徐沁－流程設計與優(yōu)化

優(yōu)化關鍵流程提高組織績效

-----流程設計與優(yōu)化理念培訓機密盛高管理咨詢（上海）徐沁講于流程之前前言目錄資本積累初級市場競爭激烈市場競爭知識（資本）管理人>組織建設外部機會企業(yè)發(fā)展階段三歲嬰幼兒七歲兒童十八歲成年而立之年企業(yè)管理需要適應企業(yè)狀態(tài)人<組織建設文化建設企業(yè)的發(fā)展階段：資本積累市場競爭知識（資本）經濟戰(zhàn)略無、基于生存定位、細分市場成熟、完整體系（三層）文化隱性、老總DNA文字層、難落實“三個一流”內化、融為一體（三層）管理要素管理品牌管理系統(tǒng)管理個性化文化管理經營生產要素水電折舊人員工資產品經營資本經營（兩種增長方式）銷售坐銷推銷營銷技術自有自然引進改進創(chuàng)新聯合創(chuàng)新股份全民所有（全民沒有）一人獨有文字化表決權的實施企業(yè)的發(fā)展階段（續(xù)）資本積累市場競爭知識（資本）經濟人事管人用人（員工成熟度模型）開發(fā)人級別權力、服從平等（相互制約）互動（下級只有一個上級）流程無序堆積、組織化（能者多干，收益不多）分工合作組織結構上下級垂直管理（職）功能財務副總銷售副總企業(yè)的發(fā)展階段（續(xù)）資本積累市場競爭知識（資本）經濟董事長勞工領袖組織領袖精神領袖總經理打雜工司機教練利益分配大鍋飯承包制、財務指標不公平的掠奪性的平衡考核戰(zhàn)略目標的設定干部作用任人為親任人為錢任人為賢人力流動的取向掌權掌經濟權、爭當干部大干部不當，當有實權的小干部責、權、利對等前兩者優(yōu)勢的組合干部的評定標準個人好惡干活、效率高效益崗位制定企業(yè)流程管理的相互制約因素制定年度經營計劃組織結構的梳理和優(yōu)化建立職位體系目標管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升）薪酬體系的完善長期激勵短期激勵人選的確定（招聘甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設計（3-5年）工作描述職位說明書崗位價值評估企業(yè)使命企業(yè)遠景KPI關鍵業(yè)績指標法工作分析流程優(yōu)化認識流程流程優(yōu)化的必要性12流程優(yōu)化的成功要素3目錄流程是什么------從生活中認識流程起床洗臉刷牙出門熱牛奶更衣化妝整理公文包熱面包早點吃早餐小王的一個早晨到銀行存錢取號填單等待被叫交給柜臺服務員等待辦理辦理完畢，服務評分看電視早新聞5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘2分鐘

1.業(yè)務洽談：

（1）設計作業(yè)流程解說；

（2）客戶基本要求討論；

（3）收費方式的提出。

2.簽訂委托設計合約（初談）：

（1）進行實地測量記錄。

（2）繪制平面、頂面初步方案。

（3）設計初步方案溝通和定稿。

3.全套方案設計（深談）：

（1）繪制設計詳圖；

（2）設計圖溝通和定稿；

（3）擬定預算書。4.預算、材料定稿（細談）：

（1）建材適用性討論；

（2）工程預算書確認；

（3）建材表擬定。5.簽訂工程合同書：

（1）簽訂正式合同書；

（2）圖紙傳送工程部備案；

（3）備料。裝修流程流程是什么------從生活中認識流程

6.進場準備：

（1）對居室進行檢測，對墻、地、頂的平整度

和給排水管道、電、煤氣暢通情況進行檢測，并做好記錄，交付業(yè)主（代理人）簽字認可。

（2）材料準備，列材料清單，與備料部門協(xié)調。

（3）人員調度，確定施工人員，明確工地負責人。

7.按時開工：

（1）按合同確定日期開工；

（2）設計師、施工員、水電專員現場指導。

8.施工進行中：

（1）材料配送現場；

（2）嚴格按圖施工；

（3）施工員監(jiān)督驗收；

（4）設計師現場協(xié)調。9.竣工總驗收：

（1）對已裝飾裝修的居室逐室逐項進行清理打掃；

（2）按有關驗收標準進行驗收（如需要整改，

再進行檢驗）；

（3）根據實際裝飾裝修工程量進行總結算，

10.售后服務：

（1）簽發(fā)裝修保修單。提供管線電路圖、設備

產品的保修卡。

（2）設立家庭裝飾裝修工程檔案，安排定期對用戶進行聯系訪問。裝修流程流程是什么------從生活中認識流程流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制什么是流程（process）？產品/服務輸出流程活動1活動2活動3客戶需求輸入流程：為特定顧客或市場提供特定產品或服務而實施的一系列精心設計的活動流程的組成要素和特點流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結構）

