管理心理學全案

管理心理學全案目前一頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點第1章緒論

▲管理心理學的概念及研究對象▲管理心理學的學科特點▲管理心理學的管理學和心理學理論▲管理心理學研究的原則和方法▲我國及西方管理心理學的研究▲學習管理心理學的意義目前二頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點1.1管理心理學的研究對象及學科特點

管理心理學主要研究各種組織系統(tǒng)中人們彼此之間相互作用情況下所產生的心理現(xiàn)象的規(guī)律性。管理心理學的研究對象

1）個體心理2）群體心理3）領導心理4）組織心理管理心理學的學科特點

1）社會心理學的一般理論是管理心理學的理論基礎2）歷史性3）實踐性和實用性1.2管理心理學的研究內容管理心理學的研究內容可分為三個層面：管理過程中的個體心理、群體心理和組織心理。管理心理學與多學科相聯(lián)系、相交叉。為了更好地理解管理心理學這一學科，需要先了解管理心理學的基礎理論。目前三頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點管理心理學的管理學理論

1.管理的含義1）

管理具有多種職能如決策、計劃、組織、控制和創(chuàng)新等。2）

管理的本質是活動或過程管理者通過各種手段實現(xiàn)目標的過程。3）

管理的對象是包括人力資源在內的一切可調用的資源在任何類型的組織中，都同時存在人與人、人與物的關系。但人與物的關系最終仍表現(xiàn)為人與人的關系，所以管理要以人為中心。4）

管理是一門科學、一門藝術，是管理者在管理實踐中創(chuàng)造性的活動。5）

管理的目的是為了實現(xiàn)既定目標。2.管理學和管理理論基礎管理學也稱管理科學，是一門綜合學科。廣義上的管理科學是與自然科學、社會科學并列，成為第三大類科學。狹義的管理學指的是一般管理學，它以管理的內涵為基礎，圍繞管理的職能展開，是一門系統(tǒng)地研究管理過程中普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學。將管理學的發(fā)展分為四個階段：1）

第一階段是指19世紀末以前的漫長的歷史時期，稱早期管理階段；2）

第二階段是指19世紀末到達20世紀30年代，稱古典管理階段；3）

第三階段是20世紀40年代末日，稱早期行為科學階段；4）

第四階段是指從第二次世界大戰(zhàn)至今，稱現(xiàn)代管理階段。目前四頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點1.心理學的含義

心理學是研究心理現(xiàn)象發(fā)生、發(fā)展和活動規(guī)律的科學。

2.心理的本質

1）

心理是腦的功能，腦是心理活動的器官。2)心理是客觀現(xiàn)實的反映。3）心理是以活動的形式存在。3.心理現(xiàn)象心理現(xiàn)象可以分為兩大類，即心理過程和人格兩大類。個體心理系統(tǒng)是指個人所具有或在個人身上所發(fā)生的心理現(xiàn)象?？煞譃椋?）

心理傾向。2）心理過程。心理活動的過程包括知、情、意三個過程。3）心理特征。在人的心理活動中心理過程、心理傾向和心理特征是既有區(qū)別而又密切聯(lián)系的。1.3管理心理學的學習意義與研究方法

學習管理心理學的意義1）有助于管理者樹立以“人”為中心的管理理念2）有效的提高生產效率3）適應知識經濟時代對管理的具體要求4）提高決策的科學性目前五頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點管理心理學研究的原則和具體方法

1.管理心理學研究的原則：

1）

客觀性原則

2）聯(lián)系性原則3）發(fā)展性原則

2.管理心理學的研究方法1）觀察法。也叫自然觀察法，是在日常的不作任何人工干預的自然和社會情況下，觀察者以感覺器官（眼、耳等）為工具，有目的、有計劃地系統(tǒng)的直接觀察組織中人的行為，并通過對外在行為的分析推測人們的心理狀態(tài)。2）實驗法。實驗法是研究者有目的地嚴格控制或創(chuàng)設的條件，通過有效因素的變化來分析發(fā)現(xiàn)被試者的行為變化，從而進行研究的方法。3）談話法。談話法是研究者根據預先擬好的問題向被調查者提出，以一問一答的方式進行調查。4）問卷法。問卷法是研究者根據研究課題的要求，設計出內容明確的問卷量表，讓被試者根據個人情況自行選擇回答，然后通過分析這些回答來研究被試者心理狀態(tài)的方法。5）測驗法。測驗法就是用標準化的量表或精密儀器來測量被試者的智力、性格、態(tài)度以及其他個性特征的方法。6）個案法。也叫案例法，是對某一個體、團體和組織在較長時間連續(xù)進行觀察、調查、了解，全面系統(tǒng)的分析研究，并探索其心理發(fā)展變化全過程的研究方法。目前六頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點1.4管理心理學的發(fā)展歷史1.4.1我國管理心理學的歷史發(fā)展及現(xiàn)狀

中國古代就有豐富的管理心理學思想。中國古代管理心理學思想已經受到管理心理學家的廣泛重視，中國的有關古籍也成了一些國家培養(yǎng)管理人員的必讀書目。經過歷史曲折之后，管理心理學終于在20世紀70年代獲得恢復和重建。近30年來，我國管理心理學已取得了以下幾方面的成就。1）建立了學術組織和教學的研究機構2）翻譯和編寫了一批管理心理學著作3）各管理院校多數(shù)開設管理心理學課程，并為企業(yè)管理人員舉辦了各種講習班4）培養(yǎng)出一批專業(yè)人員5）開展了多方面的研究工作1.4.2西方管理心理學的人性假設及借鑒意義在心理學的發(fā)展史上出現(xiàn)過：

1.“經濟人”的假設2.“社會人”的假設3.“自動人”的假設4.“復雜人”的假設目前七頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點[案例]

巨人的困境

1991年春，珠海巨人新技術公司誕生時，史玉柱宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”。然而，僅僅6年之久，即1996年底，巨人集團的產量全面萎縮，員工停薪兩個月，大批骨干陸續(xù)離開，巨人集團陷入困境。分析巨人危機的原因，主要有以下幾個方面：一、管理虛弱二、缺乏科學決策體系和權力約束機制巨人集團的危機，一是決策失誤，攤子鋪得太大；二是管理不善，經營失控。評點：1、沒有經過細致的市場分析和投資分析，沒有從企業(yè)的自身優(yōu)勢、可能性出發(fā)，缺乏對未來發(fā)展形式的冷靜思考和總體把握，最終使企業(yè)陷入了經營困境。2、管理是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎，不少企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，管理水平卻與企業(yè)的發(fā)展不相適應，管理“短腿”導致了企業(yè)的崩潰。因此，在體制條件逐漸寬松的今天，重視管理應成為我國企業(yè)的共識。3、完善的公司組織結構必須有一個科學的決策體系和健全的權力約束機制。決不能“一個人說了算”。目前八頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點第2章個性差異與管理

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個性、氣質、能力、性格u

個性差異在管理中的應用2.1個性個性的概念

個性是指一個人在其生活、實踐活動中經常表現(xiàn)出來的、比較穩(wěn)定的不同于他人的特點，它能反映一個人的精神面貌并影響個人的行為。個性包括兩方面的內容：個性傾向性——指人對社會環(huán)境的態(tài)度和行為的積極特征，包括需要、動機、理想、信念和世界觀等；它較少受生理、遺傳等先天因素的影響，主要是在后天的培養(yǎng)和社會化過程中形成的。個性心理特征——指人的多種心理特點的一種獨特結合，是在人的個性中經常的、穩(wěn)定的特征和品質，其中包括完成某種活動的潛在可能性的特征，即興趣、能力、氣質、性格等心理成分，它決定著個性的差異性。

