中小企業(yè)人才激勵(lì)提升之道分析

1中小企業(yè)人才激勵(lì)提升之道

——關(guān)注人力資本，穩(wěn)固核心團(tuán)隊(duì)第一頁，共七十八頁。2目錄

1企業(yè)生命周期與成長模式

2

從人事到人力資源，從人力資源到人力資本

3基于人力資本的內(nèi)生績效模式

4結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的層面激勵(lì)設(shè)計(jì)——五步連貫股權(quán)激勵(lì)法

5股權(quán)激勵(lì)的重要問題及處理方法第二頁，共七十八頁。企業(yè)生命周期的五個(gè)階段與四種管理模式

所謂“企業(yè)的生命周期”，是指企業(yè)誕生、成長、壯大、衰退甚至死亡的過程。企業(yè)生命周期的五個(gè)階段：

邱吉爾和劉易斯(ChurchillN．C和LewisV．L，1983)從企業(yè)規(guī)模和管理因素兩個(gè)維度描述了企業(yè)各個(gè)發(fā)展階段的特征，提出了五階段成長模型，即企業(yè)生命周期包括創(chuàng)立階段、生存階段、發(fā)展階段、起飛階段和成熟階段。根據(jù)這個(gè)模型，企業(yè)整體發(fā)展一般會(huì)呈現(xiàn)“暫時(shí)或永久維持現(xiàn)狀”、“持續(xù)增長”、“戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變”和“出售或破產(chǎn)歇業(yè)”等典型特征。

3第三頁，共七十八頁。企業(yè)生命周期的五個(gè)階段與四種管理模式（續(xù)）四種管理模式：

財(cái)務(wù)管理營運(yùn)管理科學(xué)管理戰(zhàn)略管理

4第四頁，共七十八頁。成熟期的管理魔方搬到成長期極有可能會(huì)蛻變?yōu)榇┠c毒藥企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢來自于其核心競爭力。企業(yè)面臨著兩個(gè)環(huán)境，即內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境，企業(yè)的行為往往是兩個(gè)環(huán)境之間的博弈，用內(nèi)部環(huán)境去匹配外部環(huán)境，集中企業(yè)的資源抓住市場機(jī)會(huì)。企業(yè)在生命周期的不同階段，應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化做出不同的調(diào)整，正確認(rèn)識(shí)和分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和所具有的內(nèi)部條件，根據(jù)環(huán)境和條件的變化，主動(dòng)地不斷調(diào)整自身的管理模式，不斷提高企業(yè)管理效率，才能使企業(yè)持續(xù)生存和協(xié)調(diào)、健康成長。5第五頁，共七十八頁。中小企業(yè)的成長期與運(yùn)營特點(diǎn)

成長期由于員工數(shù)量與各種資產(chǎn)的增加，管理難度也相應(yīng)增加；創(chuàng)業(yè)階段主要靠創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力維持企業(yè)運(yùn)行的粗放型管理已不能夠再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。

運(yùn)營特點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)開始規(guī)范化、專業(yè)化和職能化；越來越強(qiáng)調(diào)建立規(guī)章制度；要求企業(yè)的高層管理人員開始分權(quán)，部門管理者開始獲得一部分權(quán)力。

6第六頁，共七十八頁。7目錄

1企業(yè)生命周期與成長模式

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從人事到人力資源，從人力資源到人力資本

3基于人力資本的內(nèi)生績效模式

4結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的層面激勵(lì)設(shè)計(jì)——五步連貫股權(quán)激勵(lì)法

5股權(quán)激勵(lì)的重要問題及處理方法第七頁，共七十八頁。人力資源管理的特點(diǎn)與誤區(qū)人力資源管理的特點(diǎn)：

1）企業(yè)有效利用資源，實(shí)現(xiàn)其商業(yè)目標(biāo)的前提是：企業(yè)必須制定與企業(yè)業(yè)績緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度；

2）人力資源管理政策應(yīng)該與商業(yè)目標(biāo)尋求統(tǒng)一；

3）當(dāng)企業(yè)文化合理時(shí)，人力資源管理政策應(yīng)起支持作用；當(dāng)企業(yè)文化不合理時(shí)，人力資源管理政策應(yīng)促使其改進(jìn)；

