管理學(xué)原理課件章

第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)組織的概念和分類組織結(jié)構(gòu)的概念及影響因素管理幅度和管理層次組織結(jié)構(gòu)的具體形式組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的新趨勢一、組織的概念和分類1、概念兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體。在特定環(huán)境中為了實現(xiàn)組織目標而確定組織成員、任務(wù)及各項活動之間的關(guān)系并合理配置資源的過程。2、構(gòu)成要素目標分工與合作權(quán)力與責任制度3、組織的分類（1）按性質(zhì)不同；營利性、非營利性（2）按形成方式不同：正式組織、非正式組織正式組織：由制度規(guī)范約束的，明確規(guī)定組織成員之間的相互關(guān)系，正式成立的組織。非正式組織：基于共同愛好、興趣，或是共同利益或需要自發(fā)形成的群體。非正式組織的作用：能滿足組織成員的某些共同需要（這種需要在正式組織中無法獲得），從而緩解員工因工作產(chǎn)生的緊張、抵觸情緒，有利于任務(wù)完成；工作以外的感情交流有利于員工之間的協(xié)調(diào)與合作，能增強群體凝聚力；促進信息溝通，利于工作；如果非正式組織的目標與組織目標不一致，則會影響組織目標的實現(xiàn)；非正式組織中的領(lǐng)導(dǎo)者，通常威信較高，在群體中影響力較大，需要加以引導(dǎo)，否則可能形成“小團體”，造成不利影響。二、組織結(jié)構(gòu)1、定義組織結(jié)構(gòu)是組織中使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系，表現(xiàn)為組織內(nèi)部的職能分工（橫向部門關(guān)系、縱向?qū)哟侮P(guān)系），通常以圖表形式表示。2、組織結(jié)構(gòu)的基本類型機械式組織有機式組織高度專門化分工；嚴格的層級關(guān)系；指揮鏈明確；集權(quán)化。組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、僵硬，追求穩(wěn)定運行帶來的高效率；把個性差異、人為判斷減少到最低限度；提倡標準化。適用條件：環(huán)境穩(wěn)定，任務(wù)簡單明確，決策程序化，技術(shù)統(tǒng)一，效率至上?？缏毮?、跨層級合作；信息自由流動；分權(quán)化。組織結(jié)構(gòu)松散、靈活，高度適應(yīng)變化的環(huán)境，追求動態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新，工作標準化程度低，向員工授權(quán)，提倡對各種問題的迅速反應(yīng)。適用條件：環(huán)境多變，任務(wù)多樣化，技術(shù)復(fù)雜多變，非常規(guī)活動多，需要創(chuàng)新。3、影響組織結(jié)構(gòu)的因素組織結(jié)構(gòu)環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)模管理技術(shù)（1）環(huán)境因素適應(yīng)環(huán)境變化的要求，必須選擇相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)?！皩⒃谕?，軍令有所不受”（2）戰(zhàn)略因素組織戰(zhàn)略的變化導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。如：單一經(jīng)營多元化戰(zhàn)略（3）規(guī)模因素如：小企業(yè)大企業(yè)（4）技術(shù)因素常規(guī)化技術(shù)適宜采用機械式結(jié)構(gòu)。如：生產(chǎn)線生產(chǎn)新產(chǎn)品研發(fā)（5）管理因素包括管理幅度和管理層次。瑞士鐘表意大利皮鞋管理層次：從最高管理者到最基層員工之間的組織層次數(shù)量。管理幅度：管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量。這個數(shù)量應(yīng)控制在一定限度以內(nèi)，過多，則管理效率會下降。管理層次與管理幅度呈反向關(guān)系，根據(jù)二者關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)可分為2種：高聳型、扁平型。各有什么特點？想一想：影響管理幅度的因素有哪些？

