徐沁-薪酬體系設(shè)計與操作流程

薪酬體系設(shè)計與操作流程徐沁\執(zhí)行董事上海盛高

一、21世紀薪酬體系發(fā)展的趨勢

·短期報酬計劃

·長期報酬計劃1、人才競爭，演化成為一場無硝煙的戰(zhàn)爭一、21世紀薪酬體系發(fā)展的趨勢·人工成本絕對值在上升·人工成本相對值要下降2、新經(jīng)濟的游戲規(guī)則

一、21世紀薪酬體系發(fā)展的趨勢·對外要有競爭性·對內(nèi)要有激勵性3、薪酬水平成為企業(yè)競爭力的標桿二、完善薪酬體系的基本模型薪酬體系法定福利統(tǒng)一福利專項福利基薪津貼獎金贈予股業(yè)績股期權(quán)股工資福利持股中級初級高級

三、薪酬體系設(shè)計技術(shù)內(nèi)容（之一）（之二）（之三）如何設(shè)計工資制度如何進行年度工資調(diào)整如何設(shè)計福利制度

如何設(shè)計工資制度（1）

主要內(nèi)容1、工資概念2、工資管理的目的3、工資管理的六大原則4、影響工資的因素分析小結(jié)：5、工資管理的基本流程6、如何設(shè)計工資制度（1）如何設(shè)計工資體系（2）如何設(shè)計工資結(jié)構(gòu)（3）如何設(shè)計工資支付小結(jié)：

一、工資概念

不論名稱或計算方式如何，由一位雇主對一位受雇者，為其已完成和將要完成的工作或已提供或?qū)⒁峁┑姆?，以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國家法律或條例予以確定而憑書面或口頭雇用合同支付的報酬或收入。

工資概念中的六大要點：工資概念六個要點多種名稱雙方約定貨幣結(jié)算工作/服務雇傭關(guān)系多種方式二、工資管理的目的工資管理目的最佳人力確保勞資關(guān)系和諧能吸引來能留得住短期成本長期成本糾紛根源利益沖突企業(yè)均衡發(fā)展

三、工資管理的六大原則：工資管理六個原則內(nèi)外公平層次需求有限激勵能力開發(fā)支付效率勞資互惠三、工資管理的六大原則絕對公平相對公平（對外）（對內(nèi)）1、內(nèi)外公平原則

三、工資管理的六大原則——員工是生產(chǎn)過程中必備伙伴——人力的取得要耗費資本投資2、勞資互惠原則（1）企業(yè)與員工一個公平合理的工資制度應做到——雙方都受益——提高工資與增加生產(chǎn)同時進行（2）員工方面：——明白企業(yè)投資是要有收益回報——企業(yè)繁榮，才是增加盈余前提（3）企業(yè)方面：

三、工資管理的六大原則：——增加工資，要帶來工作效率提高——沒有效率提高的加薪必然導致成本上升工作效率3、支付效率的原則

￥

三、工資管理的六大原則：4、能力開發(fā)的原則業(yè)績能力加薪效率工資-----勞動效率的關(guān)系勞動效率工資WL

三、工資管理的六大原則——層次需求理論應用6、層次需求的原則——馬斯洛五層次需求理論馬斯洛五層次需求理論個人成就尊重社交安全生理51234

四、影響工資的因素分析外在因素內(nèi)在因素與外在環(huán)境相關(guān)聯(lián)的因素與員工個人相關(guān)聯(lián)的因素四、影響工資的因素分析—內(nèi)在因素技術(shù)訓練水平工作的危險性工作的時間性職位價值大小年資工齡長短特殊行業(yè)工種勞動付出大小福利待遇水平內(nèi)在因素四、影響工資的因素分析—外在因素市場工資水平潛在可替代物市場供需狀況企業(yè)承受能力工會力量對比當?shù)仫L俗習慣生活費用水平產(chǎn)品需求彈性外在因素四、影響工資的因素分析：（1）勞動者的勞動

——勞動能力差別勞動量的差別

——勞動所得差別1、內(nèi)在因素：與員工個人相關(guān)聯(lián)的因素“NOWORK,NOPAY”四、影響工資的因素分析：（2）職務的高低薪酬發(fā)展的大趨勢：職務差所帶來的收入差越來越大1、內(nèi)在因素：與員工個人相關(guān)聯(lián)的因素⊙權(quán)力⊙責任⊙影響

