價值流程圖培訓(xùn)講義

1價值流程圖

--ValueStreamMapping目前一頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點2目錄價值流程圖的發(fā)展價值流程圖的概念價值流程圖的作用相關(guān)符號及相關(guān)信息價值流程圖概述價值流程圖的應(yīng)用總結(jié)目前二頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點3

起源于1980s的TOYOTA，“物與情報流程圖”。價值流程圖的發(fā)展

隨著1998年美國MikeRother&JohnShook的著作“LearningtoSee:value-streammappingtocreatevalueandeliminatemuda”而風靡全球。大野耐一（TaiichiOhno）新鄉(xiāng)重夫（ShigeoShingo)“Wheneverthereisaproductforacustomer,thereisavaluestream.Thechallengeliesinseeingit.”目前三頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點4DMS要素WorkplaceOrganization(WO)OperationalAvailability(OA)FlowManufacturingSystemDesign(MSD)Quality(Q)MaterialMovement(MM)EmployeeEnvironmentandInvolvement(EE)ImplementationGuide(IG)PlanImplementDMSInterdependentElementsStartHere目前四頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點5DMS

&VSMValueStreamMappingispartoftheDMSImplementationGuide,butsupportsallDMSelements.價值流程圖是DMS實施向?qū)У囊徊糠?，但同時又支持DMS的各個要素PerformanceKnowledgeLeadershipFlowWasteWasteWorkplaceOrganizationQualityFlowManufacturingSystemDesignEmployeeEnvironment&InvolvementMaterialMovementOperationalAvailability“Allwearetryingtodoisshortentheleadtime…”我們所嘗試做的就是縮短提前期TaiichiOhno大野耐一目前五頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點6價值流程圖的概念價值流（ValueStream)：指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善凡⒔桓督o客戶過程中的全部活動，包括增值和非增值活動。價值流程圖（ValueStream)：通過用特定的圖標將整個價值流的過程繪制出來，使價值流目視化的工具，包括物流、信息流和過程流。供應(yīng)商客戶信息控制工序C工序B工序A工序A工序B工序C客戶供應(yīng)商內(nèi)部工廠目前六頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點7

識別浪費的工具價值流程圖的作用

改善的溝通工具供應(yīng)商客戶信息控制工序A工序B工序C發(fā)現(xiàn)浪費的根源討論流程的共同語言目前七頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點8

流程的系統(tǒng)性診斷工具從整個流程而非某個工藝過程分析問題價值流程圖的作用

實現(xiàn)精益的戰(zhàn)略性工具實現(xiàn)計劃的基礎(chǔ)Kaizen目前八頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點9

應(yīng)用價值流分析能夠做到：價值流程圖的作用

縮短整個流程時間，提高增值時間比

降低庫存，增加流動資金

加強流動彈性

簡化信息流

消除浪費，減少間接勞動目前九頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點10相關(guān)符號目前十頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點11節(jié)拍時間（TaktTime）相關(guān)術(shù)語例1：客戶平均日需求500件產(chǎn)品，每天工作8小時，中間有10分鐘的休息時間，平均每日有20分鐘的停機時間（轉(zhuǎn)型號、保養(yǎng)等），求該訂單的節(jié)拍時間應(yīng)是多少？換型Changeover

