人大學(xué)03戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理鐘佳桂戰(zhàn)略管理概述從管理說(shuō)起。。兩個(gè)詞效果effectiveness，做正確的事，dorightthings選擇題首先是不選什么？效率efficiency，正確的做事，投入產(chǎn)出,dothingsright四個(gè)詞計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制首先的屬性是計(jì)劃效果effectiveness，做正確的事，dorightthings

Borders連鎖書(shū)店柯達(dá)Nokia佳能蘋(píng)果Amazon唯一不變的是變化，技術(shù)進(jìn)步、互聯(lián)網(wǎng)、人工智能戰(zhàn)略管理被人為分割為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定－做正確的事－戰(zhàn)略洞察力，計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施－正確的做事－戰(zhàn)略執(zhí)行力，計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制計(jì)劃：確定目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法目標(biāo)設(shè)定基于未來(lái)，發(fā)展趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)，而不是自身的資源和能力目標(biāo)設(shè)定首先探討必要性而非可行性高層應(yīng)對(duì)和促進(jìn)變化；中層基層：效率，成本，穩(wěn)定目標(biāo)設(shè)定的SMART原則計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的資源配置，尋找資源以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，管理者：承擔(dān)目標(biāo)，尋找資源戰(zhàn)略管理概述人/企業(yè)的根本問(wèn)題生存-活下來(lái)，活得長(zhǎng)，基業(yè)長(zhǎng)青發(fā)展-慢慢長(zhǎng)大，外部資源的擁有和掌控，內(nèi)部能力的提升與取得價(jià)值確定-人生的意義，貢獻(xiàn)了什么？戰(zhàn)略管理概述活的好，活的長(zhǎng)，自然長(zhǎng)大獲得超出平均水平的利潤(rùn)基業(yè)長(zhǎng)青，百年老店選一個(gè)好行業(yè)，好位置行業(yè)平均利潤(rùn)率高快速成長(zhǎng)的行業(yè)在成本、質(zhì)量、交貨、服務(wù)、個(gè)性化等方面建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成長(zhǎng)方向形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力建立動(dòng)態(tài)能力企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃系統(tǒng)思維系統(tǒng)，“系統(tǒng)是相互聯(lián)系相互作用的諸元素的綜合體”；一個(gè)實(shí)體，通過(guò)結(jié)構(gòu)維持。。整體涌現(xiàn)性，整體大于部分之和吳冠中：筆墨等于零泰戈?duì)枺翰烧ò?，你將無(wú)法得到一朵美麗的鮮花元素/組分和結(jié)構(gòu)是系統(tǒng)的內(nèi)在規(guī)定性環(huán)境是系統(tǒng)的外在規(guī)定性，環(huán)境與系統(tǒng)互塑共生開(kāi)放系統(tǒng)才能持存與發(fā)展，熵，有序與無(wú)序系統(tǒng)是動(dòng)態(tài)演化的系統(tǒng)的層次性、等級(jí)性人體、組織、社會(huì)層次涌現(xiàn)性微觀動(dòng)機(jī)與宏觀行為整體性：整體大于部分之和系統(tǒng)整體性原理指的是，系統(tǒng)是由若干要素組成的具有一定新功能的有機(jī)整體，各個(gè)作為系統(tǒng)子單元的要素一旦組成系統(tǒng)整體，就具有獨(dú)立要素所不具有的性質(zhì)和功能，形成了新的系統(tǒng)的質(zhì)的規(guī)定性，從而表現(xiàn)出整體的性質(zhì)和功能不等于各個(gè)要素的性質(zhì)和功能的簡(jiǎn)單加和。整體大于部分之和，整體有而部分沒(méi)有的特性泰戈?duì)枺翰烧ò?，你將無(wú)法得到一朵美麗的鮮花一幅畫(huà)，一首樂(lè)曲，一部電影筆墨等于零產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)－硬件、軟件、制造、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、質(zhì)量控制、客戶服務(wù)企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，是一個(gè)由相輔相成、相互關(guān)聯(lián)的各個(gè)部分組成的有機(jī)整體。組成企業(yè)的各個(gè)部分都在為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的目標(biāo)而履行各自的使命，雖然它們的角度不同、職能相異，但它們都在為企業(yè)的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的貢獻(xiàn)和價(jià)值。企業(yè)各部分只有在整體思維下，相互配合，才能實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化；只有樹(shù)立局部服從全局的思想，才能最終實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)。有效性提升的不同角度，其中之一，管理學(xué)的系統(tǒng)學(xué)派。供應(yīng)鏈與技術(shù)生態(tài)什么是結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中元素或部分的組織方式、整合方式、相互作用方式文章和家庭企業(yè)的結(jié)構(gòu)（隱性的核心能力）組織結(jié)構(gòu)規(guī)章制度流程文化信息系統(tǒng)行業(yè)的結(jié)構(gòu)（SCP）系統(tǒng)的內(nèi)部規(guī)定性系統(tǒng)整體的特性、狀態(tài)、行為、功能，不僅與元素有關(guān)，而且與元素之間的關(guān)聯(lián)方式即系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)有關(guān)，元素和結(jié)構(gòu)一起規(guī)定系統(tǒng)。政治與經(jīng)濟(jì)體制石墨和金剛石三個(gè)臭皮匠與三個(gè)和尚不同組織結(jié)構(gòu)、流程、管理制度與企業(yè)文化的企業(yè)結(jié)構(gòu)是內(nèi)在于系統(tǒng)的觀察系統(tǒng)思維的藝術(shù)在于能夠看清復(fù)雜而微妙的結(jié)構(gòu)-圣吉.彼得系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分析框架結(jié)構(gòu)與運(yùn)行結(jié)構(gòu)硬結(jié)構(gòu)與軟結(jié)構(gòu)深層結(jié)構(gòu)與表層結(jié)構(gòu)顯結(jié)構(gòu)與隱結(jié)構(gòu)環(huán)境觀點(diǎn)－系統(tǒng)的外在規(guī)定性每個(gè)具體的系統(tǒng)都是從普遍聯(lián)系的客觀事物之網(wǎng)中相對(duì)地劃分出來(lái)的，與外部事物有千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，這種聯(lián)系對(duì)于形成系統(tǒng)特有的規(guī)定性是必要的而且重要的。外部的變化或多或少會(huì)影響到系統(tǒng)，改變系統(tǒng)與外部事物的聯(lián)系方式，往往還會(huì)改變系統(tǒng)內(nèi)部組分的聯(lián)系方式，甚至?xí)淖兘M分本身，包括增加或減少某些組分。身土不二桔生淮北而為枳市場(chǎng)變化導(dǎo)致企業(yè)變化環(huán)境變化導(dǎo)致人的健康狀況的變化聯(lián)系環(huán)境看問(wèn)題，環(huán)境分析系統(tǒng)與環(huán)境互塑共生原理環(huán)境對(duì)系統(tǒng)資源：積極的作用、有利的輸入約束、擾動(dòng)、壓力：消極的作用、不利的輸入系統(tǒng)對(duì)環(huán)境功能：積極的作用、有利的輸出污染：有破壞環(huán)境作用的不利的輸出活系統(tǒng)對(duì)環(huán)境的影響高級(jí)活系統(tǒng)，能夠改變環(huán)境大企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)；國(guó)家對(duì)國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)秩序的影響影響環(huán)境，改變環(huán)境，保護(hù)環(huán)境，建設(shè)環(huán)境大環(huán)境與小環(huán)境硬環(huán)境與軟環(huán)境封閉系統(tǒng)與開(kāi)放系統(tǒng)及系統(tǒng)的開(kāi)放性系統(tǒng)的開(kāi)放性原理指的是，系統(tǒng)具有不斷地與外界環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量、信息交換的性質(zhì)和功能，系統(tǒng)向環(huán)境開(kāi)放是系統(tǒng)得以向上發(fā)展的前提，也是系統(tǒng)得以穩(wěn)定存在的條件。國(guó)家-改革開(kāi)放企業(yè)－技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)的一部分個(gè)人-身體和意識(shí)如果孤立、封閉，那么？一切開(kāi)放系統(tǒng)的產(chǎn)生、發(fā)育、維持和發(fā)展都同環(huán)境密不可分，越是復(fù)雜的系統(tǒng)，對(duì)環(huán)境的依賴越大，開(kāi)放才能穩(wěn)定、有序、發(fā)展。（生命、企業(yè)）內(nèi)因和外因外因是變化的條件，內(nèi)因是變化的根據(jù)，外因通過(guò)內(nèi)因而起作用。環(huán)境對(duì)系統(tǒng)是無(wú)限豐富的，問(wèn)題在于系統(tǒng)自身如何選擇利用，如何適應(yīng)環(huán)境，如何與環(huán)境互動(dòng)。要善于選擇、利用、營(yíng)造、改善環(huán)境。找到你安身立命的小生境演化觀點(diǎn)唯一不變的是變化技術(shù)變化，尤其是IT、互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)（1984）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以持久方法論還原論與系統(tǒng)思維還原論，（Reductionism，又譯化約論），是一種哲學(xué)思想，認(rèn)為復(fù)雜的系統(tǒng)、事務(wù)、現(xiàn)象可以將其化解為各部分之組合來(lái)加以理解和描述。還原分析的方法，通過(guò)直接或間接的手段，將對(duì)象分解開(kāi)來(lái)，在某一時(shí)刻觀察其中的一個(gè)組成分析/分解分析是必要的但不足夠－貝塔朗菲存在一個(gè)重要的維度，僅僅在整體中才顯現(xiàn)出來(lái)整體論的、生態(tài)學(xué)的、格式塔的、全球的、宏觀的、整合的、有機(jī)的、協(xié)同的以及系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理50年1911年泰勒科學(xué)管理，之父1916年法約爾一般管理，現(xiàn)代管理之父1911馬克斯韋伯官僚行政組織理論，之父二戰(zhàn)之后，大量生產(chǎn)－競(jìng)爭(zhēng)－戰(zhàn)略概念提出1962錢(qián)德勒：戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略1965安索夫：協(xié)同矩陣1965安德魯斯：SWOT奠基階段，戰(zhàn)略管理初步的理論框架和研究議程戰(zhàn)略的定義來(lái)源一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的決策，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所采取的路線和資源的配置。提出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”錢(qián)德勒（A.D.ChandlerJr.）1962企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和產(chǎn)品、市場(chǎng)的共同主線，其主要四個(gè)成分是產(chǎn)品/市場(chǎng)范圍、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)手段和協(xié)同作用。伊戈?duì)?安索夫（I.IgorAnsoff）,1965目標(biāo)、目的以及為實(shí)現(xiàn)這些目的的主要政策和計(jì)劃的類型，其表述方式定義了企業(yè)目前或?qū)?lái)所在的行業(yè)，以及企業(yè)目前或?qū)?lái)的性質(zhì)。安德魯斯（K.Andrews）,1965錢(qián)德勒1918-2007哈佛大學(xué)畢業(yè)，企業(yè)史學(xué)教授1962《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)從職能走向事業(yè)部制，“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”安索夫-共同經(jīng)營(yíng)主線企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品和市場(chǎng)之間的一條“共同經(jīng)營(yíng)主線”，決定著企業(yè)目前所從事的、或者計(jì)劃要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。安索夫指出，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，有必要首先確定自己的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)。不論是以產(chǎn)品系列的性質(zhì)還是按照構(gòu)成產(chǎn)品系列的技術(shù)來(lái)確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，企業(yè)目前的產(chǎn)品和市場(chǎng)與企業(yè)未來(lái)的產(chǎn)品和市場(chǎng)之間一定存在著一種內(nèi)在的聯(lián)系。這種內(nèi)在的聯(lián)系被稱為“共同經(jīng)營(yíng)主線”。通過(guò)分析這種共同的經(jīng)營(yíng)主線，可以把握企業(yè)運(yùn)行的方向，尋找企業(yè)發(fā)展的新使命。安索夫-戰(zhàn)略構(gòu)成四要素1.產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍獲利能力的范圍

