薪酬與考核體系設(shè)計(jì)報(bào)告

浙江緊水灘管理咨詢(xún)項(xiàng)目

—考核與薪酬設(shè)計(jì)報(bào)告—第一頁(yè)，共四十二頁(yè)。目錄薪酬方案設(shè)計(jì)考核方案設(shè)計(jì)第二頁(yè)，共四十二頁(yè)。目前，緊水灘職工的激勵(lì)構(gòu)成主要包括分紅、工資與福利三部分，主業(yè)與甌能、甌龍的薪酬體系相同，為保證管理的平穩(wěn)推進(jìn)，我們建議薪酬調(diào)整方案保持一致性，同時(shí)為了體現(xiàn)甌能與甌龍市場(chǎng)運(yùn)作的需要，設(shè)計(jì)了相應(yīng)的業(yè)績(jī)激勵(lì)方案作為保證分紅職務(wù)的重要性崗位所需的能力和經(jīng)驗(yàn)市場(chǎng)薪酬行情績(jī)效工資業(yè)績(jī)激勵(lì)全員持股經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的完成程度戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)大小業(yè)績(jī)激勵(lì)績(jī)效工資崗位工資福利崗位工資福利主業(yè)電廠、甌能、甌龍薪酬調(diào)整方案業(yè)績(jī)激勵(lì)：超額完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，超出部分中拿出一部分用來(lái)激勵(lì)集團(tuán)管理層，該內(nèi)容適用于甌能與甌龍集團(tuán)，主要因?yàn)楫T能與甌龍集團(tuán)屬于面向市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)單位，有明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，同時(shí)在搭車(chē)階段，建議對(duì)這兩大業(yè)務(wù)有所傾斜，促使市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型進(jìn)程的順利完成甌能、甌龍業(yè)績(jī)激勵(lì)方案第三頁(yè)，共四十二頁(yè)。對(duì)于薪酬調(diào)整方案主要思路如下崗位工資年度獎(jiǎng)金（績(jī)效工資）主業(yè)現(xiàn)有崗位等級(jí)與崗位工資保持不變甌能第一階段組織結(jié)構(gòu)下的崗位體系向主業(yè)現(xiàn)有崗位等級(jí)靠攏甌龍第一階段組織結(jié)構(gòu)下的崗位體系可以根據(jù)市場(chǎng)化需要，對(duì)崗位等級(jí)做一定程度的調(diào)整方案一：每年根據(jù)考核結(jié)果重新分配獎(jiǎng)金，作為次年度績(jī)效工資部分逐月發(fā)放方案二：按照現(xiàn)在員工的實(shí)際工資總額，扣除崗位工資以后的部分為績(jī)效工資，年底根據(jù)考核結(jié)果與薪酬管理辦法，對(duì)績(jī)效工資作出調(diào)整現(xiàn)在工資結(jié)構(gòu)第四頁(yè)，共四十二頁(yè)。年度獎(jiǎng)金調(diào)整方案一首先，根據(jù)每年的獎(jiǎng)金總額計(jì)算發(fā)放基數(shù)（同現(xiàn)在操作辦法）發(fā)放基數(shù)=獎(jiǎng)金總額/所有員工崗位系數(shù)之和所有員工崗位系數(shù)之和=∑（崗位員工數(shù)X崗位系數(shù)）根據(jù)發(fā)放基數(shù)與崗位系數(shù)，計(jì)算每個(gè)崗位獎(jiǎng)金額度每個(gè)崗位獎(jiǎng)金額度=發(fā)放基數(shù)X該崗位系數(shù)根據(jù)員工的年度績(jī)效考核結(jié)果所確定績(jī)效系數(shù)，確定該員工的實(shí)際年度獎(jiǎng)金員工的實(shí)際年度獎(jiǎng)金=崗位獎(jiǎng)金額度X績(jī)效系數(shù)員工的實(shí)際年度獎(jiǎng)金等同于該員工的年度績(jī)效工資總額，在下一年度按月發(fā)放第五頁(yè)，共四十二頁(yè)。5區(qū)4區(qū)3區(qū)2區(qū)1區(qū)崗級(jí)測(cè)算點(diǎn)12345678910111213141516171819212300331950387648116101670620225031444604674098691376119220030754502659196491345518215030054399644194301314917210026683551519976121061416205025453296465365688872152000248332164539640886551419502221287640605258710313190021642803395651236921121850210727293852498967391118002022254732084042489510175019662476311939294759917001909240530303817462381650185323352941370544877160017972264285235924351615501741219327633480421551500166119022177249327584145016061838210524102666314001550177520322327257421350149517121960224424821130014401648188721612390方案二，目前崗位工資保持不變，對(duì)績(jī)效工資（獎(jiǎng)金）調(diào)整如下：縱軸體現(xiàn)崗位價(jià)值（以崗位系數(shù)為參照），橫向體現(xiàn)崗位的績(jī)效水平為企業(yè)所帶來(lái)的貢獻(xiàn)率，依此來(lái)設(shè)定不同的級(jí)差，從橫向上打通員工發(fā)展通道，并且通過(guò)績(jī)效管理制度限定好員工前進(jìn)的幅度與速度，“小步前進(jìn)，大步保持”，保證整體績(jī)效的不斷提高第六頁(yè)，共四十二頁(yè)。說(shuō)明如下縱軸體現(xiàn)崗位價(jià)值，基本以目前崗位系數(shù)為參照；