目前九頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點個性的性質1）獨特性2）整體性

3）穩(wěn)定性4）傾向性5）自然性和社會性的統(tǒng)一個性的形成和發(fā)展

1）兒童時期家庭所處的經濟地位和政治地位、父母的教育觀點、教育水平、教育態(tài)度和方法、家庭成員之間的關系、兒童在家庭中的位置等，對兒童個性的形成都有很大的影響。2）學齡時期學生在學校不僅掌握一定的科學文化知識，也接受一定的政治觀點和掌握一定的道德標準，學會了為人處世的方式，形成著自己的個性。3）走向社會社會最終決定人的個性形成。2.2氣質

2.2.1氣質概述

氣質是人的個性心理特征之一，它是指在人的認識、情感、言語、行動中，心理活動發(fā)生時力量的強弱、變化的快慢和均衡程度等穩(wěn)定的動力特征。

目前十頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點氣質的類型與特征

1.氣質的類型1）體液說人的氣質可分為4種類型：膽汁質、多血質、粘液質、抑郁質。2）體型說人的氣質可分為肥胖型；瘦長型；筋骨型；虛弱型。3）血型說人的氣質可分為A型、B型、AB型和O型。4）激素說人的氣質可分為甲狀腺型、垂體腺型、腎上腺型、和性腺型。

2.氣質的特征1）氣質具有典型的、穩(wěn)定的心理特點2）氣質具有先天性的特征3）氣質具有可塑性

4）氣質類型無好壞之分

2.2.2高級神經活動類型與氣質1.高級神經活動類型巴甫洛夫運用動物條件反射實驗建立了高級神經活動學說，根據神經過程的強度，均衡性和靈活性，巴甫洛夫把動物和人類的高級神經活動類型劃分為四種，強而不均衡的為興奮型；強的、均衡的、靈活的為活潑型；強的、均衡的、惰性的為安靜型；弱型的為抑制型。目前十一頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點2.神經類型和氣質的關系

興奮型相當于膽汁質，活潑型相當于多血質，安靜型相當于粘液質，抑制型相當于抑郁質。2.3能力

能力概述

1.能力的概念能力是順利完成某種活動所必須具備的心理條件，是個體的一種心理特征。

2.能力和知識的關系

知識是人類社會歷史經驗的總結和概括；能力是一個人比較穩(wěn)定的個性心理特征，能力的形成和發(fā)展遠較知識的獲得要慢。3.影響能力發(fā)展的因素1）素質素質是能力形成和發(fā)展的自然前提，離開了這個前提就談不到能力的發(fā)展。2）環(huán)境、教育和實踐活動目前十二頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點能力的分類與特征

1.按能力的構造可把能力分為一般的能力和特殊的能力。2.按能力發(fā)展的高低程度，可以把能力分為能力、才能和天才。3.按能力所涉及的領域，可把能力分為認知能力、操作能力和社會交往能力。4.按創(chuàng)造的程度，能力可分為模仿能力、再造能力和創(chuàng)造能力。5.按能力的測驗觀點，能力分為實際能力和潛在能力2.4性格

2.4.1性格概述1.性格的概念性格是個人對現(xiàn)實的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化的行為方式中所表現(xiàn)出來的心理特征。

2.性格與氣質的關系

性格和氣質都是人格的組成部分。但性格不同與氣質，氣質更多的體現(xiàn)了人格的生物屬性，性格則更多地體現(xiàn)了人格的社會屬性。3.性格與情感、情緒的關系情感、情緒與人的性格有著密切的關系

目前十三頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點4.性格與能力的關系

性格和能力也是既有區(qū)別又密切聯(lián)系、相互制約。

2.4.2性格的類型

1.按心理機能性格可劃分為理智型、情緒型和意志型2.按某種或某些典型的性格特征，性格可劃分為優(yōu)越型和自卑3.按心理活動的某種傾向，性格可劃分為外傾型和內傾型4.按思想行為的獨立性，性格可劃分為順從型和獨立型5.按人的行為模式，性格可劃分為A、B、C、D、E五種類型

2.5個性差異與管理

2.5.1影響個性形成的因素

1）個性形成的生物學條件2）后天的環(huán)境因素與個性（1）家庭因素在個性形成中的作用（2）學校教育在個性形成中的作用（3）文化、社會因素在個性形成中的作用（4）社會階層在個性形成中的作用

2.5.2個性差異在管理中的應用

1）知人善用2）選擇有效的領導方式和管理方法3）

配備合理的領導結構目前十四頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點［案例］管理要因人而異

沈經理是中部地區(qū)的銷售經理，對于員工的銷售方式他通常都不會干涉。沈經理手下有兩個區(qū)域的銷售組長完全是相反的類型。阿昌是軍人出身，而且很習慣軍隊的管理方式，而且他固執(zhí)地認為，搶先下手肯定有好處。工作效率很高。跟阿昌性格不同，阿國是個典型的夜貓子。阿國雖然早上到得晚，但是經常加班到深夜，他的銷售人員很少變動，都對他忠心耿耿。他有自己的一套高效率的工作方法。其他八個組也是各有各的工作方式，A組最循規(guī)蹈矩，按正常時間上下班，組長很和善可親，組員也都認真工作，完成任務。D組組長經常要求組員加班，但每過一個月組員就可輪流休假。F組喜歡不定時地跟客戶聯(lián)誼，社交關系極好……對這些，沈經理從來不加以干涉，他說：管理就像打高爾夫，它計較的不是怎樣打，而是打多少桿。沈經理在任期間，銷售額一直高居業(yè)界榜首。

目前十五頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點第3章知覺的差異與管理

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知覺的重要性和特性

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知覺的影響因素

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自我知覺的形成與管理

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社會知覺的類型與管理

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社會知覺的偏差目前十六頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點3.1知覺3.1.1知覺的概念

知覺是對作用于感覺器官的客觀事物的直接反映，是對事物各種屬性和各個部分的整體反映，是人對感覺信息的組織和解釋的過程。3.1.2知覺的基本特征及重要性1）知覺的整體性2）知覺的選擇性3）知覺的理解性4）知覺的恒常性3.1.3影響知覺的主要因素1）客觀因素知覺是知覺者對客觀事物的反映，因此，作為知覺對象的客觀事物的特點必然影響人的知覺。2）主觀因素人的知覺不僅受客觀因素的影響，也會受主觀因素的影響。影響人知覺的主觀因素主要有：（1）興趣（2）需要和動機（3）過去的知識和經驗（4）定勢（5）期待3）情境因素

目前十七頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點3.2自我知覺3.2.1自我知覺的構成要素

自我知覺指個體在社會實踐中，對自己的生理、心理、行為狀態(tài)以及自己同周圍關系的認識。

自我知覺的構成要素物質自我、社會自我和精神自我。

自我知覺的形成和管理

1.自我知覺的形成1）能意識到自己的身體特征和生理狀況2）能認識并體驗到內心進行的心理活動。3）能認識并感受到自己在社會和集體中的地位和作用。

2.自我知覺發(fā)展的途徑1）通過認識別人，把別人與自己加以對照來認識自己2）通過分析別人對自己的評價來認識自己3）通過考察自己的言行和活動的成效來認識自己4）通過自我觀察來完善自己

