第二講競爭優(yōu)勢的定義演示文稿

第二講競爭優(yōu)勢的定義演示文稿目前一頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點（優(yōu)選）第二講競爭優(yōu)勢的定義目前二頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點相同的環(huán)境不同的命運1.戴爾電腦公司目前三頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點目前四頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點為什么相同的商業(yè)環(huán)境會導(dǎo)致不同的績效？目前五頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點競爭優(yōu)勢與超額利潤CompetitiveAdvantage：Competitiveadvantagegrowsoutofvalueafirmisabletocreateforitsbuyersthatexceedsthefirm'scostofcreatingit.Valueiswhatbuyersarewillingtopay,andsuperiorvaluestemsfromofferinglowerpricesthancompetitorsforequivalentbenefitsorprovidinguniquebenefitsthatmorethanoffsetahigherprice.當(dāng)一家公司實施的競爭戰(zhàn)略對手不能復(fù)制或者因成本太高而無法模仿時，它就獲得了競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢與超額利潤超額利潤：一項投資的利潤超過投資者預(yù)期能從其他相同風(fēng)險的投資項目所獲得的利潤。風(fēng)險：一項特定投資盈虧的不確定性。目前六頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點博弈論基礎(chǔ)博弈論，GameTheory，是研究決策主體的行為發(fā)生直接相互作用的時候的決策以及這種決策的均衡問題的。從經(jīng)濟學(xué)的角度來看，博奕論要解決的問題就是，如果我相信我的競爭者是理性的和追求最大利潤的，那么在作我自己的利潤最大化決策時，我應(yīng)該如何考慮它們的行為？博弈分析的關(guān)鍵步驟是找出在別人選擇既定的情況下自己的最優(yōu)反應(yīng)策略（給自己帶來最大收益的策略）。目前七頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點博弈論研究人們在不同的信息條件下如何進行互動決策的經(jīng)濟理論。互動決策：競爭對手降價了，自己要不要降價？競爭對手?jǐn)U大產(chǎn)能了，自己要不要也擴大產(chǎn)能？競爭對手上市了，自己要不要上市？目前八頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點9

博弈的推理方式同時出招循環(huán)推理思維：他會怎么辦，但他會怎么辦又取決于他認(rèn)為我會怎么辦，所以我的選擇取決于我認(rèn)為他認(rèn)為我會怎么辦等。喝酒劃拳相繼出招鏈?zhǔn)酵评硭季S假如我這么做，接下來他會那么做，然后，我又該怎么做等；下棋；目前九頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點博弈的基本要素

1.參與者，或稱博弈方：可以是一個、二個或多個；可以是個人、廠商，也可以是國家。

2.策略：是指博弈中的任一參加者針對其他參加者的可能的行為所采取的行為原則和應(yīng)對辦法。

3.得益：是指博弈參與者所獲得的收益或效用。

4.均衡：是指博弈的所有參與者從自我利益最大化出發(fā)選擇的策略所組成的策略集。博弈的基本分類（一）合作博弈和非合作博弈

1.合作博弈：如果各博弈方能達成某種有約束力的契約或協(xié)議（包括默契）以使他們選擇共同的或聯(lián)合的策略。

2.非合作博弈：反之，就屬于非合作博弈。目前十頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點（二）單人博弈、雙人博弈和多人博弈（三）有限策略博弈和無限策略博弈（四）零和博弈、常和博弈與變和博弈

