)劃（四）編寫人員培訓(xùn)計(jì)劃

（五）編寫人力資源費(fèi)用計(jì)劃（六）編寫人力資源政策調(diào)整計(jì)

劃

（七）對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估并提出對策

第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測

第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序

-.人力資源預(yù)測的概念

（-）人員需求預(yù)測

人員需求預(yù)測就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，

它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展

規(guī)劃和年度預(yù)算

（二）人員供給預(yù)測

企業(yè)人員的供給預(yù)測是指企業(yè)組織根據(jù)既定的目標(biāo)對未來一段

時(shí)間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補(bǔ)充來源情況的分析預(yù)測

（三）人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系

1.從組織的目標(biāo)與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量

和結(jié)構(gòu)符合特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求

2.在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也要滿足個(gè)人的利益

3.任何人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動(dòng)態(tài)適應(yīng)

二.人力資源預(yù)測的內(nèi)容

（-）企業(yè)人力資源需求預(yù)測（二）企業(yè)人力資源存量與增量

預(yù)測

（三）企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測（四）企業(yè)特種人力資源預(yù)測

（五）企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測的內(nèi)涵

1.企業(yè)人力資源存量主要指，企業(yè)人力資源的自然消耗（如自

然減員）和自然流動(dòng)（如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動(dòng)而引起的人力資源變動(dòng)）

2.企業(yè)人力資源增量主要指，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，行業(yè)調(diào)整等

發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求

三,人力資源預(yù)測的作用（一）對組織方面的貢獻(xiàn)

1.滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求

2.提供組織的將整理

3.人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通

的基礎(chǔ)

（二）對人力資源管理的貢獻(xiàn)

1.人力資源預(yù)測是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)

2.有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性

四.人力資源預(yù)測的局限性

（-）環(huán)境可能與預(yù)期的情況不同（二）企業(yè)內(nèi)部的抵制

（三）預(yù)測的代價(jià)高昂（四）知識水平的限制

五.影響人力資源需求預(yù)測的一般因素

1.顧客的需求變化（市場需求）

2.生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）

3.勞動(dòng)力成本趨勢（工資狀況）

4.勞動(dòng)生產(chǎn)率變化趨勢

5.追加培訓(xùn)的要求

6.每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況

7.員工的出勤率8.政府的方針政策的影響

9.工作小時(shí)的變化10.退休年齡的變化

11.社會安全福利保障

六.準(zhǔn)備階段

（-）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)（二）人員預(yù)測環(huán)境與影響

因素分析

（三）崗位分類（四）資料采集與初步處理

（五）人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)由三方面構(gòu)成

1.企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)

2.企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)

3.人力資源預(yù)測模型與評估系統(tǒng)

（六）常見的環(huán)境分析方法：

1.SWOI分析法

2.競爭五要素分析法

（1）對新加入競爭者的分析（2）對競爭策略的分析

（3）對自己產(chǎn)品替代品的分析（4）對顧客群的分析

（5）對供應(yīng)商的分析

（七）企業(yè)員工分類標(biāo)準(zhǔn)

1.企業(yè)專門技能人員的分類

2.企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類

3.企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類:戰(zhàn)略管理人員、運(yùn)營管理人員、市

場運(yùn)作小組、保障管理人員、社會化服務(wù)管理人員

（八）資料采集與初步處理

1.數(shù)據(jù)的采集（16個(gè)調(diào)查表）

2.數(shù)據(jù)的初步處理

（1）在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)期間，企業(yè)（單位）曾經(jīng)購并其他部門，則應(yīng)

搜集被購并部門的相關(guān)數(shù)據(jù)，與該企業(yè)（單位）購并前的數(shù)據(jù)進(jìn)行

匯總

（2）在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)時(shí)期，企業(yè)（單位）曾經(jīng)剝離若干bum,則

應(yīng)收集被剝離部門的相關(guān)數(shù)據(jù)，從該企業(yè)（單位）剝離前的數(shù)據(jù)中

減去

七.預(yù)測階段

1.根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定崗位職務(wù)序列和人員配置的標(biāo)

準(zhǔn)