2.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲利能力的保證

3.協(xié)同作用獲利能力的進(jìn)一步挖潛

4.成長(zhǎng)方向獲利能力的擴(kuò)展方向產(chǎn)品市場(chǎng)組合矩陣安德魯斯安德魯斯認(rèn)為：戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式(amodeofdecision)。SWOT分析框架創(chuàng)始人企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在企業(yè)外部環(huán)境因素（決定企業(yè)可能干什么）和企業(yè)內(nèi)部資源與運(yùn)作（決定企業(yè)能夠做什么）之間尋求契合影響因素：企業(yè)想干什么（決策者個(gè)人偏好），企業(yè)應(yīng)該干什么（社會(huì)責(zé)任）利用優(yōu)勢(shì)抓住機(jī)會(huì)安德魯斯的觀點(diǎn)企業(yè)總體戰(zhàn)略是一個(gè)決策模式：①?zèng)Q定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)；②提出實(shí)現(xiàn)目的的重大方針與計(jì)劃；③確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)；④明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型與人文組織類型；⑤決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)職工、顧客和社會(huì)做出的經(jīng)濟(jì)的與非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)。安德魯斯的定義指出了企業(yè)總體戰(zhàn)略要解決的主要問(wèn)題是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的使命與實(shí)現(xiàn)使命的有機(jī)結(jié)合，使企業(yè)能夠形成自己的特殊的戰(zhàn)略屬性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將不確定的環(huán)境因素與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)很好地結(jié)合起來(lái)，以便能夠集中企業(yè)的各種資源形成企業(yè)產(chǎn)品和市場(chǎng)的“生長(zhǎng)圈”，并且能夠在較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃在相對(duì)靜態(tài)條件下，理性主義流派認(rèn)為戰(zhàn)略是一種事前、主動(dòng)和理性的計(jì)劃或者目標(biāo)在相對(duì)動(dòng)態(tài)條件下，戰(zhàn)略不僅是。。。還包含事中、反應(yīng)性和非理性的決策明茨伯格1978《戰(zhàn)略自生與演進(jìn)》戰(zhàn)略不僅可以被制定，也可以自發(fā)的形成，自下而上，上下互動(dòng)戰(zhàn)略決策過(guò)程的復(fù)雜性、不確定性、系統(tǒng)性、開(kāi)放性決策受人的心理、行為的制約和影響明茨伯格（H.Mintzberg）的戰(zhàn)略5Ps戰(zhàn)略是計(jì)劃（plan）戰(zhàn)略是模式（pattern）戰(zhàn)略是定位（position）戰(zhàn)略是觀念（perspective）戰(zhàn)略是計(jì)謀（ploy）戰(zhàn)略定義核心要點(diǎn)計(jì)劃型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在先，行事在后。模式型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略的制定要考慮企業(yè)的慣例和文化計(jì)謀型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗對(duì)手而采取的一種手段，重在達(dá)成預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)目的，博弈。定位型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)上的競(jìng)爭(zhēng)和合作。觀念型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過(guò)程的集體意識(shí)，企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的期望和行動(dòng)。明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的五種定義分析戰(zhàn)略是計(jì)劃（plan）高層管理者的事前和主動(dòng)的計(jì)劃行為長(zhǎng)期的、重大的全局的和根本性的主要靠理性決策方法開(kāi)會(huì)、調(diào)查、預(yù)測(cè)在準(zhǔn)確預(yù)測(cè)與理性分析基礎(chǔ)上，設(shè)定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法定位（position）和觀念（perspective）難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)外部環(huán)境變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為戰(zhàn)略的長(zhǎng)期化、目標(biāo)的定量化、戰(zhàn)略的具體化難度大，且沒(méi)必要將戰(zhàn)略作為一種定位或者觀念更有利于企業(yè)做到既取舍清晰方向明確又靈活應(yīng)對(duì)變化。戰(zhàn)略是一種行為模式（pattern）模式是企業(yè)的過(guò)去企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略決策會(huì)受到原有的行為模式的影響，從這個(gè)意義上說(shuō)，戰(zhàn)略是一種行為模式價(jià)值判斷、理念、觀念、傳統(tǒng)、慣例戰(zhàn)略是一種策略（plot）競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)、互動(dòng)創(chuàng)新針對(duì)性、對(duì)抗性、博弈性戰(zhàn)略與策略的界限模糊，戰(zhàn)略在實(shí)施中包括了策略手腕的內(nèi)容，而這部分是否執(zhí)行要取決于對(duì)手的反應(yīng)。電視劇《天道》戰(zhàn)略管理50年1974年儒梅爾特《戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)績(jī)效》多元化經(jīng)營(yíng)、協(xié)同效應(yīng)、范圍經(jīng)濟(jì)一個(gè)企業(yè)的不同業(yè)務(wù)間共享研發(fā)、品牌和渠道大企業(yè)支持的戰(zhàn)略計(jì)劃運(yùn)動(dòng)在很多大企業(yè)里，戰(zhàn)略計(jì)劃部門(mén)所做的工作不過(guò)是部門(mén)職員每年自?shī)首詷?lè)的季節(jié)性游戲20世紀(jì)70年代后期（1978），戰(zhàn)略管理領(lǐng)域作為獨(dú)立學(xué)科和研究領(lǐng)域的地位正式形成波特革命1980-1985資源本位企業(yè)觀1984-1991動(dòng)態(tài)能力，持續(xù)熱點(diǎn)快速?zèng)Q策與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)1989知識(shí)本位企業(yè)觀1996企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）：企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)行為的最高綱領(lǐng)。它強(qiáng)調(diào)兩個(gè)主要問(wèn)題：企業(yè)應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)？企業(yè)怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)？事業(yè)部戰(zhàn)略(SBUStrategy)：是在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)管理某一特定的“戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位”（SBU）的戰(zhàn)略計(jì)劃，它是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。其任務(wù)是改進(jìn)SBU在其所從事的行業(yè)中產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)：是為貫徹、實(shí)施公司戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使資源利用效率達(dá)到最大化。