橫向體現(xiàn)崗位的績(jī)效水平為企業(yè)所帶來(lái)的貢獻(xiàn)率，隨著崗位價(jià)值的升高，在同樣績(jī)效水平下，該崗位給企業(yè)帶來(lái)的貢獻(xiàn)越大，測(cè)算系數(shù)分為5檔，分別為1.11（21級(jí)）、1.1（17級(jí)-20級(jí)）、1.09（12級(jí)-16級(jí)）、1.08（6級(jí)-11級(jí)）、1.07（1級(jí)-5級(jí)）根據(jù)年度考核結(jié)果，對(duì)員工的下一年度的績(jī)效工資作出調(diào)整，這主要在橫向上體現(xiàn)出來(lái)，連續(xù)幾年的考核結(jié)果將影響員工績(jī)效工資水平的縱向變動(dòng)具體調(diào)整方法參見(jiàn)《緊水灘電廠員工考核管理制度》第七頁(yè)，共四十二頁(yè)。根據(jù)方案二，績(jī)效工資調(diào)整示例案例一職工甲電廠工程師，崗級(jí)12級(jí)，獎(jiǎng)金4800元目前（2002年考核結(jié)果）績(jī)效水平在2區(qū)，良好2003年末考核結(jié)果為A，優(yōu)秀結(jié)果為B，良好結(jié)果為C，一般2004年績(jī)效工資（獎(jiǎng)金）調(diào)整結(jié)果為A，，升15%，5520元結(jié)果為B，升10%，5280元結(jié)果為C，不變，4800元案例二職工甲電廠工程師，屬于技術(shù)序列，崗級(jí)12級(jí)，獎(jiǎng)金2500元目前（2002年考核結(jié)果）績(jī)效水平在4區(qū)，差2003年末考核結(jié)果為A，優(yōu)秀結(jié)果為B，良好結(jié)果為C，一般2004年績(jī)效工資（獎(jiǎng)金）調(diào)整結(jié)果為A，升25%，3125元結(jié)果為B，升20%，3000元結(jié)果為C，升10%，2750元說(shuō)明：每年的考核結(jié)果根據(jù)《考核管理制度》，A、B、C、D、E類(lèi)員工符合正態(tài)分布，工資總額保持大體不變第八頁(yè)，共四十二頁(yè)。為完善緊水灘電廠員工的職業(yè)發(fā)展通道，將技術(shù)線與管理線分開(kāi)，可以考慮通過(guò)專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)管理辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)，其一改變工資結(jié)構(gòu)，通過(guò)補(bǔ)貼形式在工資中體現(xiàn)；其二，通過(guò)調(diào)整績(jī)效工資水平的方式在工資總額中體現(xiàn)出來(lái)外部專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)技術(shù)類(lèi)：技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級(jí)工程師、副教授級(jí)高工、教授級(jí)高工經(jīng)濟(jì)類(lèi)：會(huì)計(jì)師、經(jīng)濟(jì)師、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師等技工類(lèi)：初級(jí)工、中級(jí)工、高級(jí)工、技師、高級(jí)技師技術(shù)類(lèi)：專(zhuān)業(yè)工程師、專(zhuān)責(zé)工程師、主任工程師、專(zhuān)家技工類(lèi)：初級(jí)工、中級(jí)工、高級(jí)工、技師、高級(jí)技師聘用內(nèi)部評(píng)定專(zhuān)業(yè)對(duì)口形式進(jìn)行聘用外部職稱(chēng)是內(nèi)部職稱(chēng)評(píng)定的重要條件但不是必要條件通過(guò)內(nèi)部職稱(chēng)評(píng)定，來(lái)打通非管理崗位的員工的晉升通道嚴(yán)格限定比例、條件與程序第九頁(yè)，共四十二頁(yè)。根據(jù)方案二，設(shè)計(jì)現(xiàn)有薪酬體系的過(guò)渡辦法以現(xiàn)有績(jī)效工資水平作為起始點(diǎn)根據(jù)員工的目前崗級(jí)與本年度實(shí)際績(jī)效工資水平，對(duì)應(yīng)出《獎(jiǎng)金核算分配表》中的位置，確定相應(yīng)的績(jī)效水平區(qū)間根據(jù)年底考核結(jié)果，確定員工的績(jī)效等級(jí)，再根據(jù)該員工目前所在績(jī)效水平區(qū)間確定績(jī)效工資調(diào)整的幅度績(jī)效工資水平確認(rèn)后，加上現(xiàn)有崗位工資以及相關(guān)補(bǔ)貼，即為該員工下一年度的實(shí)際月工資水平第十頁(yè)，共四十二頁(yè)。