2.進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，對現(xiàn)有人員缺編、超編以及是否符合任

職資格條件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析

3.根據(jù)上述統(tǒng)計(jì)結(jié)果，得出現(xiàn)實(shí)的人力資源需求量

4.根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測未來人員退休、離職、流失狀況

5.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作任務(wù)量總體的增長情況，

確定各部門需要增加的工作崗位和人員數(shù)量，得出未來人力資源需

求量

6.對現(xiàn)實(shí)人力資源存量、未來的人員流失狀況和未來人力資源

需求總量進(jìn)行綜合平衡和測算，得出未來預(yù)測期內(nèi)企業(yè)整體的人力

資源凈需求總量

八.編制人員需求計(jì)劃

計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量;計(jì)劃期內(nèi)員工總需求量-報(bào)告期內(nèi)期

末員工總數(shù)+計(jì)劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)

第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法

-?人力資源需求預(yù)測的原理：

1.慣性原理

2.相關(guān)性原理

3.相似性原理

二.對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)

(-)對象指標(biāo)

對象指標(biāo)是指人力資源需求預(yù)測的對象，可以是總量需求預(yù)測

指標(biāo)，也可以是結(jié)構(gòu)需求預(yù)測指標(biāo)

(二)依據(jù)指標(biāo)

依據(jù)指標(biāo)也就是影響預(yù)測的變量伊蘇

三.人力資源需求預(yù)測的定性方法

主要有經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法、描述法、德爾菲法

(—)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法：自上而下，自下而上

(二)描述法：不適用于長期預(yù)測

(三)德爾菲法又稱專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，

聽取專家(尤其是人事專家)對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評

估，并同感多次重復(fù)，最終達(dá)成一致意見。它是一種定性預(yù)測方法

1.工作步驟分為四輪：

(1)第一輪，提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資

料，征求專家意見

(2)第二輪，簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題(25個(gè)

為宜)，交付專家組評價(jià)，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計(jì)整理

(3)第三輪，修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見

(4)第四輪，進(jìn)行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上,請

專家提出最后意見及根據(jù)

2.第二輪實(shí)施過程應(yīng)注意：

(1)所提出的問題應(yīng)該盡可能簡單，以保證所有專家能夠從相

同的角度理解員工分類和其他相關(guān)的概念

(2)在必要時(shí)，可以不問人力資源需求的總體絕對數(shù)量，而問

變動(dòng)的百分比或某些專業(yè)人員的預(yù)計(jì)變動(dòng)數(shù)量

(3)對于專家的預(yù)測結(jié)果也不要求精確，但是要專家們說明對

所做預(yù)測的肯定程度

3.德爾菲法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測，也可以用

來預(yù)測部門人力資源需求，它的目標(biāo)是通過綜合專家們各自的意見

來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，適用于長期趨勢預(yù)測四.人力資源需

求預(yù)測的定量方法

(-)轉(zhuǎn)換比率法

1.目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人力的需求，這是一種適合

于短期需求預(yù)測的方法

2.缺陷：

(1)進(jìn)行估計(jì)時(shí)需要對計(jì)劃期的業(yè)務(wù)增長量、目前人均業(yè)務(wù)量

和生產(chǎn)率的增長綠進(jìn)行精確的估計(jì)

（2）這種預(yù)測方法只考慮了員工需求的總量，沒有說明其中不

同類別員工需求的差異（二）人員比率法：過去的人員數(shù)量與配置

是完全合理的，而且生產(chǎn)率不變，其應(yīng)用范圍有較大的局限性

（三）趨勢外推法：本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法

1.定義：又稱時(shí)間序列法，是定量預(yù)測技術(shù)的一種。其實(shí)質(zhì)是

根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時(shí)間變化的趨勢具有連續(xù)性

的原理，運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從

而達(dá)到對人力資源的未來發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行預(yù)測的目的

2.通用回歸模型：

3.趨勢外推法是預(yù)測人力資源未來發(fā)展趨向和可能達(dá)到某種水

平的方法，其預(yù)測可靠性，與歷史的和現(xiàn)在的資料時(shí)間長短，以及

外推時(shí)間的長短密切相關(guān)

（四）回歸分析法：本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法

因變量做回歸

第四節(jié)企業(yè)人力資源共計(jì)預(yù)測與供需平衡

第一單元企業(yè)人力資源供給分析

-.內(nèi)部攻擊預(yù)測

企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮下述因素：企業(yè)內(nèi)部人員的

自然流失（傷殘、退休、死亡等X

內(nèi)部流動(dòng)（晉升、降職、平調(diào)等\跳槽（辭職、解聘）等

二.外部供給預(yù)測

1.影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素

（1）地域性因素（2）人口政策及人口現(xiàn)狀（3）勞動(dòng)力市場

發(fā)育程度

（4）社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好

2.企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道

（1）大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生（2）復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人