戰(zhàn)略管理及其過(guò)程

一、何謂戰(zhàn)略管理？

戰(zhàn)略管理(StrategyManagement)一詞最初是由美國(guó)學(xué)者安索夫于1976年在其所著的《從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理》一書(shū)中提出的。安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長(zhǎng)期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)。格盧克指出，戰(zhàn)略管理是制定一種或幾種有效的戰(zhàn)略，以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的一系列決策與行動(dòng)。湯普森闡明，戰(zhàn)略管理是通過(guò)指明企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向，建立具體業(yè)績(jī)目標(biāo)，根據(jù)有關(guān)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，制定各種戰(zhàn)略，進(jìn)而執(zhí)行所選擇的行動(dòng)計(jì)劃，以達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)的過(guò)程。斯坦納認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。企業(yè)的戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的過(guò)程，戰(zhàn)略管理活動(dòng)的重點(diǎn)是制定和實(shí)施戰(zhàn)略。它是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行的總體性管理，是企業(yè)制定和實(shí)施戰(zhàn)略的一系列管理決策和行為，其核心問(wèn)題是使企業(yè)自身?xiàng)l件與環(huán)境相適應(yīng)，求得企業(yè)的長(zhǎng)期生存和發(fā)展。戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理的比較戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)管理復(fù)雜簡(jiǎn)單非日常性日常性整個(gè)組織范圍專業(yè)操作，經(jīng)營(yíng)重要事情常規(guī)事情重大變化小范圍變化以環(huán)境或期望為動(dòng)力以資源為動(dòng)力戰(zhàn)略管理過(guò)程企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部條件分析確定使命與愿景確定戰(zhàn)略目標(biāo)確定戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)與選擇確定職能部門(mén)的策略戰(zhàn)略實(shí)施與控制使命彼得-德魯克，20世紀(jì)70年代企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么=企業(yè)的使命是什么企業(yè)使命是闡明企業(yè)的根本性質(zhì)及存在的目的或者理由，說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)思想，為企業(yè)的目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)

實(shí)例分析：松下公司使命作為工業(yè)組織的一個(gè)成員，努力改善和提高人們的社會(huì)生活水平，要使家用電器像“自來(lái)水”那樣廉價(jià)和充足。AvonProducts,Inc.雅芳公司使命

成為一家最了解女性需要、為全球女性提供一流的產(chǎn)品以及服務(wù)、并滿足她們自我成就感的公司。簡(jiǎn)言之，成為一家比女人更了解女人的公司。使命的確定確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域注重企業(yè)所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任企業(yè)文化確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域企業(yè)的性質(zhì)和任務(wù)穩(wěn)定隨社會(huì)、技術(shù)、需求的變化而發(fā)展變化決定要素企業(yè)的歷史領(lǐng)導(dǎo)人的偏好企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境要素企業(yè)的資源企業(yè)的管理能力用市場(chǎng)導(dǎo)向觀念確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是顧客需求的滿足過(guò)程而非產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程產(chǎn)品短暫而顧客的需要和顧客是永恒的

一首歌謠不要給我東西。不要給我衣服，我要的是迷人的外表。不要給我鞋子，我要的是兩腳舒服，走路輕松。不要給我房子，我要的是安全、溫暖、潔凈和歡樂(lè)。不要給我書(shū)籍，我要的是閱讀的愉悅與知識(shí)的滿足。不要給我磁帶，我要的是美妙動(dòng)聽(tīng)的樂(lè)曲。不要給我家具，我要的是舒適、美觀和方便。不要給我東西，我要的是想法、情緒、氣氛、感覺(jué)和收益?！?qǐng)，不要給我東西。比較“需求導(dǎo)向”與“產(chǎn)品導(dǎo)向”表述使命

公司“產(chǎn)品導(dǎo)向”表述“需求導(dǎo)向”表述瑪麗化妝品公司生產(chǎn)女士化妝品創(chuàng)造魅力和美麗美國(guó)電話電報(bào)公司生產(chǎn)電話設(shè)備提供信息溝通工具?？松境鍪凼秃吞烊?xì)馓峁┠茉吹纤鼓峁咎峁蕵?lè)場(chǎng)所組織娛樂(lè)休閑活動(dòng)，給千百萬(wàn)人帶來(lái)歡樂(lè)表達(dá)使命時(shí)應(yīng)遵循的基本原則使命表述不宜太細(xì)，也不宜太粗業(yè)務(wù)范圍不應(yīng)太寬，也不宜太窄表述范圍既不能太寬

也不能太窄公司不適宜的表述合適的表述制筆公司提供信息傳遞服務(wù)（太寬）提供信息記錄手段電影公司制作影片（太窄）提供文化娛樂(lè)服務(wù)（注：可向電視音像方面發(fā)展）愿景愿景：愿望+景象，組織成員普遍接受和認(rèn)同的組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)愿景表述的構(gòu)成要素9個(gè)，實(shí)際用時(shí)，只需選取2-3項(xiàng)企業(yè)的用戶產(chǎn)品和服務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)技術(shù)生存與發(fā)展價(jià)值觀念和基本信念自我意識(shí)對(duì)員工的關(guān)心企業(yè)的公眾形象及社會(huì)責(zé)任用戶：公司的用戶是誰(shuí)？產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？市場(chǎng)：公司在哪些地域參與競(jìng)爭(zhēng)？技術(shù)：公司的基本技術(shù)和優(yōu)勢(shì)是什么？生存、發(fā)展：公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和良好的財(cái)務(wù)狀況？?jī)r(jià)值觀念和基本信念：公司的基本價(jià)值觀、信念和道德傾向是什么？自我意識(shí)：公司最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？公眾形象：公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？職工：公司是否視員工為寶貴的資產(chǎn)？例：愿景表述1.企業(yè)名稱：亞洲電話電報(bào)公司

2.選擇其一：企業(yè)性質(zhì)：■集團(tuán)公司■子公司或有限公司■合作經(jīng)營(yíng)■獨(dú)資

3.我們的用戶主要是：■個(gè)人■團(tuán)體■公共機(jī)關(guān)■其它（簡(jiǎn)述）

4.目前的產(chǎn)品或服務(wù)：通訊產(chǎn)品及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備計(jì)算機(jī)系統(tǒng)

