泰山生力源薪酬體系設計

機密本建議書僅供客戶內(nèi)部使用，未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)書面許可，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。泰山生力源薪酬體系設計（初稿）（二零零四年十月十七日，山東泰安）和君創(chuàng)業(yè)高級咨詢師朱海波

北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司

BeijingH&JVanguardTraining&DevelopmentCo.,Ltd.1第一頁，共四十五頁。保密性說明本薪酬設計方案由和君創(chuàng)業(yè)高級咨詢師朱海波提供，僅供與泰山生力源高層討論使用，本設計方案初稿中的內(nèi)容并不代表最后方案。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)及本人的書面許可，其他任何機構(gòu)及個人不得擅自傳閱、引用或復制。2第二頁，共四十五頁。目錄1.泰山生力源薪酬管理體系存在問題3.泰山生力源薪酬體系設計方案（價值評價與薪酬結(jié)構(gòu)）2.泰山生力源薪酬戰(zhàn)略與薪酬策略4.泰山生力源薪酬過渡與調(diào)整步驟3第三頁，共四十五頁。一、泰山生力源薪酬管理體系存在問題生力源公司的薪酬體系可以總結(jié)為以下幾個方面：首先，生力源目前的薪酬水平在泰安有一定的市場競爭力，在我們訪談中，也了解到員工對薪酬現(xiàn)狀還有一定的滿意度；第二，生力源推行的動態(tài)崗位工資方法，職位評估的標準不夠客觀，導致內(nèi)部不公平；第三，對關鍵崗位的關鍵人才薪酬傾斜的力度不夠；第四，員工的薪酬上升通道太窄，只有通過崗位調(diào)整和職務升遷手段。第五，薪酬固化，降低了激勵性；第六，獎金的激勵及時性不夠。摘自《泰山生力源企業(yè)管理診斷報告》4第四頁，共四十五頁。目錄1.泰山生力源薪酬管理體系存在問題3.泰山生力源薪酬體系設計方案（價值評價與薪酬結(jié)構(gòu)）2.泰山生力源薪酬戰(zhàn)略與薪酬策略4.泰山生力源薪酬過渡與調(diào)整步驟5第五頁，共四十五頁。價值創(chuàng)造價值評價價值分配課題價值創(chuàng)造源泉價值貢獻度價值分配形式結(jié)論誰創(chuàng)造了價值創(chuàng)造了多少價值價值如何分配性質(zhì)理念依據(jù)實現(xiàn)現(xiàn)實承認創(chuàng)造的因素將價值貢獻度量化得到什么回報和多少回報價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的關系6第六頁，共四十五頁。價值分配解決的是蛋糕如何分配的問題？？價值評價是解決蛋糕怎樣切合理的問題價值創(chuàng)造解決的是把蛋糕做大的問題7第七頁，共四十五頁。整體回報體系8第八頁，共四十五頁。情感回報*生活方式*工作方式*未來的發(fā)展*工作質(zhì)量總的回報津貼福利*汽車*俱樂部*健身*退休金*健康保險*有薪假*法定假總的薪酬長期激勵*股票*分紅總的直接薪酬可變的短期激勵基本現(xiàn)金*年度獎*獎金*基本工資*小時工資總現(xiàn)金內(nèi)在價值或動機可以用財務形式支出的部分每一種回報成分都有其特有影響9第九頁，共四十五頁。企業(yè)中的三種人價值分配必須公正奉獻者打工者偷懶者投入>回報投入=回報投入<回報10第十頁，共四十五頁。奉獻者打工者偷懶者企業(yè)的價值分配機制不合理打工者向偷懶者看齊,由投入=回報到投入<回報無能者、懶惰者進入使偷懶者變得越來越多奉獻者經(jīng)常吃虧由投入>回報到投入=回報離開公司11第十一頁，共四十五頁。奉獻者打工者偷懶者企業(yè)的價值分配機制合理逃離使偷懶者變成打工者或逃離公司打工者向奉獻者看齊評價：使奉獻者不吃虧報酬：使奉獻者多拿12第十二頁，共四十五頁。生力源薪酬原則利益共享原則：堅持股東與員工共享利益、共擔風險原則，既要保證員工的安全與富裕，也要保證企業(yè)價值、股東利益的長期化和最大化?？冃?yōu)先原則：企業(yè)持續(xù)成長是員工與股東實現(xiàn)利益的基本前提，生力源要堅持績效優(yōu)先、兼顧公平原則確定價值分配。能力導向原則：員工技能是企業(yè)培育核心競爭力的重要方面。生力源的薪酬體系設計必須考慮如何激勵、引導員工不斷提升自身能力，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的問題。有效激勵原則：不同類別員工需求不同。根據(jù)不同類別員工工作性質(zhì)的特點，設定不同類別的薪酬項目，滿足各自的需要。競爭守法原則：生力源保證員工的總體報酬在同行業(yè)、同地區(qū)處于中等偏上水平，對關鍵人才，提供有競爭力的報酬，對特殊貢獻、特殊作用的員工予以特殊報酬。同時，生力源保證奉公守法，根據(jù)全國性和地方性法律法規(guī)確定并調(diào)整薪酬政策與制度。