目前十八頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點3.3社會知覺

社會知覺是個人對他人的心理狀態(tài)，行為動機和意向作出推翻與判斷的過程。

社會知覺的類型與管理

1）對人知覺2）人際知覺3）角色知覺4)自我知覺

社會知覺的偏差所謂知覺錯誤指的是由于受知覺規(guī)律的影響，社會知覺可能產生的偏差。也稱知覺效應，效應即作用的結果。主要有知覺防御、暈輪效應、首因效應和近因效應、定型效應等。［案例］

企業(yè)家：技術創(chuàng)新的主角

浙江海正藥業(yè)股份公司的前身浙江海門制藥廠，是一家始建于1957年的國有企業(yè),企業(yè)缺乏發(fā)展朝氣。1981年白樺走馬上任，堅信企業(yè)要發(fā)展必須走技術創(chuàng)新之路。1987年開始試制抗生素抗腫瘤藥阿霉素，經過4－5年的努力，終于批量生產出阿霉素，

海正公司非常重視科技開發(fā)工作，重視科技人員。極大地調動了科技人員的積極性，使科技人員全身心投入到新產品開發(fā)研究之中。從而贏得時間，獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)家是企業(yè)的經營者，能夠預見投資機會和創(chuàng)新項目，并且把設想付諸于行動。一個優(yōu)秀的企業(yè)家不僅要有對個體、群體和周圍環(huán)境的預見性，還要有對自己角色的深刻認識,人們都是通過一定的角色知覺去工作生活，同時也會按角色模式去知覺他人。優(yōu)秀的企業(yè)管理者應通過一定的方式，特別是以身作則，使員工產生更多的自我角色知覺，從而更好的發(fā)揮一個員工應有的角色作用。目前十九頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點第4章價值觀、態(tài)度差異與管理

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價值觀的分類

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價值觀的功能

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態(tài)度的形成與改變

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態(tài)度與員工工作滿意感目前二十頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點4.1.1價值觀的分類1.什么是價值觀價值觀是人們用來區(qū)分好壞標準并指導行為的心理傾向系統(tǒng)。價值觀具有下列主要特征：①主觀性②選擇性③穩(wěn)定性④社會歷史性

2.價值觀的分類1）施普蘭格根據社會文化生活方式把人的價值觀區(qū)分為：經濟價值觀，理論價值觀，審美價值觀，社會價值觀，政治價值觀，宗教價值觀2)根據人員的不同對象把人的價值觀區(qū)分為個人價值觀，集體價值觀，社會價值觀，3）根據人員的不同行為方式把人的價值觀區(qū)分為反應型，忠誠型，自我中心型，順從型，權術型，社會交往型，現(xiàn)實主義型，

4.1價值觀與管理目前二十一頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點4.1.2價值觀的功能

1)價值觀是組織行為規(guī)范的內在約束。2）價值觀是組織制度創(chuàng)新與經營創(chuàng)新的理念基礎。3）價值觀是組織活力的內在源泉4.2態(tài)度與管理

4.2.1態(tài)度的特性和機能

1.什么是態(tài)度態(tài)度是個體對某一特定的客體做出反應時所持有的穩(wěn)定性的心理傾向，它具有評價性。

2.態(tài)度的特性1）態(tài)度的社會性

2）態(tài)度的內潛性

3）態(tài)度的穩(wěn)定性

4）態(tài)度的方向性3.態(tài)度的機能1）適應功能。2）

自我防御功能。3）

價值表現(xiàn)功能。4）認識或理解功能。4.2.2態(tài)度的形成與改變1.態(tài)度的形成

1）態(tài)度形成的條件2）態(tài)度形成的階段3）影響態(tài)度形成的因素目前二十二頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點2.態(tài)度的改變

態(tài)度的改變，廣義指由于內部因素或外部因素使某一定時期內持續(xù)的、穩(wěn)定的態(tài)度發(fā)生變化；狹義指的是由于社會的影響，特別是由于說服性溝通使以前的態(tài)度向相反的方向發(fā)生變化。1）態(tài)度改變的制約條件2）態(tài)度改變的理論（1）平衡理論

1958年，海德提出。（2）認知不協(xié)調理論

菲斯廷格在1957年提出的。（3）信息傳播理論?；舴蛱m德等（4）心理抗拒理論，3）改變態(tài)度的方法（1）組織員工參與決策（2）建立與員工溝通的渠道（3）促進員工的學習（4）改變員工的需要4.2.3態(tài)度與員工工作滿意度

工作滿意度是員工對自己的工作抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。工作滿意度的本質是態(tài)度。目前二十三頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點［案例］

英特爾：用價值觀協(xié)調行動英特爾科技（中國）有限公司李敏達總經理認為，企業(yè)在成長過程中，要盡早確定自己的價值觀，用企業(yè)的價值觀來同化每一位員工，從而協(xié)調統(tǒng)一企業(yè)所有行動。英特爾公司的6條價值觀包括：客戶至上、紀律嚴格、質量為本、冒險精神、良好的工作環(huán)境和注重結果。價值觀中最核心的就是注重結果和良好的工作環(huán)境。塑造良好的工作環(huán)境最重要的是要對員工信任和尊重。有了尊重，就會開放，就會聽取員工的意見。在英特爾公司，員工隨時可以找上司溝通。隨著周圍的社會和經濟環(huán)境不斷變化，價值觀也需要不斷發(fā)展。英特爾公司的價值觀一開始是3個，后來發(fā)展為6個，最近又在調整6個價值觀中的具體解釋條款。通過這樣的調整，企業(yè)始終能在市場中保持正確的航向。

目前二十四頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點第5章個體行為與激勵

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需要、動機與激勵的相關概念

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激勵的策略與方法u

激勵的理論及其應用目前二十五頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點5.1需要、動機與激勵5.1.1動機與需要1.動機的概述動機定義為激發(fā)、維持、調節(jié)人們從事某種活動，并引導活動朝向某一目標的內部心理過程或內在動力。動機的功能（1）激活功能（2）指向功能（3）調節(jié)與維持功能動機的分類（1）生理性動機和社會性動機。（2）內在動機與外在動機（3）主導動機和從屬動機。動機的產生的原因

目前二十六頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點2.需要的概述需要是有機體內部的某種缺乏或不平衡狀態(tài)，它表現(xiàn)出有機體的生存和發(fā)展對于客觀條件的依賴性，是有機體活動的積極性源泉。

需要的分類（1）生理需要和社會需要（2）物質需要和精神需要（3）間接需要和直接需要

需要的基本特征（1）需要與人生存發(fā)展密切相關（2）需要具有個體性（3）需要具有多樣性與層次性（4）需要有動態(tài)性（5）需要具有社會制約性3.需要與動機

目前二十七頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點5.1.2動機與行為

1.行為的概述

廣義的行為是由客觀刺激通過人的心理活動而引起的內部與外部的反映。而狹義的行為年僅指外顯的行為。行為的影響因素（1）外在因素

（2）內在因素行為的分類

(1)目標導向行為（2）目標行為（3）間接行為

行為的特點（1）

自覺性和主動性（2）持續(xù)性和連續(xù)性（3）

穩(wěn)定性和可塑性（4）行為的目標性2.動機與行為目前二十八頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點5.1.3激勵策略與方法激勵就是指激發(fā)人的動機、使人有一股內在的動力，向所期望的目標前進的心理活動和行為的進程。

2.激勵在管理中的作用1)可以吸引所需要的人才加入組織，壯大組織的力量。2)可以使員工最大限度地發(fā)揮其技術和才能，實現(xiàn)組織的目標，提高生產率。3)可以進一步激發(fā)員工的創(chuàng)造性，提高在競爭中的優(yōu)勢。

