采購師操作技能案例分析

采購師操作技能部分案例分析一、九大應(yīng)試模塊案例分析（一）招標(biāo)采購Ａ供應(yīng)商接到Ｂ公司的上海分公司打來，說要購買10臺筆記本電腦，不久又接到Ｂ公司總部詢問100臺電腦的價格，其中有10臺是筆記本電腦，他們分別咨詢了型號和配置的詳細(xì)情況。供應(yīng)商了解到這家公司2003年有大的采購項目，頻頻添置新設(shè)備，于是就立即派人員到Ｂ公司總部。Ａ供應(yīng)商感覺到Ｂ公司整體的采購力被分散了、被浪費(fèi)了，價格五花八門，沒有任何優(yōu)勢。Ｂ公司的電腦牌子多而雜，經(jīng)常維修、升級，采購價格無優(yōu)勢，服務(wù)低水準(zhǔn)，管理混亂，舞弊成風(fēng)，形象受損。解決方案現(xiàn)在Ｂ公司也已意識到了這些問題，并采取了改進(jìn)措施：首先由使用人提出采購申請，提交需求的數(shù)量、型號和報價。所有申請由部門經(jīng)理根據(jù)預(yù)算批準(zhǔn)后，再交財務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)。然后統(tǒng)一交由ＩＴ部門匯總，再根據(jù)公司有關(guān)的采購規(guī)定和工作需要來決定配備的機(jī)型、配置、操作系統(tǒng)、軟件和品牌。Ｂ公司采購部根據(jù)匯總的數(shù)量、金額及具體要求，決定競標(biāo)的名單。ＩＴ部門提交競標(biāo)內(nèi)容，采購部組成招標(biāo)委員會或評標(biāo)小組，邀請ＩＴ部門經(jīng)理、工程師參加評審。采購部按采購流程開展采購活動，與參加投標(biāo)的供應(yīng)商分別地一一談判，不僅僅是價格，也包括售后服務(wù)、交貨和索賠的條款、升級服務(wù)等等。評標(biāo)委員會按事先商定的評定標(biāo)準(zhǔn)，評判參加投標(biāo)的供應(yīng)商，推出中標(biāo)者，向中標(biāo)者發(fā)出中標(biāo)通知，向敗標(biāo)者發(fā)出感謝信。采購部與中標(biāo)方簽署合同，監(jiān)督供應(yīng)商的供應(yīng)。結(jié)

果Ｂ公司的供應(yīng)商會得到一個公平的競爭環(huán)境，采購員的談判能力及ＩＴ經(jīng)理的專業(yè)能力也相應(yīng)地得到了提升。同時，Ｂ公司也獲得了采購部門努力換來的競爭優(yōu)勢，即較低的合理價格、良好的售后服務(wù)、升級承諾及供應(yīng)商的及時信息反饋。最后，Ｂ公司的錢被好鋼用在刀刃般地花出去發(fā)揮其最大作用了。最重要的是Ｂ公司認(rèn)識到招標(biāo)采購不僅有效地降低了采購成本，還把采購部門變成了成本控制和利潤的中心。小結(jié)招標(biāo)采購是需求方企業(yè)在自由競爭和保證質(zhì)量交期的前提下，以較低的價格取得成效最佳的采購物品的活動，換句話說招標(biāo)采購的目的是追求綜合最低價。一般來說，當(dāng)供應(yīng)源分散或來源不明時，企業(yè)往往采用招標(biāo)的方式進(jìn)行采購，即以公開的方式通知所有可能供貨的供應(yīng)廠商，在某一時間內(nèi)前來競標(biāo)。但是，除非較大規(guī)模的采購，一般不采用公開的招標(biāo)方式（二）集中采購北京東方俱樂部是一家健身俱樂部，在北京共有19家連鎖健身中心，總部設(shè)在海淀區(qū)。俱樂部為私人所有，已有15年歷史。公司沒有專門的采購部，只有一位專門負(fù)責(zé)采購事務(wù)的人員，在該公司內(nèi)部推行實施了一套集中采購計劃。1.原來的分散采購模式為了維持各健身中心的運(yùn)作，東方俱樂部需要許多不同的物品，包括機(jī)器和設(shè)備的部件，例如自行車配件、磨砂燈泡、辦公和衛(wèi)生等各種用品。每一家俱樂部各自負(fù)責(zé)自己的采購事務(wù)，絕大多數(shù)的健身中心不設(shè)自己的庫存而是隨需隨買，例如需要辦公用品時就隨時到附近的商店購買。在總部也曾經(jīng)有一位兼職人員負(fù)責(zé)采購和庫存控制，不過他只負(fù)責(zé)總部而不負(fù)責(zé)其它健身中心的物品采購，對其它健身中心的物品采購僅僅只是做些采購記錄而已。2.現(xiàn)在的集中采購模式經(jīng)過調(diào)查分析，俱樂部采購管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購體系問題很大，應(yīng)該采用效果最佳的集中采購體系。集中采購體系確實可以為俱樂部節(jié)省一大筆開支。例如，可找到一家供應(yīng)商，俱樂部向其批量購買衛(wèi)生用品，這家供應(yīng)商可以優(yōu)惠地把價格降低一半。于是，采購人員開始尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商，并制訂了集中采購體系的一系列細(xì)則。這套集中采購體系基本上把所有的采購都集中到公司總部，各連鎖俱樂部的經(jīng)理不能再像以前那樣各自隨意地購買所需的物品。如果有需求，他們要填一份請購單，然后到總部。到總部的最后期限是每周五下午5點(diǎn)。在下周一，各健身中心所需采購的物品將由總部的相關(guān)部門及時派人送達(dá)。采購管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請購的物品不合適，有權(quán)加以否定或減少其采購量。但是每一個健身中心都另有1，000元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能隨時發(fā)生的緊急采購需求。3.集中采購遇到的困難解決方案在集中采購體系實施一個月后，俱樂部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對集中采購有些抵制，最棘手的是朝陽區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理，曾聯(lián)合起來拒絕接受集中采購，他們的理由是手續(xù)太繁瑣。采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功，還要從以下3方面著手：◆進(jìn)一步取得總經(jīng)理的堅定支持，為變革的實施提供組織上的保證；◆建立一支有力的采購團(tuán)隊，這是實施采購方式變革的關(guān)鍵；◆對各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn)，幫助他們盡快地接受新的采購管理方式。小結(jié)集中采購較分散采購，有其獨(dú)到的優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在規(guī)模成本效益和較穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)這兩方面，但同時也相應(yīng)的缺乏分散采購的靈活、快速和簡便。因此，應(yīng)重視企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，靈活地應(yīng)用最適合現(xiàn)狀實際需要的集中或分散的采購，不宜一概而論，重此輕彼。解決集中采購困難的有效方法主要在于領(lǐng)導(dǎo)的支持、采購團(tuán)隊的建設(shè)與采購人員的培訓(xùn)。（三）即時制采購案例一：施樂歐洲公司的即時制采購系施樂歐洲公司（前身為ＲａｎｋＸｅｒｏｘ）有一個成功應(yīng)用即時制采購系統(tǒng)的案例。作為施樂公司在美國之外的最大機(jī)構(gòu)，施樂歐洲與英國蘭克這兩家公司（Ｒａｎｋ）的合作企業(yè)，生產(chǎn)和修理中等規(guī)模的復(fù)印機(jī)設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷售。20世紀(jì)80年代，施樂歐洲公司開始實施即時制采購。作為即時制采購計劃的一部分，公司還安裝了自動化物料和采購信息的處理系統(tǒng)，同時也修正了生產(chǎn)流程。作為即時制采購和其它相關(guān)系統(tǒng)采用的結(jié)果，施樂歐洲公司取得了一系列顯著的成效。施樂歐洲公司實施即時制采購后的顯著成效：（1）其供應(yīng)商從3，000個減少到了300個；（2）入庫交貨的準(zhǔn)時率高達(dá)98%，其中有79%是在需要時的1小時內(nèi)送達(dá)；（3）倉庫庫存從3個月的供給下降到半個月；（4）整體物料成本減少了約40%；（5）由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫產(chǎn)品質(zhì)檢站被相應(yīng)地撤銷了；（6）因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從17%劇降到了0．8%；（7）由于標(biāo)準(zhǔn)化的包裝，40多個負(fù)責(zé)重新包裝的職位被取消了；（8）入庫運(yùn)輸配送總成本減少了40%；（9）倉庫給生產(chǎn)線的物料配送準(zhǔn)時率提高了28%。在采購物流戰(zhàn)略管理方面，還取得了以下成效：（1）形成了完整的采購績效評估體系；（2）在企業(yè)組織架構(gòu)中，對有關(guān)戰(zhàn)略物流和采購的決策權(quán)進(jìn)行了有效的授權(quán)；（3）來自不同部門的高層經(jīng)理人廣泛地參與了制訂物流采購策略；（4）隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，高級物流采購經(jīng)理人的控制范圍也正在相應(yīng)地擴(kuò)大；（5）同時也帶動性地改進(jìn)了組織其它部門的績效。案例二：通用公司如何實施即時制采購上海通用汽車是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團(tuán)共同投資15．2億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高檔次的別克轎車。中遠(yuǎn)集團(tuán)承擔(dān)通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個重要組成部分。1998年7月雙方簽定了“門到門”供應(yīng)協(xié)議。上海通用汽車采用的是標(biāo)準(zhǔn)的ＪＩＴ庫存控制模式，由國際知名的物流咨詢公司ＲＹＤＥＲ設(shè)計零庫存管理系統(tǒng)。按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫存要存放于運(yùn)輸途中，不再有大型倉庫，而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心，中心只需維持288套最低安全庫存數(shù)即可。中遠(yuǎn)集團(tuán)立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對于上海通用汽車要求的零庫存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動計劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠(yuǎn)集團(tuán)的倉庫里。這樣，就使“再配送中心”可以在低負(fù)荷庫存水平下來安全運(yùn)行。案例三：一汽如何實施即時制采購中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實現(xiàn)了在制品零庫存的極限。早在1982年用看板送貨的零部件就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲備的老辦法，從而取消了15個中間倉庫。例如剎車碲片，過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉庫，再由總倉庫分發(fā)到分倉庫，再從分倉庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場，減少了重復(fù)勞動，當(dāng)年就節(jié)約了流動資金15萬元。橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫存竟高達(dá)兩萬套?，F(xiàn)在實行多批分發(fā)，使輪胎儲備從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動資金高達(dá)190萬元。軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號燈作為看板，每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個零件時，信號燈顯示為綠色，工人即按步驟地進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個待加工工件，工序件的在制品基本為零。小結(jié)即時制采購是即時制的銷售、生產(chǎn)、庫存等各種策略的基礎(chǔ)與前提，此外還需要即時制配送的配合。即時制采購倡導(dǎo)的是一種即時滿足需求的觀念。實施即時制采購需要與供應(yīng)商和采購方的銷售、生產(chǎn)、庫存和配送等各方面的計劃相配套，做到小批量、多批次、多品種的采購。這也是即時制采購優(yōu)越于傳統(tǒng)采購的主要特征，更符合現(xiàn)代市場的實際需求。（四）國際談判技巧案例一：缺乏談判經(jīng)驗造成經(jīng)濟(jì)損失中國Ａ公司擬向美國Ｂ公司出口一批時裝，雙方經(jīng)過一段時間的談判，未能在價格上達(dá)成一致。后來，Ｂ公司表示同意接受Ａ公司的價格，但同時卻要求Ａ公司同意在交貨后半年收款。由于Ａ公司的談判代表缺乏業(yè)務(wù)經(jīng)驗，急于簽單，當(dāng)場表示同意。事后，經(jīng)過核算，半年的利息損失早已超過原價所得的利益。