5.技術(shù)：全球信息傳遞及管理方面擁有的單一、綜合能力

6.生存、發(fā)展與盈利：

目標(biāo)是使人類與和他們的信息更加緊密地聯(lián)系在一起，并使自己在這一領(lǐng)域里成為世界最好的公司

7.價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：

科技以人為本服務(wù)以誠(chéng)為重8.自我意識(shí)：公司致力于使世界各地的人們毫無(wú)困難地彼此聯(lián)系，并得到良好的信息溝通和服務(wù)

9.職工：（需進(jìn)一步明確）

亞洲電話電報(bào)公司：向世界各地的商界、個(gè)人以及政府機(jī)構(gòu)提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等通訊產(chǎn)品及服務(wù)的全球性公司。公司在全球信息傳遞及管理方面擁有的單一和綜合能力。公司信仰“科技以人為本，服務(wù)以誠(chéng)為重”，使世界各地的人們毫無(wú)困難地享受彼此溝通的歡樂(lè)。公司的目標(biāo)是使人類和他們的信息緊密相連，在這一領(lǐng)域成為世界一流的企業(yè)。企業(yè)愿景和企業(yè)使命的關(guān)系企業(yè)愿景描述公司未來(lái)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，表明“企業(yè)將走向哪里”企業(yè)使命陳述通常描述公司現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，表明“我們是誰(shuí)？我們?cè)诟墒裁?？”是誰(shuí)？使命：

立足中國(guó)實(shí)踐貢獻(xiàn)管理知識(shí)培養(yǎng)領(lǐng)袖人才促進(jìn)社會(huì)發(fā)展

愿景：

成為最受尊敬的商學(xué)院

價(jià)值觀：

求真、創(chuàng)新、合作、開(kāi)放是誰(shuí)？使命

讓天下沒(méi)有難做的生意愿景

通過(guò)小企業(yè)的IT化，解決小企業(yè)采購(gòu)、銷售、管理和融資的難題價(jià)值觀

/about/sc/AboutOurCompany/cul_val.html戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，沿其經(jīng)營(yíng)方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。挑戰(zhàn)性可度量系統(tǒng)性相對(duì)穩(wěn)定及動(dòng)態(tài)性戰(zhàn)略目標(biāo)的性質(zhì)戰(zhàn)略目標(biāo)的性質(zhì)：戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的結(jié)果，衡量戰(zhàn)略行為的標(biāo)準(zhǔn)；戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)體系；戰(zhàn)略目標(biāo)能使企業(yè)的各類資源發(fā)揮最大效能；戰(zhàn)略目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性、激勵(lì)性。目標(biāo)設(shè)定的smart原則戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容贏利能力：用利潤(rùn)、投資收益率、每股平均收益、銷售利潤(rùn)率等來(lái)表示。競(jìng)爭(zhēng)地位：用市場(chǎng)占有率、銷售額或銷售量來(lái)表示。生產(chǎn)能力：用工作面積、固定費(fèi)用或生產(chǎn)量等表示？。技術(shù)領(lǐng)先：研究與開(kāi)發(fā)：用花費(fèi)的貨幣量或完成的項(xiàng)目來(lái)表示。組織：用將實(shí)行的變革或承擔(dān)的項(xiàng)目來(lái)表示。職工素質(zhì)培養(yǎng)：人力資源：用缺勤率、人員流動(dòng)率、培訓(xùn)人數(shù)或?qū)?shí)施的培訓(xùn)計(jì)劃數(shù)來(lái)表示。社會(huì)責(zé)任：用活動(dòng)的類型、服務(wù)天數(shù)或財(cái)政資助來(lái)表示?！铩铩锛瘓F(tuán)主要目標(biāo)★★★集團(tuán)追求實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)和確保世界一流地位。在未來(lái)10年內(nèi)（自2000年起），總體發(fā)展目標(biāo)是：資產(chǎn)規(guī)模以提高資產(chǎn)質(zhì)量、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)為前提迅速增長(zhǎng)，年增長(zhǎng)速度約為15%，達(dá)到800億元的總量水平；同時(shí)，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量上，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)形態(tài)的升級(jí)、提高主營(yíng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

——摘自《★★★集團(tuán)憲章》組織的外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析外部因素評(píng)價(jià)矩陣組織的宏觀環(huán)境分析政治特點(diǎn)：直接、難預(yù)測(cè)、不可逆轉(zhuǎn)政治制度、政黨和政黨制度、政治性團(tuán)體、國(guó)家的方針政策及政治氣氛經(jīng)濟(jì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況和國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策技術(shù)社會(huì)科技水平、社會(huì)科技力量、國(guó)家科技體制、國(guó)家科技政策、科技立法社會(huì)文化社會(huì)環(huán)境：社會(huì)階層的形成與流動(dòng)、人口、社會(huì)中的權(quán)利結(jié)構(gòu)、生活方式、就業(yè)、城鄉(xiāng)差別、社會(huì)福利與保障等文化環(huán)境宏觀環(huán)境分析政治/法律（Political）壟斷法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法；外貿(mào)法規(guī)；對(duì)于外來(lái)企業(yè)態(tài)度；政府穩(wěn)定性經(jīng)濟(jì)（Economic）GDP趨勢(shì)；利率；貨幣供給；通漲；失業(yè)率；可支配收入；能源供應(yīng)；成本社會(huì)文化（Social）人口統(tǒng)計(jì)；收入分配；生活方式演變；工作期望水平；教育水平；消費(fèi)者態(tài)度技術(shù)（Technological）政府對(duì)研究的投入；政府對(duì)技術(shù)的重視；新技術(shù)開(kāi)發(fā)；知識(shí)產(chǎn)權(quán)與保護(hù)；折舊PEST行業(yè)結(jié)構(gòu)分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量模型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇與分析行業(yè)吸引力相關(guān)市場(chǎng)分析

邁克爾·波特對(duì)于管理理論的貢獻(xiàn)

邁克爾·波特在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五力模型”：行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量模型美國(guó)學(xué)者邁克爾?波特（Michael.E.Porter）認(rèn)為，企業(yè)所選擇及所處的行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度——行業(yè)結(jié)構(gòu)，對(duì)行業(yè)內(nèi)部企業(yè)的獲利水平具有決定的意義。行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度又與什么有關(guān)呢？波特的結(jié)論是：一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)主要由五種力決定的（20世紀(jì)70年代末）。五種力分析模型現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的抗衡潛在的進(jìn)入者的威脅替代品的威脅購(gòu)買(mǎi)者的侃價(jià)能力供應(yīng)者的侃價(jià)能力產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者潛在進(jìn)入者買(mǎi)方替代品供應(yīng)商其他利益相關(guān)者波特模型（改進(jìn)型）新進(jìn)入者的威脅替代品威脅侃價(jià)力量侃價(jià)力量現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者分析競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析：產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力產(chǎn)業(yè)一般獲利水平是由產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)直接造成的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的數(shù)量和力量對(duì)比成本結(jié)構(gòu)：固定成本產(chǎn)品差異性，小競(jìng)爭(zhēng)激烈退出壁壘及轉(zhuǎn)移成本需求增長(zhǎng)和行業(yè)增長(zhǎng)主要競(jìng)爭(zhēng)者分析識(shí)別主要競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格策略相似產(chǎn)品質(zhì)量和目標(biāo)客戶相似市場(chǎng)地位和組織規(guī)模相當(dāng)有類似的產(chǎn)品線寬度利用同樣的技術(shù)方法重視同一分銷渠道戰(zhàn)略群組：一個(gè)產(chǎn)業(yè)中具有相似競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)Xiabuxiabu和海底撈，快捷酒店和五星酒店潛在進(jìn)入者進(jìn)入壁壘結(jié)構(gòu)性壁壘規(guī)模經(jīng)濟(jì)：汽車航空鋼鐵電信資本需求量：銀行保險(xiǎn)產(chǎn)品差異化政策壁壘石油電信策略性限制進(jìn)入定價(jià)－格蘭仕資源控制對(duì)行業(yè)的分析需要建立兩個(gè)概念