3.現(xiàn)代組織中員工的特點

1）創(chuàng)造性強2）獨立性強3）成就欲強4）自我完善欲望強4.激勵策略與方法

1）精神、物質相結合2）長期、短期相結合3）個人、組織相結合4）合理的薪酬、分配相結合5）及時性、漸進性相結合目前二十九頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點5.2激勵理論及應用

5.2.1早期的激勵理論及應用

1.需要層次理論馬斯洛由低到高需要層次。（1）生理需要（2）安全需要（3）

歸屬和愛的需要（4）自尊需要（5）自我實現(xiàn)的需要主要觀點：（1）

需要層次是一種動態(tài)理論。(2）人類的需要是一種似本能需要。(3）人類的需要可分為高級需要和低級需要。（4）低級需要直接關系到個體的生存（也稱匱乏性需要）。目前三十頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點2.X理論和Y理論

麥格雷戈概括了兩種相互對立的動機理論：X理論和Y理論。

3.激勵-保健理論赫茲伯格提出了工作動機的激勵-保健理論（也稱雙因素理論）。

5.2.2當代的激勵理論及應用1.ERG理論奧爾德弗在馬斯洛提出的需要層次理論的基礎上，

提出了ERG理論。他的這一理論認為人有三種核心需要：即生存的需要、相互關系的需要和成長發(fā)展的需要，因而這一理論被稱為“ERG”理論。2.三重需要理論

麥克里蘭提出了三重需要理論，1）

成就需要：2）權力需要：

3）歸屬需要：

3.目標設置理論

洛克認為目標本身就具有激勵作用，

目前三十一頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點4.強化理論

斯金納認為，強化有四種類型：積極強化（正強化）、消極強化（負強化）、懲罰和忽視（消退）。

5.公平理論

亞當斯公平理論的模式（即方程式）:Qp/Ip=Qo/Io

其中，Qp代表一個人對所獲報酬的感覺。Ip代表一個人對其所做投入的感覺。Qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的感覺。Io代表這個人對比較對象所做投入的感覺。

6.期望理論

弗魯姆（VictorH·Vroom）率先提出了形態(tài)比較完備的期望理論模式。

5.2.3激勵理論在實踐應用中的問題

目前三十二頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點［案例］

安利制勝的另類法寶——人性化的激勵制度

安利（中國）有著先進的銷售人員激勵制度，

安利銷售人員的嘉獎制度，是對優(yōu)秀員工激勵制度的完美詮釋。幫助銷售人員相信自我、挑戰(zhàn)自我和成就自我，使得安利的骨干銷售隊伍固若金湯，安利施行的“旅游研討會”激勵法。旅游形式的產品、銷售技能研討會既豐富了知識，增加了閱歷，又陶冶了情操，放松了身心。每個參加過這種活動的銷售人員，回來后無不更加勤勉地工作。安利公司認為，銷售代表的銷售技巧和熱情從很大程度上決定了產品的市場占有率，在這個過程中，銷售人員應該能看到自己的明顯進步，激發(fā)他們不斷完善自我的決心和信心。安利公司給予銷售代表的不僅僅是他們對于物質上的渴望，更給了他們事業(yè)和精神上的追求。激勵的目的是追求利潤的最大化和建立一個具有凝聚力的團隊以吸引并留住優(yōu)秀的人才。優(yōu)厚的福利等方法只是滿足人性最初期、最原始的本性。能喚起人最有價值的是包容與信任。目前三十三頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點第6章群體心理與管理

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群體的概念與特點

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群體的凝聚力、士氣與高效率

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群體的人際關系的障礙與克服

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群體的沖突與調適

目前三十四頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點6.1群體的概念與特點6.1.1群體的一般概念及分類群體也稱團體。指人們彼此之間為了一定的共同目的，以一定方式結合在一起，彼此之間存在相互作用，心理上存在共同感并具有情感聯(lián)系的兩人以上的人群。特點：1）

群體成員之間具有一定的共同目標。2）

群體是組織化的人群，具有一定結構。3）

群體成員具有群體意識和歸屬感。4）群體是一個開放的系統(tǒng)，

群體的分類

1）正式群體和非正式群體。2）命令型、任務性、利益性、友誼性群體3）大團體、小團體和小小團體4）隸屬團體和參照團體

目前三十五頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點6.1.2群體的心理特點及行為特征

1.群體的心理特點對個體的影響產生的四種心理特點：1）群體的歸屬感2）群體認同感3）群體角色感4）群體的力量感2.群體規(guī)范及其作用1)群體規(guī)范指群體中每個成員認同和必須遵守的言行的標準。2）群體規(guī)范的形成和功能第一，

群體支柱功能。第二，評價標準的功能。第三，行為導向功能。第四，惰性功能，即群體規(guī)范有保守的功能

3.群體的行為特征1）助長傾向2）顧慮傾向3）標準化傾向4）服從行為

目前三十六頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點6.1.3非正式群體

非正式群體是相對于正式群體而言的。正式群體指為了達到與組織任務有明確關系的特定目標、根據編制、章程或其他要求正式成立的群體。非正式群體形成的原因1）興趣愛好相同2）利益和態(tài)度觀點一致3）地理位置相近4）生活背景、經歷、年齡相近

非正式群體的特點1）自發(fā)形成。2）依靠情趣、情感、共同的需要等因素來維持。3）具有強有力的群體規(guī)范。4）具有自衛(wèi)性、排他性和相對不穩(wěn)定性。非正式群體的作用

從管理者的角度出發(fā)，相對于正式群體來說，非正式群體的作用有積極的一面，也有消極的一面。對非正式群體的管理

目前三十七頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點6.2群體的凝聚力、士氣和高效率

6.2.1群體的凝聚力

1.什么是群體凝聚力

群體凝聚力是指群體對個體成員的吸引力，或使群體成員愿意留在群體內的力量，也指成員之間的吸引力。2.群體凝聚力的影響因素

1）群體成員在一起的時間2）加入群體的難度3）群體規(guī)模4）群體成員的的性別構成5）外部威脅6）以前的成功經驗6.2.2群體的士氣群體士氣是指群體所具有的一種高昂意志狀態(tài)，表明群體為完成工作任務時的積極進取態(tài)度和頑強奮斗的精神。

群體士氣的影響因素：1）目標相同2）合理的經濟報酬3）工作滿意感4）管理者良好的品質和風格5）群體和諧6）好的工作環(huán)境

目前三十八頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點6.2.3群體凝聚力、士氣與高效率1.群體凝聚力與工作效率的關系2.群體士氣與工作效率的關系6.3群體人際關系6.3.1人際關系的含義

人際關系是指人與人在相互交往過程中所形成的心理關系。

☆人際關系的形成

☆群體中人際關系的表現(xiàn)1）管理與被管理之間的關系2）員工與員工之間的關系3）管理者與管理者之間的關系☆人際關系在管理中的重要作用1）人際關系影響群體凝聚力和工作效率2）人際關系影響員工的自我發(fā)展和自我完善3）人際關系影響精神文明的建設目前三十九頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點6.3.2人際關系的類型