工作標準化程度工作復(fù)雜性管理者本人工作能力下屬工作能力

三、組織結(jié)構(gòu)的具體形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制總廠一分廠二分廠三分廠一車間二車間一車間二車間一車間二車間一班組二班組三班組特點：集權(quán)式結(jié)構(gòu)，各級主管行使統(tǒng)一指揮和管理，無專門的職能機構(gòu)。直線制優(yōu)點缺點特點：有專業(yè)化的職能部門，以工作方式和技能作為劃分部門的依據(jù)。總廠人事部質(zhì)檢部一分廠二分廠三分廠財務(wù)部銷售部一車間二車間三車間職能制優(yōu)點缺點直線職能制總廠人事部質(zhì)檢部一分廠二分廠三分廠財務(wù)部銷售部一車間二車間三車間工藝質(zhì)檢特點：有專業(yè)化分工，但職能部門只對上級負責，起參謀作用優(yōu)點缺點事業(yè)部制：分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，“集中政策，分散經(jīng)營”。在公司總部領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個部門獨立核算，在經(jīng)營管理上有很大自主權(quán)。公司總部掌握戰(zhàn)略決策權(quán)、資金分配權(quán)和人事權(quán)，提供財務(wù)、法律支持。事業(yè)部制的三大要素：具有獨立的產(chǎn)品和市場獨立核算，是一個獨立是利潤中心具有足夠的權(quán)利，自主經(jīng)營總經(jīng)理人事市場電視機部電冰箱部空調(diào)部財務(wù)研發(fā)一分廠二分廠三分廠人事部財務(wù)部研發(fā)市場優(yōu)點缺點矩陣制經(jīng)理項目組1項目組2項目組3部門一部門二部門三特點：適合需要對環(huán)境變化反應(yīng)迅速的企業(yè)，靈活性強，有利于協(xié)作、溝通、創(chuàng)新；但穩(wěn)定性差，雙重領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責不清，決策時間長。優(yōu)點缺點案例：陷于困境中的經(jīng)理四、組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的新趨勢1、團隊結(jié)構(gòu)整個組織由執(zhí)行任務(wù)的工作小組或團隊組成，不存在從高層到基層的管理職權(quán)鏈。對員工充分授權(quán)，使員工團隊可以自行以其認為最好的方式安排工作。如：“自我管理團隊”——施樂公司、摩托羅拉、通用汽車、惠普公司、百事可樂等2、無邊界組織最早由通用電氣前總裁杰克?韋爾奇提出。打破橫向邊界——按流程安排工作活動，跨職能團隊打破縱向邊界——參與式?jīng)Q策，跨層級團隊打破外部邊界——與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟第二節(jié)組織設(shè)計與運行一、組織設(shè)計1、內(nèi)涵：組織內(nèi)部橫向管理部門的設(shè)置和縱向管理層次的劃分。包括兩部分工作：組織分化——把任務(wù)分解為具體工作，由不同部門和職位承擔。組織整合——在分工的基礎(chǔ)上，使各部門之間協(xié)調(diào)運作，最終完成統(tǒng)一目標。2、組織設(shè)計的要求一定程度的穩(wěn)定性；足夠的彈性。3、組織設(shè)計的原則權(quán)責對等分工協(xié)作因事設(shè)職控制幅度統(tǒng)一指揮精簡與效率執(zhí)行與監(jiān)督分離4、組織設(shè)計的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計責權(quán)關(guān)系設(shè)計組織制度設(shè)計5、組織設(shè)計的步驟組織目標業(yè)務(wù)內(nèi)容任務(wù)劃分確定職位組合成部門分配職責與權(quán)限確定相互之間的關(guān)系6、組織設(shè)計中易出現(xiàn)的問題（1）隨意設(shè)立/精簡部門（2）臨時機構(gòu)或非常設(shè)機構(gòu)的存在上級行政干預(yù)因人設(shè)崗照搬其他企業(yè)做法未做詳細任務(wù)分析減員=增效目的不明確，無長遠考慮，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳7、思考：