4）創(chuàng)造理想的企業(yè)環(huán)境，鼓勵(lì)員工創(chuàng)造，培訓(xùn)積極向上的作風(fēng)。人力資源政策應(yīng)為合作、創(chuàng)新和全面質(zhì)量管理的完善提供合適的環(huán)境；

5）創(chuàng)造反應(yīng)靈敏、適應(yīng)性強(qiáng)的組織體系，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體目標(biāo)。

8第八頁，共七十八頁。人力資源管理的特點(diǎn)與誤區(qū)（續(xù)）人力資源管理的誤區(qū)：沒有建立合理利益共享的機(jī)制?！肮救绻荒芾眄樌娣峙?，要么做不大，要么就是分臟不均，一個(gè)公司變成幾家”?！茗櫟t

9第九頁，共七十八頁。專用性人力資本的積累與企業(yè)內(nèi)生鎖定員工擁有的人力資本（GrayBecker稱之為技能）分為通用技能和專用技能。通用技能是員工在所有（或大部分）公司中工作所應(yīng)具備的必要技能，它不是當(dāng)前公司所特殊需要的，如計(jì)算機(jī)操作、人際交往等，通用技能雖然也需要不斷的學(xué)習(xí)、提高，但是通用技能培訓(xùn)費(fèi)用通常一般不需要受雇公司給予補(bǔ)償。專用技能則是員工所具有的僅僅適合于當(dāng)前工作崗位的專門技能，而到了其他公司就會(huì)變得毫無價(jià)值。據(jù)估算，通用技能在員工的所有技能中大約占70%，而專用技能占30%。

10第十頁，共七十八頁。合理進(jìn)行人力資本評(píng)估與定價(jià)11第十一頁，共七十八頁。12合理進(jìn)行人力資本評(píng)估與定價(jià)（續(xù)）強(qiáng)制分布淘汰：優(yōu)秀者 5-10%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者30-40%業(yè)績不佳者15-25%失敗者 5-10%表現(xiàn)尚可者●繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理表現(xiàn)尚可者●提供培訓(xùn)，不要讓他阻礙下屬發(fā)展失敗者●立刻淘汰業(yè)績不佳者●繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理低中中低表現(xiàn)尚可者●提供培訓(xùn)中堅(jiān)力量●保留在原崗位，計(jì)劃下一步提拔中堅(jiān)力量●提出更高要求業(yè)績不佳者●再提供一次機(jī)會(huì)或調(diào)換崗位優(yōu)秀者●提供機(jī)會(huì)，培養(yǎng)成更高級(jí)干部高高績效表現(xiàn)素質(zhì)和能力責(zé)任體系：績效考核結(jié)果的使用第十二頁，共七十八頁。13技術(shù)骨干100薪酬總額指數(shù)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)總裁其他經(jīng)營者中層技術(shù)骨干5030205010602020403030303535253540203050總裁其他經(jīng)營者事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)中層股票期權(quán)（3-5年）業(yè)績獎(jiǎng)金（1年）工資（1月）確定人才的激勵(lì)包與構(gòu)成：工資、獎(jiǎng)金與期權(quán)（續(xù)）利益體系：薪酬定位和結(jié)構(gòu)第十三頁，共七十八頁。14目錄

1企業(yè)生命周期與成長模式

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從人事到人力資源，從人力資源到人力資本

3基于人力資本的內(nèi)生績效模式

4結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的層面激勵(lì)設(shè)計(jì)——五步連貫股權(quán)激勵(lì)法

5股權(quán)激勵(lì)的重要問題及處理方法第十四頁，共七十八頁?？冃Ｊ降膬煞N分類

績效模式可分為兩大類：

激勵(lì)型：員工自動(dòng)自覺，績效動(dòng)力為內(nèi)生動(dòng)力為主；管控型：公司強(qiáng)壓，績效動(dòng)力為外生推力為主。15第十五頁，共七十八頁。內(nèi)生績效模式的特點(diǎn)與功能在績效動(dòng)力上，實(shí)現(xiàn)了從以“外生推力”為主向以“內(nèi)生動(dòng)力”為主的轉(zhuǎn)變。借助于恰當(dāng)?shù)闹贫劝才牛瑢?shí)現(xiàn)員工身份的質(zhì)變，使員工由“為老板打工”轉(zhuǎn)變成“為自己打工”。