內(nèi)部公平原則：生力源價值分配堅持以不斷科學、合理的價值評價為基礎，給員工勞動成果以合理回報，激勵員工不斷創(chuàng)造優(yōu)異績效。13第十三頁，共四十五頁。行業(yè)特點與薪酬戰(zhàn)略泰山生力源的主業(yè)為白酒生產(chǎn)與銷售，白酒行業(yè)在國家稅收政策以及對白酒行業(yè)的限制、消費者消費習慣的改變等因素的影響，近年來行業(yè)下滑比較明顯。但是生力源卻能夠保持穩(wěn)定的增長，其主要因素是：經(jīng)營層的正確決策、技術水平的不斷提高、以及營銷水平的提高（需要說明的是：代理商營銷水平較高）。因此，在未來幾年內(nèi)，應當繼續(xù)加大對以上三類人員的開發(fā)培育力度，并在薪酬戰(zhàn)略方面加以體現(xiàn)：經(jīng)營管理層的經(jīng)營管理創(chuàng)新、責任承擔能力技術人員的新產(chǎn)品開發(fā)能力。營銷人員的營銷網(wǎng)絡的建立、營銷水平和手段提高的能力。產(chǎn)品生產(chǎn)的及時性和質(zhì)量保證。以上能力的培育要求在薪酬上加以考慮，突出制定效率優(yōu)先，兼顧公平的薪酬制度。對于不同類別的員工，我們將采用年薪制、職位能力工資制、計件工資制、業(yè)績提成制等部各種工資形式，將員工的收入與貢獻掛鉤，以實現(xiàn)有效激勵。14第十四頁，共四十五頁。薪酬戰(zhàn)略的關鍵要素合格度（任職資格與任職能力）對組織的價值（績效評價）內(nèi)部/外部市場（價值評估）時間與形式（薪酬管理）獎勵適當?shù)娜霜剟钸m當?shù)氖陋剟罘绞竭m當獎勵水平適當15第十五頁，共四十五頁。薪酬結(jié)合的要素勞動力市場狀況區(qū)域工資水平生活水平法律要求企業(yè)的支付能力員工相對價值組織的薪酬政策外部因素內(nèi)部因素工作價值薪酬結(jié)合16第十六頁，共四十五頁。根據(jù)什么支付薪酬？與有關職位市場相應的薪酬靈活性強的績效驅(qū)動的報酬職業(yè)通道基于能力的報酬依據(jù)市場價格，為相應的技能、知識和經(jīng)驗付酬為能產(chǎn)生杰出貢獻的行為而支付依據(jù)職位在公司的價值付酬我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц犊捎嬃康慕Y(jié)果我們發(fā)展和回報未來的領導者并且允許他們犯錯誤必須均衡地考慮結(jié)果——既要評價“什么”也要評價“如何做到”責任市場績效行為依據(jù)目標完成結(jié)果確定不同報酬薪酬理念影響公司的長期展望和標準

