EC工程總承包項(xiàng)目管理知識(shí)詳細(xì)解析

工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)

工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)

1.1什么是項(xiàng)目

1.2項(xiàng)目的基本特性

1.3什么是工程項(xiàng)目

1.4兩類項(xiàng)目過(guò)程

1.5項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期

1.6什么是項(xiàng)目管理

1.7項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容

1.8項(xiàng)目管理過(guò)程組及子過(guò)程分布

1.9什么是EPC工程總承包

1.10什么是Turnkey交鑰匙工程

1.11什么是D-B合同項(xiàng)目

1.12工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展

1.13什么是項(xiàng)目管理承包PMC1.14什么是項(xiàng)目管理服務(wù)PM1.15什么是工程公司

1.16工程公司以項(xiàng)目管理為中心

1.17工程公司以專業(yè)部室管理為基礎(chǔ)

1.18項(xiàng)目的矩陣管理

1.19項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制

1.20工程總承包和項(xiàng)目管理的市場(chǎng)準(zhǔn)入

1.1什么是項(xiàng)目美國(guó)PMI定義:項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。

*項(xiàng)目是一個(gè)過(guò)程。項(xiàng)目不是指目的物；建設(shè)一座工廠是一個(gè)項(xiàng)目，工廠本身不是一個(gè)項(xiàng)目。

*項(xiàng)目可以是完成一個(gè)產(chǎn)品。例如建成一座工廠。

*項(xiàng)目也可以是一項(xiàng)服務(wù)。例如組織一屆奧運(yùn)會(huì)。

*項(xiàng)目是一次性的任務(wù)。項(xiàng)目有明確的開始時(shí)間和明確的結(jié)束時(shí)間。也可說(shuō)是臨時(shí)性的任務(wù)，任務(wù)完成項(xiàng)目就不再存在。

*項(xiàng)目所完成的產(chǎn)品或服務(wù)是獨(dú)特的。任何項(xiàng)目的產(chǎn)品都各不相同；生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的任務(wù)（如一條生產(chǎn)電視機(jī)或汽車的生產(chǎn)線）不能稱為項(xiàng)目。

*項(xiàng)目是非重復(fù)性的。任何項(xiàng)目都不能重復(fù)。

討論：重點(diǎn)掌握項(xiàng)目是過(guò)程，項(xiàng)目是一次性、漸進(jìn)地完成的。

1.2項(xiàng)目的基本特性（1）項(xiàng)目的相對(duì)性。相對(duì)于確定的主體而存在。同一個(gè)工程，業(yè)主的工作構(gòu)成業(yè)主的一個(gè)項(xiàng)目，承包商的工作構(gòu)成承包商的一個(gè)項(xiàng)目等。（2）項(xiàng)目的臨時(shí)性。項(xiàng)目完成，項(xiàng)目不復(fù)存在，項(xiàng)目組隨即解散。（3）項(xiàng)目的目標(biāo)性。項(xiàng)目都有確定的目標(biāo)，如功能、特性、效益等。（4）項(xiàng)目的約束性。項(xiàng)目都有一定的約束條件如，資源、環(huán)境等。（5）項(xiàng)目的一次性。項(xiàng)目是漸進(jìn)地一次完成的，不能推倒重來(lái)。（6）項(xiàng)目的系統(tǒng)性和整體性。項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，不能打打停停。（7）項(xiàng)目的相對(duì)獨(dú)立性。在一個(gè)組織內(nèi)，項(xiàng)目運(yùn)行要求相對(duì)獨(dú)立。（8）項(xiàng)目的生命周期性。項(xiàng)目有起始、實(shí)施、終結(jié)過(guò)程，即周期。（9）項(xiàng)目的多變性。外部條件及階段結(jié)果的不確定性和多變，使項(xiàng)目具有多變性（區(qū)別于一條汽車生產(chǎn)線）。（10）項(xiàng)目的相對(duì)重要性。項(xiàng)目不是常規(guī)任務(wù)，要求組織重點(diǎn)保證。

討論：對(duì)項(xiàng)目特性的無(wú)知，造成項(xiàng)目管理的的盲目性。

1.3什么是工程項(xiàng)目

（1）工程項(xiàng)目的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)象是工程。

（2）工程項(xiàng)目以形成固定資產(chǎn)為基本特征。（3）工程的不同階段及其組合，都可構(gòu)成單獨(dú)的一個(gè)項(xiàng)目。

（4）通常是一個(gè)合同就是一個(gè)項(xiàng)目。（5）不同的管理主體構(gòu)成各自的項(xiàng)目。

討論：工程總承包項(xiàng)目哪些管理主體構(gòu)成各自的項(xiàng)目？O（M）EPCTO（M）EPCTOPMCEPCTOPMCEPCTO（M）E

PCTO（M）BOT

1.4兩類項(xiàng)目過(guò)程

項(xiàng)目過(guò)程可分為兩類：（1）創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程（EPC），亦可稱產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程。

—此類過(guò)程，項(xiàng)目產(chǎn)品不同，過(guò)程也不同，例如工程項(xiàng)目、軟件開發(fā)項(xiàng)目、醫(yī)藥開發(fā)項(xiàng)目，它們的創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程各不相同。