16第十六頁，共七十八頁。內(nèi)生績效的驅(qū)動(dòng)力總總大綱、寬小過：班超在西域工作38年，西域邊境安寧，無有戰(zhàn)事。在他告老退休的時(shí)候，他對(duì)他的繼任說，“水至清則無魚，人至察則無徒”，西域乃蠻荒之地，人無教化，不學(xué)禮儀，加上許多流放此地的囚徒野性難訓(xùn)，所以對(duì)他們不可太過苛嚴(yán)，“總大綱，寬小過”足矣！然而，這位長官深不以為然，一上任便嚴(yán)明法紀(jì)，違紀(jì)必查，違法必究。結(jié)果不到一年，西域騷亂，邊境不寧。

激勵(lì)促成長：員工的工作過程既是其人力資本成長過程，也是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。17第十七頁，共七十八頁。18目錄

1企業(yè)生命周期與成長模式

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從人事到人力資源，從人力資源到人力資本

3基于人力資本的內(nèi)生績效模式

4結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的層面激勵(lì)設(shè)計(jì)——五步連貫股權(quán)激勵(lì)法

5股權(quán)激勵(lì)的重要問題及處理方法第十八頁，共七十八頁。非上市企業(yè)和擬上市企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)特點(diǎn)本質(zhì)特點(diǎn)一：結(jié)成利益共同體。本質(zhì)特點(diǎn)二：實(shí)現(xiàn)人力資源的資本化，若日后上市，則實(shí)現(xiàn)人力資本的證券化。19第十九頁，共七十八頁。20股權(quán)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)需要與公司戰(zhàn)略實(shí)施的要求相匹配，并具備行業(yè)性、公平性、激勵(lì)性和桿杠性等主要特性人力資源管理體系的主要原則行業(yè)性杠桿性既符合行業(yè)特點(diǎn)，又要符合現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)。激勵(lì)性建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，將員工（尤其是高層管理人員）的切身利益和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來公平性利益分配的確定依據(jù)所擔(dān)任崗位的重要性、所需技能和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)著眼未來，兼顧歷史貢獻(xiàn)避免股權(quán)負(fù)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)體系應(yīng)該具有杠桿作用,給員工一個(gè)支點(diǎn)，以釋放其自身最大能量,增強(qiáng)員工參與的積極性與公司戰(zhàn)略的匹配性股權(quán)激勵(lì)體系要能有效激勵(lì)大家去實(shí)現(xiàn)以后的規(guī)劃，以及更長的戰(zhàn)略目標(biāo)要符合公司本身所處的生命周期和外部環(huán)境14325第二十頁，共七十八頁。21五步連貫股權(quán)激勵(lì)法（1）定股（2）定人（3）定時(shí)（4）定價(jià)（5）定量第二十一頁，共七十八頁。22股權(quán)激勵(lì)中國票號(hào)中傳統(tǒng)的“身股”機(jī)制國外上市公司的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制江浙民營企業(yè)中的干股激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)是指激勵(lì)對(duì)象與公司之間建立一種基于股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵(lì)約束機(jī)制，激勵(lì)對(duì)象以其持有的股權(quán)與公司形成以股權(quán)為紐帶的利益共同體，分享公司的經(jīng)營成果并承擔(dān)公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。第二十二頁，共七十八頁。明清時(shí)代，中國封建社會(huì)的末期，在全國各地出現(xiàn)了一批以地域?yàn)橹行?，以血緣、鄉(xiāng)誼為紐帶，以相親相助為宗旨的，一種既親密而又松散，且是自發(fā)形成的商人群體——商幫。著名的有山、陜、魯、徽、閩、粵、寧波等十大商幫，而這其中規(guī)模最大、實(shí)力最為雄厚的就是山西商幫。它縱橫商界500年，經(jīng)營項(xiàng)目“上自綢緞，下至蔥蒜”，幾乎百業(yè)俱備；足跡遍及華夏大地及周邊各主要國家；服務(wù)對(duì)象上達(dá)朝廷、官宦，下至鄉(xiāng)野、邊關(guān)；商路達(dá)萬里之遙，款項(xiàng)則匯通天下。