進(jìn)入壁壘：起到阻止行業(yè)外企業(yè)進(jìn)入的因素退出壁壘：企業(yè)退出一個(gè)行業(yè)時(shí)未來(lái)可能遭受的風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)定低收益風(fēng)險(xiǎn)低收益穩(wěn)定高收益風(fēng)險(xiǎn)高收益退出壁壘進(jìn)入壁壘低高低高壁壘與獲利能力的關(guān)系４３１２

怎樣選擇具有優(yōu)勢(shì)的行業(yè)？

從行業(yè)獲利的角度看，進(jìn)入壁壘高、退出壁壘低的行業(yè)應(yīng)該是較好的目標(biāo)定位。因?yàn)樾袠I(yè)的進(jìn)入壁壘越高，投資回報(bào)就高，行業(yè)越有吸引力；退出壁壘越高，則行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)越大。典型的潛在進(jìn)入者分析具有克服進(jìn)入壁壘能力的企業(yè)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)存在協(xié)同作用的企業(yè)將對(duì)產(chǎn)業(yè)投資視為其戰(zhàn)略方向的企業(yè)有可能并有壓力進(jìn)行縱向一體化的企業(yè)有多少企業(yè)有可能，多不多？替代品替代品是否代表產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向汽車替代馬車數(shù)碼相機(jī)替代傳統(tǒng)相機(jī)替代品對(duì)盈利空間的影響不同類型的飲料供應(yīng)商分析供應(yīng)商的供應(yīng)能力決定企業(yè)從事某項(xiàng)特定業(yè)務(wù)活動(dòng)的要素可獲得性及成本供應(yīng)商的議價(jià)能力如鐵礦石，產(chǎn)業(yè)價(jià)值被供應(yīng)商獲取供應(yīng)商行業(yè)的集中程度供應(yīng)商產(chǎn)品的差異化程度供應(yīng)商產(chǎn)品的替代品情況供應(yīng)商前向一體化的可能性供應(yīng)商產(chǎn)品對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的重要性買(mǎi)方分析買(mǎi)方需求狀況將決定產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)容量和事物發(fā)展?jié)摿傂枨蟆⑿枨蠼Y(jié)構(gòu)、購(gòu)買(mǎi)力買(mǎi)方的議價(jià)能力，產(chǎn)業(yè)價(jià)值被買(mǎi)方獲取或者被本企業(yè)獲取買(mǎi)方的集中度本企業(yè)產(chǎn)品差異化程度買(mǎi)方轉(zhuǎn)移成本買(mǎi)方后向一體化的能力家電生產(chǎn)企業(yè)對(duì)比家電分銷企業(yè)五種力模型的理論假設(shè)行業(yè)的獲利能力不是由產(chǎn)品屬性或產(chǎn)品的技術(shù)含量決定的；是由行業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決定的。

五種力量會(huì)導(dǎo)致何種結(jié)果？五種力量會(huì)導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果

新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入通過(guò)低價(jià)格將價(jià)值轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，或者通過(guò)提高競(jìng)爭(zhēng)成本導(dǎo)致價(jià)值損失強(qiáng)大的購(gòu)買(mǎi)者將為自己爭(zhēng)得價(jià)值替代品為產(chǎn)品的價(jià)格確定最高價(jià)格極限強(qiáng)大的供應(yīng)商將為自己爭(zhēng)得價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作用與新進(jìn)入者相同，將價(jià)值轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者或通過(guò)提高競(jìng)爭(zhēng)成本導(dǎo)致價(jià)值損失1.現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)的決定因素產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)（吸引力）固定(存儲(chǔ))成本/附加價(jià)值產(chǎn)品差異商標(biāo)專有轉(zhuǎn)化成本集中與平衡信息的復(fù)雜性競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性公司的風(fēng)險(xiǎn)退出壁壘2.新入侵者的威脅入侵壁壘（在位優(yōu)勢(shì)）規(guī)模經(jīng)濟(jì)獨(dú)特的產(chǎn)品差別對(duì)資本量的要求轉(zhuǎn)換成本分銷渠道規(guī)模經(jīng)濟(jì)外的成本優(yōu)勢(shì)政府政策支持產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的共同抵制3.供方的侃價(jià)能力決定供方力量的因素投入的差異產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本替代品投入的現(xiàn)狀供方的集中程度批量大小對(duì)供方的重要性與產(chǎn)業(yè)總購(gòu)買(mǎi)量相關(guān)的成本投入對(duì)成本和特色的影響產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對(duì)于后向整合的威脅4.買(mǎi)方的侃價(jià)能力決定買(mǎi)方力量的因素侃價(jià)杠桿買(mǎi)方的集中程度相對(duì)企業(yè)的集中程度買(mǎi)方數(shù)量買(mǎi)方轉(zhuǎn)換成本相對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)換成本買(mǎi)方信息后向整合的能力價(jià)格敏感性價(jià)格/購(gòu)買(mǎi)總量產(chǎn)品差異品牌專有質(zhì)量/性能的影響5.替代品的影響決定替代威脅的因素替代品相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本客戶對(duì)替代品的使用傾向

運(yùn)用五力模型分析企業(yè)市場(chǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量有特點(diǎn)的產(chǎn)品能夠有力地對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者和大買(mǎi)主謹(jǐn)慎地觀察購(gòu)買(mǎi)者、供應(yīng)商的動(dòng)向和替代品的出現(xiàn)為潛在的進(jìn)入者制造障礙抓住五種力量中的關(guān)鍵的力量如何明確企業(yè)市場(chǎng)的替代品？替代品的威脅取決于其價(jià)值綜合考慮是否換用替代品直接替代間接替代如何控制企業(yè)的供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)者？如何征服供應(yīng)商？做供應(yīng)商的大宗購(gòu)買(mǎi)者具備建立縱向一體化的能力充分掌握信息力爭(zhēng)作為壟斷者

如何贏得購(gòu)買(mǎi)者？讓您的產(chǎn)品變得特別做購(gòu)買(mǎi)者的主要供應(yīng)商具備建立縱向一體化的能力注意成本信息保密力爭(zhēng)成為壟斷者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇與分析波特的五要素模型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊策略：1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否滿意目前的地位2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的脆弱之處在哪里？4、迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取最大和最有效的報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素是什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何評(píng)估其自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何評(píng)估其所在行業(yè)的成長(zhǎng)性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)的目標(biāo)是什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)力是什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各管理層的目標(biāo)及綜合目標(biāo)是什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么？能做什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)前如何競(jìng)爭(zhēng)？行業(yè)吸引力行業(yè)銷售利潤(rùn)率或/和行業(yè)銷售額的增長(zhǎng)高于該國(guó)或該地區(qū)各行業(yè)的平均水平行業(yè)市場(chǎng)集中度集中的概念反映了行業(yè)市場(chǎng)壟斷程度的高低絕對(duì)集中度指標(biāo)規(guī)模（如以銷售額為依據(jù)）上處于前4名或前8家企業(yè)的市場(chǎng)占有率之和相對(duì)集中度指標(biāo)洛倫茨曲線為了研究國(guó)民收入在國(guó)民之間的分配問(wèn)題，美國(guó)統(tǒng)計(jì)學(xué)家M.O.洛倫茨提出的了著名的洛倫茨曲線。它先將一國(guó)人口按收入由低到高排隊(duì)，然后考慮收入最低的任意百分比人口所得到的收入百分比。將這樣的人口累計(jì)百分比和收入累計(jì)百分比的對(duì)應(yīng)關(guān)系描繪在圖形上，即得到洛倫茲曲線。從企業(yè)的最小到最大規(guī)模順序進(jìn)行排列，分析某市場(chǎng)占有率或資產(chǎn)比率等方面的相對(duì)集中程度。當(dāng)市場(chǎng)上所有企業(yè)規(guī)模完全相等時(shí)，產(chǎn)業(yè)規(guī)模的累計(jì)線，即洛倫茨曲線就是圖中的對(duì)角線OS。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模不完全相等時(shí)，洛倫茨曲線就是對(duì)角線OS下方的一條折線，如圖中的ORWVUS折線。曲線或折線越偏離對(duì)角線，企業(yè)規(guī)模分布的不均勻度越大。