C/O指整個生產(chǎn)單元從生產(chǎn)一種型號轉(zhuǎn)換到另一種型號所需要的時間(上一個合格產(chǎn)品到下一個合格產(chǎn)品）。目前十一頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點12價值流程圖概述價值流層次加工工序單個工廠多個工廠整個供應(yīng)鏈從這里開始單個工廠目前十二頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點13實施改善計劃價值流程圖的應(yīng)用價值流改善模型確定價值流改善范圍和對象繪制現(xiàn)狀圖繪制將來圖制定改善計劃開始新一輪改善現(xiàn)狀分析目前十三頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點14確定價值流改善范圍和對象價值流對象：價值流產(chǎn)品族只選擇一個產(chǎn)品或產(chǎn)品族實施改善計劃確定價值流改善范圍和對象繪制現(xiàn)狀圖繪制將來圖制定改善計劃開始新一輪改善現(xiàn)狀分析確定價值流改善范圍和對象價值流程圖的應(yīng)用目前十四頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點15價值流程圖的應(yīng)用目前十五頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點16繪制現(xiàn)狀圖目的：反應(yīng)整個物流及信息流現(xiàn)狀誰做：1個跨職能的中層管理團隊，他們負責實施創(chuàng)新項目結(jié)果：1張圖（及團隊觀察的結(jié)果）標明了我們跟隨產(chǎn)品生產(chǎn)過程所看到的情況價值流程圖的應(yīng)用實施改善計劃確定價值流改善范圍和對象繪制現(xiàn)狀圖繪制將來圖制定改善計劃開始新一輪改善現(xiàn)狀分析繪制現(xiàn)狀圖目前十六頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點17繪制現(xiàn)狀圖繪制步驟：理解客戶需求繪制過程流按流程畫出各生產(chǎn)單元調(diào)查并輸入單元生產(chǎn)信息繪制物流統(tǒng)計物料量并計算出可用天數(shù)標出物流運輸方式繪制信息流標出信息傳遞方式計算產(chǎn)品價值流時間實施改善計劃確定價值流改善范圍和對象繪制現(xiàn)狀圖繪制將來圖制定改善計劃開始新一輪改善現(xiàn)狀分析繪制現(xiàn)狀圖價值流程圖的應(yīng)用目前十七頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點181、理解客戶需求價值流程圖的應(yīng)用目前十八頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點192、繪制過程流價值流程圖的應(yīng)用目前十九頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點203、繪制物流價值流程圖的應(yīng)用目前二十頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點214、繪制信息流價值流程圖的應(yīng)用目前二十一頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點225、計算價值流時間價值流程圖的應(yīng)用目前二十二頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點23現(xiàn)狀分析價值流程圖的應(yīng)用實施改善計劃確定價值流改善范圍和對象繪制現(xiàn)狀圖繪制將來圖制定改善計劃開始新一輪改善現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析 ...byenteringtheneverendingcycleofthe5KAIZENSTEPStobecomealean,agileenterprise

5.布局改善

4.設(shè)備改善

3.流程&過程改善

2.標準化1.觀察目前二十三頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點24價值流分析，發(fā)現(xiàn)問題，消除浪費精益生產(chǎn)改善工具價值流程圖的應(yīng)用（分析工具）目前二十四頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點25改善的基礎(chǔ)工具--5S5SSUSTAIN5SSustain素養(yǎng)1SSort整理4SStandardize清掃Straighten整頓2SScrub/Shine清潔3S價值流程圖的應(yīng)用（分析工具）目前二十五頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點26精益生產(chǎn)的目的--消除浪費八大浪費過量生產(chǎn)庫存次品等待或閑置動作工序搬運管理價值流程圖的應(yīng)用（分析工具）目前二十六頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點27全員參與的生產(chǎn)保養(yǎng)--TPM價值流程圖的應(yīng)用（分析工具）目前二十七頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點28平準化生產(chǎn)的基礎(chǔ)--SMED價值流程圖的應(yīng)用（分析工具）目前二十八頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點29生產(chǎn)不能流動的地方—看板生產(chǎn)價值流程圖的應(yīng)用（分析工具）目前二十九頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點30柔性制造的有效手段--單元生產(chǎn)價值流程圖的應(yīng)用（分析工具）目前三十頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點31整個價值流的節(jié)拍時間是多少？TT操作員時間（秒）根據(jù)客戶訂單及需求預(yù)測確定市場節(jié)拍訂單有效時間需求量？根據(jù)工序能力及設(shè)備能力確定生產(chǎn)節(jié)拍價值流程圖的應(yīng)用（分析要點）目前三十一頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點32價值流程圖的應(yīng)用（分析要點）TT=21*425*60/13200=41”目前三十二頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點33客戶要求的前置期是多少？生產(chǎn)L/T=∑C/T庫存L/T=庫存量/日用量L/T0價值流程圖的應(yīng)用（分析要點）目前三十三頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點34價值流程圖的應(yīng)用（分析要點）TT=21*425*60/13200=41”整個LT是多少？價值增值比是多少？目前三十四頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點35分解價值流，識別價值環(huán)。價值環(huán)是實現(xiàn)特定功能的閉合體，在整個價值流中一般分為定拍環(huán)、供應(yīng)商環(huán)和生產(chǎn)環(huán)，生產(chǎn)環(huán)按不同的生產(chǎn)單元可再詳細劃分。區(qū)分價值環(huán)可以按不同環(huán)路提出解決問題的方案：定拍環(huán)主要考慮拉動式生產(chǎn)方式及生產(chǎn)平準化；供應(yīng)商環(huán)從拉式生產(chǎn)、MINOMI、物流模式等考慮；生產(chǎn)環(huán)從連續(xù)流、看板生產(chǎn)、快速轉(zhuǎn)型號等考慮價值流程圖的應(yīng)用（分析要點）目前三十五頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點36價值流程圖的應(yīng)用（分析要點）PacemakerLoopSupplierLoopLoopLoopLoopLoopLoop目前三十六頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點37應(yīng)用分析--分析要點按照訂單排產(chǎn)還是按照超市排產(chǎn)?目標是只有一個調(diào)度點（schedulingpoint）工序1工序2工序3計劃客戶產(chǎn):拉動式生產(chǎn):工序1FIFO工序2計劃停產(chǎn)若：滿倉工序3FIFO工序4目前三十七頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點38價值流程圖的應(yīng)用（分析要點）TT=21*425*60/13200=41”目前三十八頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點39生產(chǎn)中何處導(dǎo)入連續(xù)流？8min8min8minLeadTime=24minLeadTime=10min不連續(xù)流連續(xù)流