到清中葉以后，其所擁有的資本控制了中國北方的貿(mào)易和資金調(diào)度，而且插足于亞洲地區(qū)一些國家的金融和貿(mào)易，并且在明清兩朝的財(cái)政體系中占有重要的地位，成為中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中一支舉足輕重的強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)勢力。23商幫第二十三頁，共七十八頁。身股制：晉商創(chuàng)造票號(hào)輝煌的動(dòng)力清朝道光年間，當(dāng)徽商走向沒落時(shí)，晉商以票號(hào)業(yè)邁向自己事業(yè)的頂峰。從1823年(道光三年)第一家票號(hào)日升昌誕生到辛亥革命后票號(hào)衰落的近百年間，票號(hào)經(jīng)手匯兌的銀兩達(dá)十幾億兩。其間沒有發(fā)生過一次內(nèi)部人卷款逃跑、貪污或被詐騙的事件。這種奇跡的發(fā)生當(dāng)然有賴于內(nèi)部嚴(yán)格的管理，但這種管理之所以有效，還在于有效的激勵(lì)機(jī)制。這種激勵(lì)機(jī)制就是以身股制為形式的分享制。分享制是指全體員工分享企業(yè)紅利。24第二十四頁，共七十八頁。晉商票號(hào)中員工的待遇是相當(dāng)好的。這種待遇包括兩部分。一是實(shí)行供給制，所有員工吃住都在票號(hào)內(nèi)，本地員工節(jié)假日可回家，駐外員工，按遠(yuǎn)近不同有不同的假期。在票號(hào)期間，吃、住、用、穿，以及駐外員工的回家旅費(fèi)都由票號(hào)負(fù)擔(dān)。而且吃、穿等供給的標(biāo)準(zhǔn)在當(dāng)時(shí)來看相當(dāng)高。二是收入，又分為兩項(xiàng)。一是每年養(yǎng)家用的工資(票號(hào)中稱為“辛金”)，出徒以后就可享有，通常從每年10兩銀子開始，最高可以達(dá)到100兩。主體是在70兩左右。此外就是分紅，這種分紅就是票號(hào)中獨(dú)具特色的身股制。25身股制：晉商創(chuàng)造票號(hào)輝煌的動(dòng)力（續(xù)）第二十五頁，共七十八頁。晉商票號(hào)實(shí)行股份制，東家所出的資本稱為“銀股”或“財(cái)股”，一家票號(hào)由若于個(gè)東家組成。擁有銀股者作為東家是票號(hào)的所有者，他們決定大掌柜(相當(dāng)于今天的總經(jīng)理或總裁)的任用，承擔(dān)經(jīng)營的全部風(fēng)險(xiǎn)，并參與分紅。經(jīng)營者所擁有的是“身股”，又稱“勞股”或“人力股”。這種股不用出錢，由東家根據(jù)員工的工齡、職務(wù)、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度等給予。通常一股分為10厘，當(dāng)員工工作一定年限，辛金達(dá)到70兩銀子時(shí)就可以開始享有身股，最低從l厘開始(也有個(gè)別票號(hào)從零點(diǎn)幾厘開始)，最高可達(dá)到10厘(個(gè)別也有高于10厘的)。26身股制：晉商創(chuàng)造票號(hào)輝煌的動(dòng)力（續(xù)）第二十六頁，共七十八頁。身股并不是普通意義上的股份，僅僅是一種分紅權(quán)。換言之，身股與銀股都參與分紅，但人在身股在，人離開票號(hào)，身股自動(dòng)取消(票號(hào)給予死去員工的兩個(gè)賬期分紅權(quán)是另一種情況)。各個(gè)票號(hào)身股參與分紅方式不同。有的票號(hào)是一股銀股與一股身股同權(quán)參與分紅，有的票號(hào)是首先按比例分開銀股與身股，然后再分紅。例如，如果銀股與身股按6：4分成，則盈利100萬兩銀子時(shí)，銀股得60萬兩，身股得40萬兩。如果身股共計(jì)100厘，即每厘可分銀子400兩。票號(hào)通常一個(gè)賬期(4年，也有3年者)分一次紅，并由東家在分紅時(shí)根據(jù)員工職務(wù)變動(dòng)和業(yè)績決定身股的調(diào)整。正常情況下，多數(shù)人身股增加，個(gè)別犯錯(cuò)誤或業(yè)績差的也有降低身股者。而且身股分盈不分虧，即只有權(quán)利，沒有風(fēng)險(xiǎn)。這種身股制類似現(xiàn)在有的企業(yè)員工不出資只分紅，按職務(wù)與業(yè)績決定的干股。27身股制：晉商創(chuàng)造票號(hào)輝煌的動(dòng)力（續(xù)）第二十七頁，共七十八頁。按身股制，票號(hào)的員工能分到多少錢呢?據(jù)資料記載，在每個(gè)賬期(4年)內(nèi)，每厘身股高者可達(dá)到1700兩銀子，低者也有200-300兩銀子，正常情況在1000兩銀子左右。這樣，大掌柜有10厘身股，每4年可分1萬兩銀子，各地分號(hào)掌柜及中層管理人員身股在5-6厘，亦可分5000-6000兩銀子。這種收入水平在當(dāng)時(shí)處于什么地位呢?我們把縣官與票號(hào)分號(hào)掌柜來比較。