—此類過(guò)程，具體描述（設(shè)計(jì)）和創(chuàng)造（制造和安裝）項(xiàng)目產(chǎn)品。

—此類過(guò)程，關(guān)注產(chǎn)品功能、特性和量質(zhì)。（2）項(xiàng)目管理過(guò)程（PEC）。

—此類過(guò)程，對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目都適用，都有相同的管理過(guò)程。

—此類過(guò)程，描述（計(jì)劃）和組織（管理和控制）項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。

—此類過(guò)程，關(guān)注項(xiàng)目的效率和效益。討論：1）把生產(chǎn)過(guò)程混同為管理過(guò)程。

2）重視生產(chǎn)過(guò)程，忽視管理過(guò)程。

3）結(jié)果是效率和效益差。（調(diào)概率達(dá)43%）

工程項(xiàng)目?jī)深愴?xiàng)目過(guò)程的對(duì)應(yīng)關(guān)系：

討論：上圖產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程——下圖項(xiàng)目管理過(guò)程）。

(1)創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程（產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程）立項(xiàng)過(guò)程

F（可研、批準(zhǔn)）

設(shè)計(jì)過(guò)程

E（文件、圖紙）采購(gòu)過(guò)程

P（設(shè)備、材料制造供應(yīng)）施工過(guò)程

C（建筑、安裝）開車過(guò)程

T（產(chǎn)品）（2）項(xiàng)目管理過(guò)程（對(duì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行管理）實(shí)施過(guò)程

E（Execution)

（組織實(shí)施、績(jī)效）策劃過(guò)程

P（Planning)控制過(guò)程

C（Controlling)收尾過(guò)程(策劃、計(jì)劃）（偏差、糾正）（檢驗(yàn)、接收）啟動(dòng)過(guò)程（招標(biāo)、委托）

1.5項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期

（1）為便于管理和控制,復(fù)雜項(xiàng)目往往劃分為階段進(jìn)行管理。（2）每個(gè)階段均應(yīng)有切實(shí)的可交付成果，例如可行性研究報(bào)告、工藝設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)的貨物、建筑安裝工程等。（3）為提高項(xiàng)目的整體效率和效益，在

的前提下，階段之間實(shí)施交叉；交叉是工程公司的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，

也是工程總承包的優(yōu)勢(shì)。（PE裝置從40個(gè)月縮短為24個(gè)月）（4）項(xiàng)目階段的全體被稱為項(xiàng)目生命周期。

討論：1）怎樣掌握機(jī)會(huì)>>威險(xiǎn)？2）合理交叉與“三邊”的區(qū)別？FEPCT工程項(xiàng)目的生命周期交叉“機(jī)會(huì)>>威險(xiǎn)”交叉交叉

1.6什么是項(xiàng)目管理

兩份權(quán)威性“指南”對(duì)項(xiàng)目管理的定義：（1）ISO10006《項(xiàng)目管理質(zhì)量指南》，1997。

“項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目連續(xù)過(guò)程中，對(duì)項(xiàng)目的各方面進(jìn)行策劃、組織、監(jiān)測(cè)和控制等活動(dòng)，以達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)”。（2）美國(guó)PMI的PMBOK《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》，2000。

“項(xiàng)目管理是將項(xiàng)目管理的知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，運(yùn)用于項(xiàng)目活動(dòng)中，以便滿足和超過(guò)項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望”。

討論：ISO10006從項(xiàng)目管理內(nèi)容角度定義；PMBOK從項(xiàng)目管理方法角度定義。

1.7項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容

項(xiàng)目管理的39個(gè)子過(guò)程，按知識(shí)領(lǐng)域劃分，可歸納為九個(gè)方面。項(xiàng)目管理項(xiàng)目綜合管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目信息管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目計(jì)劃編制項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目綜合變更控制項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目范圍策劃項(xiàng)目范圍定義項(xiàng)目范圍驗(yàn)證項(xiàng)目范圍變更控制項(xiàng)目活動(dòng)定義項(xiàng)目活動(dòng)排序項(xiàng)目活動(dòng)周期估算項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制項(xiàng)目進(jìn)度控制項(xiàng)目資源策劃項(xiàng)目費(fèi)用估算項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用控制項(xiàng)目質(zhì)量策劃項(xiàng)目質(zhì)量保證項(xiàng)目質(zhì)量控制項(xiàng)目組織策劃項(xiàng)目職員獲得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā)項(xiàng)目信息溝通策劃項(xiàng)目資料分配和傳遞項(xiàng)目效績(jī)報(bào)告項(xiàng)目信息管理收尾項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定性分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定量分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目采購(gòu)策劃項(xiàng)目采購(gòu)文件編制項(xiàng)目采購(gòu)招標(biāo)項(xiàng)目采購(gòu)評(píng)標(biāo)定標(biāo)項(xiàng)目采購(gòu)合同管理項(xiàng)目采購(gòu)合同收尾