（3）失業(yè)人員、流動(dòng)人員（4）其他組織在職人員

三.企業(yè)人員共計(jì)預(yù)測的步驟

1.對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，了解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀

2.分析企業(yè)的植物調(diào)整政策和理念員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工

調(diào)整的比例

3.向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況

4.將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給

量的預(yù)測

5.分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據(jù)分析結(jié)果得

出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測

6.將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資

源供給預(yù)測

四.內(nèi)部預(yù)測的方法

(-)人力資源信息庫

人力資源信息庫針對企業(yè)不用人員，可分為：

L技能清單，由四部分組成

(1)主要說明員工的工作崗位、經(jīng)驗(yàn)、年齡等

(2)介紹員工技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷等

(3)對員工工作表現(xiàn)、提升準(zhǔn)備條件等的評價(jià)

(4)對員工最近一次的客觀評價(jià)，尤其對工作表現(xiàn)的評價(jià)

2.管理才能清單

主要包括：管理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責(zé)、管理

對象的類型、收到的管理培訓(xùn)、

當(dāng)前的管理業(yè)績等

(二)管理人員接替模型P90頁例題

對提升受阻人員應(yīng)做好以下工作：

1.進(jìn)行"一對一"的免談，就有關(guān)升遷問題深入交換意見，鼓

勵(lì)他們繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí)，全面提高自身素質(zhì)

2.為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓(xùn)或

深造的機(jī)會

3.給他們壓"重?fù)?dān)"，適當(dāng)擴(kuò)大他們的工作范圍，讓其承擔(dān)更

多更重要的責(zé)任，在可能的情況下，即使不升職也可以提高他們薪

資等級

（三）馬爾可夫模型

1.是分析組織人員流動(dòng)的典型矩陣模型

2.基本思想是：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動(dòng)的規(guī)律，推測組織在未

來的人員供給情況

3.具體做法：將計(jì)劃初期每一種工作的人數(shù)與每一種工作的人

員變動(dòng)的概率相乘，然后縱向相加，得到組織內(nèi)部未來勞動(dòng)力的凈

供給量。

4.公式：

5.馬爾可夫模型的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率，如果轉(zhuǎn)移概率是固定

的、確定性的，則運(yùn)用模型預(yù)測較為簡單

第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡

企業(yè)人力資源供求達(dá)到平衡（包括數(shù)量和質(zhì)量）是人力資源規(guī)

劃的目的

-.企業(yè)人力資源出現(xiàn)供不應(yīng)求的如何處理：

1.將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位

2.如果搞技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和僅剩計(jì)劃，在企業(yè)

內(nèi)部無法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃

3.如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時(shí)間，

則可依法制定延長公式適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃

4.提高企業(yè)資本技術(shù)有關(guān)構(gòu)成，提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成

及其替代人力資源的格局

5.制定聘用非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃

6.制定聘用全日制臨時(shí)用工計(jì)劃

二.解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法：

1.裁減冗員

2.合并和關(guān)閉某些臃腫機(jī)構(gòu)

3.鼓勵(lì)退休或內(nèi)退

4.輪值輪訓(xùn)

5.另立門戶，開辦第三產(chǎn)業(yè)

6.減少員工工作時(shí)間，降低工資水平

7.減少員工工作量，按工作任務(wù)完成量計(jì)薪

8.拓展業(yè)務(wù)

第五節(jié)人力資源管理制度規(guī)劃

-.制度化管理的基本理論

1.制度化管理的概念：以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集

體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理。通常稱作"官僚

制""科層制"或"理想的星座組織體系"。制度化管理的實(shí)質(zhì)在

于以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制，主要依

靠外在與個(gè)人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行管理

2.制度化管理的特征

(1)在勞動(dòng)分工基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個(gè)崗位的權(quán)力和責(zé)任，并