當(dāng)時(shí)一個(gè)縣官(七品)包括養(yǎng)廉銀在內(nèi)的全部收入為每年1050兩銀子，4年才4200兩，而票號(hào)分號(hào)掌柜的收入僅僅分紅一項(xiàng)就超過了縣官，還不包括每年的免費(fèi)供給與辛金。這種有效的激勵(lì)機(jī)制是創(chuàng)造票號(hào)輝煌業(yè)績的動(dòng)力所在。28身股制：晉商創(chuàng)造票號(hào)輝煌的動(dòng)力（續(xù)）第二十八頁，共七十八頁。首先，票號(hào)吸引了山西最優(yōu)秀的人才。當(dāng)時(shí)山西人擇業(yè)的順序是“一進(jìn)票號(hào)，二進(jìn)衙門為吏，三才讀書考科舉”。在清代，山西沒有出過一個(gè)狀元，連進(jìn)士也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他省份。這并不是因?yàn)樯轿鳑]人才，而是人才都進(jìn)了票號(hào)，不走科舉人仕之路。你想想，十年寒窗苦的辛酸與科舉和入仕的不確定，比進(jìn)票號(hào)當(dāng)個(gè)中層管理人員大得多，當(dāng)官能有什么吸引力呢?票號(hào)選人極為嚴(yán)格，能選出最優(yōu)秀者還在于身股制的吸引力。當(dāng)時(shí)山西人不以有什么功名表示社會(huì)身份和地位，而以在票號(hào)有多少身股表示社會(huì)身份和地位。晉商造就了一種“萬般皆下品，惟有從商高”的社會(huì)氣氛，靠的正是這種身股制。29身股制：晉商創(chuàng)造票號(hào)輝煌的動(dòng)力（續(xù)）第二十九頁，共七十八頁。其次，嚴(yán)格的管理得以實(shí)施。票號(hào)有一套嚴(yán)格的管理制度，對(duì)員工有極其嚴(yán)格的要求。例如，不準(zhǔn)納妾、不準(zhǔn)嫖娼、不準(zhǔn)吃花酒、不準(zhǔn)假公濟(jì)私等等規(guī)范員工行為的十不準(zhǔn)。這對(duì)減少內(nèi)部人的機(jī)會(huì)主義行為起了有效的作用。票號(hào)中沒有發(fā)生過內(nèi)部人犯罪與這些嚴(yán)格的管理制度相關(guān)。但員工能接受并認(rèn)真執(zhí)行這些制度則是激勵(lì)機(jī)制在起作用。進(jìn)票號(hào)，找這樣一份待遇高又體面的工作不容易，誰會(huì)違規(guī)去砸自己的飯碗呢?激勵(lì)與約束是相輔相成的，沒有有效的激勵(lì)，約束就很難起作用。30身股制：晉商創(chuàng)造票號(hào)輝煌的動(dòng)力（續(xù)）第三十頁，共七十八頁。最后，這種身股制還激勵(lì)員工創(chuàng)造了票號(hào)的奇跡。票號(hào)的傳統(tǒng)是“博學(xué)、有恥、腿長”，博學(xué)是精于業(yè)務(wù);有恥是講信譽(yù)，講職業(yè)道德;腿長是勤奮，走遍國內(nèi)外。晉商票號(hào)正是靠這種傳統(tǒng)成功的。晉商票號(hào)中還浮現(xiàn)了一批勤奮、敬業(yè)、有開拓精神的職業(yè)經(jīng)理人，他們?yōu)槠碧?hào)奉獻(xiàn)自己的一切。甚至在太平天國、八國聯(lián)軍動(dòng)亂，總號(hào)讓他們盡快撤回時(shí)，仍堅(jiān)守崗位，減少了票號(hào)的損失。我們今天在為票號(hào)的業(yè)績而感嘆時(shí)，千萬別忘了創(chuàng)造這種業(yè)績背后的身股制。31身股制：晉商創(chuàng)造票號(hào)輝煌的動(dòng)力（續(xù)）第三十一頁，共七十八頁。身股制是分享制的一種形式。分享制就是全員參與分紅，身股是分紅的標(biāo)準(zhǔn)。這種激勵(lì)機(jī)制針對(duì)的是所有員工。其作用在于把所有員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體利益聯(lián)系在一起，讓員工樹立一種“企業(yè)興、員工富，企業(yè)衰、員工窮”的觀念，從而為企業(yè)的整體興旺而奮斗。這種分享制不同于平均主義大鍋飯，每個(gè)人分紅的多少取決于對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。這種貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是在企業(yè)中的職務(wù)。職務(wù)不同，承擔(dān)的工作不同，責(zé)任不同，貢獻(xiàn)也不同，體現(xiàn)出了按業(yè)績分配的激勵(lì)原則。二戰(zhàn)后，日本企業(yè)普遍采用了這種分享制。這是日本企業(yè)成為世界上效率最高的企業(yè)的重要原因之一，也對(duì)日本經(jīng)濟(jì)振興做出了貢獻(xiàn)。晉商的發(fā)明在日本又顯示出其生命力。32身股制：晉商創(chuàng)造票號(hào)輝煌的動(dòng)力（續(xù)）第三十二頁，共七十八頁。33股權(quán)激勵(lì)的起源中國式股權(quán)激勵(lì)：分紅主導(dǎo)型----------干股硅谷式股權(quán)激勵(lì)：價(jià)差主導(dǎo)型----------期權(quán)