1）和諧穩(wěn)定類型2）互需互補型3）互酬互惠型4）僵持排斥型5）沖突類型

6.3.3群體人際關系障礙與克服1.常見的人際交往障礙主要表現(xiàn)在以下三個方面：

1）認知障礙2）情感障礙3）人格障礙

2.常見人際交往障礙的克服

1）提高認識，掌握技巧。2）充分實踐，改善交往措施。3）培養(yǎng)良好的交往品質

6.4群體沖突

6.4.1沖突的概念沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產生心理上的或行為上的矛盾。目前四十頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點群體沖突是組織行為的正常表現(xiàn)形式，引起沖突的原因是多種多樣的，如：1）目標的設置不同2）群體行為規(guī)劃時間上的不同3）信息掌握和理解的不同4）群體成員的構成不同（主要指人力資源）5）價值和利益認識上的不同6）組織權利的分配與均衡

7）溝通障礙8）變革造成的結果9）組織氣氛與組織文化10）組織結構不合理11）對資源的競爭和分配6.4.3群體沖突的調適1.群體沖突的解決方式1）回避法2）內省法3）各部門爭取“雙贏”4）促成合作法5)權威解決法6）第三方參與法7）輪換培訓法2.良性沖突的激發(fā)6.4.2群體沖突的原因目前四十一頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點［案例］

架起組織內部員工溝通的金橋

摩托羅拉公司以生產尋呼機和手提電話而著稱，在通訊業(yè)內可謂“大哥大”。摩托羅拉早在30年前就認識到意見溝通的重要性，并不斷實踐和完善溝通制度。一是每月召開的員工協(xié)調例會（上行溝通）；二是每年舉辦的主管匯報會（下行溝通）；三是每年舉辦的員工大會（平行溝通）。除以上正式溝通外，公司還開辟了其他一些非正式的溝通。如，不定期的舉辦野餐會，了解熟悉沒一個員工。溝通是協(xié)調和處理人際沖突的一種重要而有效的方法。在該案例中，作為通信行業(yè)的佼佼者，摩托羅拉公司的溝通體系建設得非常好，通過該溝通體系的建設，在制度上實現(xiàn)了上行溝通、下行溝通和平行溝通的順利通達，為避免沖突的發(fā)生起到了積極的預防作用，也為企業(yè)的發(fā)展奠定了重要的基礎。目前四十二頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點第7章組織與組織結構理論

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組織的概念

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組織的分類

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組織的結構

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組織的功用

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有關組織的古典、近代和現(xiàn)代理論目前四十三頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點7.1組織概述

7.1.1組織的概念與分類

1.組織的概念傳統(tǒng)的組織理論組織看成是與外界隔絕的封閉系統(tǒng)結構，認為組織是為了達到特定目標，通過分工合作、行使權力與職責的制度化，有計劃地協(xié)調一群人的活動。現(xiàn)代的組織理論把組織看成是一個開放的社會技術系統(tǒng)。組織是無形的，是特定的群體為了共同的目標，按照特定原則通過組織設計，使得相關資源有機組合，并以特定結構運行的結合體。

2．組織的類型1）根據組織的目標分類：互益組織、工商組織、服務組織、公益組織2）根據人為設定還是自發(fā)形成對于組織的分類。正式組織

非正式組織3）根據個人與組織的關系分類。其一，從運用權威和權力的程度來說，可分為：功利性組織；規(guī)范性組織和強制性組織。其二，按個人參與組織活動程度分類，可分為：疏遠型組織；精打細算型組織和道義型組織。4）根據組織的性質分類。政治組織、經濟組織、文化組織、群眾組織和宗教組織等。

目前四十四頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點7.1.2組織的功用

1）組織結構是組織運行的基礎。2）組織不僅要有合理的結構，更要能有效的運行。

7.1.3組織結構1.組織結構的含義組織結構是組織中各成員為實現(xiàn)組織目標，進行分工協(xié)作，在職務范圍、職責、權力等方面形成的結構體系，也稱為組織中的各因素相互聯(lián)結的框架。

2.組織結構的形式

常見的組織結構形式有：直線式職能式直線職能式矩陣式事業(yè)部式結構多維立體組織結構

模擬性分散結構

團隊結構目前四十五頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點3.有效組織結構的特點：1）責任制的落實

2）集中控制分權管理

3）良好的心理契約4）組織成員角色結構

5）有效的信息溝通7.2組織理論

7.2.1古典組織理論韋伯（M·Weber）這一模型主要有7個特點：1）明確規(guī)定的職權等級制度2）分工明確3）規(guī)范化4）將“德才”作為選擇和提升職員的標準。5）摒棄個人情感因素6）管理權與所有權分離。7）各項決定、法規(guī)都有法定公式及程序系統(tǒng)，并以書面形式記載?？傊诺浣M織理論強調勞動分工、等級以及結構正式等方面，側重于組織管理的基本原則的分析，是一種封閉的模式。目前四十六頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點7.2.2近代組織理論

也稱之為行為科學組織理論，其主要代表人物是斯科特（W·G·Scott）近代組織理論特點：在組織形態(tài)上，傾向于扁平形的組織結構以更好地推行分權，主張部門化和部門專業(yè)化，在集權與分權的關系上，主張分權，使組織成員能更多地參與決策以提高積極性。7.2.3現(xiàn)代系統(tǒng)和應變的組織理論

1.霍曼斯（G·Homans）的模型外部環(huán)境所要求的行為新的行為結果

物理系統(tǒng)技術系統(tǒng)文化系統(tǒng)活動相互感情作用

外部系統(tǒng)新的互新的相作用行為

規(guī)范新的感情內部系統(tǒng)生產率滿意個人的發(fā)展反饋圖表7——1霍曼斯的社會系統(tǒng)模型目前四十七頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點三種環(huán)境：1）物理環(huán)境

2）文化環(huán)境

3）技術環(huán)境組織是由具有相互依存關系的內部系統(tǒng)和外部環(huán)境系統(tǒng)構成的，內部系統(tǒng)表現(xiàn)在群體中形成的新規(guī)范、態(tài)度和活動方式，由非正式組織引起。兩個系統(tǒng)任何一個發(fā)生變化都會引起另一個系統(tǒng)的變化。

五個關鍵成分：1）活動2）相互作用3）情感4）所要求的行為5）新的行為2.卡恩（R·L·Kahn）的“角色組”模型

整個組織就可以看成是一個由許多重疊相連的角色組構成的集合體。角色組成員的行為可能會發(fā)生下述狀況：1）角色沖突2）角色不清

3）角色負擔過重3.其他組織理論總體生態(tài)理論

交易費用理論

流程再造概念

目前四十八頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點［案例］

布瓦蒙多是一家生產表殼的工廠，馬賽爾·巴布是其創(chuàng)辦者。1940年法國戰(zhàn)敗后，巴布到街上招募了許多人，年齡都在30歲以下，他主動提出教他們制造表殼。創(chuàng)造了布瓦蒙多工作公社。公社的最高權力集中在全體成員大會，大會每年召開兩次，只有一致通過的決議才對成員有約束力。全體成員大會選舉一名公社主席，他擁有全部行政權力，任期3年，主席對全體成員大會有行使否決的權力。全體大會選舉議事會委員，其任務是給公社主席提建議，委員任期一年，在議事會內，部門經理和8名委員及公社主席一起組成管理委員會，委員會每周開會一次。全體成員每周舉行一次碰頭大會。布瓦蒙多有兩大部門：社會部和工業(yè)部。后者的組織結構如下：（最多）10人組成技術組；幾個組構成一個科，一個車間；幾個科或車間組成一個部。每組的成員都一致對科（車間）負責，幾個科（車間）對部負責。而社會部處理技術性問題之外的一切活動。公社最主要的特色之一是成立了鄰居小組，由五六個住處鄰近的家庭構成，選舉產生組長，不定期地在某一家庭聚會，會議細節(jié)全部記錄，送交公社主席，由他進行匯總歸納，然后由各個部門的負責人來回答。