（1）為什么有的企業(yè)部門之間、崗位之間經(jīng)常出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象？（2）如何理解“完成上級交辦的其他工作”這句話？（3）為什么有時部門越多，人員越多，效率反而越低？（4）該不該設(shè)部門副職？二、組織運行組織結(jié)構(gòu)在組織正常運轉(zhuǎn)、實現(xiàn)目標的過程中發(fā)揮作用的動態(tài)過程。1、集權(quán)與分權(quán)（1）職權(quán)：組織設(shè)計中賦予某一管理職位的作出決策、發(fā)布命令、進行獎懲的權(quán)力。

集權(quán)：職權(quán)的集中化。決策權(quán)在很大程度上集中到較高管理層次。

分權(quán)：職權(quán)的分散化。決策權(quán)在很大程度上集中到較低管理層次。（2）影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素：集權(quán)分權(quán)環(huán)境條件組織成長階段業(yè)務(wù)性質(zhì)組織規(guī)模決策重要性管理者素質(zhì)？員工素質(zhì)（3）過分集權(quán)的弊端

降低決策的質(zhì)量和效率

降低員工工作熱情，不利于管理人才的培養(yǎng)高層陷入日常事務(wù)處理，影響重大戰(zhàn)略性問題的處理降低組織適應(yīng)能力（4）過分分權(quán)的弊端

控制的難度

資源浪費

追求部門利益，忽視組織目標

部門之間的協(xié)調(diào)難度

（5）分權(quán)的標志較低管理層涉及的決策數(shù)量和重要程度決策過程是否分散下屬決策時受控制的程度（6）實現(xiàn)分權(quán)的途徑改變組織設(shè)計中對管理權(quán)限的分配主管人員在工作中充分授權(quán)沃爾瑪和家樂福的集權(quán)與分權(quán)2、組織授權(quán)（1）含義：把正式職權(quán)及某項任務(wù)的責任分派給下屬代為履行，使對方有相當?shù)淖灾鳈?quán)。（2）授權(quán)過程任務(wù)分派授予職權(quán)明確職責監(jiān)控權(quán)的確認（3）授權(quán)原則目的明確信任權(quán)責對等單一隸屬適度（4）授權(quán)應(yīng)注意的問題

A、授權(quán)要有根據(jù)書面授權(quán)口頭授權(quán)

B、穩(wěn)定性

C、無意中收權(quán)