第三十三頁，共七十八頁。34在與好友艾倫創(chuàng)建微軟11年后，這家公司于1986年上市。在第一個(gè)交易日，微軟的股價(jià)便從7美元飆升至28美元。蓋茨擁有微軟大約45%的股份，憑借高達(dá)3.15億美元的凈資產(chǎn)，他第一次躋身《福布斯》美國富豪排行榜之列。就在上市一年之后，微軟的股價(jià)翻了6倍，蓋茨也一躍成為億萬富翁。據(jù)《福布斯》估計(jì)，他在1987年的凈資產(chǎn)已達(dá)到12.5億美元。打造阿爾伯克基團(tuán)隊(duì)第三十四頁，共七十八頁。35股權(quán)激勵(lì)的原理

為了使經(jīng)理人關(guān)心股東利益，需要使經(jīng)理人和股東的利益追求盡可能趨于一致。對(duì)此，股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)較好的解決方案。通過使經(jīng)理人在一定時(shí)期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，可以使經(jīng)理人在經(jīng)營過程中更多地關(guān)心公司的長期價(jià)值。股權(quán)激勵(lì)對(duì)防止經(jīng)理的短期行為，引導(dǎo)其長期行為具有較好的激勵(lì)和約束作用。

第三十五頁，共七十八頁。工具舉例是贈(zèng)與股票價(jià)值的增量還是全值全值贈(zèng)與(fullvaluegrants)增值權(quán)(appreciation)是以真實(shí)的股票還是虛擬的股票

受限股票(restrictedstock)績效股票(performanceshare)股票期權(quán)(stockoptions)虛擬

模擬股票

(phantomstock)股票增值權(quán)