17第十七頁，共四十五頁。目錄1.泰山生力源薪酬管理體系存在問題3.泰山生力源薪酬體系設計方案（價值評價與薪酬結(jié)構(gòu)）2.泰山生力源薪酬戰(zhàn)略與薪酬策略4.泰山生力源薪酬過渡與調(diào)整步驟18第十八頁，共四十五頁。幾種不同的工資制度國內(nèi)外的管理實踐中產(chǎn)生了各種各樣的工資制度。對這些工資制度有許多不同叫法，但是基本上可以歸為以下3大類。一般來說，各種不同的工資制度都是這3種基本制度的變形，或者將這些制度中的某些因素相融合。基于年功的工資制度基于職位的工資制度基于能力的工資制度19第十九頁，共四十五頁。決定要點薪酬假設運作機理實施條件綜合年齡、連續(xù)工齡及能力等要素決定工資的模式基于年功的工資制度年齡、工齡及通貨膨脹率，注重生活保障業(yè)務能力、技術熟練程度與工齡成正比定期加薪制勞動力供求緊張，職位穩(wěn)定優(yōu)點穩(wěn)定與安全，對企業(yè)的凝聚力，便于工作輪換與流動，適用于大規(guī)模傳統(tǒng)企業(yè)缺點缺乏激勵性與未來性，不利于創(chuàng)新20第二十頁，共四十五頁?；谀旯Φ墓べY制度日本的工資制度