四、影響工資的因素分析：（3）技術(shù)和訓練水平

薪酬發(fā)展的大趨勢：學歷差所帶來的收入差越來越大1、內(nèi)在因素：與員工個人相關(guān)聯(lián)的因素

⊙補償直接成本

⊙補償間接成本

四、影響工資的因素分析：（4）工作的時間性1、內(nèi)在因素：與員工個人相關(guān)聯(lián)的因素

⊙生產(chǎn)受季節(jié)影響

⊙工作時間上差別

四、影響工資的因素分析：（5）工作的危險性

1、內(nèi)在因素：與員工個人相關(guān)聯(lián)的因素

⊙補償體能消耗

⊙作為心理安慰

四、影響工資的因素分析：（6）福利和優(yōu)惠權(quán)利1、內(nèi)在因素：與員工個人相關(guān)聯(lián)的因素⊙節(jié)假日多少⊙社會保險、商業(yè)保險費用⊙服務費用（醫(yī)療、工作餐、娛樂、療養(yǎng)、祝金）⊙辭退補償、通休金、獎金、紅利

四、影響工資的因素分析：（7）年齡與工齡為什么要考慮工齡因素：1、內(nèi)在因素：與員工個人相關(guān)聯(lián)的因素⊙其一、補償勞動者過去的投資⊙其二、保持平滑的年齡收入曲線⊙其三、減少勞動力流動

四、影響工資的因素分析：（8）特殊行業(yè)工種1、內(nèi)在因素：與員工個人相關(guān)聯(lián)的因素——民航——石油——鐵路——煤礦

四、影響工資的因素分析：（1）生活費用水平：居民消費品價格指數(shù)2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素

四、影響工資的因素分析：（2）企業(yè)負擔能力：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素人工成本/銷售收入人工成本費率

四、影響工資的因素分析：（3）市場工資水平：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素《市場薪酬調(diào)查報告》

四、影響工資的因素分析：（4）市場供需狀況：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素人才市場排行傍

四、影響工資的因素分析：（5）潛在替代物：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素

——機器

——人彈性大風險大工資高彈性小風險小工資低

四、影響工資的因素分析：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素（6）產(chǎn)品的需求彈性：

四、影響工資的因素分析：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素（7）工會的力量：有工會：沒工會=120%：100%

四、影響工資的因素分析：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素（8）風俗習慣當?shù)?/p>

小結(jié)1、工資是因勞動而支付報酬；2、工資管理最重要的原則：內(nèi)外公平；3、影響工資的因素有內(nèi)在因素和外因素，共16種。如何設(shè)計工資制度（2）

五、工資管理的基本流程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬政策工資制度1、工資體系2、工資結(jié)構(gòu)3、工資支付工資水平1、工資定位2、絕對水平3、相對水平工資調(diào)整1、工資策略2、調(diào)整依據(jù)3、調(diào)整技術(shù)工資評估1、企業(yè)效益2、團隊士氣3、人工成本

六、如何設(shè)計工資制度1、工資制度的核心內(nèi)容工資體系工資支付工資結(jié)構(gòu)工資制度

六、如何設(shè)計工資制度2、工資體系決定要素工資體系生活費年資能力職務業(yè)績

如何設(shè)計工資制度3、工資體系類型年資型職能型職務型工資體系

如何設(shè)計工資制度3.1、年資型特點：偏重于生活費和年資優(yōu)點：符合收入心理預期防止過度競爭缺點：脫離工資本源概念容易產(chǎn)生人浮于事

如何設(shè)計工資制度3.2、職務型特點：偏重于執(zhí)行職務的差別優(yōu)點：實現(xiàn)同等勞動同等報酬職務差別與工資等級對應缺點：易產(chǎn)生職位封頂現(xiàn)象內(nèi)部組織變革阻力較大

如何設(shè)計工資制度3.3、職能型特點：偏重于執(zhí)行職務能力差別優(yōu)點：克服了年資型人浮于事的弱點克服了職務型晉升封頂?shù)娜觞c缺點：能力的考核是間接的能力之間的差別界限模糊