(stockappreciationrights)是以真實(shí)的股票還是虛擬的股票虛擬工具舉例是贈(zèng)與股票價(jià)值的增量還是全值全值贈(zèng)與(fullvaluegrants)增值權(quán)(appreciation)受限股票(restrictedstock)績效股票(performanceshare)模擬股票(phantomstock)股票期權(quán)(stockoptions)股票增值權(quán)(stockappreciationrights)股權(quán)激勵(lì)工具的類別第三十六頁，共七十八頁。股份期權(quán)的基本原理定義：股票期權(quán)是公司賦予期權(quán)被授予人在未來某一段時(shí)間內(nèi)以一定價(jià)格購買公司一定股票的選擇權(quán)，被授予人也可以放棄行使該項(xiàng)權(quán)利；股票期權(quán)的四個(gè)重要時(shí)點(diǎn)：授予、生效、行權(quán)、失效股票期權(quán)的兩個(gè)重要概念：行權(quán)價(jià)、市場價(jià)說明第三十七頁，共七十八頁。38股票期權(quán)從某種程度上講，沒有股票期權(quán)激勵(lì)制度就沒有美國硅谷和整個(gè)高科技產(chǎn)業(yè)的神話。股票期權(quán)，是指企業(yè)核心員工被許可在一定的時(shí)間以事先約定的價(jià)格購買一定數(shù)量的公司股票，它是企業(yè)所有者對(duì)經(jīng)營者實(shí)行的一種長期激勵(lì)的報(bào)酬制度。

硅谷第三十八頁，共七十八頁。39的股權(quán)分配

微軟（綠）近4年來股價(jià)圖某Google程序師在2004年得到了1萬股期權(quán)，假定該批期權(quán)于2007年9月21日到期，則按當(dāng)時(shí)google股價(jià)560.10美元，那么這批股票目前的稅前價(jià)值約560萬美元，相當(dāng)于一個(gè)月入賬15.5萬美元，每天5166美元。

Google與Microsoft股價(jià)對(duì)比第三十九頁，共七十八頁。微軟的股價(jià)走勢以納斯達(dá)克最耀眼的明星股微軟為例，該公司在1999年底時(shí)，股價(jià)漲至58.7美元，每股收益0.71美元，市盈率達(dá)到83倍。這家堪稱偉大的軟件公司，其業(yè)績并沒有隨著網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅而縮水，時(shí)至2008年底，公司每股收益達(dá)到1.87美元，業(yè)績較之9年前，有了大幅提升，但此時(shí)，股價(jià)也僅僅只有19.1美元，較最高點(diǎn)下跌了67.5%。40第四十頁，共七十八頁?！豆韫群１I》播出

1999年電視電影《硅谷海盜》講述了蓋茨與蘋果CEO史蒂夫·喬布斯之間的較量，蓋茨一角由曾出演《早餐俱樂部》的安東尼·邁克爾·霍爾飾演，喬布斯一角則由電視劇集《急診室的故事》中的諾亞·維利飾演。在這部電視電影中，蓋茨和喬布斯都以精神病患者的身份出現(xiàn)。41第四十一頁，共七十八頁。42“一元CEO”現(xiàn)象

從蘋果公司老總史蒂夫·喬布斯到谷歌公司掌門埃里克·施密特，在美國公司首席執(zhí)行官(CEO)每年只領(lǐng)1美元工資早已不是什么新鮮事。根據(jù)386家標(biāo)準(zhǔn)普爾成分股企業(yè)向美國證券交易委員會(huì)提交的報(bào)告，在年收入超過3000萬美元的CEO中，工資占總收入的比重更是低至2.7％。美國杜克能源公司CEO詹姆斯·羅杰斯去年工資為零，但憑借大量股票及期權(quán)入賬，其去年總收入達(dá)到了2750萬美元。同樣是零工資的還有第一資本金融公司CEO理查德·費(fèi)爾班克，去年個(gè)人總收入達(dá)到1800萬美元。第四十二頁，共七十八頁。43限制性股票與股票期權(quán)的比較股價(jià)時(shí)間股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)或贈(zèng)與受限股票時(shí)的股票價(jià)格只有股價(jià)高于行權(quán)價(jià)股票期權(quán)才有價(jià)值