兩種方案的優(yōu)劣比較優(yōu)劣方案一對(duì)目前薪酬結(jié)構(gòu)影響不大，基本不需要過(guò)渡將來(lái)如果省公司發(fā)放給緊水灘電廠的獎(jiǎng)金總額發(fā)生變化，不需要改變工資體系，只需考慮重新分配獎(jiǎng)金額度只是對(duì)現(xiàn)有薪酬校正，并沒(méi)有從根本上改變不合理之處方案二解決了員工職業(yè)發(fā)展道路不明確的問(wèn)題，并且通過(guò)縱向的崗級(jí)梯數(shù)，橫向的薪點(diǎn)深度合理體現(xiàn)工作的不同價(jià)值對(duì)員工的工作努力程度提出了很高要求，績(jī)效水平低時(shí)對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資也低，只要作出努力，就可以獲得承認(rèn)，小步快跑；績(jī)效水平高時(shí)對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資也高，必須要做出更大努力，才能保持現(xiàn)有水平通過(guò)不同級(jí)差（橫向越高縱向越深級(jí)差越大），合理拉開(kāi)員工收入對(duì)目前薪酬結(jié)構(gòu)影響較大，需要進(jìn)行過(guò)渡準(zhǔn)備將來(lái)如果省公司發(fā)放給緊水灘電廠的獎(jiǎng)金總額發(fā)生變化，需要重新調(diào)整工資體系第十一頁(yè)，共四十二頁(yè)。甌能與甌龍正逐漸走向市場(chǎng)，根據(jù)兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，設(shè)計(jì)針對(duì)管理層的業(yè)績(jī)激勵(lì)方案，以達(dá)到有效激勵(lì)管理層，不斷提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，迅速壯大業(yè)務(wù)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)考核內(nèi)容經(jīng)營(yíng)性戰(zhàn)略指標(biāo)：市場(chǎng)客戶(hù)品牌財(cái)務(wù)指標(biāo)：年度稅后利潤(rùn)水平凈資產(chǎn)收益率年終應(yīng)收帳款水平考核和分紅獎(jiǎng)勵(lì)原則年終紅利的發(fā)放重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)指標(biāo)在分配權(quán)重中占60%，財(cái)務(wù)指標(biāo)的分配權(quán)重占40%當(dāng)各集團(tuán)凈資產(chǎn)收益率達(dá)到戰(zhàn)略要求時(shí)，如高于10%，才能進(jìn)行年終紅利的核算分配如發(fā)生經(jīng)營(yíng)性虧損，則不予分配年終紅利，以往經(jīng)營(yíng)年度已分配的未提取紅利的50%用于彌補(bǔ)虧損年終應(yīng)收帳款超過(guò)年初制定的目標(biāo)水平，則不予分配年終紅利，直至低于目標(biāo)水平具體內(nèi)容以集團(tuán)管理層與董事會(huì)年初所制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與考核內(nèi)容為準(zhǔn)分紅基金核算公式[稅后利潤(rùn)-(凈資產(chǎn)+長(zhǎng)期負(fù)債)X資本市場(chǎng)平均收益率]X分紅系數(shù)年終紅利可分配額年終紅利=分紅基金X40%+分紅基金X60%X戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)完成成績(jī)的系數(shù)資本市場(chǎng)平均收益率根據(jù)戰(zhàn)略分析報(bào)告中提供的數(shù)據(jù)，各集團(tuán)董事會(huì)對(duì)兩大業(yè)務(wù)的資本市場(chǎng)平均收益率可進(jìn)一步作出調(diào)整電力行業(yè)資本市場(chǎng)平均年收益率為7%房地產(chǎn)行業(yè)資本市場(chǎng)平均年收益率為2.68%分紅系數(shù)由集團(tuán)董事會(huì)在年初確定，建議定為2%_4%年度紅利核算方法年度紅利可分配額：分紅基金X比例系數(shù)比例系數(shù)根據(jù)各集團(tuán)管理層人數(shù)規(guī)模，由集團(tuán)董事會(huì)在年初決定第十二頁(yè)，共四十二頁(yè)。甌能與甌龍管理層業(yè)績(jī)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)（續(xù)）紅利發(fā)放辦法在集團(tuán)公司建立業(yè)績(jī)激勵(lì)基金，用于核算甌能與甌龍集團(tuán)高層管理人員的年終紅利可分配額初始基金經(jīng)過(guò)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后單獨(dú)出資，為各集團(tuán)管理層的紅利基金提供資金來(lái)源紅利按各集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核算，但紅利分配不在各集團(tuán)的稅后利潤(rùn)中提取年終紅利可分配額中的提取比例由各集團(tuán)董事會(huì