如何設(shè)計工資制度4.1、工資結(jié)構(gòu)分析工資結(jié)構(gòu)性質(zhì)津貼獎金底薪?jīng)Q定因素特點保險性補償性激勵性個人價值職位價值體力消耗費用消耗個人業(yè)績企業(yè)業(yè)績基本組成具有剛性等級差別計算基數(shù)因崗而異靈活性強無法攀比可以變動業(yè)績掛鉤彈性最大后發(fā)性勞模獎勵

如何設(shè)計工資制度5、工資支付的基本內(nèi)容5.1、支付原則⊙定時支付⊙貨幣支付⊙清單支付

如何設(shè)計工資制度5.2、正常支付的項目⊙入職定級⊙年度加薪⊙高職清算⊙試用期⊙內(nèi)部轉(zhuǎn)職⊙降級處理⊙見習期⊙晉升提級

如何設(shè)計工資制度5.2、正常支付的項目⊙事假⊙探親假⊙病假⊙喪事假⊙婚假⊙年休假⊙產(chǎn)假⊙工傷假⊙公假

一、均衡工資水平的特點工資水平——相對性——動態(tài)性企業(yè)期望員工期望

二、均衡工資水平的確定方法1、對內(nèi)：考慮內(nèi)部相關(guān)性

——職位價值評估法

——離職率分析法2、對外：考慮外部市場環(huán)境

——市場薪酬調(diào)查法如何進行崗位評估為什么要進行職位評估確定職位級別的手段薪酬分配的基礎(chǔ)員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系L-BL-BL-BL-DL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-BL-A評估之前L-BL-BL-DL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-A評估之后職位評估（JobEvaluation，或稱為崗位評價、崗位測評）是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。是一種職位價值的評價方法。很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的“對崗不對人”原則。而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值。職位評估的定義崗位評估的原則崗位評價的參與人可以包括公司各層級的員工。2.崗位評價的標準有嚴格的界定。3.對評價委員會進行培訓。4.崗位評價的結(jié)果處理有嚴格的方法。5.崗位評價環(huán)境的設(shè)計和過程的嚴格控制。目前國際通用崗位評價方法崗位排序法

崗位分類法

因素比較法

要素計點法崗位評價法之一：崗位排序法排序時基本采用兩種做法1、直接排序2、交替排序法崗位排序法是根據(jù)一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。崗位評價法之二：崗位分類法崗位分類法的關(guān)鍵是建立一個崗位級別體系。崗位分類法是一種簡便易理解和操作的崗位評價方法。對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性。所謂崗位分類法，就是通過制定出一套崗位級別標準，將崗位與標準進行比較，并歸到各個級別中去。崗位評價法之三：因素比較法因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進。這種方法與崗位排序法的主要區(qū)別是：崗位排序法是從整體的角度對崗位進行比較和排序，而因素比較法則是選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。分析基準崗位，找出一系列共同的報酬因素。因素比較法的一個突出優(yōu)點就是可以根據(jù)在各個報酬因素上得到的評價結(jié)果計算出一個具體的報酬金額，這樣可以更加精確的反映出崗位之間的相對價值關(guān)系。應用因素比較法時，應該注意兩個問題：1.薪酬因素的確定要比較慎重，一定要選擇最能代表崗位間差異的因素；2.由于市場上的工資水平經(jīng)常發(fā)生變化，因此要及時調(diào)整基準崗位的工資水平崗位評價法之四：要素計點法要素計點，就是選取若干關(guān)鍵性的薪酬因素，并對每個因素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也稱作是“點數(shù)”，然后按照這些關(guān)鍵的薪酬因素對崗位進行評價，得到每個崗位的總點數(shù)，以此決定崗位的薪酬水平。四種崗位評估方法的特點比較方法是否量化評估的對象比較的方法優(yōu)點缺點崗位排序法否對崗位整體進行評價是在崗位與崗位之間進行比較簡單、操作容易主觀性大、無法準確確定相對價值崗位分類法否對崗位整體進行評估是將崗位與特定的級別標準進行比較靈活性高、可以用于大型組織對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度、無法確定相對價值因素比較法是對崗位要素進行評估在崗位與崗位之間進行比較可以較準確確定相對價值因素的選擇較困難、市場工資隨時在變化要素計點法是對崗位要素進行評估將崗位與特定的級別標準進行比較可以較準確確定相對價值、適用于多類型崗位工作量大、費時費力