案例二：談判前溝通不足造成無法索賠Ｃ公司向Ｄ公司進(jìn)口定做木質(zhì)賓館家具700套，合同規(guī)定買方發(fā)現(xiàn)單貨不符時索賠期限為貨到目的港的30天內(nèi)，付款期為90天內(nèi)。由于Ｃ公司的客戶Ｅ賓館尚未建好，家具無法安裝。兩個月后，待賓館完工，家具就位，發(fā)現(xiàn)某些家具發(fā)生起殼，就向Ｄ公司提出拒付，但Ｄ公司依據(jù)合同規(guī)定的單貨不符時索賠期限為貨到目的港的30天內(nèi)，如今Ｄ公司發(fā)現(xiàn)單貨不符（家具起殼）提出拒付的時間已是貨到目的港的兩個月（即60天）以后了，這早已超過了合同規(guī)定的單貨不符的索賠期限。最終Ｄ公司理由充足地拒絕了索賠。小結(jié)如何通過采購談判盡可能地爭取自身的最大利益而又能讓外商和供應(yīng)商樂于接受，這需要科學(xué)的方法和豐富的實踐技巧；其中方法是基礎(chǔ)，技巧是關(guān)鍵。方法可以很快學(xué)會且掌握，而技巧的熟練掌握需經(jīng)長期磨練才能實現(xiàn)。談判的本質(zhì)在于溝通，即聽說的技巧。首先要克服語言障礙，然后確定雙方是否聽懂了對方的意思，最后還要掌握對方的反應(yīng)。談判其實也是一種微妙的心理戰(zhàn)。要取得談判成功，應(yīng)盡快明確對方的意圖，并迅速地作出決定。因此，察言觀色是談判的首要步驟。

（五）如何調(diào)研選擇供應(yīng)商Ｃ集團(tuán)公司的采購員老王，正面臨著一項困難的供應(yīng)商抉擇——復(fù)印機(jī)租賃合同的競爭者只剩下最后的Ａ和Ｂ這兩家公司。Ａ公司給出了更為有利的報價，但是老王對與Ａ公司以前的合作并不滿意。Ｃ集團(tuán)使用的225臺復(fù)印機(jī)，其中的100臺是根據(jù)一份4年期的合同從Ａ復(fù)印機(jī)公司租賃的。4年前，Ｃ集團(tuán)與Ａ復(fù)印機(jī)公司供應(yīng)商簽訂了一份為期4年的租賃復(fù)印機(jī)合同。Ａ復(fù)印機(jī)公司是一家大型的跨國公司，在市場中占主導(dǎo)地位，它以每次復(fù)印大約0．07元的投標(biāo)價格獲得了合同。但在合同的執(zhí)行過程中，Ａ公司表現(xiàn)得很一般。它所提供的所有復(fù)印機(jī)不僅都沒有放大功能并不能保證及時的維修。4年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。這一次當(dāng)?shù)匾患倚」荆芦@得了合同。激烈的競爭和生產(chǎn)復(fù)印機(jī)成本的降低，使Ｂ公司提供了復(fù)印每次0．05元的價格。另外，Ｂ公司提供了多種規(guī)格和適應(yīng)性很強(qiáng)的機(jī)型，有放大、縮小等多種功能。老王對Ｂ公司比較滿意，并準(zhǔn)備與其總經(jīng)理簽訂4年的合同，該總經(jīng)理承諾將提供關(guān)于每一臺復(fù)印機(jī)的服務(wù)記錄，而且還允許老王決定何時更換同類型的復(fù)印機(jī)，即老王有權(quán)決定可隨時更換掉經(jīng)常出故障的復(fù)印機(jī)。在Ｃ集團(tuán)與Ａ公司過去的4年合作期間，Ａ復(fù)印機(jī)公司曾不斷地向Ｃ集團(tuán)介紹Ａ公司的其它系列產(chǎn)品，老王對此很反感這是因為：①老王從事采購工作的6年間，Ａ公司曾先后更換了13位銷售代表；②Ｃ集團(tuán)明確規(guī)定所有采購都要由采購總部來完成，而Ａ公司的代表雖然也明知這項規(guī)定卻有時仍直接與最終的使用者進(jìn)行聯(lián)系而不通過Ｃ集團(tuán)的采購總部。老王曾進(jìn)行過招標(biāo)，共收到了19份復(fù)印機(jī)租賃合同的投標(biāo)。老王把范圍為縮小到5家，其中包括Ａ和Ｂ，最后再經(jīng)篩選，確定為Ａ和Ｂ兩家公司。淘汰其它投標(biāo)者的主要理由是：①那些供應(yīng)商缺乏供應(yīng)的歷史記錄，不能滿足Ｃ集團(tuán)的業(yè)務(wù)要求；②沒有計算機(jī)化的服務(wù)系統(tǒng)，也沒有計劃要安裝。這次Ａ公司的投標(biāo)中包括了重新裝備的復(fù)印機(jī)，并提供了與Ｂ公司相似的服務(wù)，而且價格竟比Ｂ公司還要低20%。這時老王在考慮這些影響他短期內(nèi)作出決策的因素時，感到有些憂慮：顯然Ａ公司提供了一個在價格方面很有吸引力的投標(biāo)，但在其它方面又會如何呢？另外又很難根據(jù)過去的表現(xiàn)來確定Ａ公司的投標(biāo)合理性。同時，Ｂ公司雖然是家小公司，對老王來說又是新的供應(yīng)商，又沒有足夠的事實能確定它的確能提供它所承諾的服務(wù)。如果簽訂的采購合同不公平，很可能會帶來日后勢必出現(xiàn)一些消極的影響。老王必須權(quán)衡許多問題，并被要求在3天內(nèi)向采購部提出一份大家都能接受的建議。小結(jié)供應(yīng)商的認(rèn)證主要包括：認(rèn)證準(zhǔn)備、初選供應(yīng)商、初次試制、再次試制、批量試制、綜合評估等六大流程。供應(yīng)商的管理流程是從新產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)和采購策略對供應(yīng)商的拉動，進(jìn)而調(diào)研選評供應(yīng)商，最后對其進(jìn)行量化考核和關(guān)系的改進(jìn)優(yōu)化。不論制造業(yè)、零售業(yè)，還是服務(wù)業(yè)，供應(yīng)商選擇決策的正確與否從很大程度上體現(xiàn)了其市場競爭力的強(qiáng)或弱。因此，供應(yīng)商是企業(yè)成功的最大合作者，如何正確地選擇供應(yīng)商也就成了時下一個非常敏感的話題。本講通過企業(yè)實例說明了供應(yīng)商選擇的實用技巧和實戰(zhàn)方法。（六）如何量化考評供應(yīng)商案例一：加權(quán)法Ｂ需求方按如下分?jǐn)?shù)分配比例來評價本地的各供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價格占35分，合同完成率占25分。根據(jù)上期統(tǒng)計資料，如下表，從中選擇出下期最合適的供應(yīng)商。

解：根據(jù)上表數(shù)據(jù)，按以下計算可得出各供應(yīng)商的綜合分?jǐn)?shù)如下：甲：（1，920÷2，000）×40＋（86÷89）×35＋0．98×25＝96．7乙：（2，200÷2，400）×40＋（86÷86）×35＋0．92×25＝94．7丙：（480÷600）×40＋（86÷93）×35＋0．95×25＝88．1?。海?00÷1，000）×40＋（86÷90）×35＋1×25＝94．4得分最高者是甲，因此甲供應(yīng)商是最終選定的合適供應(yīng)商。案例二：成本比較法Ａ需求方需采購某產(chǎn)品200噸，甲乙兩供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量、交期和信譽(yù)都符合要求。距需求方較近的甲供應(yīng)商的報價為320元/噸，運(yùn)費(fèi)為5元/噸，采購費(fèi)用支出共200元；乙供應(yīng)商距離需求方較遠(yuǎn)，報價為300元/噸，運(yùn)費(fèi)30元/噸，采購費(fèi)共500元。成本比較計算如下：甲：200噸×320元/噸＋200噸×5元/噸＋200元＝65，200元；乙：200噸×300元/噸＋200噸×30元/噸＋500元＝66，500元可見乙比甲的成本高出66，500－65，200＝1，300元，因此可明顯地看出甲是更合適的供應(yīng)商。案例三：ＴＣＬ公司科學(xué)考評供應(yīng)商

ＴＣＬ王牌電子（深圳）于1992年介入彩電業(yè)。剛開始的供應(yīng)商考評工作是由其供應(yīng)方惠州長城公司負(fù)責(zé)。1996年，ＴＣＬ具備了生產(chǎn)條件后，才開始自行開展供應(yīng)商的考評工作。目前ＴＣＬ已經(jīng)建立了一整套的供應(yīng)商考評體系，其考評原則已逐步成為其企業(yè)文化的一個重要的有機(jī)組成部分。供應(yīng)商考評工作在企業(yè)實施穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮了巨大的作用。建立供應(yīng)商考評體系，通常要確定考評的項目、標(biāo)準(zhǔn)及要達(dá)到的具體量化指標(biāo)目標(biāo)。這些問題明確后，還要建立相應(yīng)的考評小組，ＴＣＬ目前的供應(yīng)商考評小組有10位工作人員。ＴＣＬ的供應(yīng)商主要包括零部件、生產(chǎn)設(shè)備、檢測設(shè)備、動力設(shè)備等各種不同種類的供應(yīng)商。針對每一類供應(yīng)商，ＴＣＬ都制訂了相應(yīng)的管理辦法。ＴＣＬ主要要考評的供應(yīng)商有兩類：①現(xiàn)有供應(yīng)商；②新的潛在的供應(yīng)商。對于現(xiàn)有的供應(yīng)商，ＴＣＬ每月都要做一次調(diào)查，著重就價格、交期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等各個方面都進(jìn)行量化考評，并有一年兩次的現(xiàn)場考評。由于ＴＣＬ是行業(yè)內(nèi)較領(lǐng)先的企業(yè)，其供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)也是比較優(yōu)秀的。對新的潛在供應(yīng)商，供應(yīng)績效考評的過程要復(fù)雜一些，具體操作過程如下：◆在ＴＣＬ公司新產(chǎn)品開發(fā)時，就提出對新材料的需求，要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供其基本情況，內(nèi)容包括：公司簡介、生產(chǎn)規(guī)?；蚰芰?、曾給哪些企業(yè)供過貨、是否通過了ISO9002的認(rèn)證和生產(chǎn)安全的認(rèn)證，還要求提供樣品，最低的報價等?！粼趯嵤┕?yīng)鏈合作關(guān)系的過程中，市場的需求和供應(yīng)都在變化，ＴＣＬ在保持供應(yīng)商相對穩(wěn)定的前提下，會根據(jù)實際情況及時地修改供應(yīng)商的考評標(biāo)準(zhǔn)。目前，ＴＣＬ的供應(yīng)商基本上能做到100%的產(chǎn)品合格率，因此，價格就成了考評的主要因素。ＴＣＬ會要求新的潛在供應(yīng)商提出一個成本分析表，包括如下兩部分內(nèi)容：①生產(chǎn)某一元器件由哪些原材料組成（即ＭＲＰ結(jié)構(gòu)圖）；②生產(chǎn)成本是如何構(gòu)成的。通過成本分析表來分析其中存在的價格空間，如果有不合理的價格因素，ＴＣＬ就會及時要求供應(yīng)商進(jìn)行供應(yīng)價格的合理調(diào)整。ＴＣＬ有一個基本的思路：合格的供應(yīng)商隊伍不應(yīng)總是靜態(tài)的，而應(yīng)是動態(tài)的，這樣才能引進(jìn)競爭機(jī)制。ＴＣＬ堅持的理念：不管處在怎樣的環(huán)境中，都希望能與供應(yīng)商共同發(fā)展壯大。