價值流程圖的應(yīng)用（分析要點）目前三十九頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點40價值流程圖的應(yīng)用（分析要點）目前四十頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點41生產(chǎn)中何處使用超市拉動系統(tǒng)？在連續(xù)流無法向上游擴展處使用看板生產(chǎn)前后工序節(jié)拍相差太大，且有資源限制前后工序環(huán)境要求不同，有空間限制其他客觀原因，如工序不可靠，不同生產(chǎn)單位，場地限制等在不能流動的地方，就采用“拉動”--ChihiroNakao價值流程圖的應(yīng)用（分析要點）目前四十一頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點42價值流程圖的應(yīng)用（分析要點）目前四十二頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點43如何做到生產(chǎn)平準化？數(shù)量平準化：（月計劃→日計劃）品種平準化：（混流生產(chǎn)）AAABBCABABAC價值流程圖的應(yīng)用（分析要點）目前四十三頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點44價值流程圖的應(yīng)用（分析要點）TT=21*425*60/13200=41”各工序不平衡各工序不平衡各工序不平衡客戶需求量變化大目前四十四頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點45生產(chǎn)中需要怎樣的過程改善？價值流程圖的應(yīng)用（分析要點）目前四十五頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點46價值流程圖的應(yīng)用（分析要點）轉(zhuǎn)型號時間過長各工序不平衡各工序不平衡各工序不平衡WIP過多庫存過多FTQ太低非一只流工序無價值TT=21*425*60/13200=41”目前四十六頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點47繪制將來圖聚焦在：創(chuàng)造一個有彈性的、反應(yīng)性的系統(tǒng)創(chuàng)造流動生產(chǎn)按需求進行生產(chǎn)，消除浪費創(chuàng)造一個統(tǒng)一的改善愿景誰做：同一團隊完成價值流程圖的應(yīng)用實施改善計劃確定價值流改善范圍和對象繪制現(xiàn)狀圖繪制將來圖制定改善計劃開始新一輪改善現(xiàn)狀分析繪制將來圖目前四十七頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點48價值流程圖的應(yīng)用目前四十八頁\總數(shù)五十三頁\編于十一點49制定改善計劃計劃制定原則（SMART）：為達到未來狀態(tài)的要點將改善分解成一些步驟對各種活動進行排序運用并行工程，縮短項目L/T目標明確，且要量化制定改善的時間框架明確各項目標的責任人Sp