企業(yè)質(zhì)量過程管理講義

本資料來源第一頁，共二十九頁。第七章過程管理第二頁，共二十九頁。導(dǎo)入案例：豐田的過程改進(jìn)第三頁，共二十九頁。當(dāng)時(shí)福特公司的魯奇工廠一天就要生產(chǎn)7000輛汽車。豐田經(jīng)過13年的努力，到1950年才累計(jì)生產(chǎn)了2685輛汽車。資源匱乏告訴日本人，日本不能按美國的方式（大量生產(chǎn)）發(fā)展企業(yè)，必須在有效利用每一份資源的基礎(chǔ)上努力改進(jìn)質(zhì)量。也就是要讓質(zhì)量改進(jìn)和節(jié)約資源統(tǒng)一起來，實(shí)現(xiàn)雙重目標(biāo)。第四頁，共二十九頁。豐田的過程改進(jìn)1950年，豐田英二到福特公司進(jìn)行了3個(gè)月的參觀學(xué)習(xí)。他發(fā)現(xiàn)福特公司用一組壓床來專門生產(chǎn)某一種特定的零件。這樣，制造車身的沖壓設(shè)備就需要幾百臺，由于對數(shù)量的追求，忽視由于檢修或待料等造成的停工、由于產(chǎn)品質(zhì)量問題而修理或再生產(chǎn)以及大量半成品和成品庫存等現(xiàn)象，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型緩慢，分工過細(xì)。所有這一切，對小小的豐田而言，都是致命的。回到日本后，他和大野耐一得出一個(gè)結(jié)論：大量生產(chǎn)方式不適合豐田。豐田英二第五頁，共二十九頁。由大野耐一建立。根據(jù)市場的拉動(dòng)，只生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品。在它的整個(gè)生產(chǎn)/供應(yīng)鏈上貫徹拉動(dòng)原則，只補(bǔ)充已消耗的物品。邀請戴明對生產(chǎn)方式變革進(jìn)行指導(dǎo)，并踐行戴明質(zhì)量觀，使產(chǎn)品質(zhì)量在制造過程中得到保障。充分發(fā)揮小組團(tuán)隊(duì)的作用。每個(gè)崗位上都有讓生產(chǎn)線停止的開關(guān)，員工發(fā)現(xiàn)問題都可按開關(guān)，團(tuán)隊(duì)解決問題能力大幅提高。精益生產(chǎn)

準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)預(yù)防的質(zhì)量觀

小組團(tuán)隊(duì)豐田的精益生產(chǎn)第六頁，共二十九頁。CompanyName精益思想的延伸制造過程供方關(guān)系用戶關(guān)系精益生產(chǎn)建立一套緊密的互利的供方關(guān)系。公司自制成本占比不超過30%，幫助供應(yīng)商改進(jìn)，共同分析成本，共享收益。營銷小組作為一個(gè)集體統(tǒng)一計(jì)酬，重視品牌忠誠度的培養(yǎng)，對顧客問題快速反應(yīng)。第七頁，共二十九頁。一、過程與過程方法

過程：任何使用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)或一組活動(dòng)均可作為一個(gè)過程。通常一個(gè)過程的輸出即是另一個(gè)過程的輸入。過程是質(zhì)量管理的基本單位。

過程輸出輸入檢測點(diǎn)過程示意圖滿足什么目的滿足輸入的要求反饋信息第八頁，共二十九頁。過程與過程方法

過程方法：系統(tǒng)地識別和管理所使用的的過程以及過程之間的相互作用稱為“過程方法”。將過程方法應(yīng)用于全面質(zhì)量管理必須重視：1、理解并滿足所有相關(guān)方的要求。2、確保并提高過程的增值。3、追求有效的過程業(yè)績。4、以客觀測量有依據(jù)，持續(xù)改進(jìn)過程。第九頁，共二十九頁。二、過程管理的范圍1.價(jià)值創(chuàng)造過程是指對于“企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)”以及保持或獲取競爭優(yōu)勢最為重要的過程。這種活動(dòng)能夠直接為顧客增加價(jià)值，從而使顧客愿意為這種活動(dòng)付款。通常包括設(shè)計(jì)過程和生產(chǎn)/提供過程。2.支持過程