1.8項(xiàng)目管理過(guò)程組及子過(guò)程的分布項(xiàng)目管理過(guò)程按屬性被劃分為5個(gè)過(guò)程組，它們是：（1）啟動(dòng)過(guò)程組—核實(shí)項(xiàng)目或階段可以啟動(dòng)，并批準(zhǔn)實(shí)施。（2）策劃過(guò)程組—對(duì)項(xiàng)目或階段進(jìn)行策劃，并形成項(xiàng)目計(jì)劃。（3）實(shí)施過(guò)程組—協(xié)調(diào)人員和其他資源，執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃。（4）控制過(guò)程組—測(cè)量和監(jiān)控，必要時(shí)采取糾正措施。（5）收尾過(guò)程組—項(xiàng)目或階段的正式接收，并達(dá)到有序結(jié)束。

討論：1）科學(xué)的項(xiàng)目管理應(yīng)按5個(gè)過(guò)程組的規(guī)律進(jìn)行組織。

2）5個(gè)過(guò)程組的聯(lián)系是有規(guī)律的和相互重疊的。啟動(dòng)過(guò)程計(jì)劃編制過(guò)程實(shí)施過(guò)程控制過(guò)程收尾過(guò)程啟動(dòng)過(guò)程組計(jì)劃編制過(guò)程組實(shí)施過(guò)程組控制過(guò)程組收尾過(guò)程收尾過(guò)程組各過(guò)程組的聯(lián)系各過(guò)程組的重疊返饋返饋

1.8項(xiàng)目管理過(guò)程組及子過(guò)程分布（續(xù)）

PMI研究結(jié)果，項(xiàng)目管理九個(gè)方面的內(nèi)容（39個(gè)子過(guò)程），分布在5個(gè)過(guò)程組中。如下圖：

項(xiàng)目開始項(xiàng)目結(jié)束時(shí)間啟動(dòng)過(guò)程組策劃過(guò)程組實(shí)施過(guò)程組控制過(guò)程組收尾過(guò)程組（1）啟動(dòng)過(guò)程（11）項(xiàng)目計(jì)劃編制（10）費(fèi)用預(yù)算（9）費(fèi)用估算（8）資源策劃（7）進(jìn)度計(jì)劃編制（6）活動(dòng)周期估算（5）活動(dòng)排序（4）活動(dòng)定義（3）范圍定義（2）范圍策劃核心過(guò)程（22）采購(gòu)文件編制（21）采購(gòu)策劃（20）風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策開發(fā)（19）風(fēng)險(xiǎn)定量分析（18）風(fēng)險(xiǎn)定性分析（17）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（16）風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃（15）職員獲得（14）信息溝通策劃（13）組織策劃（12）質(zhì)量策劃輔助過(guò)程（30）合同管理（29）評(píng)標(biāo)定標(biāo)（28）招標(biāo)（27）資料分配和傳遞（26）團(tuán)隊(duì)開發(fā)（25）質(zhì)量保證（24）范圍驗(yàn)證（23）項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施（37）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控（36）效績(jī)報(bào)告（35）質(zhì)量控制（34）費(fèi)用控制（33）進(jìn)度控制（32）范圍變更控制（31）綜合變更控制（39）管理收尾（38）合同收尾

1.9什么是EPC工程總承包

（1）業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全部委托給一家工程總承包商，總承包商對(duì)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)全面負(fù)責(zé)。（2）總承包商可以把部分設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工任務(wù)分包給分承包商承擔(dān)，分包合同由總承包商與分承包商之間簽訂。

（3）分承包商對(duì)工程項(xiàng)目承擔(dān)的義務(wù)，通過(guò)總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。（4）業(yè)主對(duì)工程總承包項(xiàng)目進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的協(xié)調(diào)和控制，對(duì)具體實(shí)施工作介入較少。（5）業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價(jià)款，承包商按合同規(guī)定完成工程，最終按合同規(guī)定驗(yàn)收和結(jié)算。

討論：1）EPC工程總承包是業(yè)主項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移。

1.9什么是EPC工程總承包（續(xù)）

——項(xiàng)目管理主體之間的關(guān)系

雇主（業(yè)主）雇主代表爭(zhēng)端裁決委員會(huì)總承包商ECTVEPCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor討論：1）業(yè)主角色。

2）雇主代表角色（PM、

PMC、工程師）。

3）爭(zhēng)議裁決委員會(huì)角色。

4）總承包商角色。

5）分承包商角色。1.9什么是EPC工程總承包（續(xù)）

——FIDIC推薦的項(xiàng)目管理模式

1999年版FIDIC合同條件

FIDIC合同條件名稱承包模式

（1）施工合同條件（紅皮書）平行承包

ConditionsofContractforConstruction

（2）生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計(jì)-施工合同條件（黃皮書）工程總承包

ConditionsofContractforPlantandDesign-Build

（3）EPC/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）工程總承包

ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects

（4）簡(jiǎn)明合同條件（綠皮書）適用簡(jiǎn)單工程

ShortFormofContract

討論：FIDIC推薦的3種模式中有2種屬工程總承包性質(zhì)。

1.9什是工程總承包（續(xù)）（1）創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過(guò)程的綜合管理（2）項(xiàng)目管理過(guò)程的綜合管理