且把這些權(quán)力和責(zé)任作為明確規(guī)范而制度化

(2)按照各機(jī)構(gòu)、各層次不同崗位權(quán)權(quán)力的大小，確定其在企

業(yè)中的地位，從而形成一個(gè)有序的指揮鏈或者等級系統(tǒng)，并以制度

形式鞏固下來

(3)一文字形式規(guī)定崗位特性以及對人員應(yīng)具有的素質(zhì)、能力

等要求，根據(jù)通過正式考試或者教育訓(xùn)練而獲得的技術(shù)資格，老挑

選組織中的所有成員

(4)在實(shí)行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離。原則

上企業(yè)所有員工都應(yīng)服從制度的規(guī)定

(5)管理人員在實(shí)施管理時(shí)有三個(gè)特點(diǎn)：

①根據(jù)因事設(shè)人的原則，每個(gè)管理人員只負(fù)責(zé)特定的工作

②每個(gè)管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力

③管理人員所擁有的權(quán)力受到嚴(yán)格的限制，要服從有關(guān)章程和

制度的規(guī)定

(6)管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定報(bào)酬，具有按自

理、才干晉升的機(jī)會，他應(yīng)該忠于職守，而不是終于某個(gè)人

3.制度化管理的優(yōu)點(diǎn)

(1)個(gè)人與權(quán)力相分離(2)是理性精神合理化的表現(xiàn)

(3)適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要

二,制度規(guī)范的類型

1.概念：制度規(guī)范是組織管理過程中介意約束全體組織成員行

為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、

程序、標(biāo)準(zhǔn)、辦法等的總稱

2.制度規(guī)范可分為：

(1)企業(yè)基本制度，是企業(yè)的"憲法"

(2)管理制度，是管理各基本方面規(guī)定的活動(dòng)框架

(3)技術(shù)規(guī)范，涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)規(guī)程的規(guī)定

(4)業(yè)務(wù)規(guī)范，針對業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中那些大量存在，反復(fù)出現(xiàn),

又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物所制定的處理規(guī)范

(5)行為規(guī)范

三.企業(yè)人力資源管理制度體系的構(gòu)成

企業(yè)人力資源管理制度體系可以從基礎(chǔ)性管理制度和員工管理

制度兩個(gè)方面入手

（-）屬于勞動(dòng)人事基礎(chǔ)管理方面的制度可以包括:

1.組織機(jī)構(gòu)和設(shè)置調(diào)整的規(guī)定

2.工作崗位分析與評價(jià)工作的規(guī)定

3.崗位設(shè)置和人員費(fèi)用預(yù)算的規(guī)定

4.對內(nèi)對外人員招聘的規(guī)定（含合同管理規(guī)定）

5.員工績效管理（目標(biāo)管理）的規(guī)定

6.人員培訓(xùn)與開發(fā)的規(guī)定

7.薪酬福利規(guī)定（含社保規(guī)定）

8.勞動(dòng)保護(hù)用品與安全事故處理的規(guī)定

9.其他方面的規(guī)定

（二）屬于勞對員工管理的制度可以包括：

1.工作時(shí)間，如加班、輪班、不定時(shí)工作的規(guī)定

2.考勤規(guī)定

3.休假規(guī)定

4.年休假的規(guī)定

5.女工勞動(dòng)保護(hù)與計(jì)劃生育規(guī)定

6.員工獎(jiǎng)懲規(guī)定

7.員工差旅費(fèi)管理規(guī)定

8.員工佩戴胸卡的規(guī)定9.員工因私出境規(guī)定

10.員工內(nèi)部溝通渠道的規(guī)定11.員工合理化建議的規(guī)定

12.員工越級投訴的規(guī)定13.其他有關(guān)的規(guī)定如員工滿意度調(diào)

查的規(guī)定

四.企業(yè)人力資源管理制度體系的特點(diǎn)

(-)企業(yè)人力資源管理制度體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能

(二)企業(yè)人力資源管理制度體現(xiàn)了物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)

人力資源管理的基本職能；

1.錄用

2.保持

3.發(fā)展

4.考評

5.調(diào)整

五.人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則

(-)人力資源管理制度規(guī)劃的基本原理

1.將員工與企業(yè)的利益緊密的結(jié)合在一起，促進(jìn)員工與企業(yè)共

同發(fā)展，這是企業(yè)人力資源管理制度的基本原則

2.從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)特點(diǎn)的人力資

源管理制度體系，使之更加充滿活力

3.企業(yè)人力資源管理制度體系應(yīng)當(dāng)在學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)人力資

源師管理理論的同時(shí)，有所創(chuàng)新，有所前進(jìn)

4.企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃與創(chuàng)新，必須在國家勞動(dòng)人事法

律、法規(guī)的大框架內(nèi)進(jìn)行

5.企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃必須與企業(yè)集體合同保持協(xié)調(diào)一

直

6.必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，飽吃企業(yè)人力

資源管理制度規(guī)劃的動(dòng)態(tài)性（二）企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理制度規(guī)