)決定年度紅利可分配額的40%在當(dāng)年以現(xiàn)金形式發(fā)放(在各集團(tuán)年終應(yīng)收帳款低于目標(biāo)水平的前提下)其余60%建議以股份的形式轉(zhuǎn)化投入各集團(tuán)公司進(jìn)行托管股份轉(zhuǎn)換數(shù)量按屆時(shí)各集團(tuán)的帳面凈資產(chǎn)值折算，并享受相應(yīng)股利股利以現(xiàn)金形式由各集團(tuán)公司發(fā)放在發(fā)生經(jīng)營(yíng)性虧損的年度，托管帳戶(hù)中的全部股份的50%用于彌補(bǔ)虧損托管的股份在任期內(nèi)不能提前兌現(xiàn)成現(xiàn)金如果因離任而需變現(xiàn)股份，只有在集團(tuán)董事會(huì)認(rèn)可離任審計(jì)結(jié)果后，由集團(tuán)公司回購(gòu)贖回價(jià)格=每股收益X市盈率倍數(shù)，市盈率倍數(shù)由集團(tuán)公司在年初確定第十三頁(yè)，共四十二頁(yè)。年終紅利分配示例(1)集團(tuán)2003年實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)8080.22萬(wàn)元，凈資產(chǎn)43011.49萬(wàn)元，長(zhǎng)期負(fù)債5940萬(wàn)元(2)年末應(yīng)收帳款低于目標(biāo)水平，凈資產(chǎn)收益率大于10%分紅基金=[稅后利潤(rùn)-(凈資產(chǎn)+長(zhǎng)期負(fù)債)X資本市場(chǎng)平均收益率]X分紅系數(shù)水電行業(yè)資本市場(chǎng)平均收益率=6%分紅系數(shù)=2%分紅基金=[8080.22-(43011.49+5940)X6%]X2%=110萬(wàn)集團(tuán)管理層年終分紅=110萬(wàn)X40%=44萬(wàn)元(其中17.6萬(wàn)元以現(xiàn)金形式發(fā)放，其余26.4萬(wàn)元以協(xié)議價(jià)折成集團(tuán)公司股份)前提公式結(jié)果分配方式按照各崗位系數(shù)分配年終分紅，包括現(xiàn)金與股份部分管理層個(gè)人所得第十四頁(yè)，共四十二頁(yè)。對(duì)于甌能、甌龍來(lái)講，考慮到現(xiàn)有條件的約束，為保持平穩(wěn)過(guò)渡，在薪酬結(jié)構(gòu)上與主業(yè)保持一致，同時(shí)從縱向上調(diào)整崗位崗級(jí)，體現(xiàn)公司戰(zhàn)略與市場(chǎng)化運(yùn)作需要，如提高管理崗位崗級(jí)。另外，對(duì)于甌龍房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，我們對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)激勵(lì)方式與水平進(jìn)行了調(diào)研，以供參考。首先從激勵(lì)模式來(lái)看，主要有以下四種不穩(wěn)定穩(wěn)定短期長(zhǎng)期不定期發(fā)放獎(jiǎng)金銷(xiāo)售提成項(xiàng)目獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)分紅股權(quán)激勵(lì)政策性福利政策性獎(jiǎng)勵(lì)特殊獎(jiǎng)勵(lì)基本薪金固定獎(jiǎng)金企業(yè)長(zhǎng)期福利第十五頁(yè)，共四十二頁(yè)。四種模式的優(yōu)劣比較優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)長(zhǎng)期-穩(wěn)定有利于吸引專(zhuān)業(yè)人才，穩(wěn)定員工隊(duì)伍與公司發(fā)展聯(lián)系到一起操作簡(jiǎn)單激勵(lì)效果不斷弱化，長(zhǎng)此以往激勵(lì)的作用不再明顯獎(jiǎng)金、福利等原有激勵(lì)功能喪失，將等同于基本薪金的作用長(zhǎng)期-不穩(wěn)定激勵(lì)效果非常好適用員工和部門(mén)非常有限，一般適用于項(xiàng)目管理人員與銷(xiāo)售人員容易引起內(nèi)部不公平

短期-穩(wěn)定可以迅速滿(mǎn)度員工期望成本較低當(dāng)員工獲益后激勵(lì)作用會(huì)迅速下降起不到長(zhǎng)期激勵(lì)的效果

短期-不穩(wěn)定激勵(lì)方向性強(qiáng)激勵(lì)效果好暗箱操作，易引起員工間猜忌往往針對(duì)公司骨干，激勵(lì)范圍有限建議：成熟的房地產(chǎn)公司主要采取長(zhǎng)期-穩(wěn)定的激勵(lì)方式，僅僅在公司高管層面采取長(zhǎng)期-不穩(wěn)定方式，如萬(wàn)科、華潤(rùn)、華融、萬(wàn)通等；發(fā)展期的房地產(chǎn)公司多采用短期-不穩(wěn)定模式對(duì)于甌能集團(tuán)，考慮到實(shí)際的企業(yè)背景、人力資源狀況，雖然處于發(fā)展期，但我們建議在內(nèi)部激勵(lì)方式上，應(yīng)以長(zhǎng)期-穩(wěn)定的模式為主，同時(shí)以短期-不穩(wěn)定模式為輔，滿(mǎn)足發(fā)展期業(yè)務(wù)拓展的需要第十六頁(yè)，共四十二頁(yè)。其次，從薪酬水平來(lái)看，我們分析了深圳、北京、上海三大主要城市房地產(chǎn)平均薪酬水平，其中，2002年度深圳地區(qū)房地產(chǎn)行業(yè)管理層平均薪酬水平在23萬(wàn)元左右職位年收入（萬(wàn)元）較低值較高值平均值總工程師11.8-12.638-4028投資部經(jīng)理9.5-1033-3524總建筑師10-10.532-3323.5銷(xiāo)售經(jīng)理6-6.532-3423.5人事行政經(jīng)理4.5-530.1-3223合約部經(jīng)理5-631.5-3322.5財(cái)務(wù)經(jīng)理5-5.535-3722.5注：為排除偏離市場(chǎng)平均薪酬水平太遠(yuǎn)的數(shù)據(jù)的影響，我們排除了前10%和后10%的數(shù)據(jù)。