目前四十九頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點第8章組織設計與組織文化

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組織設計的影響因素

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組織設計的原則及程序

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組織文化的特征

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組織文化的內容、意義、創(chuàng)造等目前五十頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點8.1組織設計組織設計的對象是組織活動和組織結構，它是為了有效地實現(xiàn)組織目標，把責任、權力、利益等進行合理配置和組合的過程。主要解決管理組織縱向的層次劃分和橫向的部門劃分；任務、職責、權力的確定；人員的配備、分工；具體的結構形式等等問題。

8.1.1影響組織設計的因素

1）組織戰(zhàn)略

2）組織技術

3）組織規(guī)模

4）組織環(huán)境8.1.2組織設計的基本原則1）任務目標原則

2）分工協(xié)作原則

3）權責對等原則

4）指揮統(tǒng)一原則5）精干高效原則

6）層幅適當原則

7）部門化原則1）明確組織目標

2）工作的劃分。

3）確定管理組織結構。4）確定職責權限。

5）決定人事配備。

6）檢測和評估反饋。

8.1.3組織設計的基本程序目前五十一頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點8.2組織文化

組織文化是一個組織在長期發(fā)展過程中所形成的組織成員共同具有的價值觀、信仰和道德規(guī)范的總合。

8.2.1組織文化的特征及意義

1.組織文化的特征

1）組織文化具有鮮明的民族特色。2）組織文化作為一種精神和心理狀態(tài)而存在。3）組織文化具有相對的穩(wěn)定性。4）組織文化具有整體性。5）組織文化具有獨特性。6）組織文化具有非強制性。2.組織文化的意義1）組織文化具有強烈的滲透性，2）組織文化對組織信譽、組織形象等會產生質的影響。3）組織文化使組織運行具有時代性。

8.2.2組織文化的內容與分類

目前五十二頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點1.組織文化的內容

1）顯性的組織文化包括組織的制度文化、行為文化、物質文化三部分。2）隱性的組織文化是一種精神文化，主要包括組織哲學、價值觀念、組織目標、道德規(guī)范、組織精神等幾個方面。2.組織文化的分類對于組織文化的分類，不同的分類標準，有著不同的結論。桑南菲爾德（J·Sonnenfeld）提出的組織文化類型理論，四種類型的組織文化如下：1）學院型：

2）俱樂部型

3）棒球隊型

4）堡壘型

8.2.3組織文化的創(chuàng)造與維系1.組織文化的創(chuàng)造“以人為中心”；通過組織習慣的培養(yǎng)2.組織文化的維系1）甄選

2）管理者

3）組織的社會化目前五十三頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點［案例一］綠葉服裝公司是一家私營服裝企業(yè)，業(yè)主李葉擔任公司經理。開業(yè)之初，公司招聘了六名員工，除了一人當秘書兼會計、李葉兼任設計師外，其余五人并沒有嚴格的分工，公司經營開展得非常順利，規(guī)模也迅速地擴大。三年后，公司員工增加到120名。卻沒有建立正式的組織結構，公司的運行明顯不如開業(yè)之初有序了，她請來了管理咨詢公司的張博士。張博士幫助李葉設計、構建了適合本公司特點的組織結構。不久，公司的運作又恢復了有序的狀態(tài)。設計、構建恰當?shù)慕M織結構是一個組織發(fā)展過程中不可缺少的管理工作。

目前五十四頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點［案例二］

別具一格的文化個性

1975年，保羅·艾倫和比爾·蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司。產品是微軟BASIC，雇員為3人，當年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英國建立歐洲分部。1986年，微軟在NASDAQ上市。1986年上市后，經營利潤率持續(xù)保持在30%以上，到1995年，年收入已達59億美元，擁有大約200多種產品，約17800名雇員。微軟控制了PC軟件市場中最重要的部分——操作系統(tǒng)的80%—85%。微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關注。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經營管理，更重要的是創(chuàng)設了知識型企業(yè)獨特的文化個性。微軟始終保持著公司早期結構松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場的需要。面對市場和技術方面的挑戰(zhàn)，微軟總是奉行最基本的戰(zhàn)略，向未來進軍。它擁有出色的總裁和高級管理隊伍，以及才華過人的雇員，擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標，組織機構靈活，產品開發(fā)能力強、效率高。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學習提高的精神。微軟公司的成功之道中，很重要的就是企業(yè)的文化創(chuàng)新，比爾·蓋茨如一堆永不消竭的能源，不斷地釋放著個人的魅力，隨著時代的發(fā)展，時代對文化的要求在發(fā)生變化，企業(yè)文化也應按照時代的需求賦予新的內容，或更新成變革或重塑，否則，只有死路一條。

目前五十五頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點第9章組織變革與發(fā)展

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組織變革的目標、特點、措施

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組織變革與員工心理的相互作用

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組織發(fā)展的含義

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團隊的概念、特點及建設目前五十六頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點9.1組織變革概述

9.1.1組織變革的目標與特點

1.組織變革的目標1）通過組織變革，實現(xiàn)組織與環(huán)境的適應2）通過組織變革，完善組織結構，優(yōu)化管理能力，增強組織社會心理效應，提高組織效能。2.組織變革的特點1）組織變革是一個“承舊起新”過程2）組織變革是一種手段。3）現(xiàn)代社會組織變革的新特點

9.1.2組織變革與員工心理員工心理對組織變革的促進作用和阻礙作用9.1.3組織變革的措施1）通過改變結構來實現(xiàn)自己變革2）

改變人的行為態(tài)度3）改變技術4）改變外部環(huán)境目前五十七頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點9.2組織發(fā)展9.2.1組織發(fā)展概述

1.組織發(fā)展的含義及其與變革的關系

組織發(fā)展是指，為了有效實現(xiàn)組織目標，根據組織內外環(huán)境的變化，通過長期的規(guī)劃和努力，運用管理科學和行為科學的知識，改善和更新人的行為，人際關系，組織結構及組織管理方式等的過程。變革側重在“手段”，而發(fā)展是一種“過程”。

2.組織發(fā)展的特點

1）組織發(fā)展是一個動態(tài)系統(tǒng)。2）目標和計劃是組織發(fā)展的重要內容。3）組織發(fā)展是以有計劃的再教育手段來實現(xiàn)變革的策略。

9.2.2組織發(fā)展趨勢——團隊1.團隊的概念所謂團隊，是指為了實現(xiàn)組織目標，由一些志向相同、團結和諧并負有共同責任的人組成的群體。目前五十八頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點2.團隊的特點1）團隊目標具有高度的一致性和可行性2）團隊具有集合性3）團隊具有凝聚力

4）團隊行為具有統(tǒng)一性5）短小精悍，反應迅速3.團隊的類型組織管理中，根據目標及任務的特點，可以將團隊劃分為問題解決型團隊、自我管理型團隊和跨功能型團隊。

9.2.3如何建設高績效團隊要建立一支高績效的團隊，需要把握和控制以下幾個相關方面，這對建立高績效團隊有很大幫助。1）團隊的規(guī)模

2）團隊成員的能力

3）對共同目標的認同4）統(tǒng)一的規(guī)則

5）合理分配角色，培養(yǎng)信任感6）建立績效評估體系目前五十九頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點［案例］