輸出的結果，顧客，價值流程的特點：目標性——有明確的輸出（目標或任務）

相關性——流程的活動是互相關聯的

動態(tài)性——流程中的活動具有時序關系層次性——活動中又有子流程

結構性——有串聯，并聯，反饋等結構輸入資源輸出結果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值人員設備物料技術顧客需求資金訓練增加附加價值的活動產品服務資訊第一層第二層第三層流程的層次業(yè)務流程管理是對組織中不同層級的流程進行重新設計來提高組織績效如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到煩惱的話，就不要把它當作一個流程。需要將流程進行分級處理一級流程二級流程A1A11A12A13A14A15A16A17三級流程A14A1A2A3A4A141A142A143A144A145A146一級流程的關鍵影響因素可根據需要作二級流程進一步分解ABCDEFG流程的層次

售后服務物流管理

分銷

制造/運營

采購/采購物流

訂單管理

研發(fā)營銷及銷售

付款

原材料檢驗與入庫

原材料檢驗與入庫

采購

建立和保持

購買要求合同和供應商

關系管理

客戶調查

消費（最終消費者）

流通（經銷商/零售商）轉變（制造商）供應（供應商）sample從價值鏈中看管理流程和業(yè)務流程的重要性支持性活動基礎性活動技術開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎管理工作采購進貨物流發(fā)貨物流市場&銷售服務利潤利潤運營生產流程的原理零售商分銷商制造商供應商外部價值鏈：根據價值鏈原理進行流程分類.管理流程經營流程企業(yè)基礎設施、服務管理研發(fā)（客戶、市場）管理質量管理人力資源管理資金（成本）管理信息管理戰(zhàn)略

/創(chuàng)新

/品牌

/企業(yè)文化立項

策劃

設計

采購

施工管理

銷售服務戰(zhàn)略流程根據價值鏈原理，企業(yè)流程橫向分類，可以分為戰(zhàn)略流程、經營流程和管理流程三個部分，它們之間的相互關系可以用上圖體現。按照自上向下原則，流程縱向分類可以分為：企業(yè)總體經營流程、跨部門級別流程及部門內部工作流程三部分。舉例：流程的涵蓋范圍管理支持流程運營流程戰(zhàn)略性流程信息技術管理行政事務管理財務管理人力資源管理質量管理研發(fā)管理采購管理制造管理物流管理營銷管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行經營計劃制定與執(zhí)行預算管理投資計劃與投資管理流程設計與實施流程識別關鍵流程三者關系戰(zhàn)略流程

經營流程（業(yè)務流程）保障流程（管理流程）戰(zhàn)略流程決定經營流程（業(yè)務流程）的方向；保障流程（管理流程）是戰(zhàn)略流程和經營流程（業(yè)務流程）的基礎。企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機制舉例：修手表

流程管理的三個層次

規(guī)范流程優(yōu)化流程再造流程

什么是流程流程的構成要素和特性流程管理的意義流程管理的三個層次回顧：認識流程流程優(yōu)化的必要性12流程優(yōu)化的成功要素3目錄流程管理是企業(yè)工作規(guī)范的管理杠桿支點,但不是全部企業(yè)股東管理者員工流程管理是一種系統(tǒng)的管理思想。流程目標是組織戰(zhàn)略目標的分解，是戰(zhàn)略的具體表現形式。識別和培育企業(yè)成功的關鍵因素。消除企業(yè)管理中的“盲區(qū)”。流程圖是管理者的語言。一天中午，丈夫在外給家里打電話：“親愛的老婆，晚上我想帶幾個同事回家吃飯可以嗎？”

妻子：“當然可以，來幾個人，幾點來，想吃什么菜？”

丈夫：“6個人，我們7點左右回來，準備些酒烤鴨番茄炒蛋涼菜蛋花湯。。。。。。，你看可以嗎？”