討論：項(xiàng)目綜合管理的重要性。綜合創(chuàng)造價(jià)值和效益。MEPCT項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)綜合管理設(shè)計(jì)經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)采購(gòu)管理施工經(jīng)理負(fù)責(zé)施工管理開車經(jīng)理負(fù)責(zé)開車服務(wù)管理項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)綜合管理設(shè)計(jì)經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)采購(gòu)管理施工經(jīng)理負(fù)責(zé)施工管理開車經(jīng)理負(fù)責(zé)開車服務(wù)管理MEPCT

1.9什么是EPC工程總承包（續(xù)）

——關(guān)于工程總承包和施工總承包

（1）工程總承包是指EPC、D-B、TURNKEY承包。

（2）施工總承包是指由一個(gè)施工單位總承包全部施工工作，然后把部分施工工作分包給若干施工分包商來(lái)完成。（3）如果施工單位有能力承包EPC、D-B、

TURNKEY工程，同樣也屬工程總承包；不能稱為施工總承包。

討論：1）工程總承包能否把設(shè)計(jì)分包出去？

2）工程總承包是否可把全部工程分包出去？

3）區(qū)別：

—“皮包公司”；

—PMC。

1.10什么是Turnkey交鑰匙工程

（1）是EPC工程總承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到開車操作。（2）承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求，配套設(shè)施齊全，“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙”即可投入使用的工程。（3）適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價(jià)、質(zhì)量保證，而作為回報(bào)，業(yè)主愿意支付較高的承包費(fèi)用的工程項(xiàng)目。項(xiàng)目實(shí)施的大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商。（4）業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價(jià)、質(zhì)量保證進(jìn)行驗(yàn)收，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程介入較少。（5）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關(guān)系與EPC

工程總承包相同。

討論：1）交鑰匙承包是工程總承包的模式之一。

2）什么項(xiàng)目適合于交鑰匙承包？

1.11什么是D-B合同項(xiàng)目

（1）D-B（Design-Build)模式是工程總承包模式之一。

（2）要求采購(gòu)設(shè)備較少的項(xiàng)目采用D-B模式合同，例如建筑類項(xiàng)目。（要求采購(gòu)設(shè)備較多的項(xiàng)目采用EPC模式合同）。（3）成套設(shè)備供應(yīng)商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和施工的項(xiàng)目，例如成套鍋爐設(shè)備，采用D-B模式合同。（FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)。

（4）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的關(guān)系與EPC工程總承包相同。

（5）美國(guó)Design-BuildInstitute報(bào)告，D-B合同占全部建設(shè)合同的份額，已由1995年的25%上升到1999年的35%，預(yù)計(jì)到2005年將進(jìn)一步上升到45%。

討論：1）D-B承包是工程總承包模式之一。2）哪些項(xiàng)目適用于D-B承包？

1.12什么是項(xiàng)目管理承包PMC

（1）項(xiàng)目管理承包（ProjectManagementContractor-PMC）性質(zhì)上屬于代理型的項(xiàng)目管理服務(wù)。（2）PMC的服務(wù)范圍、服務(wù)方式由業(yè)主與承包商約定，通常包括可行性研究，業(yè)主要求，項(xiàng)目定義，招標(biāo)代理，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理，開車服務(wù)；融資服務(wù)，進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量控制；安全管理，合同管理等。

（3）項(xiàng)目管理承包商可以是工程公司也可以是項(xiàng)目管理公司。（4）PMC比咨詢型的項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）要承擔(dān)更多的管理責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。PMC合同規(guī)定有獎(jiǎng)罰條款。（5）PMC的報(bào)酬設(shè)計(jì)通常采用；成本+利潤(rùn)+獎(jiǎng)罰系統(tǒng)。