相對(duì)集中度基尼系數(shù)＝均等分布線和洛倫茨曲線之間的面積/

直角三角形的面積（四方形面積的一半）規(guī)模分布越不均勻，基尼系數(shù)越大。所有企業(yè)規(guī)模相等，基尼系數(shù)為0；獨(dú)家企業(yè)壟斷，基尼系數(shù)為1。0.4警戒線。0.2絕對(duì)平均，0.2-0.3比較平均，0.3-0.4相對(duì)合理美國(guó)0.45中國(guó)0.61（2010西南財(cái)經(jīng)大學(xué)）

行業(yè)市場(chǎng)細(xì)分與戰(zhàn)略組行業(yè)市場(chǎng)細(xì)分家具行業(yè)市場(chǎng)細(xì)分兒童、辦公、小空間、奢侈戰(zhàn)略組是指一個(gè)行業(yè)中實(shí)施相同或者相似戰(zhàn)略的一組或多組企業(yè)戰(zhàn)略組內(nèi)的企業(yè)是同類的，表現(xiàn)為采用相似的戰(zhàn)略，有相似的管理系統(tǒng)；它們傾向于被相同的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和外部事件所影響，以及對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和外部事件做出相近的反應(yīng)，而不同戰(zhàn)略組之間則是異類的。因此，競(jìng)爭(zhēng)主要存在于戰(zhàn)略組內(nèi)的企業(yè)之間。

外部因素評(píng)價(jià)矩陣其做法是從機(jī)會(huì)和威脅兩個(gè)方面找出影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個(gè)因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對(duì)各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過(guò)EFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的機(jī)會(huì)與威脅匯總，來(lái)刻劃出企業(yè)的全部吸引力?？煞忠韵挛鍌€(gè)步驟建立：(1)列出在外部分析過(guò)程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素-因素總數(shù)在10-20個(gè)之間-因素包括影響企業(yè)和所在產(chǎn)業(yè)的各種機(jī)會(huì)與威脅-首先列舉機(jī)會(huì)，然后列舉威脅-盡量具體，可能時(shí)采用百分比、比率和對(duì)比數(shù)字（2)賦予每個(gè)因素以權(quán)重-數(shù)值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)

-權(quán)重反映該因素對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對(duì)大小性-機(jī)會(huì)往往比威脅得到更高的權(quán)重，但當(dāng)威脅因素特別嚴(yán)重時(shí)也可得到高權(quán)重-確定權(quán)重的方法：對(duì)成功的和不成功競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行比較，以及通過(guò)集體討論而達(dá)成共識(shí)-所有因素的權(quán)重總和必須等于1

(3)按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分-分值范圍1-4

-4代表反應(yīng)很好，3代表反應(yīng)超過(guò)平均水平；2代表反應(yīng)為平均水平；1代表反應(yīng)很差-評(píng)分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性，因此它是以公司為基準(zhǔn)的-步驟2的權(quán)重是以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)的(4)用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)(5)將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)無(wú)論EFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。高于2.5則說(shuō)明企業(yè)對(duì)外部影響因素能做出反應(yīng)。EFE矩陣應(yīng)包含10~20個(gè)關(guān)鍵因素，因素?cái)?shù)不影響總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍，因?yàn)闄?quán)重總和永遠(yuǎn)等于1。企業(yè)資源觀上個(gè)世紀(jì)80年代與波特行業(yè)分析理論并行企業(yè)的資源觀同一行業(yè)的企業(yè)利潤(rùn)差別巨大企業(yè)資源觀的核心觀點(diǎn)企業(yè)是由一系列資源束所組成的集合，每種資源有許多不同的用途，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自于企業(yè)所擁有的資源，外部的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生一定的影響，但不是決定性因素。企業(yè)是各種資源的集合體。由于各種原因，企業(yè)所擁有的資源不同，具有異質(zhì)性，正是這種異質(zhì)性導(dǎo)致了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的差距。總的來(lái)講，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)的異質(zhì)資源；持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于資源的不可模仿性；異質(zhì)資源的獲取與管理主要來(lái)源于學(xué)習(xí)。組織的資源和能力分析企業(yè)的資源觀資源的種類核心能力分析資源核心能力能力戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)卓越的盈利能力企業(yè)資源的概念與分類企業(yè)資源是企業(yè)所擁有的、能夠創(chuàng)造價(jià)值的各種生產(chǎn)要素分類：有形、無(wú)形、人力有形：土地、廠房、設(shè)備、原材料、資金無(wú)形：品牌、商譽(yù)、專利、knowhow、社會(huì)資本。。人：?jiǎn)T工隊(duì)伍（知識(shí)水平、專業(yè)技能）、管理者隊(duì)伍、研發(fā)隊(duì)伍信息時(shí)代，信息、數(shù)據(jù)成為資源何以成為資源不同類型的企業(yè)，資源的重要性不同（人、品牌）能力公司協(xié)調(diào)資源并將其發(fā)揮作用的技能。這些技能存在于公司決策和管理其內(nèi)部活動(dòng)的過(guò)程中融資能力、資金利用能力原料獲取能力、設(shè)備利用能力激發(fā)員工積極性的能力、員工團(tuán)結(jié)和忠誠(chéng)度技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)業(yè)化能力營(yíng)銷、品牌維護(hù)和利用能力關(guān)系維護(hù)能力能力與企業(yè)管理活動(dòng)密切相關(guān)專業(yè)管理能力研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)綜合管理決策能力、組織協(xié)調(diào)能力Walmart物流、配送、倉(cāng)儲(chǔ)Google激勵(lì)、授權(quán)、保留員工DELL供應(yīng)鏈豐田

：JIT低成本高效率生產(chǎn)模式腦白金：廣告和產(chǎn)品推廣資源和能力的區(qū)分資源能否被有效利用取決于能力，獨(dú)特而有價(jià)值的資源，須配合相應(yīng)的能力才能創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)擁有獨(dú)特能力，即使沒(méi)有獨(dú)特有價(jià)值的資源也可以培育出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心能力的概念

根據(jù)帕拉漢爾德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)?！本唧w說(shuō)，核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機(jī)組合，是識(shí)別和提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。大綱的定義：核心能力是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中逐步形成的、使之超越同類企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得可持續(xù)生存與發(fā)展的獨(dú)特性能力，即配置相關(guān)資源的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。巴尼：《從內(nèi)部尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》1995有價(jià)值（value）：創(chuàng)造顧客價(jià)值、應(yīng)對(duì)機(jī)會(huì)威脅、動(dòng)態(tài)權(quán)變稀有性（rarity）：獨(dú)特性，其他企業(yè)不具備不可模仿（inimitability）：學(xué)習(xí)復(fù)制很困難，存在模仿壁壘

有形壁壘：如技術(shù)模仿的法律限制、資源?？鼗蛘吲?/p>

他性協(xié)定

無(wú)形壁壘：企業(yè)在特定歷史條件下獲得這些資源和能

力，成因模糊，綜合原因、細(xì)節(jié)決定組織能力（organization）：組織具有充分利用資源和能力的組織能力不可交易性、延展性、多樣性、多態(tài)性在環(huán)境動(dòng)態(tài)情況下，資源模型更為有效核心能力的特征－vrio模型

激光打引機(jī)彩色復(fù)印機(jī)傳真機(jī)細(xì)胞儀攝像機(jī)

激光工程數(shù)字成像系統(tǒng)照相機(jī)

