品牌決策教學(xué)課件

學(xué)習(xí)目標(biāo)：1、初步能夠正確的選擇渠道成員2、初步能夠正確的激勵(lì)渠道成員3、初步能夠正確解決渠道沖突3、初步能夠正確評(píng)估和調(diào)整渠道成員第一頁(yè)，共四十二頁(yè)。第一節(jié)活動(dòng)設(shè)計(jì)要求：以小組(3-5人)為單位，通過(guò)收集資料，任選一家企業(yè)，調(diào)查該企業(yè)產(chǎn)品具體通過(guò)哪些中間商分銷(xiāo)到各地消費(fèi)者手中及其結(jié)算辦法。第二頁(yè)，共四十二頁(yè)。第二節(jié)相關(guān)知識(shí)第三頁(yè)，共四十二頁(yè)。案例：愛(ài)普生（計(jì)算機(jī)）

愛(ài)普生招聘新的分銷(xiāo)商的要求：1、在褐色家電和白色家電方面有分銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)。2、愿意并有能力建立自己的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。3、只經(jīng)營(yíng)本公司產(chǎn)品，可以經(jīng)營(yíng)其他公司軟件，要有專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)經(jīng)理和維修中心。公司在《華爾街日?qǐng)?bào)》登出廣告后，有1700人申請(qǐng)，最終選擇了12名。第四頁(yè)，共四十二頁(yè)。案例：蒙牛的渠道選擇

內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司從1999年夏天成立，從一個(gè)“無(wú)奶源、無(wú)工廠、無(wú)市場(chǎng)”的“三無(wú)”企業(yè)，僅用3年多時(shí)間，發(fā)展成為全國(guó)知名的乳品企業(yè)?！懊膳！痹诳蛻?hù)選擇上采用的原則就是選擇適合蒙牛發(fā)展的中型客戶(hù)，即具備一定的實(shí)力(資金實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)、配送能力)、具備開(kāi)發(fā)、管控市場(chǎng)能力，能全面推廣蒙牛系列產(chǎn)品，并緊跟公司發(fā)展步伐長(zhǎng)期協(xié)作的客戶(hù)。第五頁(yè)，共四十二頁(yè)。案例：選擇合適的渠道成員和選擇優(yōu)質(zhì)的咖啡豆一樣重要Milstone咖啡公司由貨運(yùn)司機(jī)負(fù)責(zé)定期把桶裝的天然咖啡豆、樣品、磨咖啡機(jī)、包裝袋一起提供給超市，顧客可以在這些超市根據(jù)所需數(shù)量碾磨、包裝。使顧客享受到了在高檔專(zhuān)賣(mài)店才有的服務(wù)。Milstone咖啡公司對(duì)超市的選擇非常嚴(yán)格，只有那些在大都市黃金地段較有檔次的超市，才可能被選中。第六頁(yè)，共四十二頁(yè)。第七頁(yè)，共四十二頁(yè)。案例：某云南宣良烤鴨企業(yè)企業(yè)負(fù)責(zé)人為回民，在開(kāi)拓西安市場(chǎng)時(shí)，制定了經(jīng)銷(xiāo)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)：一、講究“門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)”，以中型分銷(xiāo)商為主要對(duì)象。二、評(píng)估綜合素質(zhì)及發(fā)展?jié)摿?，包括?、法人證明文件和企業(yè)基本情況2、是否有經(jīng)營(yíng)同類(lèi)產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)3、通過(guò)正側(cè)面了解分銷(xiāo)商資信4、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)以及拓展能力5、組織結(jié)構(gòu)及人員構(gòu)成6、配送工具第八頁(yè)，共四十二頁(yè)。一、選擇渠道成員1、開(kāi)業(yè)年限2、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品范圍3、贏利與發(fā)展?fàn)顩r4、財(cái)務(wù)支付能力5、協(xié)作愿望與能力6、信譽(yù)等級(jí)7、地理位置第九頁(yè)，共四十二頁(yè)。案例：HS啤酒渠道激勵(lì)政策1、對(duì)批發(fā)商全年銷(xiāo)售達(dá)120萬(wàn)箱，返利4%，達(dá)到20萬(wàn)箱，返利3%。對(duì)于完成全年銷(xiāo)量的批發(fā)商，提供一個(gè)境外旅游名額。在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，完成銷(xiāo)量并發(fā)展60家固定零售客戶(hù)的批發(fā)商，獎(jiǎng)勵(lì)3萬(wàn)元獎(jiǎng)品一件。2、對(duì)零售商完成全年銷(xiāo)量并能及時(shí)結(jié)清貨款的，年終一次性返利3%。3、對(duì)于飯店和飯店服務(wù)人員只要服務(wù)人員向消費(fèi)者推薦本公司啤酒，可憑瓶蓋向公司按出廠價(jià)的3%兌換現(xiàn)金。飯店服務(wù)人員累計(jì)兌換達(dá)1000瓶時(shí)，公司將獎(jiǎng)勵(lì)飯店10瓶。第十頁(yè)，共四十二頁(yè)。案例："野老"牌除草劑

