績(jī)效管理制度(模板)和供應(yīng)商調(diào)查管理制度

績(jī)效管理制度第6頁(yè)共6頁(yè)績(jī)效管理制度（模板）前言：目前正在推行的工資改革要求各單位建立崗位任職資格體系的同時(shí)，建立單位績(jī)效管理體系，以解決工資分配的公平性問(wèn)題及為職位升降或調(diào)級(jí)等提供依據(jù)。為使各單位在建立績(jī)效管理體系時(shí)有所參照，我們搜集了幾個(gè)大型知名企業(yè)已運(yùn)行成熟的季度績(jī)效管理制度案例，并結(jié)合公司實(shí)際情況編寫(xiě)了以下方案，供各單位參考。一、目的1、通過(guò)建立客觀而簡(jiǎn)潔的績(jī)效優(yōu)化體系以幫助、激勵(lì)和留住員工，從而建立公司核心發(fā)展能力；2、通過(guò)對(duì)整個(gè)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程的分析，識(shí)別出高潛質(zhì)或不勝任的員工，為更公平的薪酬分配以及實(shí)行人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略提供事實(shí)基礎(chǔ)；3、發(fā)現(xiàn)管理體系和工作流程中存在的問(wèn)題點(diǎn)，進(jìn)一步進(jìn)行業(yè)務(wù)改良，確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、適用范圍1、適用于公司中高層干部以下實(shí)行非承包工資崗位員工績(jī)效評(píng)估。2、試用期內(nèi)員工考核參照公司《試用期考核管理辦法》。三、考評(píng)周期季度考評(píng)：以每年1~3月為第一季度、4~6月為第二季度、7~9月為第三季度、10~12月為第四季度作為考評(píng)周期。年度考評(píng)：以自然年度（每年1月-12月）為考評(píng)周期。四、季度績(jī)效考評(píng)程序季度績(jī)效考評(píng)分為三個(gè)階段，即績(jī)效計(jì)劃階段（季初）、績(jī)效輔導(dǎo)階段（季中）、績(jī)效評(píng)估及反饋階段（季末）。季度績(jī)效考評(píng)流程圖： 季度初第一次會(huì)議確定季度中季度初第一次會(huì)議確定季度中季度末季度初季度考評(píng)結(jié)果應(yīng)用季度績(jī)效評(píng)估與反饋績(jī)效監(jiān)控與輔導(dǎo)確定考評(píng)內(nèi)容及考評(píng)指標(biāo)績(jī)效計(jì)劃階段績(jī)效輔導(dǎo)階段績(jī)效評(píng)估及反饋階段每周例會(huì)小結(jié)、每月階段性評(píng)估反饋季度末總結(jié)性面談季度初：績(jī)效計(jì)劃階段第一步：確定考評(píng)內(nèi)容——針對(duì)不同崗位、不用職務(wù)的工作性質(zhì)和工作要求，由直接上級(jí)與被考評(píng)員工溝通后，確定績(jī)效考評(píng)內(nèi)容。崗位內(nèi)容分類(lèi)考評(píng)指標(biāo)選取工作目標(biāo)崗位職責(zé)行為表現(xiàn)崗位工作內(nèi)容相對(duì)動(dòng)態(tài)性、階段性、一次性的（比如項(xiàng)目工作）√√崗位工作內(nèi)容相對(duì)靜態(tài)性、常規(guī)性、例行性的（比如日常工作）√√崗位工作兼具以上兩類(lèi)特征的√√√第二步：確定考評(píng)指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)——季度初，各部門(mén)召開(kāi)各層級(jí)溝通會(huì)議，根據(jù)各崗位職責(zé)或工作目標(biāo)確定各崗位季度考評(píng)指標(biāo)及指標(biāo)目標(biāo)值：指標(biāo)與目標(biāo)值依照以下規(guī)則確定。其中，指標(biāo)目標(biāo)需同時(shí)設(shè)置“合格目標(biāo)”和“挑戰(zhàn)目標(biāo)”。（1）常規(guī)性工作根據(jù)崗位職責(zé)確定指標(biāo)：對(duì)于日常性工作的考核指標(biāo)，通過(guò)崗位關(guān)鍵成果輸出確定考核指標(biāo)，比如差錯(cuò)次數(shù)、產(chǎn)品合格率、及時(shí)性等。例如：崗位崗位職責(zé)關(guān)鍵成果輸出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)合格目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)**技術(shù)員（示例）完成**報(bào)表編制**報(bào)表報(bào)表編制的差錯(cuò)次數(shù)0次0次，并對(duì)報(bào)表編制提出改進(jìn)建議進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)跟蹤維護(hù)工作產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品合格率99.8%100%及時(shí)處理生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題生產(chǎn)問(wèn)題處理結(jié)果生產(chǎn)問(wèn)題處理及時(shí)性絕對(duì)及時(shí)能夠及時(shí)處理，而且能夠提出分析改進(jìn)建議常規(guī)工作指標(biāo)一旦確定，在崗位或崗位職責(zé)未發(fā)生變動(dòng)的情況下，可以在一段時(shí)間內(nèi)保持不變。但崗位目標(biāo)可以定期進(jìn)行審核調(diào)整。（2）階段性工作（如項(xiàng)目工作）根據(jù)上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)確定考評(píng)指標(biāo)：對(duì)于一些階段性（項(xiàng)目性）工作，無(wú)法直接從崗位職責(zé)中分解指標(biāo)的，需根據(jù)公司下達(dá)給部門(mén)的目標(biāo)分解為季度目標(biāo)、月度目標(biāo)，并將目標(biāo)落實(shí)到崗位、明確責(zé)任人、完成期限等等。然后，根據(jù)目標(biāo)要求確定階段性工作指標(biāo)，比如項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成果、成本等。例如：崗位崗位工作目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)合格目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)**設(shè)計(jì)員（示例）完成A項(xiàng)目：目標(biāo)為減員10人、降成本20萬(wàn)元項(xiàng)目進(jìn)度按時(shí)提前按要求完成減員人數(shù)10人15人降低成本金額20萬(wàn)22萬(wàn)＊對(duì)于跨考核期的工作項(xiàng)目指標(biāo)設(shè)置問(wèn)題：對(duì)于跨考核期的工作項(xiàng)目，考核時(shí)還未形成最終業(yè)績(jī)，以至于難以在期末時(shí)進(jìn)行考核。此時(shí)可以根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，找出在期末時(shí)間節(jié)點(diǎn)上應(yīng)達(dá)成的階段性目標(biāo)或應(yīng)達(dá)到的工作狀態(tài)指標(biāo)作為考核點(diǎn)，或者將項(xiàng)目期間的關(guān)鍵性行為作為考核指標(biāo)。