小結(jié)考評供應(yīng)商是完善企業(yè)采購管理、提高采購乃至供應(yīng)鏈績效的關(guān)鍵?？荚u體系主要包括供應(yīng)商的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)和研發(fā)能力、質(zhì)量體系和經(jīng)營環(huán)境?？荚u供應(yīng)商有兩大實戰(zhàn)方法——定性和定量的方法。其中定量法備受推崇，主要有權(quán)重法和比價法。權(quán)重法就是將考評所要衡量的各個項目加上權(quán)重系數(shù)，并通過歷史數(shù)據(jù)計算得分，屬于計量分析方法。比價法則更側(cè)重于在保證質(zhì)量和交期的前提下，對供應(yīng)商的各種成本進(jìn)行綜合的比較分析，擇低選用。（七）如何與供應(yīng)商建立合作關(guān)系

案例一：洛克維爾參與克萊斯勒產(chǎn)品設(shè)計美國克萊斯勒公司與洛克維爾公司達(dá)成一項協(xié)議，兩家公司將在汽車的設(shè)計階段進(jìn)行緊密合作。洛克維爾公司負(fù)責(zé)總裝廠與零部件廠的計算機(jī)控制部分的設(shè)計。如果計算機(jī)控制與汽車的設(shè)計不匹配，就會影響到汽車的質(zhì)量和汽車進(jìn)入市場的時間。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司成為克萊斯勒公司的總裝、沖壓、焊接和電力設(shè)備等部門設(shè)計計算機(jī)控制的獨(dú)家供應(yīng)商。他們（汽車制造商和計算機(jī)控制系統(tǒng)設(shè)計商）之間是一種相互依賴的合作伙伴關(guān)系。他們的這種合作是行業(yè)內(nèi)的首次合作。兩家公司的工程師在汽車設(shè)計的初期合作中，洛克維爾公司的工程師設(shè)計開發(fā)相關(guān)計算機(jī)控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時設(shè)計控制系統(tǒng)和整個汽車。計算機(jī)控制是汽車制造過程中的重要部分。通過雙方的緊密合作，可以達(dá)到降低成本、縮短開發(fā)和制造周期等目標(biāo)，而且還有效地縮短了汽車進(jìn)入市場的周期。與洛克維爾合作之前，克萊斯勒公司的開發(fā)和生產(chǎn)周期是26～28周，現(xiàn)在通過合作，已有效地縮短到24周。

案例二：美國本田支持培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商位于俄亥俄州的本田美國公司，非常強(qiáng)調(diào)與當(dāng)?shù)毓?yīng)商的長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的80%都是用在向當(dāng)?shù)毓?yīng)商的采購上，這在全球范圍內(nèi)是最高的比例。本田美國公司選擇的供應(yīng)商是距離自己工廠最近的供貨源，能更好地保證即時制供應(yīng)。因此，本田能做到制造庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。1982年，只有27個美國當(dāng)?shù)毓?yīng)商為本田美國公司提供價值1，400萬美元的零部件，而到了1990年，有175家美國當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了總價值超過22億美元的零部件，而且絕大多數(shù)的供應(yīng)商距離本田美國公司不超過150里。1997年，本田公司在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車零部件采購本地化率達(dá)到了90%，只有少數(shù)的供應(yīng)商來自日本本土。事實上，強(qiáng)有力的當(dāng)?shù)毓?yīng)商的支持是本田公司成功的重要原因之一。本田公司與當(dāng)?shù)毓?yīng)商之間是一種長期穩(wěn)定的相互依賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，就可成為其終身的供應(yīng)商。本田公司在以下八大方面為當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了強(qiáng)有力的全面支持幫助，使其供應(yīng)商成為了世界一流的供應(yīng)商：（1）本田公司有2名專職技術(shù)工程師為其當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供員工培訓(xùn)；（2）有40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量；（3）在質(zhì)量控制部門配置了120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品的質(zhì)量問題；（4）在塑造、焊接、模鑄等關(guān)鍵領(lǐng)域為供應(yīng)商提供了可靠的技術(shù)支持；（5）成立各種特殊小組，幫助供應(yīng)商來解決各種特定的難題；（6）直接與供應(yīng)商的上層溝通，以確保供應(yīng)商ＱＣＤＳ等綜合服務(wù)質(zhì)量；（7）定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括其財務(wù)和商業(yè)計劃等方面的情況；（8）外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商之間的相互了解與溝通。本田與都尼利（Ｄｏｎｎｅｌｌｙ）公司的合作就是一個很好的例子。早在1986年開始，本田美國公司就選擇了都尼利公司為其生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時都尼利公司的核心能力就是生產(chǎn)內(nèi)玻璃。隨著合作的加深，相互關(guān)系越來越密切，本田建議都尼利公司開始生產(chǎn)外玻璃，雖然當(dāng)時這還不是都尼利公司的強(qiáng)項，但在本田的幫助下，都尼利公司成功地建立了一家新廠，生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額第一年就達(dá)500萬美元，到1997年，已高達(dá)6，000萬美元。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車，是本田公司在美國銷售量最大、品牌忠誠度最高的汽車，部分還返銷日本本土。本田公司與其當(dāng)?shù)毓?yīng)商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系無疑是其成功的關(guān)鍵因素之一。小結(jié)讓供應(yīng)商早期參與研發(fā)是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的最佳途徑之一。這樣做，不僅能有效地縮短新產(chǎn)品上市的時間、降低研發(fā)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，更能卓有成效地提高企業(yè)的市場競爭力。而扶持和培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的重要基礎(chǔ)。（八）采購與供應(yīng)商管理的發(fā)展趨勢案例一：耐克全球化采購經(jīng)驗借鑒

1．耐克目標(biāo)全球擴(kuò)展的公司正在為產(chǎn)品開發(fā)的成本最優(yōu)化而努力。許多公司試圖通過統(tǒng)一全球的顧客需要，以全球需求量為生產(chǎn)批量，從而降低產(chǎn)品開發(fā)成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。然而，全球性尋源決策必須在全球標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計帶來的規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢和滿足成本目標(biāo)及當(dāng)?shù)匦枨蟆⒆⒅禺a(chǎn)品地域特色之間作出平衡。

2．耐克現(xiàn)狀耐克公司是一個在供應(yīng)基地既抓廉價勞動成本，又構(gòu)建了先進(jìn)技術(shù)能力的生動案例。耐克公司在全球是為整個產(chǎn)品而不是為某個部件進(jìn)行尋源的。在過去的20年中，耐克公司已發(fā)展了一個大約有40個供應(yīng)點(diǎn)（主要在亞洲的一些低收入國家）的供應(yīng)基地。結(jié)果，耐克的Ｐｅｇａｓｕｓ跑鞋在美國的成本僅為零售價的25%左右。

3．耐克成功原因耐克的全球采購來自低成本和高成本國家的有效組合。最初，它的大量生產(chǎn)在南韓和臺灣（那時的低成本地區(qū)）進(jìn)行。但隨著這些國家工資率的提高，耐克又發(fā)展了新的更低的成本供應(yīng)商——印尼和中國大陸。同時，耐克繼續(xù)增加產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜度，增添一些新特性，如氣墊嵌入物和多彩的鞋底板。相應(yīng)地，南韓和臺灣的高級供應(yīng)商，現(xiàn)在生產(chǎn)一些日益復(fù)雜的產(chǎn)品，而低工資國家的新供應(yīng)商則生產(chǎn)簡單的勞動密集型產(chǎn)品。案例二：微軟電子化采購經(jīng)驗借鑒

1．微軟電子化采購現(xiàn)狀ＭＳ是基于企業(yè)采購申請而建立的微軟公司內(nèi)部局域網(wǎng)，為雇員提供方便快捷的、從其桌面就可下訂單的工具。ＭＳ直接與ＳＡＰＲ?3（現(xiàn)在微軟的企業(yè)資源解決方案）連接，采用流水線訂單程序，便利了匯票的高效傳送，降低了日常管理開支。微軟公司通過簡化采購過程，把每個訂單的成本由60美元降到了5美元，僅此一項就每年節(jié)省了730多萬美元。與當(dāng)今競爭性市場中的其它公司一樣，微軟的成功部分歸功于在為雇員提供生產(chǎn)需要的最優(yōu)材料和服務(wù)的同時，不斷有效地抑制了成本的增加。

2．改革之前的采購情況1996年之前，微軟公司的采購過程依賴于大量的有紙化工作和多重訂制的采購商品服務(wù)的申請表。處理多種在線和紙制等形式的訂單，造成很大的成本浪費(fèi)，而且效率也不高，比較容易造成人為的數(shù)據(jù)輸入錯誤，供應(yīng)商和雇員雙方都難于管理訂單的遞送和支付。每周的采購申請都是成千上萬的，但每張訂單都不足1，000美元，批量大、金額小的交易就占了微軟采購業(yè)務(wù)的70%。大量資源都用于處理這些交易和多余的手制數(shù)據(jù)。1996年7月，一項以ＭＳ命名的、頗具創(chuàng)新意識、以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的采購應(yīng)用系統(tǒng)，躍入了更多微軟雇員的眼簾。