劃時(shí)，為了在國家法律法規(guī)框架內(nèi)進(jìn)行，還應(yīng)注意

1.學(xué)習(xí)理解國家法規(guī)是，要注意區(qū)分"可以"與"必須"的差

異

2.國家法律法規(guī)明確說明了"應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做"企業(yè)

在制定人力資源管理制度時(shí)，也必須寫明應(yīng)該“做什么和如何去

做"。而國家沒有說明的，企業(yè)可以大膽去做

六.制定人力資源管理制度的基本要求

1.從企業(yè)具體情況出發(fā)

2.滿足企業(yè)的實(shí)際需求

3.符合法律和道德規(guī)范

4.注重系統(tǒng)性和配套性

5.保持合理性和先進(jìn)性

七.人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟

L提出人力資源管理制度草案

2.廣泛征求意見認(rèn)真組織討論

3.逐步修改調(diào)整充實(shí)完善

八.制定具體人力資源管理制度的程序

1.概括說明建立本項(xiàng)人力資源管理制度的原因，在人力資源管

理中的地位和作用，即在企業(yè)單位中加強(qiáng)人力資源管理的重要性和

必要性

2.對負(fù)責(zé)人力資源管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工，以

及各級參與本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要

求作出具體的規(guī)定

3.明確規(guī)定本項(xiàng)人力資源管理的目標(biāo)、程序和步驟，以及具體

實(shí)施過程中應(yīng)當(dāng)遵守的基本原則和具體的要求

4.說明本項(xiàng)人力資源管理制度設(shè)計(jì)的依據(jù)和基本原理，對采用

數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標(biāo)和

標(biāo)準(zhǔn)作出簡要確切的解釋和說明

5.詳細(xì)規(guī)定本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的類別、層次和期限

6.對本項(xiàng)人力資源管理制度中所使用的報(bào)表格式、量表、統(tǒng)計(jì)

口徑、填寫方法、文字撰寫和上報(bào)期限等提出具體的要求

7.對本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的結(jié)果應(yīng)用原則和要求，以及與之

配套的規(guī)章制度的貫徹實(shí)施和相關(guān)政策的兌現(xiàn)辦法做出明確規(guī)定

8.對各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的年度總結(jié)、

表彰活動(dòng)和要求作出原則規(guī)定

9.對本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)中員工的權(quán)利與義務(wù)、具體程序和

管理辦法作出明確詳細(xì)的規(guī)定

10.對本項(xiàng)人力資源管理制度的解釋、實(shí)施和修改等其他有關(guān)

問題作出必要的說明

第二章招聘與配置

第一節(jié)員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建

-.員工素質(zhì)測評的基本原理

（-）FRC品德測評法：是事實(shí)報(bào)告計(jì)算機(jī)輔助分析的考核性

品德測評方法

（二）問卷法：卡特爾16因素個(gè)性問卷、艾森克個(gè)性問卷、

明尼蘇達(dá)多相個(gè)性問卷

（三）投射技術(shù)，特點(diǎn)：

1.測評目的的隱蔽性

2.內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性

3.反應(yīng)的自由性

二.知識測評

1.是對人們掌握的知識量、知識結(jié)構(gòu)、知識水平的測量與評定。

2.知識測評由低到高的層次，依次為：記憶、理解、應(yīng)甩分

析、綜合、評價(jià)。

三,能力測評

1.一般能力測評（智力測驗(yàn)：個(gè)別智力測驗(yàn)和團(tuán)體智力測驗(yàn)）

2.特殊能力測評（專業(yè)特色能力測評：文書能力、操作能力、

機(jī)械能力測評等）

3.創(chuàng)造力測評（有名的有：創(chuàng)造性思維測驗(yàn)、創(chuàng)造力測驗(yàn)、智

力結(jié)構(gòu)測驗(yàn)等）

4.學(xué)習(xí)能力測評（主要方式：心理測驗(yàn)、面試、情境測驗(yàn)等）

四.測評標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建的步驟

（-）明確測評的客體與目的

（二）確定測評的項(xiàng)目或參考因素

（三）確定素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的結(jié)構(gòu)

（四）篩選與表述測評指標(biāo)

（五）確定測評指標(biāo)權(quán)重

(六)規(guī)定測評指標(biāo)的計(jì)量方法

(七)市測或者完善素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系

五.企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實(shí)施

(-)準(zhǔn)備階段

1.收集必要的資料

2.組織強(qiáng)有力的測評小組

3.測評方案的制定

(1)確定被測評對象范圍和測評目的

(2)設(shè)計(jì)和審查員工素質(zhì)能力測評的指標(biāo)與參照標(biāo)準(zhǔn)