（3）根據(jù)對(duì)各崗位的不同要求，確定各崗位關(guān)鍵行為指標(biāo)。因工作性質(zhì)的不同，對(duì)行為特征的偏重點(diǎn)也不同，因此對(duì)不同崗位需制定不同的行為指標(biāo)。例如：對(duì)于設(shè)計(jì)員可能更期望其創(chuàng)新性和團(tuán)隊(duì)精神，對(duì)于財(cái)務(wù)部門(mén)人員則更期望其原則性和責(zé)任心等等。行為指標(biāo)多為定性指標(biāo)，制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)只需對(duì)不同層次進(jìn)行界定即可，例如：崗位名稱(chēng)指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分**員創(chuàng)新精神（行為指標(biāo)）能根據(jù)公司內(nèi)外環(huán)境變化提出新的創(chuàng)意或經(jīng)常針對(duì)崗位工作方式和流程提出改進(jìn)建議并被采納。5分偶爾針對(duì)崗位工作或流程提出合理化建議，很少被采納。3分不能提出任何合理化建議，面對(duì)新的流程難以給予配合。1分（4）臨時(shí)性追加工作項(xiàng)目的考評(píng)

考核期開(kāi)始后出現(xiàn)的臨時(shí)性項(xiàng)目的追加，這些項(xiàng)目事先并沒(méi)寫(xiě)入考核表。此時(shí)需判斷：如果員工對(duì)這些臨時(shí)性項(xiàng)目不需要投入過(guò)多的精力，則可以先忽略，在一些行為指標(biāo)中去體現(xiàn)，如積極性、主動(dòng)性等；如果確實(shí)需投入很多時(shí)間和精力，不進(jìn)行考評(píng)的話將對(duì)員工不公平，則可以在此時(shí)調(diào)整考核表，追加考核項(xiàng)目，但應(yīng)與當(dāng)事人充分溝通，達(dá)成共識(shí)，并注意原先的考核指標(biāo)的權(quán)重需重新調(diào)整。以上指標(biāo)、目標(biāo)值確定的過(guò)程，必須有上級(jí)和下屬充分溝通和共同參與，雙方都認(rèn)可后簽字確認(rèn)，最后填入績(jī)效評(píng)估表。（第一階段：季度初指標(biāo)及目標(biāo)填寫(xiě)部分見(jiàn)表格綠色區(qū)域）。季度中：績(jī)效輔導(dǎo)階段第三步：工作開(kāi)展過(guò)程中，各部門(mén)應(yīng)不斷跟進(jìn)、監(jiān)控目標(biāo)的完成情況，每周通過(guò)例會(huì)檢查目標(biāo)完成情況，每月初對(duì)上一月工作進(jìn)行階段性評(píng)估；上級(jí)及時(shí)指導(dǎo)下屬工作，下屬及時(shí)反饋工作進(jìn)度。該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的過(guò)程，也是主管收集及記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)的過(guò)程。該階段各單位應(yīng)注重建立健全“雙向溝通”制度，包括周/月例會(huì)制度、周/月總結(jié)制度、主管對(duì)員工平時(shí)觀察記錄制度、周/月工作記錄制度等。對(duì)于每月常規(guī)性工作，需每月進(jìn)行評(píng)估，填入季度考評(píng)表，季度末匯總；每月階段性工作，月度已經(jīng)完結(jié)的，也需要進(jìn)行月度評(píng)估，月度不能完結(jié)的，需要進(jìn)行跟蹤記錄，季度末評(píng)估匯總。（第二階段：月度階段性評(píng)估填寫(xiě)部分請(qǐng)見(jiàn)表格黃色區(qū)域）季度末：績(jī)效評(píng)估及反饋階段第四步：季度末總結(jié)性評(píng)估：對(duì)本季度三個(gè)月的表現(xiàn)情況進(jìn)行總評(píng)。并根據(jù)季度工作表現(xiàn)，對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的績(jī)效面談，并提出改善性建議。此階段需要完成三項(xiàng)工作：搜集績(jī)效證據(jù)、測(cè)算評(píng)分、績(jī)效面談。（1）搜集績(jī)效數(shù)據(jù)（即平日工作記錄的匯總）：搜集數(shù)據(jù)的目的：一是避免評(píng)價(jià)的結(jié)果受主觀印象影響，顯示不公平性，打擊部下的工作熱情；二是有了第一手資料證據(jù)，就能更好的與部下進(jìn)行有效的績(jī)效溝通。（在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置時(shí)就應(yīng)該認(rèn)真考慮應(yīng)關(guān)注該指標(biāo)是否有明確的“數(shù)據(jù)來(lái)源”，以及取得業(yè)績(jī)證據(jù)是否足夠容易。）