選擇評估職位查閱職位描述確定評估要素量化評估指標確定職位等級對應相應級別匯總各項總分逐項打分評估職位評估的流程組織因素影響級別監(jiān)督管理部門因素職責范圍溝通技巧職位因素任職資格解決問題環(huán)境條件職位評估的因素構(gòu)成

崗位評估要素1、職責大?。簫徫辉礁?，其職責越大，組織影響力也越大，影響程度也越深，由此對企業(yè)的戰(zhàn)略決策有直接影響，它將決定企業(yè)命運和發(fā)展影響力

崗位級別下屬人數(shù)下屬類別1．對組織的影響2．人員管理

崗位評估要素2、職責范圍：崗位管理范圍越廣，受控程度越小，獨立性越大，溝通能力越強，社會信譽越高，對企業(yè)的經(jīng)營管理決策有直接影響，它將決定企業(yè)經(jīng)營目標的最終實現(xiàn)頻率能力內(nèi)、外部聯(lián)系3.職責范圍4.溝通工作獨立性工作多樣性業(yè)務知識

崗位評估要素3、工作復雜性：崗位工作復雜程度越大，知識經(jīng)驗要求越高，開拓創(chuàng)造性越強，對企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營和技術(shù)管理水平有直接影響，它將決定企業(yè)在市場的競爭力教育背景工作經(jīng)驗創(chuàng)造性操作難度風險工作環(huán)境5.任職資格6.問題解決7.環(huán)境條件組織部門職位++規(guī)模影響監(jiān)督管理職責范圍溝通技巧任職資格解決問題環(huán)境職位評估系統(tǒng)因素職位評估系統(tǒng)分數(shù)12345675105101010154681051901809030130職責規(guī)模職責范圍對企業(yè)的影響監(jiān)督管理責任范圍溝通技考任職資格

解決問題難度環(huán)境條件工作復雜程度知識面

廣度獨立性人數(shù)類別影響規(guī)模內(nèi)外用處技考頻率學歷經(jīng)驗創(chuàng)造性復雜性風險環(huán)境總分:1193職位評估系統(tǒng)七個因素的比重解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對企業(yè)的影響監(jiān)督管理責任范圍因素一：對企業(yè)的影響

在職位評估中占很大比重在機構(gòu)的同一層次,職位越多,職位的影響則越小量度一個職位對企業(yè)短期及長期的影響由上而下進行評估企業(yè)規(guī)模表

中國(十萬元人民幣)

級別

表

A

銷售生產(chǎn)

(高附價值)

銷售額

表

B

銷售特殊服務組裝

(中附價值)

銷售額

表

C

零售或貿(mào)易

(低附價值)

銷售額

表

D

資產(chǎn)公司

總資產(chǎn)

表

E

保險公司

保險收入

表

F

公司總?cè)藬?shù)