BS公司是一家著名的中美合資企業(yè)。近年來，隨著中國市場經濟的發(fā)展，該公司面臨市場競爭的嚴峻挑戰(zhàn)，為了應對這種挑戰(zhàn)，公司領導決定移植美國BS母公司的團隊模式。公司領導客觀分析了美國BS公司當年所面臨的內外環(huán)境，發(fā)現(xiàn)與今天的BS中國公司有十分相似之處。今年BS中國公司決定派三名生產部經理赴美進行專題考察與培訓。并對公司管理現(xiàn)狀進行調查研究，在分析中美企業(yè)在管理上的差異之后，根據推行工作管理小組的7項先決條件，在小范圍內試點推行團隊模式。兩個月后，生產部C生產線工作管理小組正式宣告成立，12名成員均是工作性質相同或接近的基層工作人員，有車間主任、操作工人、設備維修人員、品質管理人員、技術支持人員。他們通過定期的會議首先圍繞如何降低C產品的損耗問題展開專題研討。由于東西方在管理上的差異等影響因素，團隊的實效與管理者原先的預想有一定的差距。但是，這種嘗試對公司的發(fā)展積累了經驗，為公司的變革和發(fā)展奠定了基礎。為了適應環(huán)境的不斷變化，組織必須不斷地進行變革。

目前六十頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點u

領導的含義、類型與職能

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領導的素質與影響力第10章領導概述目前六十一頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點10.1領導的內涵

10.1.1領導的含義1.什么是領導

一般認為，領導是一種行為和影響力，是指引和影響個人或組織，在一定的條件下實現(xiàn)組織目標的行動過程。2.領導與領導者的關系：3.領導與管理10.1.2領導的類型與職能按照領導的廣義和狹義分類，有領導個體和領導團體；按照領導的權威基礎分類，有正式領導和非正式領導；按照領導活動的層級分類，有高層領導、中層領導和基層領導；按照領導活動領域分類，有政治領導、行政領導、業(yè)務領導和學術領導等等。領導的職能歸結起來主要是處理“三大關系”，即與人的關系、與事的關系以及與時間的關系。目前六十二頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點1）處理與人的關系。2）處理與事的關系。3）處理與時間的關系。將領導職能細化于領導者的身上，可以具體表現(xiàn)在以下幾方面，它們切實地體現(xiàn)了上述三種關系：1）制定組織經營戰(zhàn)略。2）建設領導集體。3）進行組織設計。4）處理各種關系。5）應對臨時重大危急事件。

10.2領導的素質和影響力10.2.1領導的素質1）政治思想素質

2）法律道德素質

3）知識能力素質4）組織管理素質

5）身體個性素質目前六十三頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點10.2.2領導的影響力1.什么是領導的影響力影響力是指領導者影響他人心理與行為的能力。2.影響力的構成影響力由權力性影響力與非權力性影響力構成。圖表10——1領導影響力及其構成分類構成因素性質被領導者心理影響特性權力性傳統(tǒng)因素觀念性服從感強制性影響職位因素社會性敬畏感資力因素歷史性敬重感非權力性品德因素本質性敬愛感自然性影響才能因素實踐性敬佩感知識因素科學性信賴感高情商精神性親切感3.影響力的合理運用和提升目前六十四頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點［案例］

哪種領導類型最有效

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。一、安西爾強調對生產過程、產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。

目前六十五頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點二、鮑勃鮑勃重視每個員工的人權，他每天都要到工場去一趟，與至少25%的員工交談。他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領導而努力工作。三、查理查理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。查理認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。查理主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發(fā)生的混淆。

目前六十六頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點第11章領導理論及其實踐◆領導特質理論◆領導行為理論◆領導權變理論◆最新領導變革理論等◆領導者的考評◆領導者的培訓目前六十七頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點11.1領導有效理論11.1.1領導特質理論

領導特質理論著重研究領導者的人格特質，認為個體生來就具有某些特質，領導者的特質當然也是固有的，與生俱來的，就是這些特質使得他們脫穎而出成為領導?，F(xiàn)代領導理論提出，領導是一個動態(tài)過程，領導者的特性品質是可以通過實踐活動培養(yǎng)和造就的。11.1.2領導行為理論1.領導系統(tǒng)模式利克特（Likert）兩種單方面劃分的領導行為方式：一為員工導向（employerorientation）二為生產導向（productionorientation）。領導方式歸結為四種體制：1）專制獨裁式。2）溫和獨裁式。3）協(xié)商式領導。4）參與式民主領導。

目前六十八頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點2.領導行為四分圖理論兩大維度的因素：即關心工作組織的領導與關心人的領導。

高

低關心組織高關心人

高關心組織高關心人

低關心組織低關心人

低關心人高關心組織關心組織圖表11——1領導行為四分圖模型高低關心人目前六十九頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點3.管理方格理論羅伯特·布萊克（RobertR·Blake）和簡·莫頓（JaneS·Mouton）

9.11.15.59.91.9987654321123456789圖表11——2管理方格模型圖工作為中心員工為中心目前七十頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點該圖型每一個小方格代表一種領導類型。取其四角和中心方格（即1.1；1.9；9.1；9.9；5.5）代表五種典型的領導行為類型?！?.1”定向表示貧乏型管理。領導者對員工關心最少，對工作要求也最低?！?.9”定向表示鄉(xiāng)村俱樂部型也稱關系型的管理。領導者關心員工的程度較高，但不大關心工作任務?！?.1”定向表示任務型管理。領導者重點抓生產任務，但不關心員工的需要、感情、士氣及其發(fā)展?！?.9”定向表示團隊型管理。領導者特別重視生產任務和工作條件，同時也十分關心員工的感情與需要。能使組織的目標和個人的需要最理想最有效地結合起來?！?.5”定向表示中間型領導。領導者既關心員工的需要，又對完成生產任務有所要求，力求平衡以實現(xiàn)組織績效。

11.1.3領導權變理論目前七十一頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點1.費德勒的權變模型上下級關系好差任務結構明確不明確明確不明確職位權力強弱強弱強弱強弱情景類型12345678環(huán)境有利性有利一般不利有效領導方式任務型關系型任務型關系導向型(高LPC)任務導向型（低LP）

圖表11——3費德勒的權變模型

目前七十二頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點在不同情境下，應采取不同的領導方式（見圖表11——4）領導方式情勢控制高度控制中度控制低度控制高LPC行為：有點專制、冷淡、自我中心、只關心工作領導績效：很差行為：關懷的、開放的、參與的領導績效：良好行為：焦慮、不定的過分關心人際關系領導績效：很差低LPC行為：關懷的和樂于支持領導績效：良好行為：緊張、過分重視工作領導績效：很差行為：專制、嚴肅、過分重視工作領導績效：較好圖表11——4領導方式與領導情勢的配合目前七十三頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點2.赫塞和布蘭查德的情境領導理論

保羅·赫塞和肯尼思·布蘭查德影響領導者風格選擇的重要因素是下屬的成熟程度。成熟度的兩項要素：1）工作成熟度：指一個人的知識和技能水平。工作成熟度高的個體有足夠的知識和經驗，執(zhí)行任務的能力強，不需要他人的指導。2）心理成熟度：指一個人做事的意愿或動機。心理成熟度高的個體自覺性強，靠內部動機，不需要太多的外部鼓勵。四種領導風格：一是指導式（高任務—低關系）：二是推銷式（高任務—高關系）：三是參與式（低任務—高關系）：四是授權式（低任務—低關系）：

目前七十四頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點3.路徑——目標理論

羅伯特·豪斯（RobertJ·House）有效的領導，須給員工必要的指導和支持，幫助下屬達到他們的目標，排除走向目標的各項障礙，給予員工更多滿足需要的機會。領導的激勵作用在于：第一，使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結合。第二，提供有效的工作績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。四種領導行為：1）指導式領導：2）支持型領導：3）參與式領導：