3．ＭＳ的功能ＭＳ是一種在線訂購系統(tǒng)，在微軟公司內(nèi)部網(wǎng)上運(yùn)行。它為雇員提供了易學(xué)易用的在線訂單形式，如辦公用品、電腦硬件、商務(wù)卡片、供應(yīng)商合同、商業(yè)貨運(yùn)及差旅服務(wù)等。ＭＳ使諸如定價這樣的信息合法化，確保每份訂單都有專屬的會計代號，并能自動把日常訂單通過電子郵件發(fā)送到經(jīng)過處理的等待批復(fù)通知。微軟公司高級采購經(jīng)理海斯延斯曾說：“我們特意把ＭＳ發(fā)展成為一個流水線形式的審批過程，并影響批量較大的交易，與供應(yīng)商談判以爭取更有利的價格。”在世界范圍內(nèi)，ＭＳ每年處理超過40萬筆的交易，公司的訂單交易額高達(dá)50億美元。微軟用批量交易與選定的交易商進(jìn)行定價和折扣談判，為公司創(chuàng)造了額外的成本節(jié)約。在運(yùn)營的第一年，ＭＳ幫助公司采購部重新分配以前負(fù)責(zé)處理訂單的19位職員中的17位，讓他們關(guān)注于分析采購數(shù)據(jù)，并與供應(yīng)商談判批量折扣。運(yùn)行4年后，ＭＳ為微軟公司節(jié)省了上百萬美元的營業(yè)費(fèi)，提高了與供應(yīng)商進(jìn)行折扣談判的能力，把每份訂單的管理成本從60美元降低到5美元。ＭＳ在降低企業(yè)采購成本方面功勛卓著：至今已共為微軟節(jié)約了1，800萬美元的采購成本。此外，ＭＳ還改變了職員管理商業(yè)申請和配置公司資源的方式，職員現(xiàn)可在線下訂單，一般在3分鐘內(nèi)便能快速地完成，而且還免受管理大堆文件及繁瑣的官僚程序之苦。ＭＳ成功地引導(dǎo)微軟開始介入網(wǎng)站服務(wù)器的應(yīng)用，建立了商業(yè)編輯程序的技術(shù)板塊，成功地介入了建立普通電子商務(wù)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)解決方案使用的樣本站點(diǎn)。（九）ＧＥ的采購價值分析案例一：“石棉板事件”背景情況：1940年，ＧＥ需要購買石棉板，用來鋪設(shè)車間地面，而石棉板當(dāng)時市場上奇缺，價格昂貴，財務(wù)開支上也有困難。這迫使采購工程師麥爾斯（ＬａｗｒｅｎｃｅＤ·Ｍｉｌｅｓ）思考這樣一個問題：為什么非要用石棉板呢？原來，在生產(chǎn)過程中，在給電器元件上涂料時，容易濺落到地板上，而涂料中的溶劑是一種易燃易揮發(fā)的物品，地面上鋪設(shè)了石棉板后，可以預(yù)防火災(zāi)事故。因此，《消防法》規(guī)定這種車間地面必須鋪上石棉板?？墒?，這種物品偏偏難于買到，嚴(yán)重影響了正常的生產(chǎn)，由此麥爾斯想到了能否使用其它替代品的問題。解決途徑：采購部人員終于在市場上找到了一種不易燃的紙，能起到石棉板同樣的功能，而且容易買到，價格又便宜，是一種很好的替代品。但是，《消防法》規(guī)定必須使用石棉板，經(jīng)過麥爾斯的據(jù)理力爭，修改了原來《消防法》的有關(guān)規(guī)定，才被允許使用這種不易燃的紙來鋪設(shè)車間，代替原來的石棉板。案例二：用戶為什么要選擇節(jié)能燈泡客觀實際：用戶需要60瓦亮度的燈泡，市場上可供選擇的有名牌、雜牌和節(jié)能等各種燈泡（12瓦相當(dāng)于60瓦的亮度），其單價分別是2．5元、1．8元和14元；使用壽命分別是800小時、300小時和1，800小時。具體分析：初看時雜牌燈泡最便宜，但經(jīng)過采購的價值分析，你就不會再購買雜牌燈泡了。為什么呢？因為節(jié)能燈的1，800小時相當(dāng)于1800?300＝6只雜牌燈，須支付6×1．8＝10．8元，還需支付電費(fèi)60瓦×1．8千小時×0．4元?千瓦小時＝43．2元，共需支付10．8＋43．2＝54元。而節(jié)能燈的費(fèi)用支出是14＋（12×1．8×0．4）＝22．64元，名牌燈泡的總支出為1800/800×2．5＋（60×1．8×0．4）＝48．825元。從以上的分析可以明顯地看出用戶必然毫無疑問地選購節(jié)能燈泡。結(jié)論：事實上，用戶把必要功能的最低費(fèi)用看作是為購買物品應(yīng)支付的費(fèi)用，售價則看作是用戶為得到必要功能而支付的實際費(fèi)用。顯然，如果實際費(fèi)用越接近于最低費(fèi)用，用戶就會認(rèn)為購買物品的機(jī)會越高。這里用戶是把實現(xiàn)必要或基本功能的最低總費(fèi)用定為22．64元，而名牌燈泡的價值系數(shù)Ｖ＝22．64?48．825＝0．46，雜牌燈泡的價值系數(shù)Ｖ＝22．64?（10．8＋43．2）＝0．42，都小于1，所以名牌和雜牌的燈泡都不值得購買。小結(jié)采購的主要使命不僅僅是控制成本和質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)金流動和保持良好的市場形象，更重要的是通過電子化在全球范圍內(nèi)整合供應(yīng)資源，突破管理的極限：即有效資源的合理利用問題。因此，充分利用信息時代先進(jìn)、高效的電子手段和技術(shù)工具，擴(kuò)展供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)成了當(dāng)代采購管理的新方向。電子化采購，不僅對提高供需雙方溝通速度、降低溝通成本和快速擴(kuò)大選擇范圍等諸方面有著不可替代的戰(zhàn)略優(yōu)勢，而且通過買方、賣方或第三方商業(yè)模式的運(yùn)作，還能為采購方帶來更好的信息共享、公平競爭的難得的良好機(jī)會。二、應(yīng)試實戰(zhàn)案例分析案例一：貨款支付某糧油食品進(jìn)出口公司出口一筆商品。1996年3月1日國外開出信用證，糧油食品進(jìn)出口公司在3月4日收到從通知行轉(zhuǎn)來信用證，信用證中條款規(guī)定：總金額1,232,000.00美元。某商品800公噸，數(shù)量允許增減5％。價格：每公噸凈重1,540.00美元，CIFA港。立即裝運(yùn)至A港。不許分批裝運(yùn)。糧油食品進(jìn)出口公司根據(jù)信用證條款，在接到信用證后立即安排裝運(yùn)出口，并與船方代理公司聯(lián)系。據(jù)船方代理公司稱至A目的港最早的有效船期就是4月6日有一條船，再沒有其他更早的船期。糧油食品進(jìn)出口公司于4月7日將貨裝運(yùn)出口，并取得4月7日簽發(fā)的已裝船的提單，并備妥信用證項下所需的其他單據(jù)向議付行交單辦理議付。議付行經(jīng)審單發(fā)現(xiàn)單證不符，不同意議付，因信用證規(guī)定總金額USDl,232,0O0.OO而發(fā)票和匯票金額卻為USD1,268,960.00，議付金額比信用證規(guī)定總金額超額USD36,960.00。糧油食品進(jìn)出口公司認(rèn)為其不符點(diǎn)不成立，即向議付行申述：信用證規(guī)定800公噸貨物的數(shù)量，又規(guī)定裝運(yùn)數(shù)量可允許增減5％。按800公噸的增減5％計算，即最高可以裝840公噸；最低可以裝760公噸。我們實際只裝824公噸，僅增裝了3％，不超出信用證規(guī)定的5％范圍。信用證規(guī)定每公噸單價USD1,540.00，按824公噸計算，其總金額即USD1,268,960.00，是信用證允許的。所以說其不符點(diǎn)是不成立。議付行認(rèn)為信用證雖然規(guī)定貨量允許增減裝5％，但信用證總金額并未允許增減。所以即使數(shù)量符合信用證規(guī)定，而議付的總金額卻超出信用證總金額限度也是絕對不允許的。根據(jù)UCP50O第37條b款規(guī)定："除非信用證另有規(guī)定，銀行可拒受其金額超過信用證所允許金額的商業(yè)發(fā)票。"議付行認(rèn)為貨既已裝運(yùn)又無法更改，所以建議采取部分信用證部分托收方式（PartL／Candpartcollection）。部分信用證部分托收方式的做法，即匯票分兩套繕制，信用證總金額項下USD1,232,000.00繕制一套，正常辦理議付；其超額部分USD36,960.00另繕制匯票辦理光票托收。最后于4月9日以部分信用證部分托收方式辦理寄單。4月10日買方來電稱：“你8日裝運(yùn)通知電悉。關(guān)于第XXXx號合同項下800公噸的／商品，我于3月1日開出信用證，要求必須‘立即裝運(yùn)’，你實際卻拖延至4月7日才裝運(yùn)。你方對`立即裝運(yùn)`的條款如無法執(zhí)行時，理應(yīng)事先通知我們或提出修改信用證。你方對信用證條款本無提出異議，應(yīng)認(rèn)為接受‘立即裝運(yùn)’。按國際慣例解釋，‘立即裝運(yùn)’應(yīng)理解為在開立信用證日起，最晚不得超過30天內(nèi)裝運(yùn)。我實際用戶因急需該貨，又由于你方并未提出異議，所以我方答應(yīng)實際用戶保證在3月份內(nèi)交貨。因你未立即裝運(yùn)使我無法按時向用戶交貨，造成我失約，你方應(yīng)負(fù)擔(dān)因此而引起我方的損失。”4月10日糧油食品進(jìn)出口公司根據(jù)買方的意見，于4月12日即提出反駁意見：“你10日電悉。關(guān)于第XXXX號合同中遲裝問題，你方所謂失約者，系貴方與A港實際用戶之間的糾紛。我們合同并未簽訂‘立即裝運(yùn)’的條款，而且該貨于4月7日裝運(yùn)亦未超過你我雙方合同的交貨期?！⒓囱b運(yùn)’只是你方信用證中的要求。根據(jù)UCP500第46條b款規(guī)定：不應(yīng)使用諸如‘迅速’、‘立即’、‘盡快’以及類似詞語，如果使用了這些詞語，銀行將不予置理。你方所謂國際慣例解釋以開立信用證日起算30天內(nèi)裝運(yùn)，此系UCP400舊慣例，該規(guī)定已經(jīng)失效，被1994年1月1日生效的UCP500所代替。按UCP500規(guī)定，類似‘立即裝運(yùn)’的詞語用在信用證上，可以不予置理，也就是等于無此規(guī)定?！?月12日糧油食品進(jìn)出口公司發(fā)出上述反駁意見后，于4月19日卻接到議付行轉(zhuǎn)來開證行拒受單據(jù)的通知：“第XXXX號信用證項下的單據(jù)經(jīng)我審核，有如下單證不符：我信用證的總金額規(guī)定為USD1,232,000.00，你發(fā)票的貨值為USD1,268,960.00，這是你方單證不符之一。發(fā)票在金額欄中表示總貨值USD1,268,960.00，減超額辦理托收部分：USD36,960.00，余額USD1,232,000.00。我信用證并沒有規(guī)定允許在本信用證支付方式下再辦理托收，這是單證不符之二。根據(jù)上述單證不符情況，我行經(jīng)研究無法接受。單據(jù)仍在我行留存，請告處理意見?！?月19日糧油食品進(jìn)出口公司認(rèn)為問題還是在買方，開證行是配合申請人而提出上述的單證不符，決定向買方洽商。但適逢該貨的市場價突然上漲，買方又急欲提貨，所以在信用證項下的USD1,232,000.00按時支付了票款，對超額托收部分拒付。最后糧油食品進(jìn)出口公司損失USD36,960.00而結(jié)案?；卮鹣铝袉栴}：“部分信用證部分托收方式”方式的具體做法。（本小題9分）2.你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該根據(jù)哪些因素選擇貨款支付方式？（本小題9分）3.賣方在處理議付金額超過信用證規(guī)定時有無不妥？遇到這類問題賣方應(yīng)如何處理？（12分）答題要點(diǎn)：1.信用證規(guī)定受益人（出口人）開立兩張匯票，屬于信用證項下的部分貨款憑光票支付，而其余額則將貨運(yùn)單據(jù)附在托收的匯票項下，按即期或遠(yuǎn)期付款交單方式托收。（4.5分）這種做法，對出口人收匯較為安全，對進(jìn)口人可減少墊金，易為雙方接受。（4.5分）2.支付方式的選擇主要應(yīng)考慮以下因素：貿(mào)易伙伴的資信情況；對資信情況不了解的，應(yīng)盡可能選擇風(fēng)險小的支付方式；對方資信條件好，交易風(fēng)險較小，則應(yīng)選擇手續(xù)簡單、費(fèi)用少的支付方式，如匯付。（3分）貨物的市場行情。