妻子：“沒問題，我會準備好的，”妻子記錄下需要做的菜單，具體要準備的菜：鴨酒番茄雞蛋作油。。。。。發(fā)現需要：1只鴨，5瓶酒，4個番茄，。。。。。。，炒蛋需要6個雞蛋，蛋花湯需要4個雞蛋。打開冰箱一看，只剩下2個雞蛋。來到自由市場，妻子：“請問雞蛋怎么賣？”小販：“1個1元，半打5元，1打9.5元?！?/p>

妻子：“我只需要8個，但這次買1打?！逼拮樱骸斑@有一個壞的，換一個?！被氐郊抑?，準備洗菜切菜炒菜。。。。。。，廚房中有燃氣灶、微波爐、電飯堡。。。。。。。妻子發(fā)現拔鴨毛最費時間，用微波爐自己做烤鴨可能就來不及，于是決定在樓下的餐廳里買現成的。

生活中的流程管理下午4點，電話鈴又響：“媽媽，晚上幾個同學想來家里吃飯，你幫準備一下。”“好的，兒子，你們想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？”“菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋。我們不和大人一起吃，6：30左右回來?！薄昂玫?，肯定讓你們滿意?！彪u蛋又不夠了，打電話叫小販送來。

6：30，一切準備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話詢問：“我是李太太，怎么訂的烤鴨還沒送來?！薄安缓靡馑?，送貨的人已經走了，可能是堵車吧，馬上就會到的?！遍T鈴響了，“李太太，這是您要的烤鴨。請在單上簽一個字?！?/p>

6：45，女兒的電話：“媽媽，我想現在帶幾個朋友回家吃飯可以嗎？”“不行呀，女兒，今天媽媽已經需要準備兩桌飯了，時間實在是來不及，真的非常抱歉，下次早點說，一定給你們準備好?！彼妥吡怂锌腿?，疲憊的妻子坐在沙發(fā)上對丈夫說：“親愛的，現在咱們家請客的頻率非常高，應該要買些廚房用品了，最好能再雇個小保姆?！闭煞颍骸凹依锬阕鲋?，需要什么你就去辦吧?！逼拮樱骸斑€有，最近家里花銷太大，用你的私房錢來補貼一下，好嗎？”

一天中午，丈夫在外給家里打電話：“親愛的老婆，晚上我想帶幾個同事回家吃飯可以嗎？”（訂貨意向）

妻子：“當然可以，來幾個人，幾點來，想吃什么菜？”丈夫：“6個人，我們7點左右回來，準備些酒烤鴨番茄炒蛋涼菜蛋花湯。。。。。。，你看可以嗎？”（商務溝通）妻子：“沒問題，我會準備好的，”（訂單確認）妻子記錄下需要做的菜單（MPS計劃），具體要準備的菜：鴨酒番茄雞蛋作油。。。。。。（BOM物料清單），發(fā)現需要：1只鴨，5瓶酒，4個番茄，。。。。。。（BOM展開），炒蛋需要6個雞蛋，蛋花湯需要4個雞蛋（共用物料）。

打開冰箱一看（庫房），只剩下2個雞蛋（缺料）。來到自由市場，妻子：“請問雞蛋怎么賣？”（采購詢價）

小販：“1個1元，半打5元，1打9.5元?！逼拮樱骸拔抑恍枰?個，但這次買1打。”（經濟批量采購）

妻子：“這有一個壞的，換一個?！保炇?、退料、換料）回到家中，準備洗菜切菜炒菜。。。。。。（工藝路線），廚房中有燃氣灶、微波爐、電飯堡。。。。。。（工作中心）。妻子發(fā)現拔鴨毛最費時間（瓶頸工序，關鍵工藝路線），用微波爐自己做烤鴨可能就來不及（產能不足），于是決定在樓下的餐廳里買現成的（產品委外）。

生活中的流程管理下午4點，電話鈴又響：“媽媽，晚上幾個同學想來家里吃飯，你幫準備一下?！保ňo急訂單）

“好的，兒子，你們想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？”“菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋。我們不和大人一起吃，6：30左右回來?！保ê呛牵荒懿翁幚恚昂玫?，肯定讓你們滿意?！保ㄓ唵未_認）

雞蛋又不夠了，打電話叫小販送來。（緊急采購）

6：30，一切準備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話詢問：“我是李太太，怎么訂的烤鴨還沒送來。”（采購委外單跟催）