“野老”牌稻田除草劑的生產(chǎn)廠家浙江天豐化學(xué)有限公司在進(jìn)軍湖北市場(chǎng)時(shí)，向基層幾千家中間商發(fā)布消息：今年將評(píng)選"野老"除草劑10大中間商。具體辦法是：在每箱產(chǎn)品（一箱200小包）中放置一張抽獎(jiǎng)券和一張調(diào)查問(wèn)卷。中間商填好抽獎(jiǎng)券和調(diào)查問(wèn)卷后寄回公司，公司根據(jù)中間商寄來(lái)的抽獎(jiǎng)券數(shù)量的多少，評(píng)選出十大中間商，每個(gè)獎(jiǎng)長(zhǎng)虹29英寸彩電一臺(tái)。這種銷(xiāo)售競(jìng)賽活動(dòng)，能刺激銷(xiāo)售行為較強(qiáng)的中間商多進(jìn)貨、多銷(xiāo)貨。第十一頁(yè)，共四十二頁(yè)。案例：力帆的渠道培訓(xùn)力帆建立了一支由公司資深管理人員和外聘專(zhuān)家組成的特派隊(duì)伍，專(zhuān)門(mén)針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行專(zhuān)業(yè)技術(shù)、銷(xiāo)售能力、管理水平和財(cái)務(wù)分析能力等方面的培訓(xùn)，另外，還不時(shí)的組織經(jīng)銷(xiāo)單位業(yè)務(wù)員、營(yíng)銷(xiāo)員和維修服務(wù)人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，內(nèi)容包括企業(yè)文化、管理制度、產(chǎn)品特征、商務(wù)禮儀等。第十二頁(yè)，共四十二頁(yè)。案例：微軟與福特微軟公司要求第三方的服務(wù)工程師要學(xué)完一系列的課程并參加資格證書(shū)考試。通過(guò)考試的人被稱(chēng)為“微軟授證專(zhuān)家”，他們使用這個(gè)稱(chēng)號(hào)來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)。福特通過(guò)它的“福特之星（衛(wèi)星）網(wǎng)絡(luò)”向其6000多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)點(diǎn)發(fā)送培訓(xùn)程序和技術(shù)信息，進(jìn)行實(shí)時(shí)在線培訓(xùn)。第十三頁(yè)，共四十二頁(yè)。相關(guān)案例：香格里拉.藏秘第十四頁(yè)，共四十二頁(yè)。案例：億佳能對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的立體支持億佳能公司于01年成立，02年銷(xiāo)售近一個(gè)億，擠身與皇明、清化陽(yáng)光、華揚(yáng)為代表的第一集團(tuán)軍。它對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的支持主要體現(xiàn)在：方案支持：制定區(qū)域市場(chǎng)推廣藍(lán)本，指導(dǎo)經(jīng)銷(xiāo)商啟動(dòng)市場(chǎng)，藍(lán)本包括：整和傳播方案、終端建設(shè)指南、導(dǎo)購(gòu)人員管理手冊(cè)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理綱要、客戶(hù)管理等。樣板市場(chǎng)支持：打造23個(gè)區(qū)域樣板市場(chǎng)。人力資源支持：組建精英團(tuán)隊(duì)與經(jīng)銷(xiāo)商一同作戰(zhàn)。服務(wù)支持：在各地建立緊密的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