在買方市場的情況下，應(yīng)選擇對自身有利的支付方式，如承兌交單托收方式或遠(yuǎn)期信用證等；對于暢銷商品的采購，為了盡早把握商機(jī)達(dá)成合同，可適當(dāng)選擇即期信用證等支付方式。（3分）貿(mào)易條件的性質(zhì)。實質(zhì)性交貨方式對于買方而言風(fēng)險較小，在選擇支付方式時應(yīng)考慮成本的節(jié)約和手續(xù)的簡便；象征性交貨條件下，買方在選擇支付方式時，除了考慮成本因素外，應(yīng)充分考慮到賣方利用單據(jù)欺詐的風(fēng)險。（3分）3.賣方在處理議付金額超過信用證規(guī)定時有無不妥？遇到這類問題賣方應(yīng)如何處理？糧油食品進(jìn)出口公司在議付金額超過信用證規(guī)定時，采取部分信用證部分托收方式結(jié)算，這也是一般外貿(mào)企業(yè)遇到少量超額時所采取的一種補(bǔ)救的辦法，也只是權(quán)宜之計。因為對方起碼有權(quán)拒付托收的部分，如果對方資信不佳，可以連信用證項下貨款一起提出單證不符而拒付，本案例就是這種情況。（4分）超出信用證金額的部分辦理托收，勢必像本案例那樣在發(fā)票金額欄中加以注明，總貨值：XXXX，減超額辦理托收部分：XXXX，余額XXXX。開證行就有理由提出信用證并未有這樣部分托收的規(guī)定，以單證不符為由拒付貨款。即使發(fā)票不做這樣注明，則發(fā)票總金額與信用證項下的匯票金額不符，也是被作為拒付的理由。（4分）采取部分信用證部分托收方式，如果能事先修改信用證，在信用證中規(guī)定允許部分信用證部分托收，托收按即期付款交單方式，規(guī)定全套貨運(yùn)單據(jù)附在托收匯票項下，開證行只能在申請人付清貨款后才能放單，這樣就安全一些。（4分）案例二：西門子公司的供應(yīng)商管理公司之間未來的競爭是供應(yīng)鏈之間的競爭，采購鏈則是供應(yīng)鏈中非常關(guān)鍵的一環(huán)。怎樣在供應(yīng)商不斷增多的同時有條不紊地管理供應(yīng)商？怎樣在壓低供應(yīng)商價格的同時和供應(yīng)商保持良好關(guān)系？怎樣在降低物料采購成本的同時保持產(chǎn)成品的優(yōu)異質(zhì)量？怎樣在統(tǒng)一供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)的同時不失采購的靈活性？當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)面臨著網(wǎng)絡(luò)化和全球化大潮的時候，采購鏈管理也面臨著無法躲閃的變革。西門子公司是一家有著150多年歷史、橫跨數(shù)個產(chǎn)業(yè)的航空母艦式的公司，僅僅西門子信息與移動通信（以下簡稱西門子移動公司）一家，2001年的采購額就達(dá)到了20億歐元。西門子移動公司的供應(yīng)商浩如煙海，分布在全球的各個角落，如何與他們協(xié)同作戰(zhàn)？如何做到“精益采購”？如何從采購環(huán)節(jié)中節(jié)省成本？“我們產(chǎn)品的價格每年都有20％～25％的下降，這筆錢從哪里來？只有從供應(yīng)體系中擠出來?！蔽鏖T子移動公司全球采購中國部門的德籍副總裁柯逸華（MiehaelKalweit）告訴記者。全球集約化采購是西門子公司進(jìn)行采購管理、節(jié)約采購成本的關(guān)鍵，西門子移動公司的采購系統(tǒng)是西門子公司整個全球采購網(wǎng)的一部分。過去很長一段時間里，西門子公司通訊、能源、交通、醫(yī)療、照明、自動化與控制等各個產(chǎn)業(yè)部門（Division）根據(jù)各自的需求獨(dú)立采購。隨著西門子公司的逐漸擴(kuò)大和發(fā)展，采購部門發(fā)現(xiàn)不少的元部件需求是重疊的：通訊產(chǎn)業(yè)需要訂購液晶顯示元件，而自動化和控制分部也需要購買相同的元件。由于購買數(shù)額有多有少，選擇的供應(yīng)商、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格與服務(wù)差異非常之大。精明的西門子人很快就看到了沉淀在這里的“采購成本”。于是，西門子公司設(shè)立了一個采購委員會（ProcurementCouncil），來協(xié)調(diào)全球的采購需求，把六大產(chǎn)業(yè)部門所有公司的采購需求匯總起來，這樣，西門子公司可以用一個聲音同供應(yīng)商進(jìn)行溝通。大訂單在手，就可以吸引全球供應(yīng)商進(jìn)行角逐，西門子公司在談判桌上的聲音就可以響很多。對于供應(yīng)商來說，這也是一個好事情。以前一個供應(yīng)商，可能要與西門子公司的六個不同產(chǎn)業(yè)部門打交道，而現(xiàn)在只需要與一個“全球大老板”談判，只要產(chǎn)品、價格和服務(wù)過硬，就可以拿到全球的訂單，當(dāng)然也省下不少時間和精力。西門子公司的全球采購委員會直接管理全球材料經(jīng)理，每位材料經(jīng)理負(fù)責(zé)特定材料領(lǐng)域的全球性采購，尋找合適的供應(yīng)商，達(dá)到節(jié)約成本的目標(biāo)，確保材料的充足供應(yīng)?！笆袌龅脑鲩L很快，材料經(jīng)理的一項重要職責(zé)就是找到合適的、能夠與西門子公司一起快速成長的供應(yīng)商?！蔽鏖T子公司認(rèn)為，供應(yīng)商的成長潛力在其他成熟產(chǎn)業(yè)可能并不重要，但是在產(chǎn)業(yè)，100％的可得性是選擇供應(yīng)商的重要指標(biāo)。在21世紀(jì)的采購管理中，供應(yīng)商早已不是以前的小供貨商，而是企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟者（Strategicalliance）。對于這些不再俯首貼耳、有時甚至還會高高在上的“伙伴”們，如何才能讓他們?yōu)槲鏖T子移動公司的業(yè)務(wù)做更大的貢獻(xiàn)呢？西門子公司的高級采購工程部門（APE）能夠起到從設(shè)計源頭上壓縮采購成本的作用。如果設(shè)計原型中一個元部件的價格足11個歐元，但目標(biāo)價格只有6個歐元，那么設(shè)計就要做相應(yīng)的修改，采用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的時候，高級采購工程部門的任務(wù)就是用目標(biāo)價格倒推成本（TargetPrice—basedCosting）?！拔覀儗?yīng)商的要求是每年都能比上一年節(jié)省更多的成本?！蔽鏖T子公司的采購管理人士如是說。除了給供應(yīng)商持續(xù)的成本壓縮壓力以外，西門子公司還充分利用訂單份額來做誘餌，讓現(xiàn)有的2—3個供應(yīng)商充分競爭。只有價格最低的供應(yīng)商，才會得到西門子公司更多的訂單。西門子公司有時也會故意放一兩個新的供應(yīng)商進(jìn)場，打破原有的供應(yīng)商競爭格局。新供應(yīng)商更好的服務(wù)和更低的價格會迫使老供應(yīng)商降低價格、提高服務(wù)，西門子移動公司就可以坐收“漁翁”之利。每年年底，西門子移動公司內(nèi)部所有與供應(yīng)商有過接觸的部門還會對供應(yīng)商進(jìn)行價格、物流服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量三方面的總擁有成本(TCO)進(jìn)行評分，成本最高的供應(yīng)商可能就會失去大筆訂單。在競爭面前，供應(yīng)商自然會對自己的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格、物流服務(wù)等各方面嚴(yán)格審視，以期達(dá)到西門子公司的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。為了使選擇供應(yīng)商的過程盡可能公平透明，西門子公司還使用了一套網(wǎng)上競價（E—Biding）系統(tǒng)。西門子公司對現(xiàn)有的長期供應(yīng)商相當(dāng)有人情味，為了保持良好的供應(yīng)商關(guān)系，現(xiàn)有的供應(yīng)商在這套系統(tǒng)中有一定的優(yōu)先權(quán)。而想新加入的供應(yīng)商則必須靠過硬的質(zhì)量、價格和服務(wù)來與現(xiàn)有的供應(yīng)商競爭。這套體系的好處是所有的供應(yīng)商都知道其他供應(yīng)商能做什么，這樣就能把價格和服務(wù)的底線推到循環(huán)競爭的極限。柯逸華說，在未來的規(guī)劃中，西門子移動公司50％的采購量都會通過這套系統(tǒng)來進(jìn)行。通過保持這樣一種“充分競爭”的環(huán)境，西門子移動公司能非常高效率地管理自己的供應(yīng)商，節(jié)約采購成本。請回答下列問題：1．分析西門子公司是如何維持與改善供應(yīng)商關(guān)系的？（本小題9分）2．試述西門子公司實施采購戰(zhàn)略聯(lián)盟的具體步驟。（本小題8分）3．請你給西門子公司提出一套供應(yīng)商分類管理的建議。（本小題8分）答題要點(diǎn)：1.主要有以下三點(diǎn)：（1）建立信息交流與共享機(jī)制，以減少投機(jī)行為。（3分）（2）建立激勵機(jī)制，激勵機(jī)制的建立要公平一致。（3分）（3）確定合理的評價方法和手段，以使供應(yīng)商進(jìn)行不斷的改進(jìn)。（3分）2.步驟如下：（1）建立滿足企業(yè)需求的戰(zhàn)略;（1分）（2）組建支持采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的內(nèi)部結(jié)構(gòu)；（1分）（3）識別建立采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的機(jī)會；（1分）（4）確定采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的候選人；（1分）（5）與候選者高層管理者接觸；（1分）（6）評價采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的候選人；（1分）（7）與候選人談判；（1分）（8）培育并發(fā)展采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。（1分）3.供應(yīng)商分類建議：可用組合分析模型來進(jìn)行，將供應(yīng)商分為戰(zhàn)略型、杠桿型、獲取型和大量型四種。（2分）戰(zhàn)略型產(chǎn)品采購額比重較大，但合格供應(yīng)商數(shù)目較少，故最可能與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；（1.5分）杠桿型產(chǎn)品采購額比重較大，但合格供應(yīng)商數(shù)目也較多，故采購重點(diǎn)應(yīng)放在價格和成本分析上；（1.5分）獲取型產(chǎn)品采購額比重小，合格供應(yīng)商數(shù)目也較少，這些產(chǎn)品的采購需要花費(fèi)大量的時間和精力，因此應(yīng)該使用成本較低的采購系統(tǒng)；（1.5分）大量型產(chǎn)品采購額比重小，且合格供應(yīng)商數(shù)目多，采購重點(diǎn)應(yīng)該放在價格分析上，不宜建立聯(lián)盟關(guān)系。（1.5分）案例三：網(wǎng)上招標(biāo)在首鋼原料采購中的實踐首鋼總公司原料處（北京首鋼股份供應(yīng)部）把開展網(wǎng)上招標(biāo)作為2001年度的重點(diǎn)工作進(jìn)行了安排。確定上半年要完成原料供應(yīng)網(wǎng)站的創(chuàng)建，并以鐵合金這個品種為突破口，試行在網(wǎng)上招標(biāo)采購。一、網(wǎng)上招標(biāo)采購需要各方的合作支持首鋼原料處開展網(wǎng)上招標(biāo)采購，最重要的一個環(huán)節(jié)是解決通過網(wǎng)絡(luò)怎樣把供應(yīng)商組織起來的問題；其次是選擇好適合應(yīng)用的網(wǎng)絡(luò)平臺。