“不好意思，送貨的人已經走了，可能是堵車吧，馬上就會到的?！遍T鈴響了，“李太太，這是您要的烤鴨。請在單上簽一個字?！保炇铡⑷霂?、轉應付帳款）

6：45，女兒的電話：“媽媽，我想現在帶幾個朋友回家吃飯可以嗎？”（呵呵，又是緊急訂購意向，要求現貨）“不行呀，女兒，今天媽媽已經需要準備兩桌飯了，時間實在是來不及，真的非常抱歉，下次早點說，一定給你們準備好?！保ü@就是ERP的使用局限，要有穩(wěn)定的外部環(huán)境，要有一個起碼的提前期）送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發(fā)上對丈夫說：“親愛的，現在咱們家請客的頻率非常高，應該要買些廚房用品了（設備采購），最好能再雇個小保姆（連人力資源系統(tǒng)也有接口了）?！闭煞颍骸凹依锬阕鲋鳎枰裁茨憔腿マk吧?！保ㄍㄟ^審核）

妻子：“還有，最近家里花銷太大，用你的私房錢來補貼一下，好嗎？”（哈哈哈哈，最后就是應收貨款的催要）現在還有人不理解ERP嗎？記住，每一個合格的家庭主婦都是生產廠長的有力競爭者！?。。∩钪械牧鞒坦芾碚羝麢C的發(fā)明：人類從“農業(yè)經濟時代”跨入“工業(yè)經濟時代”亞當.斯密在《國富論》中首創(chuàng)“勞動分工”理論亨利.福特依據“勞動分工”建立汽車生產流水線人員協(xié)調和工人工作成果的組合過程卻因此而變得非常復雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求艾爾弗雷德·斯隆將“勞動分工”應用于管理人員，建立按“職能分工”的“科層制”管理流程優(yōu)化的提出----------科層制管理的產生總經理副總經理副總經理副總經理副總經理副總經理職能部門職能部門職能部門分公司子公司典型的“科層制”管理模式業(yè)務處理流程對上負責對外多點接觸，橫向缺乏協(xié)調，形成管理真空，客戶不滿；溝通渠道延長，無效環(huán)節(jié)多，溝通成本增加，導致時機延誤；管理層次重疊，冗員多，費用高；工作責任上交，高層忙于簽字，無暇思考戰(zhàn)略發(fā)展“官本位”現象，中間層利益本位、利益分散，內耗大大多數人向上發(fā)展時間長、空間小，缺乏學習與創(chuàng)新機制。每個員工只取悅的是自己的上級，因為上司掌握員工的地位、薪酬，每個員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢領導職能部門已專業(yè)分工，在企業(yè)中形成一個個利益中心，部門之間的邊界極為明顯，在一項業(yè)務涉及多個部門時，若發(fā)生利益沖突，各部門將把全公司的利益放在一邊，維護自己的利益。協(xié)調內部矛盾耗去了企業(yè)的大量精力為了加強內部管理，企業(yè)要建立大量的制度和審批手續(xù)，但幾乎找不到幾條是為了更好的、更快向顧客提供優(yōu)質服務的條款，基本上全部是監(jiān)督內部職工的。層層審批、眾多領導簽字制，大大降低了企業(yè)的運行效率，也是推卸責任的最好方式員工追求的是當官，一旦升遷，地位、名義、薪酬均將大為改觀，否則人微言輕，一切名義，待遇無從談起，在此情況下，員工要么跳槽，要么混日子公文旅行、文牘主義存在于各個企業(yè)，對公文、報告、表格的檢查、校對極控制是企業(yè)及其重要的基礎工作，可以壓倒一切，大量的人力、物力投放其上，卻忘了企業(yè)的真正生存目的是什么電子商務時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的管理向來注重職能層級機制BPR強調流程觀念，打破職能層級體制的界限，直達顧客研究與開發(fā)生產銷售研究與開發(fā)生產銷售電子商務時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)官僚主義導致工作低效率官本位導致權力斗爭與內耗科層制的兩大致命弱點引發(fā)了一場風靡全球的企業(yè)“業(yè)務流程重組”革命BusinessProcessReengineering——“BPR”電子商務時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)為什么要實施流程優(yōu)化?----外部環(huán)境的變化企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復雜的技術服務市場為保持在中國市場的領先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進水平，企業(yè)應把流程重組的重點放在?滿足并超過客戶需求?超過競爭對手的服務水平?只在滿足客戶需求并能取得良好財務回報的領域進行投資國內市場競爭日趨激烈市場壟斷逐步打破，行業(yè)的競爭者不斷加入，企業(yè)的市場份額將面臨很大的壓力產品/服務復雜性提高隨著技術的不斷發(fā)展，帶動新的服務日益遍及，產品/服務的復雜性提高

