管理學計劃概述

管理學2012-11目前一頁\總數(shù)六十頁\編于十八點PART2計劃3.計劃的基礎4.決策附B.決策工具目前二頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/172第3章計劃的基礎3.1定義計劃3.2不確定環(huán)境下的計劃3.3計劃的類型3.4目標管理3.5組織戰(zhàn)略的重要性3.6一個戰(zhàn)略性的架構：選擇利基3.7品質是一種戰(zhàn)略武器3.8再論創(chuàng)業(yè)精神：企業(yè)家如何識別競爭優(yōu)勢3.9企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神：戰(zhàn)略計劃制訂中的特殊情況目前三頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/173凡事預則立，不預則廢。

——《禮記·中庸》故經之以五事，校之以計，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎？

——《孫子兵法·計篇》不謀萬世，不足謀一時；不謀全局，不足謀一域。

——[清]陳澹然《寤言二遷都建藩議》

目前四頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/174拙劣的管理者設法解決昨天的問題，優(yōu)秀的管理者解決今天的問題，而真正杰出的管理者則關注明天的問題，關注明天的問題則需要計劃。計劃職能包括那些最終導致定義目標，以及確定達到目標的適當方法的活動。計劃就是作為行動基礎的預先考慮。

——《管理與組織行為經典文選》目前五頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/175松下電器公司的故事

作為電子領域的領導者,計劃怎樣促進一個公司巨人的創(chuàng)建?

上世紀50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機市場的目標；

在20年的時間里，松下公司與其它日本企業(yè)聯(lián)手將其美國競爭對手從25個消減到6個，最終，所有的美國競爭對手不是破產就是被外國同行兼并；

作為世界消費電子產業(yè)中的巨人，松下公司已經制定了250年的規(guī)劃。它試圖不給競爭對手留下任何可乘之機。目前六頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1763.1定義計劃

計劃主要關注目的（做什么）及手段（怎么做）。從名詞意義上說，計劃是指用文字和指標等形式所表述的、組織以及組織內不同部門和不同成員在未來一定時期內關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。從動詞意義上說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。目前七頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/177

計劃分為正式計劃和非正式計劃，辨別標準是是否形成書面材料。計劃的定義：把具體目標以文字的形式記錄下來讓組織成員貫徹實行。

計劃的內容包括“5W1H”：What—做什么，目標與內容；Why—為什么做，原因；Who—誰去做，人員；Where—何地做，地點；When—何時做，時間；How—怎樣做，方式、手段。目前八頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/178

計劃的性質計劃工作為實現(xiàn)組織目標服務；計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎；計劃工作具有普遍性(任何組織都需要)和秩序性(步驟)；計劃工作要追求效率。目前九頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/179計劃的編制過程1.確定目標（未來）2.認清現(xiàn)在3.研究過去4.預測并有效地確定計劃的重要前提條件5.擬定和選擇可行的行動計劃6.制定主要計劃7.制定派生計劃8.制定預算，用預算使計劃數(shù)字化目前十頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/17103.2不確定環(huán)境下的計劃

不確定的環(huán)境：復雜(因果關系模糊)+動態(tài)(不斷變化)

計劃的作用：

1.計劃能夠提供指導(提供組織目標與手段,進而協(xié)調各種力量)；

2.計劃可以減少變化的影響(未雨綢繆、制定應對措施)；

3.計劃能夠減少浪費(對系統(tǒng)運作的細致分析避免低效率)；

4.計劃為便于控制而提供了標準(沒有目標也就無法知道是否完成目標)。目前十一頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1711

對正式計劃的批評：

1.計劃工作會導致僵化(最初的目標可能不適應環(huán)境變化)2.計劃難以在一個動態(tài)環(huán)境中得到發(fā)展(計劃不夠靈活)3.正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性(成功往往依靠直覺)4.計劃使管理者關注今天的競爭,而非明天的存亡(計劃使得管理者利用機會而非創(chuàng)造機會)目前十二頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1712