1.零和博弈：是指在博弈中，一方的得益就是另一方的損失，所有博弈方的得益總和為零。

2.常和博弈：是指所有博弈方的得益總和為非零的常數(shù)。

3.變和博弈：也稱非常和博弈,它意味著不同的策略組合或結(jié)果下各博弈方的得益之和一般是不相同的。（五）靜態(tài)博弈和動態(tài)博弈

1.靜態(tài)博弈：是指所有博弈方同時或可看作同時選擇策略、采取行動的博弈。

2.動態(tài)博弈：是指博弈方的選擇、行動有先有后，而且后選擇、后行動的博弈方在自己進行選擇、行動之前可以看到在他之前選擇、行動的博弈方的選擇、行動的博弈。目前十一頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點囚犯B認(rèn)罪不認(rèn)罪囚犯A認(rèn)罪-10，-10-1，-20不認(rèn)罪-20，-1-3，-3目前十二頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點占優(yōu)策略不管囚犯B是選擇認(rèn)罪還是不認(rèn)罪,囚犯A都會選擇認(rèn)罪!認(rèn)罪是囚犯A的占優(yōu)策略!占優(yōu)策略（上策）不管對手做什么，對一個參與者都能獲得最高得益的策略囚犯B認(rèn)罪不認(rèn)罪囚犯A認(rèn)罪-10，-10-1，-20不認(rèn)罪-20，-1-3，-3目前十三頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點對于囚犯B不管囚犯A是選擇認(rèn)罪還是不認(rèn)罪,囚犯B都會選擇認(rèn)罪!認(rèn)罪是囚犯B的占優(yōu)策略!囚犯B認(rèn)罪不認(rèn)罪囚犯A認(rèn)罪-10，-10-1，-20不認(rèn)罪-20，-1-3，-3目前十四頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點占優(yōu)策略（上策）均衡不管囚犯B是選擇認(rèn)罪還是不認(rèn)罪,囚犯A都會選擇認(rèn)罪!不管囚犯A是選擇認(rèn)罪還是不認(rèn)罪,囚犯B都會選擇認(rèn)罪!認(rèn)罪是囚犯A和B的占優(yōu)策略!有博弈中，由局中人的上策構(gòu)成的均衡稱為占優(yōu)策略（上策）均衡囚犯B認(rèn)罪不認(rèn)罪囚犯A認(rèn)罪-10，-10-1，-20不認(rèn)罪-20，-1-3，-3目前十五頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點囚徒困境的現(xiàn)實意義個體理性與集體理性的沖突目前十六頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點智豬博弈（boxedpiggame）

假設(shè)豬圈里有一大一小兩頭豬，豬圈的一頭有一個豬食槽，另一頭有一個按鈕，控制著豬食的供應(yīng)。撳一下按鈕就會有10個單位的豬食進槽，供豬食用，但誰撳按鈕誰就得付出2個單位的效用成本。如圖，如果大豬與小豬同時去撳按鈕，大豬吃到7個單位的豬食（扣去2個單位的效用成本，剩下的效用單位為5，顯然這里假設(shè)1個單位的豬食提供1個單位的效用），小豬吃到3個單位的豬食（扣去2個單位的效用成本，剩下的效用單位為1）；如果小豬去撳按鈕，等奔過來后只能吃到2個單位的豬食（扣去成本，得到的效用為-1），先吃的大豬則可吃到9個單位豬食，即得到9個單位的效用；當(dāng)然，如果都不去撳按鈕，原地等待，則無豬食進槽，得到的效用均為0。目前十七頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點圖智豬博弈在這個案例中，不論大豬選擇“撳”還是“等待”，小豬的最優(yōu)選擇都是“等待”，在預(yù)期小豬“等待”的前提下，大豬的最優(yōu)策略便是“撳”。也就是說，這個案例的納什均衡便是圖中右上角表示的策略組合及其效用組合：大豬“撳”、小豬“等待”。從而多勞者不多得。目前十八頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點大小豬博弈的應(yīng)用政治博弈大國是大豬，小國是小豬資本市場大股東是大豬，小股東是小豬企業(yè)創(chuàng)新策略大企業(yè)是大豬，小企業(yè)是小豬婆媳關(guān)系兒子是大豬，媳婦是小豬目前十九頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點開車博弈奔馳等待前行別克等待0，01，5前行5，1－100，－100目前二十頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點利潤的決定因素美國學(xué)者邁克爾·波特提出了行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析模型。他認(rèn)為，企業(yè)的獲利能力很大程度上取決于企業(yè)所在行業(yè)的競爭強度，而競爭狀態(tài)又取決于市場上所存在的五種基本競爭力量。