日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經濟發(fā)展水平的不同，對于產品和服務的需求日趨多樣化。國際企業(yè)潛在的競爭隨著中國加入世貿，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對高端用戶的競爭將非常激烈。同時跨國集團將帶來國際先進的管理和營銷手段手機行業(yè)手表狗不理包子對麥當勞為什么要進行流程優(yōu)化---------顧客的要求第一點，顧客要求要快（fast）。他會說"我馬上要"。第二點，顧客要求要正確（right）。第三點，顧客要求要便宜（cheap）。第四點，顧客要求是要容易（easy），容易與之做生意。

Time(時間)Quality（質量）

Cost（成本）

Service（服務）舉例：戴爾電腦的成功經驗舉例：網上買書經濟一體化的浪潮加劇了企業(yè)間的競爭，人們迫切需要新的管理理論，借助它的力量在企業(yè)中進行一場根本性的管理革命，于是，組織內外部的流程改造悄然興起，為流程型組織的產生奠定了基礎.圍繞組織的核心競爭力，優(yōu)化組織內部流程，增強流程為外部顧客所創(chuàng)造的價值組織的發(fā)展過程就是通過各種業(yè)務活動的實踐及業(yè)務流程的優(yōu)化，不斷整合企業(yè)的各種能力，以建立企業(yè)核心競爭力的過程，核心競爭要通過流程的優(yōu)化和再造得以實現。為什么要實施流程優(yōu)化?-----企業(yè)自身必須求變組織應依據什么標準來改造組織內部流程流程通過流程管理得以實現價值1.企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值4.流程運營需要有優(yōu)異的流程管理3.企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營2.給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程從流程的視角來理解管理流程再造，管理的第三次革命科學管理、全面質量管理“業(yè)務流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務流程（Process)進行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的顯著的（Dramatic）改善”。BPR的定義BPR是一種改進思想，它的目標是通過重新設計組織經營的流程，以使得這些流程的增值內容最大化，其他方面的內容最小化，從而獲得績效改散的躍進。流程重組的結果應該體現在：

T(時間)Q(質量)C(成本)S(服務)四個方面的改善。認識企業(yè)特性與核心流程根據營銷特性：產品驅動型、客戶驅動型、分銷驅動型產品驅動型：依靠手中掌握的核心技術，可以實際掌握客戶的需求，從而推動市場的發(fā)展，如英特爾、微軟、寶潔顧客驅動型：由于沒有掌握產品和服務的核心技術，因而被顧客不斷變化的需求而推動發(fā)展；如戴爾公司、OEM企業(yè)、零售業(yè)等分銷驅動型機可以是產品驅動型也可以是客戶驅動型，其特點是需要大量分銷的消費類產品企業(yè);如可口可樂肯德基以及大型連鎖超市新產品研發(fā)流程客戶關系管理流程銷售渠道拓展流程企業(yè)特性核心流程按訂單設計或按項目設計型企業(yè)；面向顧客的設計流程是企業(yè)的核心流程：飛機制造業(yè)、出版業(yè)、專用機械設備按訂單生產型企業(yè)：面向顧客的需求的生產流程是核心流程：很多電子、服裝、鞋子等行業(yè)的OEM企業(yè)都是備貨式產銷特性企業(yè)：如食品、日用消費品；關鍵要做好產品顧客需求量預測部件備貨裝配產銷特性企業(yè)：銷售預測和生產流程是關鍵核心流程；某些工業(yè)產品、機床、電器訂單式產銷特性企業(yè)認識企業(yè)特性與核心流程業(yè)務流程優(yōu)化的構成要素－組織架構確定一種最為有效的管理匯報體系確定潛在的組織架構選擇方案選擇最優(yōu)的組織架構方案確定組織架構中各部門的職責與作用確定新組織架構中管理控制的跨度與層次確定新組織架構中所需的專有技術尋找出最利于流程管理的組織形式人體:心臟的位置業(yè)務流程優(yōu)化的構成要素－客戶滿意與愿景目標確定流程未來的受益對象，并根據他們對流程的影響力與重要性作出劃分確定客戶對于現有流程的滿意度利用各種方式掌握客戶需求，包括問卷調查、分組討論、訪談等形式明確現有流程與期望結果之間的差距評價項目所帶來的轉變與流程設計對縮短進