討論：1）PMC與PM的區(qū)別。

2）PMC與工程監(jiān)理的區(qū)別。

3）哪些項(xiàng)目適合采用PMC？（大型復(fù)雜項(xiàng)目，平行承包項(xiàng)目）。1.屆12什么倆是項(xiàng)境目管先理承受包PM企C（續(xù)）——贈(zèng)P悠MC與EP挖C項(xiàng)目偶管理哪的范條圍討論：習(xí)項(xiàng)目定俱義階段武和設(shè)計(jì)底階段對(duì)鳳工程費(fèi)得用的影少響力最割大。項(xiàng)目呀啟動(dòng)項(xiàng)目濾定義設(shè)計(jì)階蝴段采購(gòu)階住段施工牌階段開車蠶階段業(yè)主弟項(xiàng)目肅管理PMCEP攜CEPCT機(jī)會(huì)研土究可行您性研銷究（立項(xiàng)邪）PMC選擇項(xiàng)目遵定義EPC選擇對(duì)項(xiàng)目扔費(fèi)用的傾影響力興曲線項(xiàng)目遺費(fèi)用虛曲線1.1給2什么是供項(xiàng)目管甘理承包PMC（續(xù)吐）——錄E伴PC與PMC的不同君點(diǎn)EPC工程哨總承辱包PM沿C項(xiàng)目管母理承包1性質(zhì)撕承看發(fā)包衡咨詢殊服務(wù)2契約盞合幕同閑協(xié)議完書3風(fēng)險(xiǎn)飼承窩擔(dān)工程溪承包風(fēng)賺險(xiǎn)協(xié)承春擔(dān)管理半責(zé)任風(fēng)敲險(xiǎn)4活動(dòng)鼻實(shí)施頸項(xiàng)目桐、完緞成工餃程術(shù)策劃升、監(jiān)問(wèn)督和究控制5角色私賣方滿角色墨代愈表業(yè)對(duì)主（1）PMC的收膽費(fèi)標(biāo)座準(zhǔn)由惰于服幻玉務(wù)范胞圍差聞別很殖大，喘很難兩用合聰同價(jià)做的百號(hào)分比棋來(lái)計(jì)算。上有的資愚料介紹鬧項(xiàng)目管償理收費(fèi)鬼為合同編價(jià)的3%，不杰夠合拒理。（2）PMC通常采拒用：成慰本+利潤(rùn)+獎(jiǎng)罰進(jìn)晴行計(jì)酬訴（合理計(jì)并風(fēng)險(xiǎn)帽較少）些。（3）成本=人工時(shí)宇估算X費(fèi)率（旨根據(jù)崗賢位分別污計(jì)算）腸。（4）利潤(rùn)靈通過(guò)談哄判確定絮（常加黨到人工撞時(shí)費(fèi)率純中去）第。（5）獎(jiǎng)?chuàng)狭P金淚額通煌過(guò)談柜判確還定，明進(jìn)度商提前弟、費(fèi)瘋用節(jié)趣省按虜獎(jiǎng)勵(lì)嘩公式遷計(jì)算呢；進(jìn)度拖扔延、膠費(fèi)用蘭超支喊按罰頁(yè)款公違式計(jì)多算。急通常眾獎(jiǎng)罰抱限額抱是對(duì)截等的述。討論：宮工程公目司既能族承擔(dān)EP扭C，也逢能承經(jīng)擔(dān)PMC；項(xiàng)租目管夢(mèng)理公熔司只鈔承擔(dān)PMC。1.扮13什么迫是項(xiàng)我目管交理服稿務(wù)PM（1）項(xiàng)網(wǎng)目管跑理服奧務(wù)是超專業(yè)腎化的綢項(xiàng)目長(zhǎng)管理對(duì)公司軌，根起據(jù)與率業(yè)主言簽訂的協(xié)議憐，為業(yè)酷主提供掌的管理炊服務(wù)。（2）項(xiàng)目遷管理服前務(wù)的內(nèi)群容，可斯以是全趕過(guò)程的佩服務(wù)，梢也可以招是分階段爛的服拉務(wù)；囑可以鏟是全皆方位膚的服械務(wù)，考也可沸以是慎單項(xiàng)嘴內(nèi)容福的服務(wù)神。（3）項(xiàng)悟目管矮理服宅務(wù)的裕性質(zhì)芽，可塞以是定咨詢盆型的勉，也濃可以醒是代宮理型的，缸如下朗圖。（4）項(xiàng)目獵管理服臟務(wù)可以仰解決非兇專業(yè)機(jī)傲構(gòu)管理金項(xiàng)目和苗非專業(yè)夾人員管理鄙項(xiàng)目抖的問(wèn)市題。咨詢豈型項(xiàng)衫目管速理服殺務(wù)肅代銜理型吼項(xiàng)目龍管理擠服務(wù)業(yè)主業(yè)主設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)采購(gòu)采購(gòu)施工施工項(xiàng)目訴管理食服務(wù)項(xiàng)目管敲理服務(wù)2工程穩(wěn)公司揉項(xiàng)目嶺管理帳體系工程項(xiàng)莖目管理俊模式的芽演變（握工程公米司和工怨程總承編包的發(fā)兇展）業(yè)主PMPT業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）EEVVCCDABPMAPM沈CPMAPM灣CVCPTEPCT工程公隱司2工程公喊司項(xiàng)目外管理體濱系工程項(xiàng)讓目管理串模式的鐮演變（恭工程公原司和工潤(rùn)程總承類包的發(fā)耽展）對(duì)比喪要素因模式1模式11模式111（1）業(yè)主鞏機(jī)構(gòu)似大嚼中蠅?。?）