行業(yè)（industry）：生產(chǎn)相似、互相替代的企業(yè)的集合。利潤=收入-成本目前二十一頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點新進入者威脅影響：進入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟、差異化、資本要求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道獲得、政府政策以及與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢預(yù)期報復(fù)目前二十二頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點供方議價能力買方議價能力替代品的威脅目前二十三頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點現(xiàn)有競爭對手之間的競爭激烈程度大量或均衡的競爭對手行業(yè)增長緩慢高額的固定成本或存貨成本缺少差異化或轉(zhuǎn)換成本低高額戰(zhàn)略利益退出壁壘高目前二十四頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點未來目標(biāo)：我們的目標(biāo)與競爭對手的目標(biāo)相比怎么樣？未來的重點對待風(fēng)險的態(tài)度當(dāng)前戰(zhàn)略目前我們?nèi)绾胃偁幦绻偁幗Y(jié)構(gòu)發(fā)生變化，這個戰(zhàn)略還站得住腳嗎？假設(shè)我們是否假設(shè)未來將是不穩(wěn)定的？我們是否保持現(xiàn)狀競爭對手對他們自身和行業(yè)的假設(shè)如何？能力我們的強項和弱點是什么？相對于競爭對手，我們?nèi)绾卧u價競爭對手分析目前二十五頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點案例分析Netflix的競爭對手有哪些？這些競爭對手如何與其競爭？這些競爭有何影響？以百事達為例，用前述分析對其進行分析。如果你是Netflix的CEO將來你會怎么做？為什么？目前二十六頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點IBM如何通過對競爭對手的分析而獲益？目前二十七頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點戰(zhàn)略群組：某一行業(yè)內(nèi)強調(diào)相似戰(zhàn)略維度并采用相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。目前二十八頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點產(chǎn)業(yè)組織模型的假設(shè)外部環(huán)境表現(xiàn)為影響超額利潤戰(zhàn)略決定的壓力和限制。大多數(shù)同一行業(yè)或行業(yè)內(nèi)相同領(lǐng)域競爭的公司，掌握著類似的相關(guān)戰(zhàn)略資源，并由此采取相似的戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略所需的資源在公司間具有高度的流動性企業(yè)是理性的，以追求利潤最大化為目標(biāo)目前二十九頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點你覺得上述假設(shè)合理嗎？為什么？目前三十頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點超額利潤的來源：資源學(xué)派波特競爭戰(zhàn)略理論被認(rèn)為忽視企業(yè)特質(zhì)，比如，Cool和Jacobsen(1988)的研究指出，在美國醫(yī)藥行業(yè)中，處于同一戰(zhàn)略集團的不同企業(yè)間的績效方面有顯著的差異，Rumelt(1991)則指出產(chǎn)業(yè)內(nèi)利潤差異甚至比產(chǎn)業(yè)間差異還大。中心論點：任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合，這些資源和能力的獨特性是企業(yè)戰(zhàn)略和超額利潤的基礎(chǔ)。目前三十一頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點巴爾奈的企業(yè)資源：企業(yè)所控制的：所有資產(chǎn)、能力、組織過程、企業(yè)特征和信息知識等。分類：物質(zhì)資本；人力資本；組織資本。存量資源：長期積累的資源；流量資源：當(dāng)期投入（資源運用）目前三十二頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點Grant對企業(yè)資源進行總結(jié)資源種類主要內(nèi)容1.財務(wù)資源：現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力2.物質(zhì)資源：生產(chǎn)設(shè)備及其布局，原料以及采購渠道3.技術(shù)資源：各種知識產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識4.創(chuàng)新資源：技術(shù)人員和研究開發(fā)所需的設(shè)備5.信譽資源：顧客和供應(yīng)商所認(rèn)可的品牌、信譽和合作關(guān)系6.人力資源：員工的培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判斷力和工作態(tài)度7.組織資源：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和它的計劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)其中的無形資源：技術(shù)資源、創(chuàng)新資源和信譽資源目前三十三頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點無形資源與不可見資源無形資源（IntangibleResources）智力財產(chǎn)權(quán)（專利、商標(biāo)、版權(quán)和注冊設(shè)計等）合同、商業(yè)秘密科學(xué)著作等公共知識主觀知識：網(wǎng)絡(luò)、組織文化、產(chǎn)品、信譽等伊丹敬之和Amit等人的不可見資產(chǎn)（InvisibleAssets）：以信息為基礎(chǔ)的資源（顧客信任、品牌）以信息為基礎(chǔ)的能力。目前三十四頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點能構(gòu)成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的資源的充分條件（VRIN資源）：