計劃與績效的關系(謀事在人，成事在天)：

1.一般來說，可以提高績效、提高資產回報率。

2.計劃工作的質量和實施計劃的適當措施對績效貢獻更大。

3.計劃受外部環(huán)境和時間結構的影響，不一定導致高績效。目前十三頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/17133.3計劃的類型范圍時期特定性使用頻數(shù)戰(zhàn)略戰(zhàn)術長期短期指導性具體性一次性經常性目前十四頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/17141.戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃戰(zhàn)略計劃：應用于整個組織，為組織設定總目標，并依據(jù)環(huán)境對組織定位的計劃。戰(zhàn)略計劃是必不可少的。如果戰(zhàn)略失誤，則會全盤皆輸！戰(zhàn)略決定成??！戰(zhàn)術計劃：戰(zhàn)略計劃細化后、可以達成具體目標的計劃。戰(zhàn)術計劃也稱作業(yè)計劃如果戰(zhàn)術失誤，也會全盤皆輸！細節(jié)決定成?。∧壳笆屙揬總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1715戰(zhàn)略計劃考慮的主要因素地一般環(huán)境揚長避短趨利避害滿足顧客企業(yè)自身競爭對手行業(yè)環(huán)境彼己顧客知利危目標市場識長短天目前十六頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/17162.短期計劃與長期計劃根據(jù)時間的長短、目標的性質、組織面臨的變化(未來的不確定性程度)、組織承諾的時間長度來確定短期計劃(1年以內)與長期計劃(5年以上)。不要讓長期計劃妨礙組織的創(chuàng)新、改進和直覺。目前十七頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/17173.專項計劃與指導性計劃專項計劃有著清晰明確的目標，既沒有模棱兩可的東西，也不會產生令人誤解的問題；指導性計劃確定的則是一般性的指導方針，而不是要對管理者的具體目標或活動的具體過程指手畫腳?！吧嫌姓?，下有對策”目前十八頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/17184.一次性計劃與經常性計劃一次性計劃：用以滿足那些有特定的或惟一需要的計劃，如開業(yè)典禮、結婚典禮；經常性計劃：是需要不斷執(zhí)行的計劃，常常對組織中一些需要重復完成的行為予以具體的指導，如人事計劃；目前十九頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/17193.4目標管理最早提出目標管理概念的是管理大師彼德·德魯克(PeterF.Drucker,1909-2005)他在1954年所著的《管理的實踐》(中文版:機械工業(yè)出版社2006)一書中提出一個具有劃時代意義的概念“目標管理”(Managementbyobjectives，MBO)。這一概念是德魯克發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。目前二十頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1720

目標管理(MBO)：由上下級共同決定具體的績效目標，定期檢查目標的進展情況，并根據(jù)目標的完成情況給予報酬。MBO不是利用目標來控制，而是利用目標來激勵。海爾的人單合一MBO的一般要素目標明確參與決策明確時限績效反饋目前二十一頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1721Drucker認為目標設置應從以下八個方面考慮

市場地位技術革新生產率和生產能力資源獲得利潤管理者的成就和發(fā)展職工的成就和態(tài)度社會責任

目前二十二頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1722目標管理的詳細解釋1企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。管理者的成果必須用他對企業(yè)目標的實現(xiàn)有多大的貢獻來衡量。目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理者共同來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。目前二十三頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1723目標管理的詳細解釋2每個企業(yè)管理者或員工的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理者或員工對企業(yè)總目標的貢獻。管理者或員工是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。企業(yè)管理者對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標，這可以有效防止人治。目前二十四頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1724如何設定員工的目標

明確員工的關鍵工作任務(重點管理)。《史記·高祖本紀》“與父老約，法三章耳；殺人者死，傷人及盜抵罪?！?/p>

給每項關鍵工作任務設定具體目標和挑戰(zhàn)目標。允許員工積極參與。按先后次序列出目標。建立反饋機制來評價目標過程。將報酬與目標完成程度掛鉤。目前二十五頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/17253.5組織戰(zhàn)略的重要性Herold研究發(fā)現(xiàn)，正式戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)與無正式戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)在經濟效益上的差別在不斷擴大；Robinson(1982)研究發(fā)現(xiàn)，在銷售、利潤和生產率上，有戰(zhàn)略管理的小型企業(yè)要比沒有戰(zhàn)略管理的企業(yè)有顯著的經濟效益改善和提高。調查發(fā)現(xiàn)，有61%的企業(yè)主制訂了戰(zhàn)略計劃，其中有約88%的人認為他們的計劃是有效的。制訂了戰(zhàn)略計劃的企業(yè)財務狀況比那些不制訂的企業(yè)要好。目前二十六頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1726目前二十七頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1727目前二十八頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1728目前二十九頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/17293.6一個戰(zhàn)略性的架構：選擇利基確定組織的使命、目標與戰(zhàn)略分析環(huán)境分析組織的資源識別機會與威脅識別優(yōu)勢與劣勢重新評估組織的使命與目標制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估結果圖表3-5戰(zhàn)略管理過程的九個步驟目前三十頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1730a.戰(zhàn)略管理的三個關鍵點使命陳述(missionstatement)：對于組織存在和發(fā)展的目的、終級目標、業(yè)務范圍、組織理想的描述。實例與說明環(huán)境分析(environmentalscanning)：觀測大量的信息，從而發(fā)現(xiàn)發(fā)展趨勢并提出一組情況推測，找出對組織未來生存最有影響的環(huán)境變化要素。目前三十一頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1731