(3)編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標(biāo)準(zhǔn)

(4)選擇合理的測評方法

(二)實(shí)施階段

1.測評前的動(dòng)員

2.測評時(shí)間和環(huán)境的選擇:(1)測評時(shí)間(2)測評環(huán)境

3.測評操作程序:(1)報(bào)告測評指導(dǎo)語(2)具體操作

(3)回收測評數(shù)據(jù)

(三)測評結(jié)果調(diào)整

1.引起測評結(jié)果誤差的原因

(1)測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確

（2）暈輪效應(yīng)3）近因誤差（4）感情效應(yīng)（5）參評人員訓(xùn)練

不足

2.測評結(jié)果處理的常用分析方法

（1）集中趨勢分析（2）離散趨勢分析（3）相關(guān)分析（4）因

素分析

3.測評數(shù)據(jù)處理

（四）綜合分析測評結(jié)果

1.測評結(jié)果的描述：

（1）數(shù)字描述

（2）文字描述①基本素質(zhì)②技術(shù)水平③業(yè)務(wù)能力，工作成果

2.員工分類

（1）調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)（2）數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn)

3.測評結(jié)果分析方法

（1）要素分析（2）綜合分析（3）曲線分析

六.企業(yè)員工測評實(shí)施案例分析P135

第二節(jié)應(yīng)聘人員筆試的設(shè)計(jì)與應(yīng)用

-.應(yīng)聘筆試的概念和種類

1.筆試優(yōu)點(diǎn)：

（1）可以同時(shí)對大批應(yīng)聘者進(jìn)行測試，這樣成本較低，費(fèi)時(shí)少、

效率高

(2)筆試試題設(shè)計(jì)可經(jīng)過深思熟慮，反復(fù)推敲、多方涔詢，具

有較高的信度和效度，科學(xué)性強(qiáng)

(3)試卷評判比較客觀，體現(xiàn)出公平，準(zhǔn)確的特點(diǎn)

(4)應(yīng)聘者的心理壓力相對較小，較易發(fā)揮正常水平

(5)涵蓋范圍廣泛，測試內(nèi)容成多樣性，可進(jìn)行多方面的測試

(6)可以構(gòu)建試題庫長期使用

2.筆試優(yōu)點(diǎn)：

(1)無法考查應(yīng)聘者的思想品德修養(yǎng)、工作態(tài)度、口頭表達(dá)能

力、靈活應(yīng)變能力、組織管理能力、實(shí)際操作能力等

(2)可能出現(xiàn)"高分低能"現(xiàn)象，使組織真正需要的人才被剔

除，而一些不完全符合條件的應(yīng)聘者進(jìn)入下一個(gè)階段的測試(3)一

些應(yīng)聘者可能由于猜題、押題或依靠欺騙、舞弊等不法手段而獲得

高分(4)不能對應(yīng)聘者表達(dá)含糊的問題直接進(jìn)行追問，進(jìn)而掌握其

真實(shí)水平

二.筆試設(shè)計(jì)與應(yīng)用的基本步驟

(-)成立考務(wù)小組(二)制定筆試計(jì)劃(三)設(shè)計(jì)筆試試題

(四)監(jiān)控筆試過程(五)筆試閱卷評分(六)筆試結(jié)果運(yùn)用

三.筆試存在的問題與主要對策

（-）建立筆試命題的研究團(tuán)隊(duì)

（二）針對招聘崗位的級別以及選拔對象進(jìn)行崗位的匹配能力

分析

（三）根據(jù)崗位的級別與分類，實(shí)施針對性命題

（四）實(shí)施專家試卷整合與審核制度

第三節(jié)面試的組織與實(shí)施

第一單元面試的基本程序

-.面試的特點(diǎn)