D、適當控制

E、重大決策權(quán)不宜下放案例討論：形同虛設(shè)的總經(jīng)理助理第三節(jié)組織文化與組織變革組織文化的概念組織文化的塑造組織變革的動因及阻力組織變革的內(nèi)容和方式組織變革的幾個關(guān)鍵因素組織文化不拋棄不放棄列兵許三多，你必須記住，你是第四千九百五十六名鋼七連的士兵！列兵許三多，有的連因為某位戰(zhàn)斗英雄而驕傲，有的連因為出了將軍而驕傲，鋼七連的驕傲是軍人中最神圣的一種！鋼七連因為上百次戰(zhàn)役中戰(zhàn)死沙場的英烈而驕傲！列兵許三多，鋼七連的士兵必須記住那些在五十一年連史中犧牲的前輩，你也應(yīng)該用最有力的方式，要求鋼七連的任何一員記住我們的先輩！列兵許三多，抗美援朝時鋼七連幾乎全連陣亡被取消番號，被全連人掩護的三名列兵卻九死一生地歸來。他們帶回一百零七名烈士的遺愿在這三個平均年齡十七歲的年輕人身上重建鋼七連！從此后鋼七連就永遠和他們的烈士活在一起了！列兵許三多，從這個意義上來說，我們是活在烈士的希望與榮譽之間的！列兵許三多，我們是記載著前輩功績的年輕部隊，我們也是戰(zhàn)斗的部隊列兵許三多，下面跟我們一起朗誦鋼七連的連歌。最早會唱這首歌的人已經(jīng)在一次陣地戰(zhàn)中全部陣亡，我們從血與火中間只找到歌詞的手抄本，但是我們希望，你能夠聽到四千九百五十六個兵吼出的歌聲！一聲霹靂一把劍，一群猛虎鋼七連；鋼鐵的意志鋼鐵漢，鐵血衛(wèi)國保家園。殺聲嚇破敵人膽，百戰(zhàn)百勝美名傳。攻必克，守必堅，踏敵尸骨唱凱旋。一、組織文化的概念被組織成員廣泛認同、普遍接受的價值觀念、思維的方式、行為準則等群體意識總稱。組織在長期的實踐活動中形成的、為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。組織文化能夠影響成員的工作態(tài)度和行為方式組織文化通過有意識的培養(yǎng)和塑造形成二、組織文化的特征獨特性相對穩(wěn)定性融合繼承性發(fā)展性三、組織文化的結(jié)構(gòu)精神層制度層物質(zhì)層潛層次，包括管理哲學(xué)、價值觀、組織精神等，是組織文化的核心。表層，具有組織文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范、員工行為準則等。顯現(xiàn)層，是組織文化的外在表現(xiàn)，包括組織文化的物質(zhì)基礎(chǔ)、物質(zhì)條件和物質(zhì)手段。四、組織文化的內(nèi)容組織價值觀組織精神倫理規(guī)范全體員工對組織活動的一般看法和基本觀點，組織存在的意義反映了組織成員對組織的特征、形象、地位的理解和認同，是一種群體意識社會文化的一般性要求和組織內(nèi)部管理的特殊要求，以道德規(guī)范為基礎(chǔ)五、組織文化的作用中興通訊企業(yè)文化誠信文化顧客文化學(xué)習文化六、組織文化的塑造選擇組織價值標準強化員工的認同感提煉定格鞏固落實豐富和發(fā)展正確、科學(xué)、有鮮明特點體現(xiàn)組織宗旨和戰(zhàn)略與員工素質(zhì)相適應(yīng)聽取員工意見廣泛宣傳樹立典型培訓(xùn)教育以制度來保障領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用美國西南航空公司的組織文化員工第一快樂工作創(chuàng)新合作斗士精神組織變革請聽一個故事：××冰茶的盛衰一、組織變革的動因外部環(huán)境社會經(jīng)濟法律環(huán)境行業(yè)環(huán)境（顧客、競爭）科學(xué)技術(shù)外部資源內(nèi)部環(huán)境組織目標組織規(guī)模技術(shù)水平管理水平王安公司惠普公司二、變革的阻力

變革阻力個體層面：員工被動應(yīng)付，消極，離職群體層面：部門工作不力，效率降低變革阻力產(chǎn)生的原因：變革組織人性中對不確定性的恐懼對既得利益的威脅盲目樂觀，安于現(xiàn)狀組織固有文化的影響消除變革阻力的方法分析變革推動力與變革阻力增進溝通教育培訓(xùn)，灌輸新觀念，增強危機感全員參與變革把握變革的策略與時機三、組織變革的內(nèi)容結(jié)構(gòu)技術(shù)人員文化局部調(diào)整重新設(shè)計作業(yè)流程工作方法機器設(shè)備四、組織變革的方式強制式：涉及者不參與方案制定，自上而下強制實施民主式：有關(guān)人員相互協(xié)商，形成方案參與式：廣泛動員各層次人員參與突變式：時間短，效率高，風險較大，適合于面臨重大危機分段式：分階段實施，減輕變革帶來的震蕩，風險小，時間長主動式：前瞻性，預(yù)見性，根據(jù)環(huán)境變化有計劃地實施被動式：危機出現(xiàn)時才想到變革五、組織變革的程序組織診斷，發(fā)現(xiàn)問題分