1.（Valuable）有重要價值的；

2.（Rare）稀缺的；

3.（ImperfectlyImitable）不可模仿的；

4.（Non-Substitutable）不可替代的；

5.低價獲得。目前三十五頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點能力：將眾多資源結(jié)合運用以完成一項任務(wù)或活動的能力。目前三十六頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點PrahaladandHamel

“TheCoreCompetenceoftheCorporation”,HavardBusinessReview,May-June1990,P50-60.企業(yè)核心能力是“存在于企業(yè)的產(chǎn)品平臺和技術(shù)平臺上的，企業(yè)構(gòu)建了這樣的平臺，才能實現(xiàn)快速技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)核心能力的積累過程就伴隨在企業(yè)的核心產(chǎn)品/核心技術(shù)的發(fā)展過程”，是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識”，是企業(yè)以往的投資和學(xué)習(xí)行為所積累的企業(yè)特定性的專長。核心能力的識別標(biāo)準(zhǔn)：acorecompetenceprovidespotentialaccesstoawidevarietyofmarketsacorecompetenceshouldmakeasignificantcontributiontotheperceivedcustomerbenefitsoftheendproductacorecompetenceshouldbedifficultforcompetitorstoimitate目前三十七頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點PrahaladandHamel

“TheCoreCompetenceoftheCorporation”,HavardBusinessReview,May-June1990,P50-60.企業(yè)核心能力作為積累過程的組織群體性學(xué)習(xí)，涉及企業(yè)中不同生產(chǎn)技能的協(xié)調(diào)、企業(yè)不同技術(shù)的整合組織中價值觀的傳遞多元化的企業(yè)應(yīng)是核心競爭能力的組合，而不是傳統(tǒng)理論中的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合。目前三十八頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點GaryHamel

“TheConceptofCoreCompetence”inCompetence-BasedCompetition,Ed.ByG.Hamel&A.Heene,1994,PP.11-33概念：核心能力是相互聯(lián)系的一組技能和技術(shù)的綜合體（bundle）。40－50；1－2；5－15聯(lián)邦快遞公司：物流能力：總體能力；包裹跟蹤能力：核心能力；條形碼技能：單項技能。核心能力基本特征：核心能力是相互聯(lián)系的一組技能和技術(shù)的綜合體。核心能力是一組使公司能夠為顧客提供根本利益的技能；與競爭者相比的差異化，即競爭獨特性。提供進入新市場的通道（Gateway）。目前三十九頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點核心能力的類型（Hamel,1994）接近市場能力（Market-AccessCompetencies）,包括品牌發(fā)展管理、市場營銷、分銷與后勤、技術(shù)支持等,幫助企業(yè)盡可能貼近顧客；與誠信有關(guān)的能力（Integrity-RelatedCompetencies）,如質(zhì)量管理、產(chǎn)品時間周期、供貨的及時性和存貨管理等能力,使企業(yè)比競爭對手做得更快、更具柔性和可靠性;與功能有關(guān)的能力（Functionality-RelatedCompetencies）,包括能夠使企業(yè)提供獨特性的產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)及能夠提供使顧客獲得與眾不同利益的產(chǎn)品的各項技術(shù)。目前四十頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點核心能力的管理（Hamel,1994）核心能力的選擇核心能力的構(gòu)建組織內(nèi)外的知識積累與整合，組織學(xué)習(xí)，更快、更廉價外部借鑒或購買某些技術(shù)與技能的創(chuàng)造、整合和吸收努力的持續(xù)性廣泛運用、分?jǐn)倶?gòu)建成本核心能力的展開與運用核心能力的保護目前四十一頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點核心能力的其他類似觀點梅耶（Meyer,1993）和厄特巴克（Utterback,1993）持基本相同的觀點：企業(yè)核心能力的強弱直接影響企業(yè)的績效核心能力在更大的程度上就是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力可分解為四個維度：產(chǎn)品技術(shù)能力、對用戶需求理解能力、分銷渠道能力和制造能力目前四十二頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點Leonard-Barton核心能力的觀點（知識觀）