1

18

45

72

358

45

10

2

18

36

45

90

72

143

358

717

45

90

10

25

3

36

72

90

179

143

287

717

1,433

90

179

25

50

4

72

143

179

358

287

573

1,433

2,866

179

358

50

100

5

143

287

358

717

573

1,147

2,866

5,733

358

717

100

200

6

287

573

717

1,433

1,147

2,293

5,733

11,465

717

1,433

200

400

7

573

1,147

1,433

2,866

2,293

4,586

11,465

22,930

1,433

2,866

400

800

8

1,147

2,006

2,866

5,016

4,586

8,026

22,930

40,128

2,866

5,016

800

1,400

9

2,006

3,511

5,016

8,778

8,026

14,045

40,128

70,224

5,016

8,778

1,400

2,500

10

3,511

6,145

8,778

15,362

14,045

24,578

70,224

122,892

8,778

15,362

2,500

4,000

11

6,145

10,753

15,362

26,883

24,578

43,012

122,892

215,061

15,362

26,883

4,000

7,000

12

10,753

18,818

26,883

47,045

43,012

75,272

215,061

376,358

26,883

47,045

7,000

12,000

13

18,818

28,227

47,045

70,567

75,272

112,907

376,358

564,536

47,045

70,567

12,000

18,000

14

28,227

42,340

70,567

105,851

112,907

169,361

564,536

846,805

70,567

105,851

18,000

27,000

15

42,340

63,510

105,851

158,776

169,361

254,041

846,805

1,270,207

105,851

158,776

27,000

40,000

16

63,510

95,266

158,776

238,164

254,041

381,062

1,270,207

1,905,310

158,776

238,164

40,000

60,000

17

95,266

142,898

238,164

357,246

381,062

571,593

1,905,310

2,857,965

238,164

357,246

60,000

100,000

18

142,898

214,347

357,246

515,869

571,593

857,390

2,857,965

4,286,948

357,246

535,860

100,000

150,000

19

214,347

321,521

535,869

803,803

857,390

1,286,084

4,286,948

6,430,422

535,860

803,803

150,000

225,000

20

321,521

803,803

1,286,084

6,430,422

803,803

225,000

機構(gòu)規(guī)模的對照表根據(jù)員工人數(shù)而定的規(guī)模

(F行

)級別

12345678910111213141516171819201112233--------------22223344-------------323334455------------433444556677---------5344555667788--------64455666778899-------74556677788991010------根據(jù)85566778889910101111-----A

至

E行95667788999101011111212----而定的1066778899101010111112121313---規(guī)模1167788991010111111121213131414--1277889910101111121212131314141515-137889910101111121213131314141515161614889910101111121213131414141515161617158991010111112121313141415151516161717169910101111121213131414151516161617171817910101111121213131414151516161717171818181010111112121313141415151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020對企業(yè)的影響

機構(gòu)規(guī)模機構(gòu)領(lǐng)導(A級職位)功能組別(B級職位)功能組別業(yè)務組別(B級職位)工作范圍(C級職位)

(D級或以下職位)對企業(yè)的影響

程度

組織的首腦

（A-級職位）對整個組織有影響（B-級職位）對職能部門/業(yè)務單位有影響（C-級職位）對工作領(lǐng)域有影響（D-級職位及以下）專家影響程度1----極小的可以忽略的影響-12----?。ㄟ吘?邊界）影響-23----有限影響-34----一些影響-某一領(lǐng)域有一些影響45----重要影響-某一領(lǐng)域有重要影響56---有限影響-主要影響-某一領(lǐng)域有主要影響67---一些影響--對某一職能部門/業(yè)務單位有一些影響78---重要影響--對某一職能部門/業(yè)務單位有重要影響89--有限影響-主要影響--對某一職能部門/業(yè)務單位有主要影響910--一些影響---對組織的業(yè)績有一些影響1011--重要影響---對組織的業(yè)績有重要/主要影響1112-受其他組織強烈影響的組織首腦-主要影響或擔任組織副首腦---1213-受其他組織部分影響的組織首腦----1314-組織首腦----1415-組織首腦及董事會主席----15對企業(yè)的影響影響力的定義對組織的貢獻有限主要是協(xié)調(diào)性質(zhì)小于10%一些通常為對非直接業(yè)績的達成有易于辨別的貢獻10-20%重要較顯著，常具有一線或主導性質(zhì)20-30%主要對完成主要業(yè)績起到重要/顯著作用大于30%下屬人數(shù)(直接和間接的)

明確管理者所具備的資格

包括所有監(jiān)督的職員,直接報告的和通過下屬間接報告的人也計算在內(nèi)因素二：管理

下屬類別

S:下屬擔任專門的的活動:分析,技術(shù)H:下屬擔任相似的活動:現(xiàn)今的,基本的42S123SSSHHHHHHHHSSHH程度1234程度

下屬種類下屬人數(shù)（直接、間接）下屬為擔任同類或重復性工作的員工下屬中包括專業(yè)人員但不包括管理人員下屬中既包括專業(yè)人員又包括低層或中層管理人員下屬中既包括專業(yè)人員又包括高層管理人員（A或B級職位）10000021–1020253035311–3030354045431–80404550555