第十五頁(yè)，共四十二頁(yè)。案例：華帝：構(gòu)筑高忠誠(chéng)度的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)從100萬(wàn)資本，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，華帝已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)灶具的第一品牌，它的成功跟有效、嚴(yán)格的通路管理有很大關(guān)系。堅(jiān)決實(shí)行總代理制，一個(gè)區(qū)域只設(shè)一個(gè)總代理，華帝遍布全國(guó)的200多代理商，80%是從開(kāi)始做到現(xiàn)在。堅(jiān)決制止串貨、每年與代理商簽定協(xié)議并從每批貨扣出3%作為市場(chǎng)保護(hù)基金。始終堅(jiān)持“與客戶(hù)共同成長(zhǎng)的理念”，注重關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，實(shí)行三級(jí)價(jià)格機(jī)制，全國(guó)統(tǒng)一，保證代理商有10%的毛利。非常注重培養(yǎng)與代理商的感情，客戶(hù)到華帝總部享受貴賓式的接待。第十六頁(yè)，共四十二頁(yè)。二、激勵(lì)中間商開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)提供市場(chǎng)信息進(jìn)行資金融通協(xié)助其經(jīng)營(yíng)管理（包括相關(guān)培訓(xùn)）與中間商建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系第十七頁(yè)，共四十二頁(yè)。相關(guān)案例通用汽車(chē)公司數(shù)年前因試圖執(zhí)行其服務(wù)、定價(jià)和廣告戰(zhàn)略而與經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)生沖突。可口可樂(lè)公司與同意接受它的競(jìng)爭(zhēng)者Dr.Pepper公司的瓶裝廠商發(fā)生沖突。第十八頁(yè)，共四十二頁(yè)。案例：格力空調(diào)

2004年3月中旬，國(guó)美總部向各地分公司下發(fā)了一份《關(guān)于清理格力空調(diào)庫(kù)存的緊急通知》，要求各地分公司把格力空調(diào)的庫(kù)存和業(yè)務(wù)清理完畢后，暫停銷(xiāo)售格力產(chǎn)品，理由是格力的代理銷(xiāo)售模式和價(jià)格均不能滿(mǎn)足其市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)要求。然而，格力空調(diào)表示，格力空調(diào)對(duì)待其所有經(jīng)銷(xiāo)商都一視同仁，不會(huì)給國(guó)美搞“特殊化”，因?yàn)槟菢幼鰧?duì)其他經(jīng)銷(xiāo)商不公平。格力并不在乎國(guó)美的渠道優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楦窳υ谌珖?guó)有1萬(wàn)多家經(jīng)銷(xiāo)商，而國(guó)美不過(guò)是其中的一個(gè)，而且格力空調(diào)的銷(xiāo)售量、消費(fèi)者對(duì)格力空調(diào)的認(rèn)同度都很高，因此，靠市場(chǎng)說(shuō)話(huà)的格力空調(diào)并不畏懼國(guó)美的“威脅”。第十九頁(yè)，共四十二頁(yè)。相關(guān)案例某汽車(chē)制造企業(yè)在某市的一家經(jīng)銷(xiāo)商抱怨該市的其他經(jīng)銷(xiāo)商靠野蠻定價(jià)和廣告來(lái)?yè)屪咚麄兊纳?。一些快餐連鎖店的特許經(jīng)營(yíng)商抱怨其他特許經(jīng)營(yíng)商偷工減料、服務(wù)質(zhì)量差，從而損害了整個(gè)連鎖店的形象。第二十頁(yè)，共四十二頁(yè)。案例：李維·史特勞斯

當(dāng)李維·史特勞斯公司同意把牛仔褲在其正常的特約商店渠道之外再分銷(xiāo)給西爾斯百貨公司和彭尼公司時(shí)，他遭到特約商店強(qiáng)烈不滿(mǎn)。第二十一頁(yè)，共四十二頁(yè)。案例：固特異輪胎

當(dāng)固特異開(kāi)始把他的暢銷(xiāo)品牌的輪胎通過(guò)大眾化市場(chǎng)零售商，如西爾斯、沃爾瑪和折扣輪胎店出售時(shí)，代銷(xiāo)他產(chǎn)品的獨(dú)立經(jīng)銷(xiāo)商就異常憤怒（最后，為了緩解他們的不滿(mǎn)，提供給他們其他零售點(diǎn)不銷(xiāo)售的某些特許輪胎）。