第十七頁(yè)，共四十二頁(yè)。2002年度北京地區(qū)房地產(chǎn)行業(yè)管理層平均薪酬水平在16萬(wàn)元左右職位年收入（萬(wàn)元）較低值較高值平均值總工程師9-1028-2922投資部經(jīng)理6-724-2518銷(xiāo)售經(jīng)理5.5-621-2316.5總建筑師6-6.519-2016財(cái)務(wù)經(jīng)理5-5.522-2516人事行政經(jīng)理4.5-520-2116合約部經(jīng)理3.5-419-19.515.5注：為排除偏離市場(chǎng)平均薪酬水平太遠(yuǎn)的數(shù)據(jù)的影響，我們排除了前10%和后10%的數(shù)據(jù)。

第十八頁(yè)，共四十二頁(yè)。2002年度上海地區(qū)房地產(chǎn)行業(yè)管理層平均薪酬水平在15萬(wàn)元左右注：為排除偏離市場(chǎng)平均薪酬水平太遠(yuǎn)的數(shù)據(jù)的影響，我們排除了前10%和后10%的數(shù)據(jù)。

年收入（萬(wàn)元）職位較低值較高值平均值總工程師9.5-10.528-3018.5投資部經(jīng)理7-821-22.515總建筑師6.5-7.520-21.514銷(xiāo)售經(jīng)理6-6.519-2015.5人事行政經(jīng)理4.5-518-19.514.5合約部經(jīng)理3.5-417-1814.5財(cái)務(wù)經(jīng)理5-5.520-20.514第十九頁(yè)，共四十二頁(yè)。根據(jù)對(duì)以上三個(gè)代表地區(qū)房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平分析，結(jié)合甌龍集團(tuán)目前的實(shí)際水平，認(rèn)為目前甌龍管理層的薪酬水平還處于較低位置，吸引力不高，建議如下外部市場(chǎng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)（年薪）薪酬吸引力中高低標(biāo)準(zhǔn)18萬(wàn)20萬(wàn)10萬(wàn)通過(guò)業(yè)績(jī)分紅手段，激勵(lì)與約束相統(tǒng)一，提高甌龍管理層的年薪水平加大考核力度，適當(dāng)拉開(kāi)工資差距在利潤(rùn)保證的前提下，進(jìn)一步考慮提升管理層基本工資水平對(duì)外部引進(jìn)的高層管理與技術(shù)人員，可以參照同行業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，不受現(xiàn)在的薪酬體系影響第二十頁(yè)，共四十二頁(yè)。目錄薪酬方案設(shè)計(jì)考核方案設(shè)計(jì)第二十一頁(yè)，共四十二頁(yè)?？?jī)效考核體系綜述目的考核方法評(píng)分方式考核的時(shí)間與頻率考核實(shí)施方式考核流程結(jié)果的使用方式保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，員工發(fā)展，利益分配評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)半年考核：績(jī)效考核（態(tài)度指標(biāo)、業(yè)績(jī)指標(biāo)）年度考核：德能考核（能力指標(biāo)、誠(chéng)信品德指標(biāo)）、半年績(jī)效考核平均成績(jī)考核層級(jí)：分層考核、不同指標(biāo)、不同權(quán)重半年考核、年度考核上下級(jí)充分溝通與互動(dòng)，通過(guò)計(jì)劃溝通，上下級(jí)制定工作計(jì)劃，在過(guò)程中實(shí)施控制與支持，考核期末進(jìn)行績(jī)效反饋與溝通直接上級(jí)評(píng)價(jià)，跨級(jí)上級(jí)審核，人力資源部審核，廠長(zhǎng)（副廠長(zhǎng)）審批內(nèi)部滿(mǎn)意度則由相關(guān)部門(mén)評(píng)價(jià)薪酬調(diào)整、晉升、培訓(xùn)每項(xiàng)指標(biāo)100分制打分，其中70分為滿(mǎn)足崗位要求，經(jīng)加權(quán)平均得出最終考核結(jié)果；按考核結(jié)果將員工分為五個(gè)等級(jí)：卓越、優(yōu)秀、良好、較差、不勝任，強(qiáng)制分布第二十二頁(yè)，共四十二頁(yè)?？?jī)效考核適用對(duì)象全體正式員工屬于省公司考核高層員工黨務(wù)系統(tǒng)員工兼職、特約人員試用期員工未能在任何一個(gè)確定的工作崗位上工作滿(mǎn)一個(gè)季度的員工；半年考核期內(nèi)累計(jì)不到崗超過(guò)2個(gè)月（包括請(qǐng)假與各其它各種原因缺崗）的員工不參與本季度考核；年度考核期內(nèi)累計(jì)不到崗超過(guò)4個(gè)月（包括請(qǐng)假與各其它各種原因缺崗）的員工不參與本年度考核。