在日本，年功是決定基本工資的主要因素。管理層對每一類職業(yè)建立一個報酬和服務年數(shù)的對應關系表格。年齡而不是服務年數(shù)被更經(jīng)常的使用，因為年齡更符合日本的終身雇傭體系。不同企業(yè)隔一段時間就會比較它們的表格以保證不同企業(yè)之間的表格相同。一般來說50歲以前工資隨年齡增長，這之后則開始下降。只要在50歲以前，無論員工的績效水平如何都會隨年齡增加年薪，盡管增加的額度會因個人技能和績效而有所不同。日本公司一般管理崗位報酬和年齡對應表注：一般大學畢業(yè)進入公司的年齡是22歲。21第二十一頁，共四十五頁?；诼毼坏墓べY制度通過職位評價結(jié)果，依據(jù)職位價值決定工資的模式?jīng)Q定要點薪酬假設運作機理實施條件職位所需知識、技能、責任大小、工作環(huán)境等職位價值大小決定了對企業(yè)的貢獻工資隨職位的變動而變動，職位導向經(jīng)營范圍與領域確定，職位內(nèi)容穩(wěn)定/標準優(yōu)點量化勞動的質(zhì)與量，激勵責任缺點容易導致官本位，晉升通道狹窄，制約員工能力發(fā)展22第二十二頁，共四十五頁?；谀芰Φ墓べY制度根據(jù)任職能力評價結(jié)果決定工資的模式?jīng)Q定要點薪酬假設運作機理實施條件依據(jù)勝任職務的資格與能力而不是目前的職務與工作能力的大小決定貢獻的大小資格與能力的評定與加薪掛鉤完善的能力資格及績效評價體系優(yōu)點激勵能力的提高和潛力的開發(fā)，動態(tài)性缺點缺乏穩(wěn)定性與安全感23第二十三頁，共四十五頁。泰山生力源的薪酬方案選擇泰山生力源作為一家剛剛完成國企改制的股份制企業(yè)，目前的文化中尚存在著國企的部分遺留文化與理念本次的薪酬改革過程中，國有企業(yè)的根據(jù)年功付薪的思想一定程度上還是得到員工的認同，因此本次薪酬方案應當適當考慮企業(yè)員工的年功問題；（此方案后續(xù)部分未考慮年功問題，如果需要考慮，單獨增加一塊薪酬，建議年功工資基數(shù)統(tǒng)一）（決策點）生力源年初的薪酬改革，采用職位工資制，這種選擇是正確的，而且也是符合生力源的現(xiàn)狀和未來發(fā)展的（確切的說，職位工資制是符合大多數(shù)中國企業(yè)的一種薪酬體系）但是，生力源一定程度上存在的職位與職位的任職者之間不甚匹配的問題，因此，本次薪酬方案設計必須考慮職位任職者的能力問題。綜上所述，泰山生力源最適合的薪酬體系為：基于職位的能力工資制24第二十四頁，共四十五頁。薪酬項目生力源的薪酬體系包括工資、獎金、福利、津貼等基本部分。薪酬結(jié)構(gòu)工資固定工資浮動工資獎金年終獎特別獎勵福利國家法定福利激勵性福利福利工資獎金津貼津貼向員工額外的勞動或特殊的工作環(huán)境支付的額外薪酬項目圖3–23薪酬結(jié)構(gòu)25第二十五頁，共四十五頁。不同類別人員的薪酬構(gòu)成企業(yè)高層，即經(jīng)營層（董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理）：企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績的好壞，和經(jīng)營層的決策有著直接的聯(lián)系，因此對該部分人員的激勵程度應該加大，且應該與其業(yè)績直接掛鉤。在新體系下，經(jīng)營層應該實行年薪制，其日常工資部分按照基于職位的能力工資制的方法進行計算，由固定工資加上浮動工資構(gòu)成。此外，在完成年初設定目標的基礎上，給予一個事先約定的業(yè)績獎勵。（單獨文件說明年薪制）企業(yè)中層、職能部門人員、技術部門人員等非生產(chǎn)、營銷人員，實行基于職位的能力工資制，其日常工資由固定工資加上浮動工資構(gòu)成。年終根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況單獨制定年終獎發(fā)放標準。營銷人員：其工資分為底薪部分和業(yè)績提成部分。不考慮年終獎。（亦可以采用預留部分年終發(fā)放的方法）生產(chǎn)人員：其工資分為底薪部分和計件工資兩部分。不考慮年終獎，或者年終發(fā)放一個月的工資。臨時工：固定標準或計件。26第二十六頁，共四十五頁?；诼毼坏哪芰べY制企業(yè)高層年薪制營銷人員業(yè)績提成中層職能部門等生產(chǎn)人員計件(時)制27第二十七頁，共四十五頁。建議各類人員薪酬比例（根據(jù)測算結(jié)果調(diào)整）28第二十八頁，共四十五頁?；竟べY確定方法（固定+浮動）年薪資總額等數(shù)據(jù)職位說明書成立薪資委員會職位分類職位評估確定職位等級測算確定每級金額與級差等具體數(shù)值薪資基本框架形成薪酬等級表員工任職狀況評價合格對應職等職級工資范圍不合格工資等級與職等相同工資等級低于職等1-2級測算與調(diào)整確定基本工資選擇標桿職位調(diào)研各行業(yè)可比市場工資率確定工資政策線29第二十九頁，共四十五頁。職位評估例如：工作環(huán)境、工作本身的危險性等職位說明書職位評估職位等級確定知能解決問題應負責任其他因素30第三十頁，共四十五頁。幾種不同形式的工資結(jié)構(gòu)工資等級工資率工資等級工資率工資等級工資率31第三十一頁，共四十五頁。工資率工資等級101112131415161718市場工資線企業(yè)工資線工資區(qū)段基層中層高層工資等級結(jié)構(gòu)的建立32第三十二頁，共四十五頁。低于市場25%市場工資線高于市場25%工資等級工資率工資的市場定位33第三十三頁，共四十五頁。薪點表新薪酬體系為不同的職種設置了不同的薪等區(qū)間，實際上也就是每一職種的職業(yè)發(fā)展通道。公司可以根據(jù)公司戰(zhàn)略，調(diào)整每一職種的薪等區(qū)間，達到企業(yè)特殊的激勵需要。34第三十四頁，共四十五頁。職位調(diào)整調(diào)整后職位為相同等級