好的使命陳述的特征

避免使命太窄(如拘泥于具體產品)或太寬(大而無當)；符合實際；適合環(huán)境變化；基于與眾不同的能力來設定任務；具有激勵性。目前三十二頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1732競爭情報(competitiveintelligence)：即關于競爭對手的基本信息，對其獲取不一定要靠組織實施某種間諜行為廣告、促銷材料、出版發(fā)行物、政府機構的報告文件、年度報告、缺貨廣告、報紙的相關報道、互聯(lián)網上的信息以及產業(yè)研究均是容易得到的信息來源。另外還可以定期購買競爭對手的產品(逆向工程)了解他們的技術創(chuàng)新信息。目前三十三頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1733使命陳述聯(lián)想公司的使命陳述為機構和個人提供信息、服務和工具，使人們的生活和工作更加便利、有效和豐富多彩Merck制藥公司的使命陳述我們的工作是維持和改善人類的生活WaltDisney公司的使命陳述給千百萬人帶來快樂Microsoft的使命陳述

Toenablepeopleandbusinessesthroughouttheworldtorealizetheirfullpotential.返回目前三十四頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1734b.戰(zhàn)略分析方法-SWOT矩陣組織資源

環(huán)境機會組織的機會SWOT分析法將組織的強項(Strengths)、弱項(Weaknesses)、外部環(huán)境中的機會(Opportunities)與威脅(Threats)綜合起來，以識別組織可以開拓的戰(zhàn)略細分市場。目前三十五頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1735優(yōu)勢(Strengthens)處于有利的競爭態(tài)勢充足的資金來源良好的企業(yè)形象精通技術奧秘達到了規(guī)模經濟成本優(yōu)勢廣告攻勢強…

…機會(Opportunities)打入新市場擴大產品范圍滿足顧客需要具有吸引力的外國市場壁壘下降對手自滿市場增長速度快…

…SWOT分析的具體內容劣勢(Weaknesses)設備老化管理混亂缺少關鍵性技術科研開發(fā)工作落后產品范圍太窄成本過高缺乏資金…

…威脅(Threats)低成本的外國競爭者進入市場替代品產量上升、價格下降市場增長緩慢顧客偏好變化(顧客如云)經濟衰退…

…目前三十六頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1736c.如何制定整體/主戰(zhàn)略(grandstrategy)成長戰(zhàn)略(growthstrategy)：當擁有資源或遇到機會時希望擴大其業(yè)務而制定的戰(zhàn)略直接擴張(擴大規(guī)模)創(chuàng)設新業(yè)務、開發(fā)新產品或市場、質量改進多元化、并購(M&A)、控股目前三十七頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1737維持戰(zhàn)略(stabilitystrategy)：當環(huán)境較為穩(wěn)定、對績效較為滿意、缺乏機會、沒有多大競爭威脅時，企業(yè)在保持它原有市場份額的同時，持續(xù)服務于同一個市場與同一個客戶群體收縮戰(zhàn)略(retrenchmentstrategy)：當環(huán)境變化導致某些業(yè)務收益下降時，企業(yè)縮減它的經營規(guī)?；蛸u掉那些收益較低的業(yè)務，也稱“歸核戰(zhàn)略”混合戰(zhàn)略(combinationstrategy)：成長戰(zhàn)略(業(yè)務A)+收縮戰(zhàn)略(業(yè)務B)+穩(wěn)定戰(zhàn)略(業(yè)務C)目前三十八頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1738d.部門/業(yè)務競爭戰(zhàn)略的決定