而消除這些差距的作用有多大尋找不斷消除績效差距的行動方案以客戶的

滿意度為中心業(yè)務流程優(yōu)化的構成要素－轉變促成明確溝通的需求與載體評價對于轉變的障礙，確定出一個學習性組織保持持續(xù)轉變所需的特點設計出行動方案，推動所有參與者的能動性、團隊精神、信任度以及共有的愿景理解對于轉變的障礙，以及如何克服這些障礙在流程實施時，尋找一種評價并改進轉變行

為的手段或載體使每一位參與者都能適應流程的轉變業(yè)務流程優(yōu)化的構成要素－績效考核與標桿確認流程成功的關鍵因素，并發(fā)展出一套平衡的指標體系，如：成本、質量、效率等，并追蹤這些指標確定一種穩(wěn)定、統(tǒng)一的方法，用于數據生成、指標定義、指標計算等在指標計算的復雜性與指標效用之間尋求一種平衡性績效考核匯報流程要適當、節(jié)約成本、便于理解對所設計的績效考核指標進行測試與檢驗明確職責，完成數據收集、數據匯總，保證績效考核指標的一致性保證使用者對績效考核指標的一致性具有信心激發(fā)出流程改進的最大績效總結：流程優(yōu)化的作用優(yōu)秀的流程優(yōu)化能夠提升企業(yè)的核心競爭力。Fast、Right、Cheap、Easy流程優(yōu)化是對業(yè)務運作的規(guī)范，可以不斷的總結和固化優(yōu)秀的經驗。流程優(yōu)化：姚明在前場拿球后并沒有馬上傳球或投籃，首先是吸引對手的注意，等麥蒂從底線插入后，姚明在第一時間從自己頭上用雙手將球妙傳給麥蒂，助攻后者扣直接藍得分；

減少流程中的不增值環(huán)節(jié)：鄧肯在前場搶到藍板球后，沒有象有的球員習慣性的那樣先將球拿下來，而是在拿球后直接在空中高手投籃，一方面節(jié)省體力，更重要的是，將球先拿下來再往上送的這個過程是多余的；

提高客戶響應速度：納什在球場的中線附近將球傳到對方藍框上空附近，進攻球員空中接力，起跳直接從空中拿球扣藍得分；籃球場上的流程優(yōu)化概念區(qū)分——9000質量體系質量管理體系是建立質量方針和質量目標并實現這些目標的體系，它包括了質量管理的全部內容和要求。管理職責資源管理產品實現顧客和其他相關方要求顧客和相關方滿意產品質量管理體系的持續(xù)改進測量、分析過程輸出概念區(qū)分——9000質量體系與流程管理體系的關系9000質量管理體系質量管理是企業(yè)管理工作之一；體現預防思想，通過管理來預防質量問題的發(fā)生；一般由管理職責、資源管理、產品實現、測量分析和改進等過程構成；強調持續(xù)改進；一般不試圖改變現存的組織結構；質量管理體系不以價值作為衡量標準。流程管理體系是企業(yè)經營管理的范疇，同時也包括質量管理的內容；體現經營價值最大化思想，強調企業(yè)整體業(yè)績的提升與客戶滿意度；一般由組織架構、崗位職責、績效管理等內容構成；漸進的持續(xù)改進或革命性的變革；一般要通過組織結構的優(yōu)化調整來實現流程管理；流程是以價值為核心的。流程管理與ISO9000體系沖突么？

ISO9000強調的是質量的標準化；而流程管理是強調流程的建立和優(yōu)化；在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范；