81–150 505560656151-500606570757501–20007075808582001—500080859095950019095100105要素二：監(jiān)督管理

因素三：責任范圍

職位所要求的活動范圍和多樣性對職位自身和下屬工作作出決定和影響的獨立程度公司、市場所要求的知識程度多樣性

!Contact=Activity=Responsibility//接觸活動責任在同一功能組別內(nèi),擔任不同的工作在同一功能組別內(nèi),擔任幾個相似的工作在同一功能組別內(nèi),擔任重復性的工作在同一功能組別內(nèi),擔任相似的工作在不同功能組別內(nèi),擔任不同的工作領(lǐng)導機構(gòu)領(lǐng)導一個功能組別領(lǐng)導幾個功能組別87654231機構(gòu)

功能組別

責任范圍職位職位職位職位

功能組別

業(yè)務組別

級別獨立性

董事會控制X7645321公司外總經(jīng)理控制戰(zhàn)略目標成就控制XXXXXXXXXXXXXXXXXX公司內(nèi)以效果控制檢查控制

一步一步控制時時刻刻受控制級別責任范圍評分標準

程度12345678910程度

多樣性獨立性相同或重復工作多數(shù)同類工作一些同類工作一個職能領(lǐng)域內(nèi)的不同工作不同職能的工作領(lǐng)導一個職能部門/業(yè)務單位領(lǐng)導2個或多個職能部門/業(yè)務單位組織首腦，領(lǐng)導一個部門的主要工作組織首腦，領(lǐng)導2個部門的主要工作組織首腦，全面領(lǐng)導所有部門的主要工作1職責清晰明確持久受控51020304050607080902職責位于有限的框架步步受控1020304050607080901003職責遵循常規(guī)的方法和實踐按檢查點受控20304050607080901001104職責遵循一般性指導完成后受控304050607080901001101205職責追隨戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略性受控4050607080901001101201306職責追隨組織目標由公司的執(zhí)行總裁控制50607080901001101201301407職責追隨董事會目標，由董事會控制60708090100110120130140150程度業(yè)務知識加分1需要僅僅有限了解組織內(nèi)其他職能領(lǐng)域52需要具有對組織內(nèi)其他職能領(lǐng)域的良好知識103需要具備整個組織和國內(nèi)市場的良好知識及/或具備國際市場自身領(lǐng)域的一般知識154需要具備整個組織和國內(nèi)市場的充足知識及/或具備國際市場自身領(lǐng)域的良好知識255需要具備整個組織、國內(nèi)市場及國際市場全盤運作的充足知識40責任范圍評分標準

因素四：溝通技巧

溝通技巧范圍頻率1321121212每天Daily偶爾Occasional時常FrequentInternal內(nèi)部External外部Internal內(nèi)部External外部Internal內(nèi)部External外部溝通能力溝通頻率組織框架普通溝通需要基本禮儀和交換信息偶爾一月幾次內(nèi)部溝通主要在組織內(nèi)進行重要溝通有費力的性質(zhì)，需要影響他人并與人合作。如：談判，面談等。經(jīng)常有規(guī)律但非每天外部客戶、消費者、當局極重要對整個組織極重要的談判和決定持續(xù)每天（注：在同組織內(nèi)的內(nèi)部機構(gòu)及其他業(yè)務單位中，具有苛求性的溝通可視作外部溝通）溝通技巧評分標準程度123溝通能力程度溝通頻率普通重要極重要1偶爾1030305050702經(jīng)常2040406060803持續(xù)305050707090內(nèi)部外部內(nèi)部外部內(nèi)部外部組織框架（內(nèi)、外部性質(zhì)）程度121212因素五：任職資格