（2）測(cè)算評(píng)分：

為確保測(cè)算評(píng)分的合理與有效，應(yīng)在期初就設(shè)定好評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，即達(dá)成某種程度時(shí)究竟可以得多少分，這樣員工也能在考核期尚未完成時(shí)就能對(duì)自己的績(jī)效結(jié)果有個(gè)基本的預(yù)判。最大的忌諱是期末時(shí)再與員工討論評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。

（3）績(jī)效面談：

績(jī)效面談主要需達(dá)成幾個(gè)目的：向員工傳達(dá)考核結(jié)果，指出員工的工作亮點(diǎn)和不足點(diǎn)，說(shuō)明上司的期望和下一步工作重點(diǎn)，了解員工的對(duì)工作的看法和意見(jiàn)。（第三階段：季度末總評(píng)請(qǐng)見(jiàn)表格紅色區(qū)域）第五步：考核得分匯總與考核結(jié)果的應(yīng)用：季度末單位組織專(zhuān)人對(duì)各崗位的考評(píng)得分進(jìn)行匯總，單位領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行平衡性調(diào)整。根據(jù)調(diào)整后情況決定季度獎(jiǎng)金的分配?？己说梅謪R總：由于單位各科室/組的主管的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有不可避免的主觀差異，為了盡可能縮小各科室/組之間的評(píng)分差異，單位領(lǐng)導(dǎo)在最后匯總得分的基礎(chǔ)上要利用調(diào)節(jié)系數(shù)進(jìn)行平衡性調(diào)整。最后，根據(jù)調(diào)整后季度評(píng)分結(jié)果得出評(píng)價(jià)等級(jí)（各單位可視情況進(jìn)行靈活調(diào)整）：等級(jí)定義摘要參考比例A杰出實(shí)際績(jī)效顯著超過(guò)預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得非常突出的成績(jī)。25％B良好實(shí)際績(jī)效達(dá)到或超過(guò)預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績(jī)。45％C尚可實(shí)際績(jī)效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，既沒(méi)有突出的表現(xiàn)，也沒(méi)有明顯的失誤。25％D不足實(shí)際績(jī)效未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5％四、年度績(jī)效總評(píng)：每年1月，對(duì)員工上一年度目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)參考四個(gè)季度的考評(píng)情況。年度總評(píng)分=年度評(píng)估分*50%+季度考評(píng)平均分*50%年度績(jī)效評(píng)估總分是年度薪資等級(jí)（職等或薪級(jí)）調(diào)整的重要參考要素。另外，各部門(mén)需對(duì)年度績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行分析，提出改進(jìn)措施，以作為下一年度績(jī)效改進(jìn)的參考數(shù)據(jù)之一。五、組織分工績(jī)效管理的組織分工按以下原則進(jìn)行：1、人力資源部負(fù)責(zé)提供全公司一致的框架管理制度，并協(xié)助各單位細(xì)化及推行。2、各單位負(fù)責(zé)在本單位內(nèi)對(duì)框架制度進(jìn)行細(xì)化、宣傳、培訓(xùn)和組織實(shí)施。3、各級(jí)主管和員工是季度績(jī)效評(píng)估管理的主角，在績(jī)效評(píng)估實(shí)施過(guò)程中需全程參與并保持持續(xù)的溝通。4、人力資源部、各單位和各級(jí)主管及員工共同探討績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立，共同收集和整理考評(píng)的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，使績(jī)效評(píng)估制度日趨完善，有效推動(dòng)公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。附則：【解釋、修訂和廢止】本制度的解釋、修訂和廢止權(quán)歸人力資源部。【生效】本制度自簽發(fā)之日起開(kāi)始生效。原發(fā)文件內(nèi)容與本制度有沖突時(shí)，以本制度為準(zhǔn)。【實(shí)施】各單位可在本制度的原則范圍內(nèi)進(jìn)行細(xì)化，并組織實(shí)施。