規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運營一段時間后，當環(huán)境變化是需要對流程進行系統(tǒng)的改進，然后在建立新的規(guī)范。業(yè)務流程變革通常要從業(yè)務、組織和IT（可選項）三個方面切入業(yè)務流程優(yōu)化的主要工作評價企業(yè)現有的業(yè)務流程狀況甄選關鍵的流程刪減重復的、未增值的業(yè)務活動疏通流程中的瓶頸或效率控制點根據已有的最佳實踐，修改或重新設計增值的企業(yè)業(yè)務流程獲得對業(yè)務流程重組的概念、方法、工具與技術等等具體、詳細的理解流程運行評估和再修正APCD原因分析現狀把握目標確定方案擬定APCD說明指導任務分派徹底執(zhí)行排除障礙進度確認成果檢討問題缺失總結經驗APCDAPCD標準化糾正措施遺留問題獎懲P-計劃D-行動C-檢討A-調整某重型卡車制造公司關于月度生產計劃制定的業(yè)務流程的變遷過程月度生產計劃制定流程之11998年前1、計劃部根據客戶訂單結合市場預測編制月度產品交付計劃2、生產管理部根據產品交付計劃編制整車總裝配作業(yè)計劃和關鍵總成生產作業(yè)計劃3、各生產分廠根據整車和關鍵總成計劃編制分廠生產作業(yè)計劃客戶訂單計劃部相關職責：制定銷售計劃制定生產計劃生產管理部相關職責：制定公司級生產作業(yè)計劃(產能平衡)生產分廠相關職責：制定分廠生產作業(yè)計劃1998年以前，適應計劃經濟的要求，標準的國有企業(yè)管理模式。經營計劃部負責銷售工作，沒有專門的市場部門，市場開發(fā)工作基本上缺失，只是等訂單上門。月度生產計劃制定流程之21998年2、計劃部匯總各市場部門的銷售需求，根據產能等綜合平衡編制月度產品交付計劃3、生產管理部根據產品交付計劃編制整車總裝配作業(yè)計劃和關鍵總成生產作業(yè)計劃4、各生產分廠根據整車總裝配計劃和關鍵總成生產計劃編制分廠生產作業(yè)計劃客戶訂單1、市場部門（出口部、軍品部、民品部）編制各自的月度產品銷售需求計劃生產管理部相關職責：制定公司級生產作業(yè)計劃生產分廠相關職責：制定分廠生產作業(yè)計劃+市場部門相關職責：+制定銷售計劃計劃部相關職責：制定生產計劃X制定銷售計劃2、為了適應市場競爭的需要，公司1998年新設立了三個專門的市場部門：出口部、軍品部、民品部。月度生產計劃制定流程之32001-03年1、市場部門（出口部、軍品部、民品部）編制各自的月度產品銷售需求計劃2、生產管理部根據市場部門的銷售需求計劃，編制產品交付計劃、整車總裝配作業(yè)計劃和關鍵總成生產作業(yè)計劃3、各生產分廠根據整車總裝配計劃和關鍵總成生產計劃編制分廠生產作業(yè)計劃客戶訂單生產管理部相關職責：制定公司級生產作業(yè)計劃+制定生產計劃市場部門相關職責：制定銷售計劃計劃部相關職責：X制定生產計劃生產分廠相關職責：制定分廠生產作業(yè)計劃3、競爭越來越激烈，客戶對產品質量、價格、交貨期、服務等都越來越敏感。例如，客戶10天內要貨，如果公司20天才能交貨，客戶肯定會跑掉。在2000年，為適應新的變化，民品部改稱銷售公司，內部專門設立應用工程部（由技術人員組成）、大客戶部和售后服務中心。月度生產計劃制定流程之42005年1、市場部門編制各自的月度產品銷售需求計劃（在ERP系統(tǒng)中操作，錄入銷售訂單和預測信息）2、生產管理部根據銷售需求信息（ERP系統(tǒng)直接獲?。┚幹浦魃a計劃（產品交付計劃）所有零部件的生產計劃自動生成客戶訂單ERP系統(tǒng)生產管理部相關職責：制定生產計劃市場部門相關職責：制定銷售計劃生產分廠相關職責：X制定分廠生產作業(yè)計劃管理是一個漸變的過程業(yè)務流程，根據企業(yè)和市場的情況，首先是進行“大的業(yè)務活動”的調整和界定，然后再有具體業(yè)務活動的逐步適應。業(yè)務活動，在大的業(yè)務活動調整后，相關的工作方法和工作標準不斷細化，在經過一段時間的運轉后才能固化。新員工入職培訓及相關人事管理流程公司其它職能部門總裁人力資源部辦理新進人員錄用報到手續(xù)進行試用期工作表現評價*作出調整安排*向新進人員分發(fā)公司規(guī)章制度及崗位職責等文件主持公司背景和企業(yè)文化導向培訓主持業(yè)務導向培訓*組織試用期考察匯總考核結果通知用人部門辦理轉正、或辭退、或