學歷機構(gòu)要求的最低學歷接受最少九至十年的義務教育經(jīng)驗相關(guān)的實際經(jīng)驗

不按工作年數(shù)評估,而依據(jù)按職位所需的知識和技巧程度不應考慮任職者個人的學歷和經(jīng)驗,因為這些通常不等于工作所需!程度12345678程度工作經(jīng)驗無需工作經(jīng)驗熟悉標準化工作流程需要經(jīng)驗處理比較專業(yè)的事務和/或工具。從事該職位需要相關(guān)工作領(lǐng)域的經(jīng)驗（從廣度和/或深度上）一項技術(shù)的專門經(jīng)經(jīng)驗或廣泛的職能經(jīng)驗深度和廣度皆備的職能經(jīng)驗或一些跨職能的管理經(jīng)驗極深和極廣的職能經(jīng)驗或大量跨職能的管理經(jīng)驗非常豐富的跨職能管理經(jīng)驗教育背景（至少6個月）6個月到2年（2—5年）（5—8年）（8—12年）（12—16年）16年及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353中等專業(yè)技術(shù)學校456075901051201351504大學?？?075901051201351501655大學本科75901051201351501651806碩士901051201351501651801957博士105120135150165180195210任職資格評分標準

因素六：解決問題解決問題所需的分析力和創(chuàng)造性處理問題的復雜性解決問題的創(chuàng)造性1不需要改良32在工作范圍內(nèi),更新工具,技巧和方法在功能組別內(nèi),改良工具,技巧和方法76市場上的新發(fā)明科學和技術(shù)上的新發(fā)明45源至內(nèi)部的幫助,創(chuàng)造新的技巧和方法源至外來的幫助,創(chuàng)造新的技巧和方法級別解決問題的復雜性7645321按常規(guī)工作-跟隨指示二選一有選擇的-需要分析預測-研究對結(jié)果的影響,例如,收入,成本及反饋預測未來不確定的因素-研究復雜因素和對結(jié)果的影響,例如,準確性,預測收入,成本,職位及反饋

橫跨整個機構(gòu)橫跨幾個機構(gòu)復雜性問題隨著職位的范圍和規(guī)模增加,但創(chuàng)造性問題卻不一樣!解決問題評分標準程度1234567程度操作性/行政性創(chuàng)造性問題界定清晰界定問題通常需要界定問題必須要界定問題必須要界定問題必須要界定問題必須要界定問題日常性質(zhì)有限難度有些困難難復雜大部分問題很復雜大量時間花在非常復雜的多方面的問題上說明清楚需要若干分析需要一些分析需要分析和調(diào)查需復雜大量的分析和詳調(diào)查跨組織的充分分析經(jīng)常性跨組織的充分分析1不需要創(chuàng)造和發(fā)展事事有規(guī)范102030405060702一般改進基于現(xiàn)有方法203040506070803對現(xiàn)有的方法和技術(shù)進行改進和發(fā)展從先前內(nèi)部的職能經(jīng)驗中獲得幫助304050607080904創(chuàng)造新方法和新技術(shù)從先前內(nèi)部的組織經(jīng)驗中獲得幫助4050607080901005創(chuàng)造新的多方面和復雜的方法和技術(shù)從先前外部的組織經(jīng)驗中獲得幫助50607080901001106帶有顯著發(fā)展的性質(zhì)全新發(fā)展，無任何先前的經(jīng)驗或應用607080901001101207高度科學發(fā)展708090100110120130因素七：環(huán)境條件

環(huán)境正常-不需/有限的適應非正常- 技術(shù)設(shè)備因素及/或精神程序及/或需要體力勞動風險正常-基于一些不能預測的事件妨礙正常運作非正常-經(jīng)常面對政局不穩(wěn)或工業(yè)風險環(huán)境條件評分標準

環(huán)境 活動使工作者在身體上、精神上和技術(shù)上受約束/疲勞的情況風險 執(zhí)崗者在工作時身體受到來自周圍工作環(huán)境中的意外傷害的可能性程度12程度環(huán)境風險普通艱苦1普通10202高2030崗位評估打分表評估崗位評分人項目對組織的影響管理職責范圍溝通任職資格問題解決環(huán)境條件得分企劃部經(jīng)理崗位評估分數(shù)匯總表評分者組織管理職責范圍溝通任職資格問題解決環(huán)境條件總分方總