精密機(jī)械激光微電子精密光子佳能的核心能力最終產(chǎn)品1最終產(chǎn)品2最終產(chǎn)品3最終產(chǎn)品4最終產(chǎn)品5最終產(chǎn)品6最終產(chǎn)品7最終產(chǎn)品8最終產(chǎn)品9最終產(chǎn)品10最終產(chǎn)品11最終產(chǎn)品12事業(yè)1事業(yè)2事業(yè)3事業(yè)4核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源——核心競(jìng)爭(zhēng)力本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展發(fā)動(dòng)機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)摩托車小汽車外用發(fā)動(dòng)機(jī)掃雪車雪地車田間耕作機(jī)割草機(jī)節(jié)能車

核心能力是企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)的“引擎”。應(yīng)將企業(yè)看成是一個(gè)核心能力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。通過(guò)培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產(chǎn)品去創(chuàng)造市場(chǎng)、引導(dǎo)消費(fèi)。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。Costco的核心能力Costco-背景：大型超市的落寞，costco進(jìn)入中國(guó)商品大包裝，一次買(mǎi)的多，價(jià)格低廉，成本效率優(yōu)勢(shì)采購(gòu)價(jià)格有優(yōu)勢(shì)平均毛利率7%庫(kù)存周轉(zhuǎn)期31天地面水泥，天花板沒(méi)吊頂，貨架沒(méi)裝飾，實(shí)用性少品種精品，和沃爾瑪比3800，1/20牙膏品種數(shù)4-60吸引中產(chǎn)階級(jí)的精品，不是廉價(jià)品家庭收入10萬(wàn)美元-5.5美元，占全美家庭25%，收入高，消費(fèi)能力強(qiáng)自營(yíng)品牌，毛利率不超過(guò)15%，但價(jià)格很有優(yōu)勢(shì)會(huì)員制會(huì)員續(xù)費(fèi)率90%（2017）會(huì)員費(fèi)收入占全部利潤(rùn)的75%聯(lián)名信用卡也有收入收入來(lái)自服務(wù)，而非產(chǎn)品銷售高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)供給不足80-90后，品質(zhì)和身份認(rèn)同的要求網(wǎng)易嚴(yán)選山姆會(huì)員店核心競(jìng)爭(zhēng)能力結(jié)構(gòu)維度核心競(jìng)爭(zhēng)能力管理系統(tǒng)價(jià)值和規(guī)范物理技術(shù)系統(tǒng)雇員知識(shí)技能（摘自《新經(jīng)濟(jì)新企業(yè)新管理》，芮明杰等著上海人民出版社）了解自己，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)，利用優(yōu)勢(shì)所有組織都只能在某些業(yè)務(wù)職能方面具有優(yōu)勢(shì)或者劣勢(shì)發(fā)現(xiàn)或形成獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈分析（ValueChainAnalysis）確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其來(lái)源美國(guó)管理學(xué)家邁克爾?波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中，運(yùn)用價(jià)值鏈分析法揭示出企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)力的差異在于各自的價(jià)值鏈不同。何謂價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)所從事的各種活動(dòng)：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、儲(chǔ)運(yùn)及支持性活動(dòng)的集合體。它由價(jià)值活動(dòng)和利潤(rùn)兩部分組成。企業(yè)通過(guò)完成一系列作業(yè)產(chǎn)生價(jià)值企業(yè)產(chǎn)生的最終價(jià)值通過(guò)顧客愿意支付的貨幣量計(jì)量如果顧客愿意支付的貨幣的價(jià)值超過(guò)了企業(yè)活動(dòng)的總成本，則企業(yè)有利可圖企業(yè)與上下游各有其價(jià)值鏈，彼此相互關(guān)聯(lián)，成為價(jià)值系統(tǒng)。增加價(jià)值，減低成本價(jià)值系統(tǒng)企業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈銷售渠道價(jià)值鏈買(mǎi)方價(jià)值鏈價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)

(1)

基本活動(dòng)：主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，這部分活動(dòng)直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。內(nèi)部后勤：包括資源接收、儲(chǔ)存、分配活動(dòng)，也包括材料處理、庫(kù)存控制和運(yùn)輸?shù)?；生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)：這一活動(dòng)過(guò)程將各種輸入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品和服務(wù)，如制造、工藝和測(cè)試等；外部后勤：包括產(chǎn)品接受、儲(chǔ)存和分銷活動(dòng)；營(yíng)銷：包括消費(fèi)行為研究、廣告和促銷活動(dòng)；商務(wù)支持與顧客服務(wù)：包括安裝、維修、培訓(xùn)和提供備件等。價(jià)值鏈利潤(rùn)利潤(rùn)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理）人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)外部后勤

(2)支持性活動(dòng)

主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動(dòng)。支持性活動(dòng)可以分為以下幾個(gè)方面：基礎(chǔ)性活動(dòng)：計(jì)劃、財(cái)務(wù)和質(zhì)量控制及法律服務(wù)等；技術(shù)活動(dòng)：技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等；人力資源管理：人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、補(bǔ)償及激勵(lì)等。采購(gòu):

指購(gòu)買(mǎi)用于價(jià)值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動(dòng)。價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)是價(jià)值-是否給客戶帶來(lái)價(jià)值及其成本基本價(jià)值鏈可以再分解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)有相似的價(jià)值鏈，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈常常不同DELL和其他

一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈和它所從事的單個(gè)活動(dòng)的方式，反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動(dòng)本身的經(jīng)濟(jì)效益。

——邁克爾?波特

價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析的目的：分析各種活動(dòng)，從而找出對(duì)顧客最有價(jià)值、企業(yè)最有優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)，對(duì)其加以改進(jìn)提高，可以提供企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。確定引起價(jià)值增值的各項(xiàng)活動(dòng)/作業(yè)分析作業(yè)成本，分析作業(yè)成本差異的原因是否有不增值的作業(yè)？日本企業(yè)的管理JIT是否帶來(lái)差異化管理會(huì)計(jì)成本分析與價(jià)值鏈成本分析開(kāi)始于材料采購(gòu)結(jié)束于產(chǎn)品銷售價(jià)值鏈的成本分析基于供應(yīng)鏈管理的成本降低，比如vmi一體化帶來(lái)的成本降低將作業(yè)、成本、收入和資產(chǎn)建立聯(lián)系與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本的比較價(jià)值鏈的應(yīng)用競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)值鏈之間的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)關(guān)鍵來(lái)源。企業(yè)通過(guò)對(duì)每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的逐項(xiàng)分析，發(fā)現(xiàn)存在哪些優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。分析價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系以整體最優(yōu)化和協(xié)同兩種方式給企業(yè)帶來(lái)哪些優(yōu)勢(shì)。

在大多數(shù)行業(yè)內(nèi)，任何一個(gè)企業(yè)都是創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值體系的一部分。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值實(shí)際上來(lái)自企業(yè)價(jià)值鏈上某些特定的價(jià)值活動(dòng)，它們就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。例如，耐克公司只是在設(shè)計(jì)創(chuàng)新、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等關(guān)鍵活動(dòng)上優(yōu)勢(shì)突出。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化過(guò)程的加快，這一特點(diǎn)更為突出。

企業(yè)的價(jià)值鏈體現(xiàn)在我稱之為價(jià)值系統(tǒng)的更廣泛的一連串活動(dòng)之中。獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅取決于對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的理解，而且取決于對(duì)企業(yè)如何適合于某個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的理解。

——邁克爾?波特青島紅領(lǐng)制衣依托大數(shù)據(jù)技術(shù)，紅領(lǐng)在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)服裝大規(guī)模個(gè)性化定制的智能制造。創(chuàng)造了C2M+O2O的全新?tīng)I(yíng)銷模式：C2M（CustomertoManufactory）。

2012年以來(lái)，中國(guó)服裝制造業(yè)訂單快速下滑，大批品牌服裝企業(yè)遭遇高庫(kù)存和零售疲軟。然而正是這一年，紅領(lǐng)集團(tuán)的大規(guī)模個(gè)性化定制模式歷經(jīng)10年終于完成調(diào)試，迎來(lái)高速發(fā)展期，定制業(yè)務(wù)年均銷售收入、利潤(rùn)增長(zhǎng)均超過(guò)150%。這幾年，營(yíng)收收入、利潤(rùn)增長(zhǎng)超過(guò)200%。未來(lái)幾年將實(shí)現(xiàn)幾何倍數(shù)的增長(zhǎng)。全定制流程內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩陣），是一種對(duì)內(nèi)部因素進(jìn)行分析的工具，其做法是從優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)兩個(gè)方面找出影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個(gè)因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對(duì)各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過(guò)IFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)匯總，來(lái)刻劃出企業(yè)的全部引力。