第二十二頁(yè)，共四十二頁(yè)。三、銷(xiāo)售渠道的沖突管理（一）沖突類(lèi)型1、垂直沖突2、水平?jīng)_突串貨：也叫沖貨、倒貨，是由于產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)中的各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商和代理商等受利益驅(qū)動(dòng)，使所經(jīng)銷(xiāo)的產(chǎn)品跨區(qū)域銷(xiāo)售，造成價(jià)格混亂。3、多渠道沖突第二十三頁(yè)，共四十二頁(yè)。案例：華帝的串貨管理為防止串貨引起的惡性?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，華帝每年與區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商簽定合同之前，必須先簽定《防傾銷(xiāo)市場(chǎng)保護(hù)協(xié)議》，并從每批貨扣出3%作為市場(chǎng)保護(hù)金。并且，在產(chǎn)品的包裝上貼上“發(fā)往某區(qū)域的標(biāo)簽”采用產(chǎn)品代碼制，每件產(chǎn)品編上四個(gè)不同的編碼，所有編碼存入電腦，任何一件產(chǎn)品，只要輸入編碼，就立即可以查出出貨源、出廠日期、發(fā)往區(qū)域及負(fù)責(zé)人。第二十四頁(yè)，共四十二頁(yè)。案例：娃哈哈的沖貨控制

娃哈哈專(zhuān)門(mén)成立一個(gè)機(jī)構(gòu)，巡視全國(guó)，專(zhuān)門(mén)查處沖貨的經(jīng)銷(xiāo)商，老板和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理行走市場(chǎng)時(shí)，第一要看的便是商品上的批號(hào)，一旦發(fā)現(xiàn)批號(hào)與地區(qū)不符，便嚴(yán)令徹查到底。第二十五頁(yè)，共四十二頁(yè)。案例：SONY唱片公司與音像店的沖突第二十六頁(yè)，共四十二頁(yè)。案例：紅桃K的串貨事件第二十七頁(yè)，共四十二頁(yè)。（二）渠道沖突的管理1、制訂共同目標(biāo)2、嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)協(xié)議和經(jīng)銷(xiāo)商管理制度3、加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的培訓(xùn)和監(jiān)控4、協(xié)商、調(diào)解和仲裁第二十八頁(yè)，共四十二頁(yè)。案例：某電冰箱廠的渠道計(jì)劃執(zhí)行率渠道計(jì)劃目標(biāo)（臺(tái)）實(shí)際完成渠道計(jì)劃執(zhí)行率原因家電連鎖2500240096%百貨專(zhuān)賣(mài)店2000107554%其他6000500083%第二十九頁(yè)，共四十二頁(yè)。第三十頁(yè)，共四十二頁(yè)。案例：波導(dǎo)的渠道效率分析手機(jī)是屬于貶值率很高的商品，年平均貶值率高達(dá)13%，02年整個(gè)行業(yè)的毛利率約為23%，如果商品周轉(zhuǎn)天數(shù)太長(zhǎng)，會(huì)造成銷(xiāo)量越大虧損越大的現(xiàn)象。波導(dǎo)近兩年的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率分別為4.76和3.44，而行業(yè)為5.77和4.77，中科健為9.52和6.17，更為嚴(yán)重的是，波導(dǎo)手機(jī)以中低端為主，利潤(rùn)空間本來(lái)就比高端手機(jī)小。第三十一頁(yè)，共四十二頁(yè)。四、銷(xiāo)售渠道的評(píng)估評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：1、銷(xiāo)售額完成情況銷(xiāo)售實(shí)績(jī)與目標(biāo)定額比較本期銷(xiāo)售實(shí)績(jī)與前期比較2、平均存貨水平3、送貨時(shí)間4、對(duì)公司的合作程度第三十二頁(yè)，共四十二頁(yè)。相關(guān)案例海爾已率先在家電領(lǐng)域采用網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售方法，同時(shí)在各個(gè)市場(chǎng)建立海爾專(zhuān)賣(mài)店。五糧液、茅臺(tái)除了沿用原有通路銷(xiāo)售產(chǎn)品外，近年來(lái)還在各大城市開(kāi)設(shè)了品牌專(zhuān)賣(mài)店。第三十三頁(yè)，共四十二頁(yè)。案例：飛利浦與TCL的婚姻