沈總傅總孔健明陳瑛嚴佩萍黃欣方慶華王九江葉金保吳榮華吳錚潘旭華徐紹洪總分數(shù)幅度職位級別451－47557476－50058501－52559526－55060551－57561576－60062601－62563626－65064651－67565676－70066701－72567726－75068751－77569776－80070801－82571826－85072總分數(shù)幅度職位級別51－754176－10042101－12543126－15044151－17545176－20046201－22547226－25048251－27549276－30050301－32551326－35052351－37553376－40054401－42555426－45056分數(shù)轉(zhuǎn)換表舉例總分數(shù)幅度職位級別851－87573876－90074901－92575926－95076951－97577976－1000781001－1025791026－1050801051－1075811076－1100821101－1125831126－1150841156－1175851176－120086職位評估后的職位情況舉例級別商管部企劃部財務部人力資源部辦公室5655商管部經(jīng)理54企劃部經(jīng)理財務經(jīng)理人力資源部經(jīng)理53辦公室主任52品類主管51平面主管高級會計50績效薪酬專員49品類助理美工會計文秘48總結(jié)：評估步驟1. 選擇標準職位2. 標準職位信息收集3. 挑選職位分析員4. 建立評估委員會5. 與評估參與者進行溝通6. 培訓評估委員會7. 職位評估8. 應用評估結(jié)果

如何進行薪酬調(diào)查

如何進行薪酬調(diào)查（一）薪酬調(diào)查的目的1、了解市場薪酬狀況4、確定人工成本標準2、保持企業(yè)競爭位置5、確定職位起薪基點3、制定薪酬政策參考6、勞資雙方溝通依據(jù)

如何進行薪酬調(diào)查（二）薪酬調(diào)查的過程選擇調(diào)查對象爭取對象合作確定代表職位設(shè)計調(diào)查表格現(xiàn)場調(diào)查報告統(tǒng)計分析資料審查調(diào)查資料收集調(diào)查資料

如何進行薪酬調(diào)查（三）薪酬調(diào)查的步驟和內(nèi)容1、選擇調(diào)查對象

·本行業(yè)中同一類型的其它公司

·其它行業(yè)中有相似工作的公司

·雇用同類員工人數(shù)較多的公司

·工資和信譽均比較接近的公司

·在同一勞動力市場雇用員工的公司

如何進行薪酬調(diào)查（三）薪酬調(diào)查的步驟和內(nèi)容2、爭取調(diào)查對象公司的合作聯(lián)絡合作的一般原則：

分享調(diào)查成果合作原則高層局面接洽資料嚴格保密明確調(diào)查目的

如何進行薪酬調(diào)查（三）薪酬調(diào)查的步驟和內(nèi)容3、確定具有代表性的職位選擇代表性職位的原則：

·崗位穩(wěn)定性較強

·等級界限較明顯

·數(shù)量相對比較多

職責可明確區(qū)分崗位穩(wěn)定性較強數(shù)量相對比較多等級界限較明顯代表性合作

如何進行薪酬調(diào)查（三）薪酬調(diào)查的步驟和內(nèi)容

4、設(shè)計調(diào)查內(nèi)容（1）有關(guān)公司的基礎(chǔ)資料公司公司名稱員工人數(shù)企業(yè)性質(zhì)經(jīng)營行業(yè)經(jīng)營地址營業(yè)規(guī)模

如何進行薪酬調(diào)查（三）薪酬調(diào)查的步驟和內(nèi)容4、設(shè)計調(diào)查內(nèi)容（2）有關(guān)收入的資料

收入股份住房保險福利加薪期權(quán)分紅獎金津貼基薪

如何進行薪酬調(diào)查（三）薪酬調(diào)查的步驟和內(nèi)容4、設(shè)計調(diào)查內(nèi)容（3）有關(guān)額外待遇的資料

工作時間產(chǎn)品優(yōu)惠帶薪休假出差補助資助旅游家屬優(yōu)待資助學習子女補貼待遇

如何進行薪酬調(diào)查（三）薪酬調(diào)查的步驟和內(nèi)容5、收集調(diào)查資料·訪談式·填表式

如何進行薪酬調(diào)查（三）薪酬調(diào)查的步驟和內(nèi)容6、審核調(diào)查資料·項目·數(shù)值

如何進行薪酬調(diào)查（三）薪酬調(diào)查的步驟和內(nèi)容7、統(tǒng)計分析調(diào)查資料·基本工資率比較·平均收入工資