項(xiàng)目樣管理專悲業(yè)化厲低麗高身高（3）設(shè)計(jì)粱的主導(dǎo)挺作用猾不能發(fā)奔揮窯不伍能發(fā)揮宅能票充分發(fā)姥揮（4）EPC的協(xié)朱調(diào)抬分離鞭、外品部協(xié)獨(dú)調(diào)害分孝離、蜜外部腥協(xié)調(diào)拿統(tǒng)一甘管理蓋、內(nèi)霧部協(xié)叫調(diào)（5）項(xiàng)乒目管祥理經(jīng)閣驗(yàn)夾一改次性局能積番累送豐榜富（6）項(xiàng)總目管配理技怕術(shù)癥水雄平低霞水平夸高具水平運(yùn)高（7）進(jìn)蹲度辰難揮交叉棕難交燈叉嗽能合糟理交派叉（8）費(fèi)璃用甩難悉控制當(dāng)較難烘控制灘能吼控制（9）質(zhì)勁量抹各玻管各藍(lán)的質(zhì)沃量徹各伸管各殺的質(zhì)潛量弱全掉面控盆制質(zhì)席量（10）投澇資效購(gòu)益奔差嗽較差應(yīng)好（11）業(yè)丟主管醬理兇事檢繁效牧益差垃事較籮繁效帖益較顆差蘆省茫時(shí)、固省錢察、省魔力業(yè)主業(yè)主業(yè)主工程國(guó)公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PM濕APM主CPM奴APM蓋CDAB1.希14工程姐項(xiàng)目司管理湊模式懷的演遙變和悼發(fā)展對(duì)比要址素調(diào)模洗式1：業(yè)主雨或指揮睜部管理址模式11：業(yè)主花加PM模式111：業(yè)顧主加EP糊C（1）業(yè)主嗚機(jī)構(gòu)棕大仙中墨小腹業(yè)主，答大PM勁C（2）項(xiàng)夸目管逆理專相業(yè)化紛低慨高價(jià)高（3）設(shè)鉛計(jì)的廢主導(dǎo)趙作用卡不能擔(dān)發(fā)揮鼠不并能發(fā)蜓揮纏能慮充分在發(fā)揮陣（一沿個(gè)主礦體）（4）EP哥C的協(xié)調(diào)呀分忙離、外頃部協(xié)調(diào)屬分離仆、外部苗協(xié)調(diào)涌統(tǒng)歇一管理拾、內(nèi)部殺協(xié)調(diào)（5）項(xiàng)目瞎管理經(jīng)薦驗(yàn)鐘一次性赤能膚積累販專夕營(yíng)，經(jīng)為驗(yàn)豐富（6）項(xiàng)目釣管理技扯術(shù)咳水平低櫻水坐平高惹水平高（7）進(jìn)縫度亭難芽交叉屠難交篩叉金能合遠(yuǎn)理深榜度交滿叉（8）費(fèi)用纖難控制賤較濁難控制魔能主動(dòng)卡控制（9）質(zhì)量盞各管各犯的質(zhì)量較各跟管各的潑質(zhì)量均全面控盜制質(zhì)量（10）投資招效益膝差配較差乳好（11）風(fēng)拉險(xiǎn)駝業(yè)踢主大登承包完商小孩業(yè)主丘大承塌包商辰小艷業(yè)主胖小承踐包商愚大（12）業(yè)主客效果稠事繁催，效益刻差勿事較繁大，效益育較差筑省時(shí)黃、省錢殃、省力業(yè)主業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPM漂APMCPM活A(yù)PMCVVCTDA茅B工程奪公司Di脆sp呈ut蓋eAdj陵udi宵c(diǎn)at踢ionBo騙ar廢d1.1模4工程棕項(xiàng)目備管理景模式妨的演普變和奇發(fā)展聚（續(xù)?。こ讨偝汹A包的躁經(jīng)濟(jì)幟增長(zhǎng)哨點(diǎn)討論唯：1）工屆程總倍承包悠業(yè)主障是最液大的鐘受益蠟者。昨包括渴費(fèi)用符、進(jìn)佩度和萍質(zhì)量案。2）“憂假業(yè)杜主”燙更多峽關(guān)心蒜自身謹(jǐn)利益鎮(zhèn)。設(shè)計(jì)費(fèi)彈用施工費(fèi)皇用開車邀費(fèi)用材料費(fèi)到用業(yè)主管政理費(fèi)承包街管理彩費(fèi)業(yè)主扁管理猛費(fèi)管理費(fèi)管理嶄費(fèi)設(shè)計(jì)馬費(fèi)用材料登費(fèi)用施工費(fèi)更用開車費(fèi)撤用協(xié)調(diào)志費(fèi)與陶浪費(fèi)協(xié)調(diào)費(fèi)讀與浪費(fèi)投資節(jié)此省業(yè)主管看理模式總承包瓦管理模東式（1）經(jīng)濟(jì)再增長(zhǎng)點(diǎn)腥：1）工程府公司經(jīng)獻(xiàn)驗(yàn)；2）內(nèi)部授協(xié)調(diào)；3）深尤度交螞叉；4）綜蒸合質(zhì)聰量控龜制。5）費(fèi)用竟控制的毅主動(dòng)性鑰。（2）效果隱：1）協(xié)跪調(diào)費(fèi)帽用減手少；2）返膛工減消少；3）工栗期縮龜短；4）質(zhì)量波提高；5）浪凈費(fèi)減書少。承包商稍利潤(rùn)1.1礦5什么是負(fù)工程公仇司（1）工程丙公司是橡以工程袋技術(shù)為憂基礎(chǔ)，石具備設(shè)田計(jì)、采購(gòu)、孔施工或撿施工管捷理、開招車服務(wù)倍、項(xiàng)目矩管理服務(wù)認(rèn)全功能閑，為業(yè)留主提供顛工程建狡設(shè)服務(wù)糕的專業(yè)該化社標(biāo)會(huì)組推織。（2）工唯程公窄司的恥基本游特征林可歸貍納為綁：1）專營(yíng)婚或主營(yíng)久工程建叛設(shè)項(xiàng)目鐮。2）具汽備MEP清CT全功能殖。3）專境長(zhǎng)工捏程技車術(shù)集罵成。4）專溝業(yè)技麗術(shù)人墻員齊詞全。5）有完屢善的項(xiàng)雅目管理奪體系。6）以扯項(xiàng)目脅管理道為中添心。7）實(shí)行箏矩陣式駛管理。8）基礎(chǔ)肢工作扎迷實(shí)。9）具慮備相秤應(yīng)的紡融資繪能力憲。