供應(yīng)商調(diào)查管理制度總則1．1制定目的為了解供應(yīng)商之制程能力、品管功能，確認(rèn)其是否有提供符合成本、交期、品質(zhì)之物料的能力，特制定本規(guī)章。1．2適用范圍對(duì)擬開(kāi)發(fā)供應(yīng)商之調(diào)查，及本公司合格供應(yīng)商之年度復(fù)查，除另有規(guī)定外，悉依本規(guī)章辦理。1．3權(quán)責(zé)單位采購(gòu)部負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之起草工作?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之核準(zhǔn)。供應(yīng)商調(diào)查作業(yè)規(guī)定2．1供應(yīng)商調(diào)查程序采購(gòu)部實(shí)施采購(gòu)前，應(yīng)對(duì)擬開(kāi)發(fā)之廠商組織供應(yīng)商調(diào)查工作，目的是了解供應(yīng)商之各項(xiàng)管理能力，以確定其可否列為合格供應(yīng)商名列。由采購(gòu)、生技、品管、生管人員組成供應(yīng)商調(diào)查小組，對(duì)供應(yīng)商實(shí)施調(diào)查評(píng)核，并填寫(xiě)《供應(yīng)商調(diào)查表》。評(píng)核之結(jié)果由各單位作出建議，供總經(jīng)理核定是否準(zhǔn)予成為本公司之合格供應(yīng)商。未經(jīng)供應(yīng)商調(diào)查認(rèn)可之廠商，除總經(jīng)理特準(zhǔn)外，不可成為本公司之供應(yīng)商。2．2供應(yīng)商調(diào)查評(píng)核2．2．1價(jià)格評(píng)核對(duì)供應(yīng)商所提供之物料價(jià)格，由采購(gòu)部依下列因素作評(píng)核：原料價(jià)格。加工費(fèi)用。估價(jià)方法。付款方式。2．2．2技術(shù)評(píng)核對(duì)供應(yīng)商之生產(chǎn)技術(shù)，由生技部依下列因素作評(píng)核：技術(shù)水準(zhǔn)。技術(shù)資料管理。設(shè)備狀況。工藝流程與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。2．2．3品質(zhì)評(píng)核對(duì)供應(yīng)商之品質(zhì)，由品管部依下列因素作評(píng)核：品管組織與體系。品質(zhì)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)。檢驗(yàn)之方法與記錄。糾正與預(yù)防措施。2．2．4生管評(píng)核對(duì)供應(yīng)商之生產(chǎn)管理，由生管部依下列因素作主核：生產(chǎn)計(jì)劃體系。最短及最長(zhǎng)之交貨期限。進(jìn)度控制方法。異常排除能力。2．3供應(yīng)商復(fù)查規(guī)定經(jīng)調(diào)查認(rèn)可之合格供應(yīng)商，原則上每年復(fù)查一次。復(fù)查流程類(lèi)同首次調(diào)查評(píng)核。復(fù)查不合格之供應(yīng)商，除經(jīng)本公司總經(jīng)理特準(zhǔn)外，不可列入次年合格供應(yīng)商之列。若供應(yīng)商之交期、品質(zhì)、價(jià)格或服務(wù)產(chǎn)生重大變異時(shí)，可于一年中，隨時(shí)對(duì)供應(yīng)商作必要之復(fù)查。附件[附件]GA02-1《供應(yīng)商調(diào)查表（范例）》

供應(yīng)商調(diào)查表（范例）