適用對(duì)象不適用對(duì)象第二十三頁(yè)，共四十二頁(yè)?？己岁P(guān)系間接上級(jí)被考核者的直接上級(jí)被考核人員審核考核相關(guān)組織評(píng)價(jià)結(jié)果確認(rèn)相關(guān)組織評(píng)價(jià)申訴人力資源部起組織與協(xié)調(diào)作用指參與滿(mǎn)意度調(diào)查的部門(mén)或提供考核建議的部門(mén)第二十四頁(yè)，共四十二頁(yè)。指標(biāo)體系構(gòu)成員工貢獻(xiàn)績(jī)效考核德能考核工作態(tài)度工作業(yè)績(jī)工作能力誠(chéng)信品德主觀表現(xiàn)客觀達(dá)成指標(biāo)類(lèi)型：該指標(biāo)主要用于評(píng)價(jià)員工那方面的表現(xiàn)。指標(biāo)名稱(chēng)。指標(biāo)說(shuō)明：對(duì)指標(biāo)內(nèi)容的詳細(xì)介紹，考核者和被考核者在確定指標(biāo)時(shí)需要就內(nèi)容達(dá)成共識(shí)。指標(biāo)權(quán)重：根據(jù)某崗位各指標(biāo)對(duì)崗位工作影響的大小確定它們各自的權(quán)重，指標(biāo)權(quán)重隨著不同階段的工作重點(diǎn)而進(jìn)行調(diào)整，例如，電廠為了引導(dǎo)崗位員工投入更多的資源開(kāi)展某項(xiàng)工作，可以加大該項(xiàng)工作指標(biāo)的權(quán)重。指標(biāo)權(quán)重通常在年度考核后由人力資源部根據(jù)本年度考核狀況進(jìn)行修改，并報(bào)相關(guān)部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)審批執(zhí)行指標(biāo)屬性：一般有剛性指標(biāo)與軟性指標(biāo)之分?？己酥芷?。評(píng)分說(shuō)明：指的是計(jì)算該員工某項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際得分的方法。信息來(lái)源：打分所依據(jù)的信息從哪里得到，以各種有形資料為主，輔以人員記憶?？己四康模罕硎究己嗽撝笜?biāo)使電廠在哪方面獲益。第二十五頁(yè)，共四十二頁(yè)。四大指標(biāo)釋義名稱(chēng)釋義考核周期考核結(jié)果運(yùn)用普通員工權(quán)重部門(mén)主任權(quán)重誠(chéng)信品德是指員工在工作中所表現(xiàn)出誠(chéng)信的品德、對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)、聲譽(yù)的維護(hù)等年度崗位晉升工作能力是指員工按職位要求所必須的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能年度崗位晉升工作態(tài)度是員工在工作中所體現(xiàn)的的責(zé)任性、積極性、協(xié)調(diào)性、紀(jì)律性等半年、年度薪酬水平工作業(yè)績(jī)是指員工在工作中所取得的工作成果半年、年度薪酬水平30%70%50%50%30%70%20%80%第二十六頁(yè)，共四十二頁(yè)。能力指標(biāo)構(gòu)成示例，部門(mén)主任側(cè)重于管理方面，而普通員工側(cè)重于專(zhuān)業(yè)技能方面類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)說(shuō)明商務(wù)能力商業(yè)談判能力合理判斷標(biāo)的對(duì)客戶(hù)的價(jià)值，通過(guò)準(zhǔn)確找到交易雙方需求平衡點(diǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化的能力客戶(hù)管理能力了解客戶(hù)需求，維護(hù)客戶(hù)關(guān)系，引導(dǎo)客戶(hù)行為的能力市場(chǎng)開(kāi)拓能力發(fā)現(xiàn)新客戶(hù)群體，并將之轉(zhuǎn)化為實(shí)際銷(xiāo)售成果的能力管理能力計(jì)劃能力科學(xué)合理編制及分解各種工作計(jì)劃，并保證工作計(jì)劃順利得以實(shí)現(xiàn)的能力組織能力能夠通過(guò)有效調(diào)配和整合組織中各種資源順利啟動(dòng)各項(xiàng)工作并驅(qū)動(dòng)各項(xiàng)工作任務(wù)完成的能力。本能力重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)把任務(wù)開(kāi)展起來(lái)溝通協(xié)調(diào)能力工作過(guò)程中涉及多方面工作關(guān)系時(shí)，能夠合理處理和協(xié)調(diào)，以及在工作流程遇到阻礙的情況下，能夠及時(shí)了解處理并恢復(fù)工作順暢的能力。本能力重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)在過(guò)程中左右關(guān)系的處理領(lǐng)導(dǎo)能力集結(jié)部署的整體力量，共同達(dá)成組織目標(biāo)的能力。