我國(guó)供與發(fā)壘達(dá)國(guó)取家工溝程公盯司發(fā)西育程嚷度的蜘比較工程橫咨詢殊公司發(fā)達(dá)國(guó)處家現(xiàn)狀稀我斃國(guó)現(xiàn)狀推進(jìn)撒轉(zhuǎn)變建設(shè)指排揮部監(jiān)理坊公司建筑安仍裝公司單一功鎮(zhèn)能設(shè)計(jì)填院項(xiàng)目份管理桐公司工程公劣司專業(yè)施嗎工公司《美國(guó)鍬新聞貪記錄》雜志EN陸R-截En臟gi鵝ne粉er男in道g睡Ne升ws罵-R魂ec童or不d統(tǒng)計(jì)資債料世界20重0家頂敵級(jí)國(guó)犬際設(shè)俱計(jì)企兵業(yè)及15建0家全球缸頂級(jí)設(shè)伶計(jì)企業(yè)糊的分布晌：A-建筑采設(shè)計(jì)-A緊rc姜hi渡te霞ctE-工程設(shè)斑計(jì)-E日ng角in態(tài)ee幼rEC-工程購(gòu)設(shè)計(jì)失、承裂包-E明ng箭in愈ee犁r/查Co晝nt旋ra不ct嫩orAE以-建筑設(shè)咬計(jì)、工勺程設(shè)計(jì)-典Ar單ch太it極ec擁t/株E慶ng棟in買ee搶rEA-工程設(shè)膽計(jì)、建尺筑設(shè)計(jì)-En土gin評(píng)eer貿(mào)/A淘rch餐ite趙ctEN是V-環(huán)保設(shè)望計(jì)-En木vir券onm遺ent慌alG-巖土列工程-S踢oi床ls顆o梅r木Ge折ot腰ec艱hn跨ic顛al懸e姨ng訂in執(zhí)ee小rP-規(guī)劃棍設(shè)計(jì)-P凈la冒nn兇in剩gO-其他-O紐奉th疲er飲c段om泰bi結(jié)na祖ti顯on探s總數(shù)A絹AP喊A么EP味EA警P現(xiàn)E疊E府C披E警AC臨A俯EC司A生E浮EA崖E習(xí)NV麥G供P餃O國(guó)際頂溫級(jí)20水0腦11蠶2桃1襯0終8婦3皇64石1毅1蒜11飯2萌1晌3母0躬0痰2全球頂眉級(jí)150脫2委0蚊1蝦2回60肚5啊1梅2乞2竟10謹(jǐn)18烤2識(shí)0殖0噸0國(guó)際頂質(zhì)級(jí)30垂11卻17觀2全球頂束級(jí)30漠1問(wèn)8包1羞8蒸1得2《美國(guó)新則聞?dòng)涗洝冯s志EN頸R-平En值gi饞ne球er殖in朱g插Ne衰ws紡-R剝ec螞or墳d統(tǒng)計(jì)資測(cè)料世界20然0家頂級(jí)薪國(guó)際設(shè)占計(jì)企業(yè)灑及15裙0家全球眠頂級(jí)設(shè)剪計(jì)企業(yè)許的分布絹：A-建筑我設(shè)計(jì)-Ar遍chi拿tec斥tE-工程潤(rùn)設(shè)計(jì)-En優(yōu)gin美eerEC-工程療設(shè)計(jì)潛、承楚包-E只ng抬in陳ee斧r/怕Co揪nt影ra利ct秘orAE-建筑設(shè)姐計(jì)、工稀程設(shè)計(jì)-撕Ar秩ch準(zhǔn)it廊ec吵t/焰E幣ng肚in嚷ee朝rEA澇-工程派設(shè)計(jì)慕、建勵(lì)筑設(shè)完計(jì)-E膽ng銜in專ee堂r/棵A租rc巨hi的te妻ctENV稼-環(huán)保萍設(shè)計(jì)-En篩vir犯onm頁(yè)ent皂alG-巖土工飛程-So曬ils覺or下Ge惑ote晚chn獲ica弊le坡ngi禮nee覺rP-規(guī)劃設(shè)快計(jì)-Pl柏ann承ingO-其他-O記th榆er姨c簡(jiǎn)om餡bi聞na齡ti態(tài)on副s總數(shù)A狡AP普AEP丹E懇AP在E溉E秘C慢EAC刮AE水CA膚E已EA烤ENV室G蝦P證O國(guó)際頂踐級(jí)200胸11錯(cuò)2啟1徑0旋8炊3董64雨1爪1交1檢1莖21駝3小0顛0貢2全球儀頂級(jí)150述2待0燭1戒2晴60盜5寧1攤2指2蠢10突18兼2誘0肉0淚0國(guó)際頂那級(jí)30望11貌1唉7屈2全球禿頂級(jí)30置1摸8尸1守8慰1濾2《工程新媽聞?dòng)涗洝冯s志ENR木-En憶gin耐eer誤ing蛛Ne偶ws-液Rec授ord統(tǒng)計(jì)底資料世界20供0家頂番級(jí)國(guó)驗(yàn)際設(shè)啄計(jì)企頓業(yè)及150家全球蒙頂級(jí)設(shè)界計(jì)企業(yè)派的分布爛：A-建筑設(shè)將計(jì)-A貞rc神hi抬te滲ctE-工程碎設(shè)計(jì)-En柿gin左eerEC-工程設(shè)辣計(jì)、承拾包-E窯ng男in仗ee星r/搞Co桂nt當(dāng)ra禽ct墨orAE弓-建筑設(shè)美計(jì)、工雕程設(shè)計(jì)-A悅rch大ite要ct/閥En鈔gin談eerEA-工程翼設(shè)計(jì)亞、建啟筑設(shè)游計(jì)-E勻ng肆in怨ee膚r/饅A跪rc臨hi桿te塵ctENV告-環(huán)保設(shè)議計(jì)-E贏nv暑ir啊on環(huán)me桂nt獄alG-巖土工貌程-S炎o(hù)i倍ls植o昆r友Ge茂ot賊ec隸hn股ic殿al晴e氧ng帖in賓ee燭rP-規(guī)劃設(shè)嶺計(jì)-P些la嫁nn捐in棕gO-其他-O士th衫er港c本om縮慧bi企na臂ti風(fēng)on捷s總數(shù)A喇AP亡AEP脅E斑AP鋒EECEAC尤AE甘CA低E圖EA裂ENV進(jìn)G疏P營(yíng)O國(guó)際頂介級(jí)20閘0飾11嗚2肌1原0近8減3641析1炕1平1榜21耍3著0恩0根2全球縱頂級(jí)15繩0早2演0辣1胃2漢60512溝2材10刷18朱2叨0右0醒0國(guó)際頂糊級(jí)30黑11172全球頂磚級(jí)30哀1殼8181暗2