采、供、網(wǎng)三方對此都要有相應(yīng)的目標(biāo)，都要有參與的積極性，并且能配合成功。從強(qiáng)化日常管理和技術(shù)創(chuàng)新角度來看，首鋼原料處的電子商務(wù)開發(fā)不僅是實現(xiàn)一個招標(biāo)采購項目，在首鋼與供應(yīng)商之間，還將帶來很多現(xiàn)實作用。例如首鋼打算：（1）借助網(wǎng)絡(luò)發(fā)布采購信息召開各種網(wǎng)上原燃料供需洽談會，減少每年各種形式的訂貨會、洽談會費(fèi)用，可大大降低采購成本。（2）實現(xiàn)定期在網(wǎng)上發(fā)布原燃料采購的種類、質(zhì)量、數(shù)量等需求信息；與原料處有業(yè)務(wù)聯(lián)系的供應(yīng)商可以通過入網(wǎng)，查詢了解首鋼原燃料需求情況。（3）各供應(yīng)商把產(chǎn)品信息和企業(yè)經(jīng)營情況也在網(wǎng)上發(fā)布，由首鋼各專業(yè)人員經(jīng)常追蹤采購信息，更好地進(jìn)行選擇。（4）利用網(wǎng)絡(luò)全面了解入網(wǎng)供應(yīng)商生產(chǎn)經(jīng)營情況和資信情況。加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，穩(wěn)定資源渠道、穩(wěn)定原燃料質(zhì)量。上述這些對于供需雙方都是非常重要的，網(wǎng)上招標(biāo)能夠吸引供應(yīng)商加入的最關(guān)鍵問題在于達(dá)到“雙贏”的目標(biāo)。首鋼原料處與這些業(yè)務(wù)伙伴已經(jīng)進(jìn)行了多年合作，在互惠互利原則基礎(chǔ)上建立了相互依存的關(guān)系。這是非常重要的，在采用新的技術(shù)手段發(fā)展合作、加強(qiáng)聯(lián)系的過程中，相互間將繼續(xù)保持并鞏固和發(fā)揚(yáng)這種合作的關(guān)系。供應(yīng)商通過與首鋼同步應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，也可能將使今后自身處于合作的優(yōu)勢地位，因此網(wǎng)上招標(biāo)采購對他們有極大的吸引力。選擇一個功能比較優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)平臺，是圓滿實現(xiàn)網(wǎng)上招標(biāo)采購目標(biāo)的另一個重要環(huán)節(jié)。首鋼原料處根據(jù)多方了解，選擇了北京中企互聯(lián)科技和他們的“中國企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”（中企互聯(lián)公司現(xiàn)已合并到中聯(lián)鋼電子商務(wù)），它開發(fā)的網(wǎng)上采購招標(biāo)系統(tǒng)，最近這個系統(tǒng)已經(jīng)改進(jìn)、整合為中國聯(lián)合鋼鐵網(wǎng)所屬的“中國鋼鐵聯(lián)合采購招標(biāo)”系統(tǒng)平臺。首鋼非常重視中企互聯(lián)公司能否根據(jù)鋼鐵企業(yè)采購招標(biāo)的特點(diǎn)，與首鋼原料處合作制定出一個切實可行的網(wǎng)上招標(biāo)采購實施方案。由于中企互聯(lián)公司是由一批鋼鐵企業(yè)1999年投資成立的網(wǎng)絡(luò)公司，已經(jīng)在鋼鐵行業(yè)的電子商務(wù)開發(fā)有比較多的經(jīng)驗，因此他們充分考慮了像首鋼這樣的傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)現(xiàn)有的基礎(chǔ)，所采取的技術(shù)手段不必經(jīng)過復(fù)雜的培訓(xùn)課程，業(yè)務(wù)人員就可以很快地掌握。即使只做一兩個品種的網(wǎng)上招標(biāo)采購運(yùn)行的時候，對非網(wǎng)上招標(biāo)項目也不產(chǎn)生干擾，整個原料處的采購計劃管理和業(yè)務(wù)科室分工不需要做較大調(diào)整，這就能夠保證對其它采購品種不產(chǎn)生沖擊。這對于保證鋼鐵生產(chǎn)的連續(xù)供應(yīng)是十分重要的。2001年初原料處與中企互聯(lián)公司共同協(xié)商簽訂了《合作協(xié)議書》，明確規(guī)定了雙方的義務(wù)和權(quán)力，同時還擬訂了《首鋼原料處應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)技術(shù)開展網(wǎng)上招標(biāo)采購業(yè)務(wù)以及建設(shè)網(wǎng)站方案》。對原燃料招標(biāo)采購業(yè)務(wù)如何開展，原料供應(yīng)網(wǎng)站怎么建立，其進(jìn)度、環(huán)節(jié)、規(guī)模等都做了詳細(xì)的書面安排。首鋼還委托中企互聯(lián)公司安排對發(fā)標(biāo)方和投標(biāo)方所有操作人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，而動員供應(yīng)商參加投標(biāo)則由首鋼原料處直接組織。二、網(wǎng)上采購招標(biāo)的籌備、組織和實施過程首鋼原料處在上述基礎(chǔ)上，確定了把開展應(yīng)用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)工作分兩步同時進(jìn)行。一是進(jìn)行局域網(wǎng)建設(shè)，籌建“首鋼原料供應(yīng)”網(wǎng)站；二是進(jìn)行鐵合金網(wǎng)上招標(biāo)的具體籌備工作。籌建網(wǎng)站首先要申請注冊獨(dú)立的域名。經(jīng)過認(rèn)真研究，由于原料處代表首鋼股份作為買方在市場上出現(xiàn)，因此決定將域名命名為有首鋼名稱，在國家域名管理中心辦理注冊登記。首鋼原料供應(yīng)網(wǎng)站包括企業(yè)概況、采購內(nèi)容、采購標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營銷售、招標(biāo)采購、員工培訓(xùn)等內(nèi)容。第二步，就是積極進(jìn)行鐵合金網(wǎng)上招標(biāo)的籌備工作，這步工作又分為對內(nèi)和對外兩個部分來進(jìn)行。對內(nèi)是先期培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員，要求要盡快地掌握網(wǎng)絡(luò)操作技術(shù)。首鋼請中企互聯(lián)公司人員為整個原料處的業(yè)務(wù)骨干人員講課，普及電子商務(wù)知識、講解和演示網(wǎng)上招標(biāo)主要流程，還用一周的時間專門對操作人員進(jìn)行了重點(diǎn)培訓(xùn)，使他們初步掌握了網(wǎng)上發(fā)標(biāo)、審定投標(biāo)資格、投標(biāo)截止、網(wǎng)上開標(biāo)各項操作技術(shù)。同時原料處在內(nèi)部也落實了鐵合金網(wǎng)上招標(biāo)的有關(guān)分工責(zé)任人員。對外的籌備工作，首要的是動員“合格分承包方”入網(wǎng)。因為供應(yīng)商只有入網(wǎng)才能在網(wǎng)上進(jìn)行交易。原料處的招標(biāo)采購與大多數(shù)鋼鐵企業(yè)一樣，目前并不是面向全社會自由開放的，參加鐵合金投標(biāo)必須是達(dá)到采購標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)原料處審定的“合格分承包方”，只有這樣安排，鐵合金網(wǎng)上招標(biāo)采購才有望取得成功。選擇鐵合金供應(yīng)商參加首次網(wǎng)上招標(biāo)采購，是經(jīng)過認(rèn)真分析研究確定的。事先首鋼發(fā)出調(diào)查表對這些供應(yīng)商進(jìn)行了全面了解，回收率達(dá)到100%，感覺到這個品種的供應(yīng)商不但態(tài)度積極，而且基礎(chǔ)相對比較好，只有個別單位在此之前沒有裝備計算機(jī)。各單位對首鋼進(jìn)行網(wǎng)上招標(biāo)采購的改革也很重視，都積極響應(yīng)，力爭掌握新的競爭手段。正式招標(biāo)開始之前，首鋼原料處就與這些供應(yīng)商建立了網(wǎng)絡(luò)通訊渠道，利用電子郵件相互傳遞信息，大大提高了工作效率，并以此為中心組織起新型的用戶群體關(guān)系。經(jīng)過扎實的準(zhǔn)備，首鋼原料處于2001年4月18日召開了年下半年鐵合金網(wǎng)上招標(biāo)工作會議。這次會議開得非常成功，為成功地進(jìn)行鐵合金網(wǎng)上招標(biāo)奠定了堅實的基礎(chǔ)。全國各地幾十家鐵合金供應(yīng)單位紛紛派出有關(guān)負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)經(jīng)理參加會議，并辦理入網(wǎng)手續(xù)。緊接著首鋼在北京郵電大學(xué)網(wǎng)絡(luò)實驗室組織了操作培訓(xùn)，重點(diǎn)是讓供應(yīng)商掌握下載標(biāo)書、網(wǎng)上投標(biāo)、文件加密、網(wǎng)上開標(biāo)等環(huán)節(jié)，以及掌握安裝加密軟件和IC卡硬件。投標(biāo)單位中除了個別已經(jīng)能熟練掌握計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)操作的以外，都參加了這次培訓(xùn)。然后，中企互聯(lián)公司配合首鋼于5月22日舉行了一次遠(yuǎn)程“模擬招標(biāo)”。這次模擬招標(biāo)比較順利，用最短的時間在互聯(lián)網(wǎng)上完全模仿發(fā)標(biāo)、投標(biāo)、截標(biāo)、開標(biāo)的整個過程，使各單位對遠(yuǎn)程進(jìn)行實際投標(biāo)、開標(biāo)增強(qiáng)了信心，同時也充分考驗了招標(biāo)系統(tǒng)平臺的正確性。當(dāng)然這個模擬也發(fā)現(xiàn)了一些存在的問題，在正式網(wǎng)上招標(biāo)前都進(jìn)行了改進(jìn)，以保障招標(biāo)過程安全、可靠地進(jìn)行。在充分的準(zhǔn)備后，首鋼原料處于5月31日—6月8日進(jìn)行了2001年下半年鐵合金網(wǎng)上招標(biāo)。分布在四川、貴州、湖南、山西、河北、北京、福建、遼寧等國內(nèi)各地的幾十家供應(yīng)商在此期間下載了標(biāo)書，用計算機(jī)填寫標(biāo)書，并在網(wǎng)上進(jìn)行投標(biāo)，包括把《報價單》和《授權(quán)委托書》用加密方式傳遞過來。6月8日在原料處一個小會議室舉行網(wǎng)上招標(biāo)采購鐵合金的正式開標(biāo)儀式，在到場觀看的領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)人員中間，只有兩臺聯(lián)網(wǎng)的手提電腦、一臺投影儀和打印機(jī)。上午9點(diǎn)整，隨著主管處領(lǐng)導(dǎo)的“開標(biāo)”指令下達(dá)，已經(jīng)投標(biāo)的33家鐵合金生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)營公司，陸續(xù)輸入了各自的解密口令，僅用一個半小時，互聯(lián)網(wǎng)上“唱標(biāo)”就結(jié)束了，投影迅速顯示出網(wǎng)上列出按報價排序的開標(biāo)結(jié)果，并立即打印出本次參加投標(biāo)各個單位的《報價單》和《授權(quán)委托書》，這些文本將作為評標(biāo)的依據(jù)。由于整個開標(biāo)過程實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化、電腦化，一方面大大節(jié)省了時間，同時也節(jié)約了人力、物力，降低了采購成本。