本能力重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)對(duì)下屬的命令、指揮和控制決策能力注重決策前的充分論證；在困難而復(fù)雜或人臨機(jī)處置的情況下，能夠充分考慮風(fēng)險(xiǎn)因素，在自己責(zé)任范圍內(nèi)，果斷、高效地做出明確決定的能力人際交往能力在工作過(guò)程中能夠創(chuàng)造與維護(hù)良好的人際環(huán)境，與其他員工以及外部人員保持良好交往配合的能力專(zhuān)業(yè)能力專(zhuān)業(yè)技能能夠按照要求處理本職位所需要的各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)工作，并能有效解決工作上發(fā)生的專(zhuān)業(yè)性問(wèn)題的能力創(chuàng)新能力能夠吸取及掌握專(zhuān)業(yè)發(fā)展的最新趨勢(shì)，并應(yīng)用在工作改善及專(zhuān)案革新方面的能力研究分析能力對(duì)工作所需信息通過(guò)多渠道的搜集和整理，以及對(duì)專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作內(nèi)容的鉆研和分析的能力策劃能力對(duì)工作方案的策劃組織能力問(wèn)題解決能力對(duì)日常工作發(fā)生的問(wèn)題點(diǎn)，知道如何分析，并探究其真正原因，提出對(duì)應(yīng)方案的能力表達(dá)能力書(shū)面和口頭表達(dá)的能力數(shù)據(jù)編制能力能夠按照要求對(duì)工作信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行整理編制的能力第二十七頁(yè)，共四十二頁(yè)。在對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方面，普通員工主要考核重要工作的完成數(shù)量、完成質(zhì)量?jī)身?xiàng)內(nèi)容，其中工作質(zhì)量指標(biāo)既要包括工作過(guò)程中的工作效率，還要包括最終達(dá)成的工作成果確定KPI應(yīng)以崗位說(shuō)明書(shū)為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作；在能夠反映被考核者的所有評(píng)價(jià)指標(biāo)中，選擇最重要的3-10個(gè)最能反映出被考核者業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)作為KPI指標(biāo)；制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合；選擇KPI的原則：一是該指標(biāo)能對(duì)工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響，二是能完整覆蓋大部分工作內(nèi)容；KPI指標(biāo)的制定過(guò)程是管理人員與員工的雙向溝通過(guò)程，從指標(biāo)的選擇、權(quán)重的設(shè)定、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，要與員工有充分的溝通，使員工全面參與指標(biāo)的設(shè)置過(guò)程，承諾指標(biāo)的完成。四大原則抓大放小結(jié)果導(dǎo)向簡(jiǎn)易性可衡量第二十八頁(yè)，共四十二頁(yè)。普通員工績(jī)效考核量表示例（水工工程師）指標(biāo)類(lèi)型序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)屬性指標(biāo)說(shuō)明二級(jí)權(quán)重%評(píng)分說(shuō)明考核信息來(lái)源考核目的工作業(yè)績(jī)指標(biāo)70%工作數(shù)量指標(biāo)1定期檢查工作量2消缺數(shù)量3培訓(xùn)工作量4年度技術(shù)監(jiān)督任務(wù)量5技改和兩措項(xiàng)目工作量6技術(shù)方案、報(bào)告審查工作量工作質(zhì)量指標(biāo)效率指標(biāo)7上述各項(xiàng)工作按時(shí)完成率8設(shè)備搶修及時(shí)性9缺陷處理正確性、消缺率10工序卡合格率效果指標(biāo)11無(wú)重復(fù)缺陷12維修驗(yàn)收合格率13工器具完好率、檢驗(yàn)完成率14技術(shù)資料管理差錯(cuò)次數(shù)15設(shè)備檢修優(yōu)良率第二十九頁(yè)，共四十二頁(yè)。而對(duì)部門(mén)主任的業(yè)績(jī)考核等同于部門(mén)考核，主要從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面提取KPI部門(mén)主任KPI成本控制預(yù)算執(zhí)行效果內(nèi)部培訓(xùn)創(chuàng)新建議內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度計(jì)劃執(zhí)行情況任務(wù)完成質(zhì)量人均勞動(dòng)生產(chǎn)率其它財(cái)務(wù)內(nèi)部管理學(xué)習(xí)成長(zhǎng)客戶(hù)第三十頁(yè)，共四十二頁(yè)。