成本領先戰(zhàn)略(costleadership)：規(guī)模經濟性、技術創(chuàng)新、廉價勞動力、優(yōu)惠的原材料、零庫存；Walmart、日本汽車等差別化戰(zhàn)略(differentiation)：高品位、優(yōu)質服務、新設計、有吸引力的品牌形象；Intelinside、星巴克等；體驗經濟集中戰(zhàn)略(focus，聚焦戰(zhàn)略)：在狹窄的細分市場提供有(價格或差異化)優(yōu)勢的產品或服務；Amway等企業(yè)采用什么樣的戰(zhàn)略取決于自身的優(yōu)勢與競爭對手的劣勢，應該避免在同一產業(yè)內與所有的競爭對手進行較量，采取戰(zhàn)略時千萬不能“夾在中間”。目前三十九頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1739三種基本的業(yè)務競爭戰(zhàn)略可口可樂公司有哪些產品？它會生產啤酒嗎？目前四十頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1740你如何設計你的酒店？目前四十一頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1741目前四十二頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1742激烈競爭是由可替代性導致的目前四十三頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1743e.如何保持競爭優(yōu)勢？保持對環(huán)境的適應能力(適者生存)建立核心能力(corecompetence)建立無法仿效或模仿的壁壘：專利、版權、商標游說政府建立高關稅或非關稅壁壘：日本政府形成規(guī)模經濟建立獨特的經營模式以技術創(chuàng)新、低價原材料或勞動力獲得低成本建立高品質產品及服務保障和品牌信譽具有比對手學習得更快的能力目前四十四頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/17443.7品質是一種戰(zhàn)略武器標桿管理(benchmarking)指搜尋并研究競爭對手或非競爭對手群體中那些能夠使組織獲得良好經營績效的實踐方法。其基本思想是管理層能夠通過分析并復制各個不同領域內的卓越企業(yè)所采用的方法來改進品質。目前四十五頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1745明確瞄準內容選擇標桿企業(yè)收集數(shù)據(jù)資料比較分析差距計劃績效目標員工溝通交流修正績效目標制定行動方案跟蹤指導實施標桿管理的步驟目前四十六頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1746ISO認證體系ISO9000強調質量管理ISO14000強調環(huán)保生產SA8000強調企業(yè)社會責任6δ體系在設計和制造過程中使錯誤發(fā)生概率低于百萬分之四6δ的12個過程（見教材pp108表3-7）目前四十七頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/17473.8企業(yè)家精神七種潛在的機會來源意外之事：危機=危險+機會不協(xié)調之事：質疑傳統(tǒng)思維過程的必要性：各個階段都存在機會產業(yè)與市場結構：柯達轉型人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)：老齡化社會、菱形人口結構新知識：將新知識轉化為生產力消費者認知變化：從價格到質量再到價格目前四十八頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1748

國外有人進行了一項試驗，將兩位漂亮女士的照片展示給一群男士看，并問他們誰更漂亮。投票的結果是兩位女士平分秋色。接著，試驗人員給第一位女士起名為伊麗莎白，給第二位女士起名為格特魯特。這次投票的結果發(fā)生了奇妙的變化，認為伊麗莎白更美的男士占了80%，不同名字對人們心理的影響由此可見一斑。你知道“猛龍過江”、“母子相會”、“一國兩制”、“波黑戰(zhàn)爭”、“悄悄話”、“紅燈區(qū)”都代表什么菜嗎？目前四十九頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1749何謂企業(yè)家精神？定義：是一個過程，在這一過程中一個人絲毫不顧自己有多少資源，不斷追求機會，并且通過創(chuàng)新來滿足需求與愿望。創(chuàng)造性、破壞性、冒險性、自信心、執(zhí)著性、目的性1.企業(yè)家精神的發(fā)揮需要較少束縛；2.企業(yè)的情況與風險大小要與企業(yè)家性格相輔相成；3.個人成長的文化背景對企業(yè)家精神的發(fā)揮有一定影響。目前五十頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1750企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的比較傳統(tǒng)管理者企業(yè)家主要動機升遷和其他傳統(tǒng)企業(yè)回報如辦公室、職員、權力獨立性、創(chuàng)造機會、財務回報時期傾向達到短期目標取得5-10年的企業(yè)成長活動授權與監(jiān)督直接參與風險傾向低適中對失敗與錯誤的態(tài)度避免接受目前五十一頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1751

據(jù)報道，英、美科學家通過對609對同卵雙胞胎和657對異卵雙胞胎的創(chuàng)業(yè)情況的比較，分析了遺傳與環(huán)境對創(chuàng)業(yè)者的影響，結果表明，一個人的創(chuàng)新傾向有近一半取決于基因。如果這一研究結論可靠，將意味著創(chuàng)新可能天生就是某些人的專利，而并非是誰都可以做到的事。目前五十二頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1752案例討論：本田的故事1959年，英國企業(yè)占有美國摩托車市場份額的49%，但是到了1966年，日本本田公司就占有了美國摩托車市場份額的63%。為此，英國政府專門重金聘請大名鼎鼎的波士頓咨詢集團公司(BCG)，希求通過咨詢公司來找出日本本田公司是如何戲劇性地在美國摩托車市場上超越英國企業(yè)的原因。目前五十三頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1753BCG的報告描述了本田公司是如何深思熟慮地制定并實施其戰(zhàn)略，從而成功地利用其國內的生產基礎降低成本，強行擠入一個新的細分市場來占領美國市場——將小型摩托車出售給中產階級顧客的。BCG的結論是：本田公司從大規(guī)模生產中獲得的經驗曲線效應使本田在成本上比西方老牌企業(yè)更有競爭優(yōu)勢。目前五十四頁\總數(shù)六十頁\編于十八點2023/5/1754

實際情況究竟如何呢？斯坦福