延長試用期等手續(xù)就試用期人員的轉正、晉升作出審批人力資源經理主持業(yè)務導向培訓進行試用期工作表現評價作出調整安排*適用于公司職能部門正職經理以下人員**適用于公司職能部門正職經理或公司高層管理人員就試用期人員的轉正、晉升作出審批**錄用發(fā)放考核決策調整培訓舉例：新員工入職培訓及相關人事管理流程說明附表交付品流程步驟參與部門責任

人員錄用及報到審議意見人力資源人力資源總裁人力資源公司其它職能部門人力資源公司規(guī)章制度說明，崗位說明書，組織結構圖等辦理錄用及報到手續(xù)匯總考核結果，提議是否轉正分別對不同級別的人員轉正作出審批，通知人力資源通知用人部門審批結果，辦理相應手續(xù)，分別對不同級別的人員作出調整安排發(fā)放文件

發(fā)放公司規(guī)章制度說明及崗位職責描述等文件培訓計劃，培訓記錄表人力資源公司其它職能部門組織培訓參與或主持培訓

組織公司背景和企業(yè)文化導向培訓以及業(yè)務導向培訓新進員工試用期考察表人力資源公司其它職能部門組織試用期考察分別對不同級別的人員作出試用期工作表現評價

試用期考察

匯總考核結果，對試用期人員的轉正作出審批

安排調整并辦理相應手續(xù)----舉例：案例1：某電信企業(yè)客戶服務流程--變革前客戶聯系記錄診斷維修記錄單客戶聯系部門診斷單檢查維修情況派工維修存在的問題到了第三個部門才對客戶作出響應；單據在傳遞中的延誤與丟失；解決問題的水平一直徘徊在低水平。某電信企業(yè)客戶服務流程--變革后客戶客戶聯系部門診斷系統(tǒng)知識庫派工維修檢查維修情況故障研究與分類部門引起的變革客戶聯系部門的員工素質提高；檢查部門的人員可以大大減少；分出一部分人員從事故障研究與分類，對知識與經驗進行歸納與總結；利用知識庫積累了關于客戶的寶貴信息。某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產和配送公司。有一個生產中心，22個水站，大部分是直營的。其配送體系分兩個階段：生產中心到各個水站的內部供應體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個水站的服務范圍：半徑2公里服務水平：2小時內送到戰(zhàn)略目標：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進一步降低的同時使服務水平進一步提高，還要讓物流網絡成為增值的網絡。企業(yè)的經營者認為：他們現在的服務已經在同行業(yè)前茅，但距離戰(zhàn)略目標還很遠,按目前的做法，已經無法在改進了。你覺得：他們下一步應該怎樣做？案例2：凈水配送公司業(yè)務流優(yōu)化凈水配送公司原有流程生產車間水站客戶電話訂水送水送水補水生產車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補水客服中心控制中心凈水配送公司改造后的流程案例3：如何幫助小張盡早買到車子？提交購車申請銷售部審核貸款部處理申請銀行進行資信調查銀行放款通知客戶部通知客戶提貨認識流程流程優(yōu)化必要性12流程優(yōu)化的成功要素3目錄組織結構方案績效考核和激勵機制的設計部門職能、崗位設置及職責描述設計組織體系的基本原則組織設計的基本原理組織診斷反映的主要問題戰(zhàn)略對組織體系的要求公司的發(fā)展戰(zhàn)略公司的組織現狀細化設計要求考核和激勵支持部門職能的履行關鍵管理流程決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門/崗位在管理流程中的職責要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行管理流程設計在整個企業(yè)管理中的邏輯關系流程再造的阻力阻力來源原因企業(yè)高層管理者1、擔心地位下降2、擔心失去控制權3、不愿冒風險4、思想僵化中層管理者1、不愿失去部門利益2、擔心失去晉升的機會3、失業(yè)的威脅一般的基層人員1、無法適應新流程的要求2、擔心收入下降3、不愿改變社交圈明確目標及投入，保證生產與經營人員的參與(要點1~4)縝密