1.以談話和觀察為主要工具

2.面試是一個(gè)雙向溝通的過程

3.面試具有明確的目的性

4.面試是按照預(yù)先設(shè)計(jì)的程序進(jìn)行的

5.面試官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不平等的

二.面試的類型

1.根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化

面試和半結(jié)構(gòu)化面試

2.根據(jù)面試實(shí)施的方式，面試可分為單獨(dú)面試和小組面試

3.根據(jù)面試的進(jìn)程，面試可分為一次性面試與分階段面試

4.根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情境性面試和經(jīng)驗(yàn)性面試

三.面試的基本程序

（-）面試的準(zhǔn)備階段

1.制定面試指南

（1）面試團(tuán)隊(duì)的組件（2）面試準(zhǔn)備（3）面試提問分工和順

（4）面試提問技巧（5）面試評分辦法

2.準(zhǔn)備面試問題

（1）確定崗位才能的構(gòu)成和比重（2）提出面試問題

3.評估方式確定

（1）確定面試問題的評估方式和標(biāo)準(zhǔn)（2）確定面試評分表

4.培訓(xùn)面試考官

（二）面試實(shí)施階段

1.關(guān)系建立階段，封閉性問題

2.導(dǎo)入階段，開放性問題

3.核心階段，行為性的問題

4.確認(rèn)階段，開放性的問題

5.結(jié)束階段,開放性、行為性的問題

（三）面試的總結(jié)階段

1.綜合面試結(jié)果：綜合評價(jià)、面試結(jié)論

2.面試結(jié)果的反饋

（1）了解雙方更具體的要求（2）關(guān)于合同的簽訂（3）對未

被錄用者的信息反饋

3.面試結(jié)果的存檔

（四）面試評價(jià)階段

1.回顧整個(gè)面試過程

2.總結(jié)經(jīng)驗(yàn)

3.為下一次的面試設(shè)計(jì)做準(zhǔn)備

四.面試中的常見問題

1.面試目的不明確

2.面試標(biāo)準(zhǔn)不具體

3.面試缺乏系統(tǒng)性

4.面試問題設(shè)計(jì)不合理

（1）直接讓應(yīng)聘者描述自己的能力、特點(diǎn)、個(gè)性的問題

（2）多項(xiàng)選擇式的問題

5.面試考官的偏見

（1）第一印象：也稱為首因效應(yīng)（2）對比效應(yīng)（3）暈輪效

應(yīng)

（4）與我相似心理（5）錄用壓力

五.面試的實(shí)施技巧

1.充分準(zhǔn)備

2.靈活提問

3.多聽少說

4.善于提取要點(diǎn)

5.進(jìn)行階段性總結(jié)

6.排除各種干擾

7.不要帶有個(gè)人偏見

8.在傾聽的注意思考9.主要肢體語言溝通

六.員工招聘時(shí)應(yīng)注意的問題

1.簡歷并不能代表本人

2.工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要

3.不要忽視求職者的個(gè)性特征

4.讓應(yīng)聘者跟多的了解組織

5.給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會

6.注意不忠誠和前去誠意的應(yīng)聘者

7.關(guān)注特殊員工8.慎重做決定

9.面試官要注意自己的形象

第二單元結(jié)構(gòu)化面試的組織與實(shí)施

-.結(jié)構(gòu)化面試試題的類型

1.背景性問題，即關(guān)于應(yīng)聘者的個(gè)人背景、家庭背景、教育背

景、工作背景等

2.知識性問題，即關(guān)于應(yīng)聘者的應(yīng)聘崗位相關(guān)的基本知識

3.思維性問題，這類問題旨在考察應(yīng)聘者的理解、分析、辨別、

綜合評價(jià)和推斷的能力

4.經(jīng)驗(yàn)性問題，即關(guān)于應(yīng)聘者過去所做過的事情的問題

5.情境性問題，將應(yīng)聘者置于一個(gè)假設(shè)性的情境之中，讓應(yīng)聘

者設(shè)想一下，自己在這個(gè)情境下會怎么做

6.壓力性問題，將應(yīng)聘者至于一個(gè)充滿壓力的情境中，觀察其

反應(yīng)

7.行為性問題，圍繞與工作相關(guān)的關(guān)鍵勝任能力來提問

二.行為描述面試的要素

1.情景

2.目標(biāo)

3.行動(dòng)

4.結(jié)果

三.基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試的步驟

(-)構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型

1.組建測評小組

2.從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗(yàn)樣本

3.對測驗(yàn)樣本進(jìn)行人格測驗(yàn)，總結(jié)各個(gè)被測人員的素質(zhì)特征

4.將測評結(jié)果進(jìn)行綜合，列出招聘崗位選拔性素質(zhì)表

5.將崗位選拔性素質(zhì)表中的各個(gè)素質(zhì)進(jìn)行分級，繪制選拔性速

直線，構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型（二）設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試提綱，步驟：

1.將選拔性素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì)，每一個(gè)選拔性素

質(zhì)就是一個(gè)測評指標(biāo)