通常它們?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造過程提供基礎(chǔ)，卻不直接為產(chǎn)品和服務(wù)增加價(jià)值。這類活動(dòng)不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，因此顧客不愿意為這類活動(dòng)付款。這類活動(dòng)通常包括兩類：一類是顧客雖然不愿意付款，但企業(yè)認(rèn)為是必不可少的，是必要的增值過程；另一類是顧客不愿意付款，企業(yè)也不愿意看到的，這是浪費(fèi)。第十頁，共二十九頁。過程控制：消除導(dǎo)致過程績效指標(biāo)波動(dòng)的因素以維持穩(wěn)定的績效水平過程設(shè)計(jì)：識別過程并對過程文件化過程改進(jìn)：將過程績效提升到一個(gè)新水平。

過程管理的三個(gè)活動(dòng)過程管理第十一頁，共二十九頁。三、產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程提出創(chuàng)意概念開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)量產(chǎn)市場導(dǎo)入市場評價(jià)第十二頁，共二十九頁。設(shè)計(jì)方法要考慮的要素成本、可制造性和質(zhì)量設(shè)計(jì)質(zhì)量和社會責(zé)任優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)過程第十三頁，共二十九頁。四、過程設(shè)計(jì)TEXT123456識別產(chǎn)品或服務(wù)：我在做什么？識別顧客：為誰而做？識別供應(yīng)商：我需要什么？從哪里獲得？識別過程：需要完成哪些步驟或任務(wù)？每一步的投入和產(chǎn)出是什么？防止過程的差錯(cuò)：如何能省略或簡化步驟？采取什么樣的防誤措施？建立測量、控制以及改進(jìn)的目標(biāo)：如何評價(jià)過程？如何改進(jìn)？摩托羅拉的基本過程設(shè)計(jì)方法第十四頁，共二十九頁。案例：海爾從產(chǎn)品制造企業(yè)向高端制造服務(wù)型企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型第十五頁，共二十九頁。青島海爾（600690）2010年3月31日發(fā)布了亮麗的2010年年報(bào)。2010年公司獲得收入606億元,同比增長36%,歸屬母公司股東的凈利潤20.3億元,同比增長47%,每股收益1.52元。其中公司持股53%的海爾電器的凈利潤為9.64億元,同比增長115%,其業(yè)績表現(xiàn)超出預(yù)期,成為公司主要的利潤增長點(diǎn)之一。

這一業(yè)績?nèi)〉玫靡嬗诠緦?shí)施的商業(yè)模式與企業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。公司實(shí)現(xiàn)了從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型，繼續(xù)推進(jìn)“零庫存下即需即供”的商業(yè)模式。2010年,鄉(xiāng)鎮(zhèn)級通過加盟方式擴(kuò)展了2.8萬個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn),數(shù)量比2009年增長一倍,未來還將通過并購、合資、合作的方式擴(kuò)展增長點(diǎn)。

第十六頁，共二十九頁。海爾轉(zhuǎn)型在研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、營銷服務(wù)這樣一個(gè)完整的家電制造產(chǎn)業(yè)鏈中，逐漸淡出生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)，把它外包出去，交給臺商這樣的專業(yè)代工企業(yè)去做，而自己專做營銷和服務(wù)，這是海爾集團(tuán)目前正在推進(jìn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行張瑞敏在海爾內(nèi)部發(fā)表講話，海爾以后的發(fā)展，需要從制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。他表示，企業(yè)間的競爭，已經(jīng)進(jìn)入到商業(yè)模式的競爭，即體系的競爭。商業(yè)模式的第一要素，就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。第十七頁，共二十九頁。