個人等級不變。調(diào)整后職位等級上升

個人工資等級相應上升，工資額平移（不變）。若原工資額達不到新工資區(qū)段最低值，原則上工資額調(diào)整到新工資等級最低值。調(diào)整后職位等級下降

個人工資等級相應下降，工資額平移或下調(diào)，若工資額超過新工資等級最高值，原則上工資額調(diào)整到新工資等級最高值或以下。35第三十五頁，共四十五頁。年度工資調(diào)整根據(jù)員工年終績效考核結(jié)果對工資進行調(diào)整。年度工資調(diào)整示例年度績效考核結(jié)果薪酬調(diào)整A+2級B+1級C不變D-1級E-2級36第三十六頁，共四十五頁。高管中層職能人員實際工資計算基本工資代表員工能力浮動比例固定比例固定工資固定部分浮動工資員工工資代表員工能力實現(xiàn)個人績效組織績效浮動基數(shù)高管/中層/職能員工個人工資水平主要由職位級別的和績效考核結(jié)果兩方面決定。職位級別確定其獲得價值的基本數(shù)目，即基本工資。而績效考核結(jié)果則會調(diào)整員工實際獲得的工資額度。固定工資=基本工資*固定比例。浮動工資=基本工資*浮動比例*（個人績效*百分比+組織績效*百分比）年終獎=基本工資*年終獎比例*年度績效注：基本工資/員工工資還包括一部分年終獎預留37第三十七頁，共四十五頁。營銷人員生產(chǎn)人員基本工資代表員工能力業(yè)績提成固定比例固定工資固定部分調(diào)整后提成員工工資代表員工能力實現(xiàn)個人績效組織績效浮動基數(shù)注：業(yè)績提成一部分作為年終獎預留基本工資代表員工能力計件工資固定比例固定工資固定部分調(diào)整后計件員工工資代表員工能力實現(xiàn)個人績效組織績效浮動基數(shù)注：員工工資包括一部分年終獎預留38第三十八頁，共四十五頁。新體系的運作流程年初薪酬計劃制定確定計劃工資、福利總額，月度實際工資發(fā)放根據(jù)企業(yè)短期績效和員工短期績效確定實際薪酬的發(fā)放。年底的獎金發(fā)放根據(jù)企業(yè)的實際利潤確定應發(fā)獎金，根據(jù)實際發(fā)放工資與計劃工資的差額進行調(diào)整薪酬調(diào)整根據(jù)企業(yè)的銷售收入增長率和利潤增長率確定企業(yè)的調(diào)薪比例，根據(jù)員工的年度績效考核確定員工的調(diào)薪比例影響下年度薪酬總額的制定39第三十九頁，共四十五頁。有效的工資總額控制每月應發(fā)工資總額實際人員編制、薪酬每月實發(fā)工資總額年度實發(fā)工資總額短期經(jīng)營業(yè)績年度應發(fā)工資總額工資總額差異年度計劃獎金總額年度應發(fā)獎金總額短期經(jīng)營業(yè)績年度實發(fā)獎金總額通過年終獎調(diào)整工資總額的差異，平時節(jié)約的工資總額轉(zhuǎn)化為獎金發(fā)放。而平時超額發(fā)放的工資從獎金中扣除，使得節(jié)約成為自覺的行為，同時保證了薪酬總額的控制另外工資和獎金的實際發(fā)放都與實際經(jīng)營業(yè)績掛鉤，保證了在企業(yè)的支付能力范圍。年度計劃工資總額短期經(jīng)營業(yè)績40第