Leonard-Barton,D.1992,“CoreCapabilitiesandCoreRigidities：AParadoxinManagingNewProductDevelopment”,StrategicManagementJournal,13(special):111-125.核心能力：識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系corecapabilities:afunctionofthefirm’sabilitytoorganizeitselfintoaknowledge-creatingsystem識別標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)成員所掌握的知識和技能。企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)之中的知識。即企業(yè)成員知識的系統(tǒng)合成。管理系統(tǒng)。價值系統(tǒng)。核心能力的基礎(chǔ)是知識，學(xué)習(xí)是提高核心能力的重要途徑，學(xué)習(xí)能力是核心能力的核心。目前四十三頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點Leonard-Barton,1992Corecompetenciesbecomeinstitutionalizedovertimeandapartofthefirm’sknowledge-creatingsystem,producehard-to-imitateexpertiseandtherebycontributestocompetitiveadvantage.Butinflexibilities,orevencorerigidities,coreincompetenciescanalsobeformedinthisprocess.目前四十四頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點基于資源觀的核心能力代表人物：克里斯汀?奧利佛（ChristineOliver）認(rèn)為核心能力是企業(yè)獲取并利用具有戰(zhàn)略作用的特殊資源的獨特能力，不同企業(yè)之間在獲取戰(zhàn)略性資源時決策和過程上的“異質(zhì)性”構(gòu)成了企業(yè)的核心能力。戰(zhàn)略性資源的特征：稀缺性、獨一無二性、持續(xù)性、專用性、不可模仿性、非交易性、無形性、非替代性資源識別、積累、儲存和激活目前四十五頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點基于能力的理論

SanchezR,HeeneA.ManagingArticulatedKnowledgeinCompetence-BasedCompetition.Chichester:JohnWileyandSons,1997.在核心能力基礎(chǔ)上,提出綜合動態(tài)性的、系統(tǒng)性的、認(rèn)知性的和整體性的能力概念,把能力作為研究競爭戰(zhàn)略的基本理論框架。能力是為幫助組織實現(xiàn)目標(biāo)協(xié)同各種資源配置的組織能力,即能力的“知識觀”(knowledge-basedview)或知識資本(intellectualcapital)。管理者認(rèn)知和組織學(xué)習(xí)（戰(zhàn)略變革動力）的能力,決定了個體企業(yè)的資源稟賦，決定產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的資源積累稟賦;一個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)在關(guān)鍵資源市場與產(chǎn)品市場的競爭與合作的同時存在并相互作用。目前四十六頁\總數(shù)五十一頁\編于十七點基于能力的理論：

能力作為一個開放系統(tǒng)重視企業(yè)網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟的作用,快速配置臨時資源鏈以獲得短期市場機會的競爭優(yōu)勢。企業(yè)不應(yīng)僅僅被描寫為原有經(jīng)濟實體或資源的積累體,而應(yīng)被看做是一個有適應(yīng)能力和變異的有機體,一個有自我組織能力的系統(tǒng)。組織的整合性就是對作為系統(tǒng)的企業(yè)所有要