2.請專家針對每一個(gè)測評指標(biāo)設(shè)計(jì)出一系列的問題，并對這些

問題進(jìn)行修改完善，形成問卷

3.講問卷發(fā)放給該崗位的部分員工，進(jìn)行預(yù)先測試，檢驗(yàn)其有

效性。若通過檢驗(yàn)，則形成最終問卷，若不通過，則重新設(shè)計(jì)問題,

重復(fù)本步驟，直至通過檢驗(yàn)，形成問卷

4.編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱

（三）制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表

以測評指標(biāo)的等級為橫坐標(biāo)，以選拔性素質(zhì)水平線與選拔性素

質(zhì)等級的交點(diǎn)為零點(diǎn)，給指標(biāo)的哥哥等級賦予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)越

趨于零，候選人與崗位擬合得越好

（四）培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度

1.要求面試考官具有相關(guān)的專業(yè)知識

2.要求面試考官有豐富的社會工作經(jīng)驗(yàn)

3.要求面試考官掌握相關(guān)的員工測評技術(shù)

4.要求面試考官具有良好的品德和修養(yǎng)

（五）結(jié)構(gòu)化面試及評分

（六）決策

1.淘汰不具備關(guān)鍵選拔性素質(zhì)的候選人

2.對剩下的每位候選人有的指標(biāo)等級得分作出處理

3.對S相的候選人作如下處理，先對比其得正分的指標(biāo)的數(shù)目，

得正分的指標(biāo)越多，說明該候選人越優(yōu)秀，將其編號排在前面

4.對S相和得正分的指標(biāo)數(shù)目相等的候選人做如下處理：將得

正分的指標(biāo)的得分累加，得分越高，說明該候選人越優(yōu)秀，將其編

號排在前面

5.根據(jù)人力資源規(guī)劃中招聘人數(shù)的要求，按照小編號優(yōu)先的原

則，從前到后選取一定數(shù)量的應(yīng)聘者作為候選人

第三單元群體決策法的組織與實(shí)施

群體決策法是指在招聘的最后階段，組建決策團(tuán)隊(duì)，由具有不

同背景的多個(gè)決策人員對應(yīng)聘者進(jìn)行評價(jià)和打分，最后綜合各決策

人員的評價(jià)意見，得出應(yīng)聘者的最終評價(jià)結(jié)果的招聘決策方法

群體決策法的特點(diǎn)如下：

1.決策人員的來源廣泛

2.決策人員不唯一

3.群體決策法運(yùn)用了運(yùn)籌學(xué)群體決策法的原理

第四節(jié)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實(shí)施

第一單元無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程

-.評價(jià)中心方法的含義

(-)是從多角度對個(gè)體行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評估的各種方法的總

稱，主要作用有：

1.用于選拔員工，重點(diǎn)在于挑選那些具有勝任崗位所必須的能

力或潛質(zhì)的員工

2.用于培訓(xùn)診斷，重點(diǎn)在于分析員工優(yōu)劣勢，明確員工需要在

哪些方面加強(qiáng)，為培訓(xùn)提供參考依據(jù)

3.用于員工技能發(fā)展，在培訓(xùn)診斷的基礎(chǔ)上，改善提高其能力

評價(jià)中心方法主要包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗(yàn)、案例分

析、管理游戲等

(二)評價(jià)中心(AssessmentCenter)是依據(jù)素質(zhì)模型綜合

運(yùn)用各種測量手段，評價(jià)相關(guān)人員素質(zhì)水平的過程，通常必須由經(jīng)

過專業(yè)訓(xùn)練、熟悉整個(gè)潛能評價(jià)工作的專業(yè)人員設(shè)計(jì)并實(shí)施。需要

說明的是，評價(jià)中心不是一個(gè)實(shí)體，而是一門專業(yè)性非常強(qiáng)的技術(shù)。

二.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點(diǎn)

(一)優(yōu)點(diǎn)

4.具有生動(dòng)的人際互動(dòng)效應(yīng)

5.能在被評價(jià)者之間產(chǎn)生互動(dòng)

6.討論過程真實(shí)，易于客觀評價(jià)

7.被評價(jià)人難以掩飾自己的特點(diǎn)

8.測評效率高

(二)缺點(diǎn)

1.題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量

2.對評價(jià)者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高

3.應(yīng)聘者表現(xiàn)一手同組其他成員影響

4.被測評者的行為仍有偽裝的可能性

三.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程