IFE矩陣可以按如下五個(gè)步驟來(lái)建立：

(1)列出在內(nèi)部分析過(guò)程中確定的關(guān)鍵因素。采用10~20個(gè)內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)兩方面的。首先列出優(yōu)勢(shì)，然后列出弱點(diǎn)。要盡可能具體，要采用百分比、比率和比較數(shù)字。

(2)給每個(gè)因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。權(quán)重標(biāo)志著各因素對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗的影響的相對(duì)大小。無(wú)論關(guān)鍵因素是內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)還是弱點(diǎn)，對(duì)企業(yè)績(jī)效有較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重。所有權(quán)重之和等于1.0。

(3)為各因素進(jìn)行評(píng)分。1分代表重要弱點(diǎn)；2分代表次要弱點(diǎn)；3分代表次要優(yōu)勢(shì)；4分代表重要優(yōu)勢(shì)。值得注意的是，優(yōu)勢(shì)的評(píng)分必須為4或3，弱點(diǎn)的評(píng)分必須為1或2。評(píng)分以公司為基準(zhǔn)，而權(quán)重則以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。

(4)用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。

(5)將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。無(wú)論IFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。總加權(quán)分?jǐn)?shù)大大低于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢(shì)，而分?jǐn)?shù)大大高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢(shì)。IFE矩陣應(yīng)包含10~20個(gè)關(guān)鍵因素，因素?cái)?shù)不影響總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍，因?yàn)闄?quán)重總和永遠(yuǎn)等于1。內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)權(quán)數(shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)1、美國(guó)最大的賭場(chǎng)公司0.0540.202、拉斯維加斯的客房入住率達(dá)到95%以上0.1040.403、活動(dòng)現(xiàn)金流增加0.0530.154、擁有拉斯維加斯狹長(zhǎng)地帶一英里的地產(chǎn)0.1540.605、強(qiáng)有力的管理隊(duì)伍0.0530.156、員工素質(zhì)較高0.0530.157、大多數(shù)場(chǎng)所都有餐廳0.0530.158、長(zhǎng)期計(jì)劃

0.0540.209、熱情待客的聲譽(yù)0.0530.1510、財(cái)務(wù)比率

0.0530.15內(nèi)部弱點(diǎn)

1、絕大多數(shù)房產(chǎn)都位于拉斯維加斯0.0510.052、缺乏多樣性經(jīng)營(yíng)0.0520.103、接待家庭游客，而不是賭客0.0520.104、位于Lauyhling的房地產(chǎn)0.1010.105、近期的合資經(jīng)營(yíng)虧損0.1010.10總計(jì)1.00

2.75何謂SWOT分析？

SWOT分析就是系統(tǒng)地確認(rèn)企業(yè)面臨的優(yōu)勢(shì)（Strength）和劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅(Threat)，并據(jù)此提出企業(yè)戰(zhàn)略的一種有效方法。決策準(zhǔn)則發(fā)揮優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)劣勢(shì)抓住機(jī)遇規(guī)避威脅分析步驟1、確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？

2、確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）

3、根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)/能力和關(guān)鍵劣勢(shì)/限制。4、把識(shí)別出的所有優(yōu)勢(shì)分成兩組，分的時(shí)候以兩個(gè)原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會(huì)有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢(shì)分成兩組，一組與機(jī)會(huì)有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。

5、組合分析將結(jié)果在SWOT分析圖上定位四種可供選擇的戰(zhàn)略

內(nèi)部因素外部因素優(yōu)勢(shì)（Strength）劣勢(shì)（Weakness）機(jī)會(huì)（Opportunity）SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)威脅(Threat）ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，減少威脅WT戰(zhàn)略將劣勢(shì)、威脅最小化SWOT矩陣框架SWOT分析可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)改進(jìn)內(nèi)部劣勢(shì)的戰(zhàn)略。ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)去避免或減輕外部威脅打擊的戰(zhàn)略。WT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢(shì)和避免外部威脅的戰(zhàn)略。騰訊優(yōu)勢(shì)微信，有錢(qián)劣勢(shì)：細(xì)分領(lǐng)域機(jī)會(huì)：互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，不斷出現(xiàn)的細(xì)分威脅：短視頻、微博案例分析競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（CompetitiveProfileMatrix，CPM矩陣）用于確認(rèn)企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及相對(duì)于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，以及主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特定優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。CPM矩陣與EFE矩陣的權(quán)重和總加權(quán)分?jǐn)?shù)的涵義相同。編制矩陣的方法也一樣。但是，CPM矩陣中的因素包括外部和內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面的問(wèn)題，評(píng)分則表示優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。分析步驟

1.確定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素；

2.根據(jù)每個(gè)因素對(duì)在該行業(yè)中成功經(jīng)營(yíng)的相對(duì)重要程度，確定每個(gè)因素的權(quán)重，權(quán)重和為1；

3.篩選出關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，按每個(gè)因素對(duì)企業(yè)進(jìn)行平分，分析各自的優(yōu)勢(shì)所在和優(yōu)勢(shì)大??；

4.將各評(píng)價(jià)值與相應(yīng)的權(quán)重相乘，得出各競(jìng)爭(zhēng)者各因素的加權(quán)平分值；

5.加總得到企業(yè)的總加權(quán)分，在總體上判斷企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；

的相對(duì)重要程度，確定每個(gè)因素的權(quán)重，權(quán)重和為1；CPM與EFE之間區(qū)別CPM中的關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，它們不包括具體的或?qū)嶋H的數(shù)據(jù)，而且可能集中于內(nèi)部問(wèn)題；CPM中的因素不像EFE中的那樣劃分為機(jī)會(huì)與威脅兩類；在CPM中，競(jìng)爭(zhēng)公司的評(píng)分和總加權(quán)分?jǐn)?shù)可以與被分析公司的相應(yīng)指標(biāo)相比較，這一比較分析可提供重要的內(nèi)部戰(zhàn)略信息。關(guān)鍵因素權(quán)重被分析的公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)市場(chǎng)份額0.230.620.420.4價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力

0.210.240.810.2財(cái)務(wù)狀況

0.420.810.441.6產(chǎn)品質(zhì)量

0.140.430.330.3用戶忠誠(chéng)度

0.130.330.330.3總計(jì)1.0

2.3

2.2

2.8評(píng)分值涵義：1＝弱，2＝次弱，3＝次強(qiáng)，4＝強(qiáng)。NokiaMotoTCLB公司關(guān)鍵因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)廣告0.0820.1610.0830.2430.24產(chǎn)品質(zhì)量0.0.040.3630.02730.02720.18價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力0.120.0220.0230.340.04分公司對(duì)市場(chǎng)的管理控制能力0.0.020.120.130.1520.1分公司對(duì)渠道規(guī)劃設(shè)計(jì)的合理性0.0530.1530.1530.1530.15渠道成員的忠誠(chéng)度0.0830.2430.02440.3220.16顧客的忠誠(chéng)度0.0540.230.1520.120.10顧客的滿意度0.0540.230.1530.1520.1渠道庫(kù)存的合理性0.0520.120.130.1510.05庫(kù)存機(jī)型構(gòu)成結(jié)構(gòu)的合理性0.0320.0620.0630.0.020.06市場(chǎng)占有率0.0610.0610.0640.2430.18零售商上柜率0.0820.1620.1630.2420.16零售商主推率0.O820.162O.1620.1620.16硬終端建設(shè)情況0.0530.1530.1530.1540.02軟終端建設(shè)情況(人員推廣)0.0510.0510.0.030.1540.02促銷活動(dòng)情況0.0530.1530.1530.1530.15總計(jì)12.52.233.012.59企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的關(guān)系企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略成功制定的重要條件企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施