這次網(wǎng)上招標(biāo)，是在首鋼范圍內(nèi)進(jìn)行的第一次大規(guī)模的網(wǎng)上招標(biāo)項目。這一次網(wǎng)上招標(biāo)發(fā)布2份標(biāo)書，分別采購5萬噸左右的硅錳合金和9000噸左右的硅鐵合金，總價值超過2億元人民幣，創(chuàng)下了目前已知國內(nèi)冶金行業(yè)網(wǎng)上招標(biāo)采購一次性最高價值，名列全國第一。通過網(wǎng)上招標(biāo)采購，供需雙方都深切感受到互聯(lián)網(wǎng)帶來的巨大商機(jī)和實惠。例如傳統(tǒng)采用手工方式進(jìn)行招標(biāo)采購，前后花時間至少1個半月。而本次網(wǎng)上招標(biāo)，從發(fā)布招標(biāo)公告到截標(biāo)一共才8天，第9天上午就開標(biāo)，連同人工組織評標(biāo)，也不超過半個月。供應(yīng)商由過去為投標(biāo)一個品種要多次車馬勞頓親自到北京來，變成現(xiàn)在從上網(wǎng)接收招標(biāo)公告開始直到網(wǎng)上開標(biāo)結(jié)束，外地供應(yīng)商的業(yè)務(wù)員沒有到北京來一個人，中標(biāo)企業(yè)在網(wǎng)上接到通知后，也只需要為了簽署正式合同來北京一次即可，勞動效率得到巨大提高。回答下列問題：1.試根據(jù)案例的實際情況，分析電子采購方式與傳統(tǒng)采購方式相比，具有哪些優(yōu)勢？（本小題10分）2.根據(jù)案例的資料，概述招標(biāo)采購的操作程序。（本小題10分）3.試述企業(yè)在確定供應(yīng)商有無履行合同的能力時要考慮哪些因素？（本小題10分）答題要點(diǎn)：1.電子采購的優(yōu)勢主要表現(xiàn)為：（1）為采購提供了一個全天候、超時空、無國界的采購環(huán)境；（2分）（2）互聯(lián)網(wǎng)將企業(yè)和供應(yīng)商聯(lián)系在一起，使企業(yè)的各部門、各單位能夠理順采購流程、減少中間環(huán)節(jié)，簡化了采購過程，因而可以達(dá)到降低采購成本和提高采購效率的目的；（2分）（3）從為庫存而采購轉(zhuǎn)變?yōu)闉橛唵味少?，大大降低企業(yè)的庫存，易于使采購交易雙方形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；（2分）（4）采購過程更加公平、公正、公開；（2分）（5）有利于優(yōu)化企業(yè)管理資源，實行流程再造，實現(xiàn)采購運(yùn)行與監(jiān)管的一體化。（2分）2.招標(biāo)文件的程序可以概括為：確定最終招標(biāo)文件；（2分）招標(biāo)公告；招標(biāo)公告應(yīng)該通過報刊或者其他媒體發(fā)布。（2分）開標(biāo)；招標(biāo)人將在招標(biāo)文件中規(guī)定的日期、時間和地點(diǎn)在投標(biāo)人代表在場的場合組織公開開標(biāo)儀式。（1.5分）評標(biāo)；評標(biāo)工作一般由招標(biāo)公司與項目單位共同組織。（1.5分）確定中標(biāo)人；評標(biāo)的結(jié)果應(yīng)形成評標(biāo)報告，以報請審查機(jī)構(gòu)審批。（1.5分）簽訂合同。簽約過程具體包括中標(biāo)通知書的發(fā)放、簽訂合同和交納履約保證金等。（1.5分）3.要考慮如下因素：先要確認(rèn)供應(yīng)商對采購的項目、訂單金額及數(shù)量是否有興趣。訂單數(shù)量大，供應(yīng)商可能生產(chǎn)能力不足，訂單數(shù)量少，供應(yīng)商可能缺乏興趣。（2分）供應(yīng)商處理訂單的時間；（2分）供應(yīng)商在需要采購的項目上是否具有核心能力；（2分）供應(yīng)商是否具有自行研發(fā)產(chǎn)品的能力；（2分）供應(yīng)商目前的閑置設(shè)備狀況，以了解其接單情況和生產(chǎn)設(shè)備的利用率。（2分）案例四：TCL的供應(yīng)商評價TCL王牌電子（深圳）于1992年介入彩電行業(yè)。剛開始的供應(yīng)商評估工作是由供應(yīng)方即惠州長城公司來做的。1996年公司具備了生產(chǎn)條件之后才開始自行開展供應(yīng)商評估工作。目前，TCL已經(jīng)建立起了一整套供應(yīng)商評估體系，其評估原則也已逐漸成為企業(yè)文化的一部分。供應(yīng)商評估工作在企業(yè)實施穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮著巨大的作用。（1）建立有效的評估體系在集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，由于企業(yè)對短期成本最小化的需要，供應(yīng)鏈合作關(guān)系的運(yùn)作需要盡量減少供應(yīng)源的數(shù)量。當(dāng)然，供應(yīng)鏈合作關(guān)系并不意味著單一的供應(yīng)源。另外，由于緊密合作的需要，上下游相互的連接變得更專有，而且制造商會在全球市場范圍內(nèi)尋找最杰出的供應(yīng)商。供應(yīng)商綜合評價的指標(biāo)體系是企業(yè)對供應(yīng)商進(jìn)行綜合評價的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價應(yīng)是不一樣的。但基本都會涉及到供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)定等可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。建立評估體系，通常要確定評估的專案、評估的標(biāo)準(zhǔn)、要達(dá)到的目標(biāo)。這些問題明確以后，要有一個評估小組。不過，不一定每一個專案都要有一評估小組，一個小組可以負(fù)責(zé)某些專案。TCL王牌目前評估小組有10個，包括部品采購類、生產(chǎn)設(shè)備類、檢測設(shè)備類、后勤設(shè)備類、動力設(shè)備類等，并針對每一類都制定了相應(yīng)管理辦法。“如果把這些問題解決好，并做得比較規(guī)范，我個人認(rèn)為就可以建立評估體系了。”TCL王牌的副總經(jīng)理徐洪濤這樣說，“我們做評估有一個重要原則，就是要求公開、公正、公平和科學(xué)。這也已成為公司企業(yè)文化的一部分。”目前，很多企業(yè)在供應(yīng)商評估工作中存在個人權(quán)利太大，一人說了算的現(xiàn)象，主觀成分過多，同時還存在一些個人的成分在里面，容易產(chǎn)生消極的后果。建立規(guī)范的評估體系可以有效解決這個問題。“因為評估體系的一個特點(diǎn)，就是要求評估工作不是由一個人來做?！毙旌闈龔?qiáng)調(diào)。（2）完善的評估過程TCL評估的對象主要有兩類。一類是現(xiàn)有供應(yīng)商；一類是新的潛在供應(yīng)商?！皩τ诂F(xiàn)有合格的供應(yīng)商，我們每個月都要做一個調(diào)查，著重就價格、交貨期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等進(jìn)行正常評估。1-2年做一次現(xiàn)場評估?！痹摴疚锲凡拷?jīng)理助理晏華斌介紹說。由于TCL在行業(yè)內(nèi)是較為領(lǐng)先的企業(yè)，因而其供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)也是很優(yōu)秀的?！爱a(chǎn)品合格率基本上可以做到100%，交貨期也一樣?！标倘A斌說。接納新的供應(yīng)商，其評估過程要復(fù)雜一些。公司采購部經(jīng)理孫敏說：“通常是產(chǎn)品設(shè)計提出了對新材料的需求，然后我們就會要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供基本情況，內(nèi)容包括：公司概況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、給哪些企業(yè)供貨、ISO9000認(rèn)證、安全認(rèn)證、相關(guān)記錄、樣品分析等，然后就是報價。”隨后，公司就要對該供應(yīng)商做一個初步的現(xiàn)場考察，看看所說的和實際情況是否一致，現(xiàn)場考察基本上按ISO9000的要求進(jìn)行。最后匯總這些材料交物品管理小組討論。在供應(yīng)商資格認(rèn)定之后，公司各相關(guān)部門，品質(zhì)部、物品部、采購部門等再進(jìn)行正式的考察。如果正式考察認(rèn)為沒有問題，就可以小批量供貨了。供貨期考察一般進(jìn)行3個月，若沒有問題，再增加數(shù)量。（3）保持動態(tài)平衡在實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過程中，市場需求和供應(yīng)都在不斷變化，必須在保持供應(yīng)商相對穩(wěn)定的條件下，根據(jù)實際情況及時修改供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)，或重新開始新的供應(yīng)商評估。TCL有一個基本思路，合格的供應(yīng)商隊伍不應(yīng)該總是靜態(tài)的，而應(yīng)該是動態(tài)的，這樣才能引入競爭機(jī)制。徐洪濤說：“要淘汰差的，引入好的，這是一個動態(tài)的概念?！盩CL的供應(yīng)商基本上是行業(yè)內(nèi)出類拔萃的，也幾乎都是主動找上門來，希望能成為TCL的供應(yīng)商。這也體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)。徐洪濤說：“不管我們處在怎樣的環(huán)境，都遵循一個原則，就是希望我們發(fā)展，供應(yīng)商也發(fā)展。我們希望和優(yōu)秀的供應(yīng)商一起發(fā)展。”（4）抓住關(guān)鍵要素在所有的評估要素中，毫無疑問，質(zhì)量是最基本的前提。如果產(chǎn)品質(zhì)量過不了關(guān)，其余一切都免談，沒有再評的必要了?！拔覀円笞约旱漠a(chǎn)品質(zhì)量要滿足客戶的需求，所以就要保證我們的供應(yīng)商提供的原器件能滿足我們的品質(zhì)要求?！毙旌闈f，“價格因素相當(dāng)重要，但只有在質(zhì)量得到保證的前提下，談價格才有意義?！蹦壳?，TCL的供應(yīng)商基本能做到100%的產(chǎn)品合格率，因此，價格就成了評估的主要因素。TCL會要求新的供應(yīng)商提供一個成本分析表，內(nèi)容包括生產(chǎn)某一原器件由哪些原材料組成、費(fèi)用是如何構(gòu)成的、看里面的價格空間還有多少，如果認(rèn)為有不合理的因素，就會要求供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)整。在中國，供應(yīng)商的個人情況也被列為要素之一。中國企業(yè)的經(jīng)營者素質(zhì)參差不齊，所以，對經(jīng)營者個人進(jìn)行評估，在實際操作中的確有一定難度，只能從與經(jīng)營者接觸的過程中去考察。另外，他在行業(yè)中的口碑也很有一定的參考價值，但很難有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。問題試根據(jù)TCL對供應(yīng)商的要求，編寫一套該公司對供應(yīng)商進(jìn)行績效考核的指標(biāo)體系答題要點(diǎn)：（１）質(zhì)量指標(biāo)（6.5分）來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次×１００％來料抽檢缺陷率＝抽檢缺陷總數(shù)／抽檢樣品總數(shù)×１００％來料在線報廢率＝來料總報廢數(shù)／來料總數(shù)×１００％來料免檢率＝來料免檢的種類數(shù)／該供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品總種類數(shù)×１００％（２）供應(yīng)指標(biāo)（6.5分）準(zhǔn)時交貨率＝按時按量交貨的實際批次／訂單確認(rèn)的交貨總批次×１００％交貨周期：自訂單開出之日到收貨之時的長度（天）訂單變化接受率＝訂單增加或減少的交貨數(shù)量／訂單原訂的交貨數(shù)量×１００％（３）價格指標(biāo)（6.5分）價格水平：同本公司所掌握的市場行情比較；報價是否及時、報價單是否客觀、具體、透明；降低成本的態(tài)度及行動；分享降價成本；付款條件。