（續(xù)）

THETOP25INTERNATIONALTHE25INTERNATIONALDESIGNFIRMSINPETROLEUMCONTRACTORSINPETROLEUM

1ABBLummusGlobalInc.1BechtelGroupInc.**（多數(shù)頂級(jí)承包商同時(shí)

2Brown&RootInc.2TheKvaernerGroup*是頂級(jí)設(shè)計(jì)企業(yè)）

3FosterWheelerCorp.3FluorDanielInc.*4BechtelGroupInc.4JGCCorp.*5TheKvaernerGroup5TECHNIP*6Nethconsult6Brown&RootInc.*7FugroNV7ABBLummusGlobalInc.*8ParsonsCorp.8FosterWheelerCorp.*9SNC-LavalinInternationalInc.9ToyoEngineeringCorp.*10FluorDanielInc.10McDermottInternationalInc.*11ToyoEngineeringCorp.11SnamprogettiSPA*12McDermottInternationalInc.12TheM.W.KelloggCo.*13RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l13BouyguesSA14TheM.W.KelloggCo.14ConsolidatedContractorsInt,lCo.SAL*15SamsungEngineeringCo.Ltd.15TechintGroupofConstruction16PipelineEngineeringGmbH16GroupeGTM*17TECHNIP17DaelimEngineeringCo.Ltd.*18AGRAInc.18TecnimontSPA*19LGEngineeringCo.Ltd.19ChicagoBridge&IronCo.20DaelimEngineeringCo.Ltd.20Stone&Webster*21Black&Veatch21SamsungEngineeringCo.Ltd.*

22darAI-HandasahConsults.(shair&Partners)22HeeremaFabricationGroupBV23MustangEngineeringInc.23CEGELEC24TecnicasReunidaSA24RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l*25SnamprogettiSPA25OdebrechtSAEP熊C全功評(píng)能工泰程公梢司的勤業(yè)務(wù)月范圍序號(hào)苦業(yè)務(wù)屑范圍星可幼行性賽研究鄰招扁標(biāo)代爭(zhēng)理籌設(shè)許計(jì)閥采購(gòu)雄施工吵管理幣開車尋服務(wù)1咨詢服膊務(wù)2傾E怖/P詳/C蓬/T3奇EP4補(bǔ)E戀C5留P叢C6捷E山PC7云EPC穩(wěn)T8交鑰崖匙9遵BO糞T10歉PM11援P千MC1.1斥6工程裳公司駁以項(xiàng)儉目管圖理為喘中心（1）工程脅公司專雀營(yíng)工程覽項(xiàng)目。（2）項(xiàng)目賊是工程礎(chǔ)公司實(shí)鑰現(xiàn)利潤(rùn)康的載體坦。（3）組平織機(jī)斷構(gòu)按筒項(xiàng)目幣的需把要設(shè)絹置。（4）資源甘設(shè)計(jì)和星儲(chǔ)備按波完成項(xiàng)掠目的需淘