近年來，海爾集團(tuán)一直提倡“兩頭大，中間小”的經(jīng)營思路，兩頭大，就是注重營銷和服務(wù)，中間小，就是弱化生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)，不在制造上多下功夫。公司高層認(rèn)為，海爾目前最大的資產(chǎn)是品牌，大量的客戶和營銷網(wǎng)絡(luò)資源及品牌影響力已經(jīng)為其轉(zhuǎn)型制造服務(wù)業(yè)提供了可能性。因?yàn)槟切┦澜缂壍呐_灣代工企業(yè)，擁有規(guī)模效益，采購規(guī)模大，成本低，可以賺到錢。但他們沒有海爾的營銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等終端資源。第十八頁，共二十九頁。海爾轉(zhuǎn)型海爾瘦身張瑞敏表示，“海爾需要從制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在探索的模式就是成套供貨。洗衣機(jī)就是朝著這個(gè)目標(biāo)起步。”今年年初，青島海爾洗衣機(jī)事業(yè)部開始推行成套供貨模式，生產(chǎn)線上線的不再是單個(gè)的零件，而是一個(gè)個(gè)組裝好的模塊。從而誕生了一條45人的生產(chǎn)線，大大縮減了人員，提高了組裝效率。張瑞敏說，成套供貨，是制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型衍生出來的。根本的目標(biāo)，是為了實(shí)現(xiàn)向客戶承諾的“即需即供”。第十九頁，共二十九頁。海爾轉(zhuǎn)型與此同時(shí)，海爾集團(tuán)早已經(jīng)啟動(dòng)的另一個(gè)瘦身之舉，是處置非核心、不賺錢的業(yè)務(wù)，將這些業(yè)務(wù)逐步剝離出去。2007年，海爾集團(tuán)退出了微波爐業(yè)務(wù)，2008年7月，海爾集團(tuán)以3825萬元出讓海爾藥業(yè)51％股權(quán)給中國生物制藥有限公司旗下的正大永福。“海爾藥業(yè)與正大永福合資，海爾占小股，讓對方占大股，第一步放棄了對藥業(yè)的控股權(quán)，接下來將分步退出。這樣，大部分現(xiàn)金收回來。剩余的股份，再慢慢轉(zhuǎn)讓，直到徹底退出。”2008年海爾集團(tuán)各事業(yè)部中，冰箱、洗衣機(jī)等傳統(tǒng)強(qiáng)勢業(yè)務(wù)不但超額完成了銷售指標(biāo)，而且市場份額還有明顯提升。相比之下，電腦、彩電等業(yè)務(wù)增長卻不如預(yù)期。第二十頁，共二十九頁。海爾轉(zhuǎn)型有分析稱，冰箱和洗衣機(jī)等白電產(chǎn)品是海爾集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，是要保留的部分。而小家電、電腦、電視、家居等，是未來可能要?jiǎng)冸x的板塊。或?qū)⒃?年內(nèi)完成。“剝離非核心業(yè)務(wù)，人員也會隨之剝離出去。”海爾的戰(zhàn)略退出涉及到資產(chǎn)處置、人員裁減、品牌形象管理等眾多紛繁復(fù)雜的問題，工作量是巨大的。第二十一頁，共二十九頁。標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化同樣的方法同樣的過程共同的原則共同的目的?標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)內(nèi)部制訂相關(guān)術(shù)語、原則、方法，以及程序的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。標(biāo)準(zhǔn)化的目的在于實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定，從而鞏固獲得成果并作為改進(jìn)的基礎(chǔ)。第二十二頁，共二十九頁。5S管理節(jié)拍管理目視管理標(biāo)準(zhǔn)化工作標(biāo)準(zhǔn)化的4件武器整理整頓清掃清潔修養(yǎng)以操作者為中心做到當(dāng)前最佳以視覺信號為基本手段，以公開化為基本原則，盡可能地將管理者的要求和意圖讓員工都看得見，借以推動(dòng)自主管理、自我控制。不能任意更改節(jié)拍加速與提速第二十三頁，共二十九頁。五、過程控制

為達(dá)到質(zhì)量要求所采取的作業(yè)技術(shù)和活動(dòng)稱為過程控制。這就是說，過程控制是為了通過監(jiān)視質(zhì)量形成過程，消除質(zhì)量環(huán)上所有階段引起不合格或不滿意效果的因素。以達(dá)到質(zhì)量要求，獲取經(jīng)濟(jì)效益，而采用的各種質(zhì)量作業(yè)技術(shù)和活動(dòng)。過程管理方法是有效地對過程進(jìn)行日常管理的基礎(chǔ)。如果不能使過程首先處于控制狀態(tài)，就談不上長期的改進(jìn)。第二十四頁，共二十九頁。麥當(dāng)勞的控制系統(tǒng)

麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個(gè)餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)。”它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制的。它撤消了在法國的第一批特許經(jīng)營權(quán)，因?yàn)樗麄儽M管贏利可觀，但在快速服務(wù)和清潔方面未達(dá)到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞的各分店都是由當(dāng)?shù)厝怂胁⒂僧?dāng)?shù)厝藦氖陆?jīng)營管理。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平是其經(jīng)營成功的關(guān)鍵，因此，麥當(dāng)勞公司在采取特許連鎖經(jīng)營這種開辟分店和實(shí)現(xiàn)地域擴(kuò)張的同時(shí)，特別注意對連鎖店的管理控制。如果管理控制不當(dāng)，使顧客吃到不對味的漢堡包或受到不友善的接待，其后果不僅是這家分店將失去這批顧客及其周圍人的光顧，還會波及影響到其它分店的生意，乃至損害整個(gè)公司的信譽(yù)。為此，麥當(dāng)勞公司制定了一套全面、周密的控制方法。第二十五頁，共二十九頁。麥當(dāng)勞的控制系統(tǒng)麥當(dāng)勞公司主要是通過授予特許權(quán)的方式來開辟分店。其考慮之一，就是使購買特許經(jīng)營權(quán)的人在成為分店經(jīng)理人員的同時(shí)也成為該分店的所有者，從而使其在直接分享利潤的激勵(lì)中形成了對所擴(kuò)展業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力控制。麥當(dāng)勞公司在出售其特許經(jīng)營權(quán)時(shí)非常慎重，總是通過各方面調(diào)查了解后，挑選那些具有卓越經(jīng)營管理才能的人作為店主，而且事后如發(fā)現(xiàn)其能力不符，則撤回這一授權(quán)。麥當(dāng)勞公司還通過詳細(xì)的程序、規(guī)則和條例，使分布在世界各地的麥當(dāng)勞分店的經(jīng)營者和員工們進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。麥當(dāng)勞公司對制作漢堡包、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進(jìn)行詳實(shí)的動(dòng)作研究，確定各項(xiàng)工作開展的最好方式，然后再編成書面的規(guī)定，用以指導(dǎo)和規(guī)范各分店管理人員和一般員工的行為。公司在芝加哥開辦了專門的培訓(xùn)中心——漢堡包大學(xué)，要求所有的特許經(jīng)營者在開業(yè)之前都要接受為期一個(gè)月的強(qiáng)化培訓(xùn)?；厝ブ螅€要求他們對所有的工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保公司的規(guī)章條例得到準(zhǔn)確的理解和貫徹執(zhí)行。第二十六頁，共二十九頁。麥當(dāng)勞的控制系統(tǒng)為了確保所有特許經(jīng)營分店都能按統(tǒng)一的要求開展活動(dòng)，麥當(dāng)勞總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡視世界各地的經(jīng)營店，進(jìn)行直接的監(jiān)督和控制。例如，有一次巡視中，公司總部管理人員發(fā)現(xiàn)某家分店自作主張，在店廳里擺放電視機(jī)和其他物品以吸引顧客，由于這種做法與麥當(dāng)勞的風(fēng)格不一致，立即得到了糾正。除了直接控制外，麥當(dāng)勞公司還定期對各分店的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考評。為此，各分店要及時(shí)提供有關(guān)營業(yè)額、經(jīng)營成本和利潤等方面的信息，這樣總部管理人員就能及時(shí)把握各分店經(jīng)營的動(dòng)態(tài)和出現(xiàn)的問題，以便商討和采取改進(jìn)的對策。麥當(dāng)勞公司的另一個(gè)控制手段，就是要求所有經(jīng)營分店都塑造公司獨(dú)特的組織文化，這就是大家所熟知的由“質(zhì)量超群、服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”口號所體現(xiàn)的文化價(jià)值觀。麥當(dāng)勞公司共享價(jià)值觀的建設(shè)，不僅在世界各地的分店及其上上下下的員工中進(jìn)行，而且還將公司的一個(gè)主要利益團(tuán)體——顧客也包括進(jìn)這支隊(duì)伍中。麥當(dāng)勞的顧客雖然要自我服務(wù)，但公司特別重視顧客的要求，如為他們的孩子們開設(shè)游戲場所，提供快樂餐和生日聚會等服務(wù)，以形成家庭式的氛圍，這樣既吸引了孩子們，也增強(qiáng)了成年人對公司的忠誠感。第二十七頁，共二十九頁。麥當(dāng)勞的控制系統(tǒng)質(zhì)量控制在服務(wù)業(yè)特別困難，制造業(yè)可以檢查生產(chǎn)線最后的產(chǎn)出品，然后淘汰不合格的產(chǎn)品。可在服務(wù)業(yè)，顧客會當(dāng)場體驗(yàn)服務(wù)（產(chǎn)品），沒有時(shí)間修改，所以，服務(wù)業(yè)者必須確定公司全體員工都遵守同樣的高標(biāo)準(zhǔn)。正如麥當(dāng)勞，你可以不認(rèn)可它的企業(yè)文化，但它的管理控制（一致性）卻是一流的。第二十八頁，共二十九頁。內(nèi)容總結(jié)本資料來源。第七章過程管理。根據(jù)市場的拉動(dòng)，只生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品。在它的整個(gè)生產(chǎn)/供應(yīng)鏈上