部門(mén)主任考核量表示例指標(biāo)類(lèi)型序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)屬性指標(biāo)說(shuō)明二級(jí)權(quán)重%評(píng)分說(shuō)明考核信息來(lái)源考核目的工作業(yè)績(jī)指標(biāo)80%財(cái)務(wù)指標(biāo)1部門(mén)管理費(fèi)用超支（節(jié)?。┞士蛻?hù)指標(biāo)2相關(guān)部門(mén)滿(mǎn)意度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)3員工非考核流失率4部門(mén)員工人均培訓(xùn)時(shí)間5培訓(xùn)計(jì)劃完成率6部門(mén)員工滿(mǎn)意度內(nèi)部管理指標(biāo)7相關(guān)部門(mén)綜合滿(mǎn)意度8部門(mén)工作計(jì)劃完成率9議價(jià)降低率=（綜合管理部限定價(jià)格-實(shí)際價(jià)格）/綜合管理部限定價(jià)格10物資供應(yīng)保證率11統(tǒng)購(gòu)的及時(shí)準(zhǔn)確性12采購(gòu)物資質(zhì)量合格率13備品技術(shù)合格率14庫(kù)存成本（合理庫(kù)存）15倉(cāng)庫(kù)物資質(zhì)量受控程度16倉(cāng)庫(kù)物資帳、卡、物相符率17精神文明（無(wú)違法違章事件）、工作紀(jì)律第三十一頁(yè)，共四十二頁(yè)。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明90-100分卓越，該項(xiàng)工作績(jī)效大大超越常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，并且完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量顯著超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來(lái)自客戶(hù)的高度評(píng)價(jià)，給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期外的較大收益。80-89分優(yōu)秀，該項(xiàng)工作績(jī)效超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)，在數(shù)量、質(zhì)量上超出明顯規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶(hù)的滿(mǎn)意，超過(guò)企業(yè)預(yù)期目標(biāo)。65-79分良好，該項(xiàng)工作績(jī)效達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有客戶(hù)的不滿(mǎn)意，達(dá)到企業(yè)預(yù)期目標(biāo)。50-64分較差，該項(xiàng)工作績(jī)效基本達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶(hù)的投訴，并沒(méi)有給企業(yè)造成較大的不良影響。49分以下不勝任，該項(xiàng)工作績(jī)效顯著低于正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)較大的失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)相距甚遠(yuǎn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生，給企業(yè)造成較大的損失或不良影響。備注：在評(píng)價(jià)打分只能在給出的區(qū)間內(nèi)打整數(shù)值，其中70分為達(dá)到工作要求。第三十二頁(yè)，共四十二頁(yè)?？己私Y(jié)果處理:根據(jù)每項(xiàng)考核項(xiàng)目的得分和權(quán)重，計(jì)算出最終結(jié)果，并將結(jié)果P值分為五等，強(qiáng)制分布以全廠部門(mén)主任以下員工為基數(shù)，考核結(jié)果實(shí)施強(qiáng)制分布，對(duì)于部門(mén)主任一級(jí)的員工不做強(qiáng)制分布要求，以實(shí)際得分情況為準(zhǔn)廠長(zhǎng)辦公會(huì)根據(jù)部門(mén)績(jī)效考核情況，對(duì)每個(gè)部門(mén)A、E兩個(gè)等級(jí)的員工數(shù)進(jìn)行一定的協(xié)調(diào)備注：以上考核得分標(biāo)準(zhǔn)僅供參考，最終等級(jí)確定以強(qiáng)制分配比例為準(zhǔn)第三十三頁(yè)，共四十二頁(yè)。關(guān)鍵事件說(shuō)明與相關(guān)審核是保證績(jī)效考核結(jié)果客觀公正的重要手段

關(guān)鍵事件說(shuō)明當(dāng)績(jī)效綜合評(píng)定為卓越或者不勝任時(shí)，考核人需要有具體的典型事例說(shuō)明，并填寫(xiě)《關(guān)鍵事件說(shuō)明表》，與考核表一起提交廠長(zhǎng)辦公會(huì)審核，廠長(zhǎng)審批適用于所有員工第三十四頁(yè)，共四十二頁(yè)。根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整員工年度績(jī)效工資（橫向變化）績(jī)效薪區(qū)ABCDE1升5%保持不變降5%降10%降15%2