4）成就取向式領導：兩個權變因素一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素。二是下屬的個性特點。

4.領導——參與模型

維克多·弗魯姆（VictorH·Vroom）和菲利普·耶頓（PhillipW·Yetton）領導者在決策中的參與程度應與不同的情境相適宜

目前七十五頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點領導方式（或領導作風）分為五種，參與程度逐漸由低向高為：獨裁Ⅰ（AⅠ，領導者運用手頭現(xiàn)有資料，自己解決問題，做出決策）；獨裁Ⅱ（AⅡ，由下級提供資料，領導者自己做出決策）；磋商Ⅰ（CⅠ，個別接觸下級，取得他們的意見或建議之后，由領導做出決策）；磋商Ⅱ（CⅡ，讓下級集體了解問題，領導者根據集體意見或建議做出決策）；和群體決策Ⅱ（GⅡ，下級集體討論問題，評價方案，爭取群體一致意見）。（其中字母的意思：A：Autocratic；C：Consultation；G：Group；Ⅰ或Ⅱ表示程度的高低）。

11.1.4最新領導理論1.魅力型領導理論

羅伯特·豪斯魅力型領導具有理想化的遠景，自信，能夠為了目標勇于前進，對環(huán)境的限制及下屬的需要十分敏感，顯示出個性化的行為。魅力型領導者的追隨者對領導者的信念深信不疑，對領導者無限忠誠和徹底服從可以通過培訓使個體展現(xiàn)出領導魅力。

目前七十六頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點2.變革型領導理論巴斯（Bass,1985）注重員工的需要而不是領導者的需要，變革型領導者可以通過一些行為激勵下屬取得更好成績，包括：①提高下屬對具體理想目標的重要性和價值的意識水平；②使下屬為了團隊或組織的利益而超越個人興趣；③鼓勵下屬提出更高需求。在變革型領導中，魅力是必要條件但不是充分的條件。

11.2領導者的考評和培訓

11.2.1領導者的考評

領導者的考評是考評體系中的一種，是專門以領導為對象，適用于領導領域的考評。目的和作用是識別、鼓勵和監(jiān)督領導者的個人思想品質和行為活動，為選擇、提拔優(yōu)秀的領導人才提供依據。對領導者考評的方法很多，有個別面談法、員工和專家評議法、考試法、情景模擬測試法、定量考核法、績效考核法等。專業(yè)化的測試方法：1）綜合測評法2）動態(tài)考察法3）情景模擬法目前七十七頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點培訓的方法和途徑主要有：1）各種類型、層次的培訓

2）實踐鍛煉

3）社會心理訓練11.2.2領導者的培訓［案例］

某無縫鋼管廠于1984年6月在實行廠長負責制時，把52歲的總工程師、原來的副廠長殷某委任為廠長。這個曾經留學東歐的鋼管專家，在擔任廠長以后，黨和職工群眾賦予了他生產指揮權、經營決策權和中層干部任免權。1、

決策民主化在重大決策的問題上，殷廠長從不專斷，總是在同黨委書記研究后，才提交以廠長為中心的廠務會決策集團。廠務會由企業(yè)的經濟技術專家組成。經這個專家集團反復論證后，最后由廠長決策。2、

分級負責，發(fā)揮群體優(yōu)勢鋼管廠的管理共分4個層次，即廠部、分廠（車間）、工段、班組。廠長抓4個副廠長和3個總工程師；廠部抓分廠，分廠又抓工段，工段再抓班組。每個層次都擁有一定的決策權，廠長尊重各層次的決策權和指揮權，從不越層次指揮。3、

權力大了，離職工的心近了殷廠長在實行廠長負責制后，權力是大了，可是他從不濫用職權，壓制工人群眾。殷廠長重視決策的民主化，采用分權與集權相統(tǒng)一的管理方式，善于科學授權，調動各方面的積極性。他將用權的藝術性與科學性緊密地結合起來，使藝術性體現(xiàn)在科學用權上。

目前七十八頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點第12章非人力因素管理心理

目標管理是整個管理活動的出發(fā)點和歸宿；時間管理是要解決組織發(fā)展過程中時間的節(jié)約；勞動時間在不同的生產部門之間有計劃的分配等問題，以此促進高效能，創(chuàng)造更多財富；信息是任何組織生存與發(fā)展的重要資源，組織的任何活動都要以信息為基礎，因此，信息管理的重要性日益突出；環(huán)境更是組織生存的一種客觀存在，管理活動總是發(fā)生于一定的時間和空間中，環(huán)境管理的目的就是要創(chuàng)造一個和諧的管理空間。本章具體內容包括：

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目標的心理意義及目標管理的實施

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時間管理的意義及實施方法

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信息在管理中的作用和管理信息系統(tǒng)

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物理環(huán)境及社會環(huán)境分別對管理的影響目前七十九頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點12.1目標管理心理

12.1.1目標的心理意義目標是一個組織（或個人）各項活動所指向的終點，是根據組織（或個人）目的或任務而提出的組織（或個人）在一定時期內要達到預期成果。1）目標是人們行為的方向。2）目標是人們行為的動力。3）目標是人們行為的標尺。

12.1.2目標與管理12.1.3目標管理的實施可以分為以下四階段：1）制定目標，建立一套完整的目標體系。2）逐級授權，組織實施。3）檢查和評價成果。4）確定新的目標，重新開始循環(huán)。

目前八十頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點12.2時間管理心理

12.2.1時間管理的意義

時間管理是管理者工作有效性的前提基礎，是衡量組織管理者是否具備領導力的重要標準，也是衡量一個組織在市場上是否具備競爭力的關鍵因素。

12.2.2時間管理的實施1.浪費時間的癥狀：1）懶惰2）辦事拖拉3）找東西4）不速之客闖入5）主管事必躬親。6）忙于應付突發(fā)事件，要避免這種情況出現(xiàn)，惟一的辦法是預先安排工作。7）惋惜不已、白日做夢或完美主義。8）不考慮事情過于復雜9）消極情緒。10）不考慮輕重緩急。

2.有效時間管理的方法1）設立明確的目標。2）按照事務的類型來安排時間。3）針對每一個目標，給實現(xiàn)目標所需進行的各種活動分派優(yōu)先級.4）每天留些“機動時間”。

目前八十一頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點12.3信息管理心理12.3.1信息與管理1.信息及其屬性概括地說，信息既不是物質也不是能量，信息就是信息。它是一定客體傳達給人并被人的理解和認識了的內容。具有它自身的獨特屬性：1）客觀性。2）交流共享性。3）時效性。4）附載性。

2.信息在管理中的作用1）信息是保證決策和計劃科學性的前提條件。2）信息是組織協(xié)調的橋梁。3）信息是管理系統(tǒng)控制的依據和手段。12.3.2管理信息系統(tǒng)1.什么是管理信息系統(tǒng)是一個以人為主導，由計算機技術、信息處理技術、管理科學等組成的一個綜合系統(tǒng)，專門為管理者提供所需要的信息，為管理者的決策、預測、控制、指揮等管理活動提供信息支持。目前八十二頁\總數(shù)九十四頁\編于十八點2.管理信息系統(tǒng)的功能1）在當今社會，企業(yè)面臨的外部環(huán)境日益復雜，全球化的競爭、能源短缺、環(huán)境污染、人才匱乏等問題使企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)。管理者要解決這些問題