2002年8月22日飛利浦與TCL集團(tuán)在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國(guó)五地（廣西、貴州、江西、安徽和山西）的市場(chǎng)進(jìn)行彩電銷(xiāo)售渠道的合作。根據(jù)雙方協(xié)議，TCL將利用其銷(xiāo)售渠道及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)五地的市場(chǎng)獨(dú)家銷(xiāo)售飛利浦彩電。這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國(guó)公司達(dá)成銷(xiāo)售渠道上的合作。一方面跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)日益重視，開(kāi)始借助中國(guó)家電企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步滲透；另一方面，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入需要加速向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張、以穩(wěn)固自身競(jìng)爭(zhēng)力的階段。第三十四頁(yè)，共四十二頁(yè)。案例：固特異輪胎的分銷(xiāo)變革第三十五頁(yè)，共四十二頁(yè)。第三十六頁(yè)，共四十二頁(yè)。案例：航空公司營(yíng)銷(xiāo)渠道改進(jìn)策略統(tǒng)計(jì)資料顯示，目前航空運(yùn)輸銷(xiāo)售市場(chǎng)，航空公司自銷(xiāo)與代理銷(xiāo)售的比例將近2∶8，支付銷(xiāo)售代理費(fèi)成了國(guó)內(nèi)諸航空公司最大的銷(xiāo)售成本。如果說(shuō)五年以前航空公司大力發(fā)展銷(xiāo)售代理是擴(kuò)大銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的有效措施，如今市場(chǎng)形勢(shì)的變化、重組后航空集團(tuán)自身主業(yè)發(fā)展面臨的壓力不得不使我們考慮調(diào)整這種格局，改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)渠道。

一種較好的改進(jìn)策略是，收縮代理銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)擴(kuò)大公司直銷(xiāo)規(guī)模。即航空集團(tuán)各家公司在各自基地城市建立多個(gè)售票處，使航空公司在基地城市的營(yíng)銷(xiāo)渠道逐漸調(diào)整為由靠代理人為主轉(zhuǎn)向自銷(xiāo)和代銷(xiāo)并駕齊驅(qū)、均衡發(fā)展。由“放”到“收”代理網(wǎng)絡(luò)而擴(kuò)大“直銷(xiāo)”的銷(xiāo)售渠道改進(jìn)策略。第三十七頁(yè)，共四十二頁(yè)。第三十八頁(yè)，共四十二頁(yè)。案例：樂(lè)華變局

2002年，樂(lè)華徹底改造固有的銷(xiāo)售渠道，重組撤并了旗下３０多家分公司以及辦事處，全面推行代理制。同時(shí)樂(lè)華對(duì)代理商也提出了較為嚴(yán)格的要求：“必須現(xiàn)款現(xiàn)貨”。據(jù)估算，一臺(tái)彩電由工廠到分公司到批發(fā)商再到零售商，至少需要經(jīng)過(guò)四個(gè)環(huán)節(jié)，如果每個(gè)環(huán)節(jié)消耗３％的利潤(rùn)，渠道上已經(jīng)耗掉１２％的利潤(rùn)，龐大的銷(xiāo)售隊(duì)伍和多層次的銷(xiāo)售渠道，透支了彩電業(yè)最大一塊利潤(rùn)空間。樂(lè)華的做法卻隱藏了一定的風(fēng)險(xiǎn)。樂(lè)華產(chǎn)品多以中低端電視為主，銷(xiāo)售旺地多在二三級(jí)城市市場(chǎng)。樂(lè)華一鼓作氣砍掉各地分公司，這種疾風(fēng)驟雨似的變革，猶如活生生地剁下了自己遍布銷(xiāo)售終端的觸角。并且，“必須現(xiàn)款現(xiàn)貨”這種方式實(shí)難被商家接受。幾個(gè)月下來(lái)，樂(lè)華彩電不僅銷(xiāo)售收入銳減，還引發(fā)了勞資糾紛、債務(wù)危機(jī)等一系列連鎖反應(yīng)。第三十九頁(yè)，共四十二頁(yè)。五、修改銷(xiāo)售渠道1、增加或剔除個(gè)別渠道成員2、對(duì)銷(xiāo)售渠道進(jìn)行調(diào)整3、擬訂全新的銷(xiāo)售渠道第四十頁(yè)，共四十二頁(yè)。第三節(jié)總結(jié)針對(duì)學(xué)生的分析報(bào)告，選擇相對(duì)比較好的和較差的各一份，由老師進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和總結(jié)。第四十一頁(yè)，共四十二頁(yè)。內(nèi)容總結(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：。1、在褐色家電和白色家電方面有分銷(xiāo)經(jīng)