（４）服務(wù)指標(biāo)（5.5分）反應(yīng)表現(xiàn)：對訂單、交貨、質(zhì)量投訴等的反應(yīng)溝通手段：是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是否符合要求。合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶；共同改進(jìn)：是否積極參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供應(yīng)、成本等改進(jìn)項目或活動。售后服務(wù)案例五：華為改造供應(yīng)商幾乎華為的每一家供應(yīng)商都曾遇到類似這樣的拷問：為了響應(yīng)客戶的需求，你必須使你的管理更高效，你的生產(chǎn)組織更靈活、伸縮性更大。這像是一系列不可能完成的任務(wù)：華為會盡量減少自己的庫存但要求供應(yīng)商備貨；即便產(chǎn)品規(guī)格有改動供應(yīng)商也要做到交貨迅速；技術(shù)條件改變以后仍要按照同樣價格進(jìn)行交易……這些要求不僅僅影響了華為的直接供應(yīng)商，也通過供應(yīng)鏈直接傳遞給了末端的那些間接供應(yīng)商。一位不愿透露身份的華為間接供應(yīng)商在接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時回憶，他平生遇到最緊急的一個訂單是，客戶當(dāng)天提出訂單要求，第三天就要求提貨。不過，這還不是這位供應(yīng)商遇到的真正的噩夢——第二天，正當(dāng)他調(diào)配生產(chǎn)線和人力、資源開始全力生產(chǎn)時，客戶告訴他，該訂單又取消了?！斑@也刺激了我們，要不斷加快反應(yīng)速度，”他對此顯得早已習(xí)慣。出于安撫供應(yīng)商和彌補(bǔ)損失的慣例，遇到這種訂單變動情況，他已經(jīng)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，客戶仍要采購?！八裕曳磻?yīng)越快，做的越多，自己的損失就越少。我的客戶跟華為之間的關(guān)系也一樣?！彼忉屪约旱纳庠E竅。在這些供應(yīng)商看來，為了在華為的供應(yīng)鏈中生存，做這樣的改變值得。在過去數(shù)年中，這些公司的規(guī)模隨著華為的成長而迅速擴(kuò)大。一位供應(yīng)商原先在深圳一所中檔寫字樓里租用一個大開間，不到兩年已經(jīng)被員工擠得滿滿。起初，他只是試圖擴(kuò)大一倍辦公區(qū)域，但最近，他索性租下了另一幢寫字樓里的整整一層——考慮到華為未來的發(fā)展速度，他的這一舉動不但不是發(fā)瘋，而是吸取了之前教訓(xùn)的未雨綢繆。正是這些數(shù)百家華為供應(yīng)商組成的水面下的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，支撐著華為86億美元的2005年全球合同銷售額，并且還在繼續(xù)支持后者在未來30%以上的年增長目標(biāo)。2006年2月，華為與全球最大移動通信運(yùn)營商沃達(dá)豐簽訂了至少5年的采購協(xié)議，華為將為沃達(dá)豐在其運(yùn)營的21個國家的市場上提供為沃達(dá)豐定制的WCDMA。這是華為3G首次進(jìn)入歐洲主流移動運(yùn)營商的采購范圍。4月，華為進(jìn)入英國電信選定的8家優(yōu)先供應(yīng)商名單。為此，它用了兩年多的時間接受英國電信的評估，花費(fèi)了數(shù)以億元計的資金來優(yōu)化自身的管理與服務(wù)，并對自己的供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)整。顯然，華為希望它的供應(yīng)商也能像它對待客戶這樣：重視成本和研發(fā)，并因客戶的需求改變自己的管理和服務(wù)。這樣的事情的確在發(fā)生：那些與華為合作多年的供應(yīng)商，混合著利益、畏懼、警惕、尊重、效仿等多重復(fù)雜情感，似乎已變成了另一個“小華為”：反應(yīng)迅速、注重質(zhì)量、對價格敏感，并保持低調(diào)神秘。身為華為供應(yīng)商，要承受的最大的壓力來自價格。華為并不諱言這一點(diǎn)，因為它自己就是靠有策略地打價格牌起家的。最現(xiàn)成的例子是當(dāng)時的新銳法國電信運(yùn)營商N(yùn)EUF準(zhǔn)備在法國全境建設(shè)一個骨干光傳輸網(wǎng)絡(luò)，為了跟老牌運(yùn)營商法國電信搶市場，NEUF的動作不但要更快、更激進(jìn)，當(dāng)然“價格也要更便宜”。為此，華為開出頗具誘惑力的條件，承諾以非常優(yōu)惠的價格為NEUF建設(shè)最初的兩個城市的網(wǎng)絡(luò)并負(fù)責(zé)運(yùn)營3個月，然后再交給NEUF評估。結(jié)果，華為進(jìn)入NEUF的6大供應(yīng)商之列，隨后牢牢占據(jù)第一的位置。華為會把這樣的成本壓力均攤到華為供應(yīng)鏈上的每一家供應(yīng)商身上——從直接供應(yīng)商到最基礎(chǔ)的原料供應(yīng)商。多年來，華為給其供應(yīng)商留下的印象有二，一是對采購的管理專業(yè)；二是付款及時，這保證了華為供應(yīng)鏈條的相對穩(wěn)定?！案星楹湍馈钡拿卦E在于，華為從一開始就遵循公平透明的原則——盡量降低在供應(yīng)鏈里的人為作用，防止某一個人在這個鏈條里的權(quán)限過大。華為的采購都是通過招標(biāo)進(jìn)行，在供應(yīng)鏈管理部內(nèi)專設(shè)采購專家團(tuán)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)評估供應(yīng)商資質(zhì)和產(chǎn)品質(zhì)量。它的權(quán)限很大，既能決定合格供應(yīng)商的名單和等級，也能確定采購份額。而一般的采購人員更多是只負(fù)責(zé)下單等具體操作。這兩個部門相對獨(dú)立，被某個供應(yīng)商一起“搞定”的可能性因此低了很多。這其實符合這些供應(yīng)商們的期望。他們可以忍受無休止的砍價，可以忍受更激烈的惡性競爭，也可以忍受華為哪怕是千奇百怪的諸多要求，但他們希望大家能夠站在同一條起跑線上競賽，規(guī)則公開透明，這樣，至少結(jié)果是相對公平的?；卮饐栴}：在供應(yīng)鏈中，華為是靠什么建立與供應(yīng)商的良好關(guān)系的？（4分）2．如何做好供應(yīng)商績效評估工作？（26分）答案要點(diǎn)：1．一是對采購的管理專業(yè)；二是付款及時，這保證了華為供應(yīng)鏈條的相對穩(wěn)定。“感情和睦”的秘訣在于，華為從一開始就遵循公平透明的原則——盡量降低在供應(yīng)鏈里的人為作用，防止某一個人在這個鏈條里的權(quán)限過大。2．（一）提出供應(yīng)商績效評估指標(biāo)體系建議（8分，每點(diǎn)2分）（1）建立有效的供應(yīng)商綜合評估體系（2）分類進(jìn)行評估（3）保持動態(tài)平衡（4）抓住關(guān)鍵指標(biāo)（二）對供應(yīng)商供應(yīng)價格、交貨期、質(zhì)量、服務(wù)等進(jìn)行綜合評估（10分，每點(diǎn)2分）企業(yè)通過建立供應(yīng)商日常評價制度，完成對合格供應(yīng)商的綜合評估。（1）確定評價項目：價格評價、交貨期、質(zhì)量、服務(wù)和其他評價（2）制訂評分標(biāo)準(zhǔn)（3）規(guī)定評價辦法（4）劃分評價等級（5）對不同等級的供應(yīng)商進(jìn)行評價處理，獎勵或淘汰等等。（三）實施供應(yīng)商績效管理方案（8分，每點(diǎn)2分）（1）嚴(yán)格供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序（2）加強(qiáng)供應(yīng)商績效考核的組織建設(shè)（3）定期考核評價供應(yīng)商績效（4）強(qiáng)化供應(yīng)商激勵機(jī)制案例六：美好生活俱樂部的采購體系變革薩莉.牛頓是美好生活俱樂部惟一的采購人員。這家俱樂部是一家健身俱樂部，在得克薩斯有19家分部。2月份，她剛剛推行了一項一個月之前設(shè)計的集中化采購計劃?，F(xiàn)在，她正在考慮如何處理來自一些經(jīng)理（特別是達(dá)拉斯的三家健身中心“聯(lián)盟”的經(jīng)理）的阻力。美好生活俱樂部十年前由吉姆.斯圖爾特創(chuàng)辦并所有。吉姆是來自澳斯汀的一名商學(xué)院的畢業(yè)生。25歲時，他在奧斯汀開辦了第一家健身中心產(chǎn)。經(jīng)過十年的苦心經(jīng)營，中心逐漸發(fā)展壯大，目前在得克薩斯一共有19家連鎖健身中心。目前，總部還是設(shè)在奧斯汀。薩利.牛頓24歲結(jié)束了在奧斯汀一所大學(xué)心理學(xué)課程之后，她就加入了美好生活俱樂部，成為一名采購人員。她的工作包括對采購的管理和對庫存的控制。在大學(xué)之前，她曾經(jīng)有過幾年的工作經(jīng)歷。盡管她做過多種不同的工作，但是沒有一種與采購或庫存控制有直接聯(lián)系。正如她所說的，“這是我在這一領(lǐng)域從事的第一份工作?！睂@一問題，一名職員是這樣評價的：“如果說在薩莉.牛頓來之前美好生活俱樂部真有什么采購體系的話，我只能說它是非常松散的?！睘榱司S持各健身中心的運(yùn)作，美好生活俱樂部需要很多不同的東西。包括機(jī)器和設(shè)備的部件，如自行車配件和磨砂燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。薩莉進(jìn)入美好生活俱樂部之前，每一家健身中心負(fù)責(zé)自己的采購事項。絕大多數(shù)的中心不保持庫存而是隨需隨買。在總部，曾經(jīng)有一個兼職人員來負(fù)責(zé)采購和庫存控制。不過她只負(fù)責(zé)總部的工作，不負(fù)責(zé)其它18家健身中心的物品采購，僅僅做出記錄。到美好生活俱樂部的第一個星期，薩莉查閱了她所接替那名兼職工作人員留下的兩本記錄。她對于俱樂部所使用的健身中心為主的隨需隨買的采購體系感到詫異，認(rèn)為這種情況下使用集中化采購會更有效。她向老板談了想法，老板鼓勵她深入地調(diào)查研究。于是，她就著手對這一問題進(jìn)行了一些調(diào)查研究工作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，集中化采購系統(tǒng)確實可以為俱樂部節(jié)省一大筆開支。例如，她找到了一家供應(yīng)商。如果俱樂部向其批量購買衛(wèi)生用品的話，這家供應(yīng)商可以把價格降低一半左右。于是，在尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商的同時，薩莉開始制定集中化采購體系的細(xì)節(jié)。薩莉設(shè)計的集中化采購體系基本上將所有的采購集中到了總部。健身中心的經(jīng)理們不能再像原來那樣購買各自中心所需的物品。如果有需求，他們要填一份請購單然后到總部。這一工作的最后期限是每星期一的下午5點(diǎn)鐘。在下個星期一，各中心所請購的物品將被送達(dá)。薩莉發(fā)現(xiàn)各中心所請購的物品不合適時，有權(quán)力對之加以否定或是減少采購量。不過，每一個中心有100美元的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能發(fā)生的緊急需求。1月底，薩莉完成了計