－－鼓勵(lì)研發(fā)和創(chuàng)新只要股價(jià)沒有下跌到零受限股票就仍有價(jià)值

－－更好的留人手段第四十三頁，共七十八頁。股權(quán)激勵(lì)常用工具的比較目的/工具股票期權(quán)股票增值權(quán)限制性股票績效股票模擬股票股東價(jià)值關(guān)注性較高一般高高一般激勵(lì)力度高較高高高較高非業(yè)績影響較高較高低低較高約束力度較高低高高低股權(quán)攤薄作用一般/高無高高無激勵(lì)成本較低較低高高高對(duì)現(xiàn)金流的影響不變/

增加流入增加流出無影響無影響增加流出第四十四頁，共七十八頁。45福利與激勵(lì)結(jié)合的儲(chǔ)蓄股票參與計(jì)劃參加該計(jì)劃的員工將每月工資的一定比例存入儲(chǔ)蓄賬戶，在期末允許員工以低于市場價(jià)的價(jià)格（按期初價(jià)和期末價(jià)低者的一定折扣）購買公司股票，公司將補(bǔ)貼購買價(jià)與市場價(jià)之間的差額。無論公司股價(jià)是否上升，該計(jì)劃參與者都能獲得收益，股價(jià)上升時(shí)則獲益更多，因此福利特征比較明顯。5元10元15元期初期末

工資儲(chǔ)蓄×（15-10*85%）（10*85%）

工資儲(chǔ)蓄×（10-10*85%）（10*85%）

工資儲(chǔ)蓄×（5-5*85%）（5*85%）第四十五頁，共七十八頁。46身股機(jī)制（股權(quán)激勵(lì)的中國智慧）中國票號(hào)中傳統(tǒng)的“身股”機(jī)制，有效地解決了東掌之間的委托------------代理問題東家-股東掌柜-職業(yè)經(jīng)理人身股-人力資本股第四十六頁，共七十八頁。47

喬家大院的主人公喬致庸創(chuàng)辦的大德通票號(hào)，1889年銀股為20股，身股9.7股；而到1908年，銀股仍為20股，身股卻增至23.95股，幾乎達(dá)到20年前的2.5倍。從1889年到1908年20年間，銀股的比例變小了，但由于整個(gè)蛋糕做大——分紅總額增大了，財(cái)東最終所分得的銀子不是少了，而是大大增加了。1889年賬期大德通票號(hào)盈利總額約2.5萬兩白銀，每股分紅約850兩白銀，財(cái)東分得1.7萬兩白銀；而到1908年賬期贏利總額達(dá)74萬兩白銀，每股分紅約1.7萬兩白銀，大德通此時(shí)的資本銀為22萬兩白銀，雖然其紅利的一半以上分給了員工，但財(cái)東卻分得了34萬兩白銀，相當(dāng)于20年前的20倍。喬家大院的“身股”機(jī)制第四十七頁，共七十八頁。48股權(quán)激勵(lì)還可以從時(shí)間角度分為三種類型

利潤分享計(jì)劃可能是國外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法。企業(yè)通常會(huì)在其稅前利潤中提取一部分放在一個(gè)長期激勵(lì)基金中，依據(jù)每一員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行分配。利潤分享計(jì)劃通常采用三年期或者五年期的延期支付計(jì)劃。

現(xiàn)權(quán)類

期權(quán)類

期權(quán)類可以是我們?nèi)粘Ｋf股票期權(quán)激勵(lì),也可以是實(shí)物期權(quán),比如住房期權(quán)等，某些銀行也經(jīng)常采用住房期權(quán)作為長期激勵(lì)的工具，也可以采用簡化版的股票增值權(quán)模式。期權(quán)激勵(lì)可以獨(dú)立于股權(quán)激勵(lì)存在，也可以和股權(quán)激勵(lì)結(jié)合使用。

利潤分享類凝集人激勵(lì)人發(fā)展人

現(xiàn)權(quán)激勵(lì)大致可以分為實(shí)股和干股兩大模式。實(shí)股則包含直接購股、貢獻(xiàn)折股和送股等多種方式。對(duì)于很多公司來說干股也是一種非常常用的模式，特別是對(duì)于象現(xiàn)金流比較好的企業(yè)而言！

第四十八頁，共七十八頁。49另外還有一些補(bǔ)充形式彈性福利計(jì)劃金色降落傘計(jì)劃提供住房、車輛、出國旅游等多種福利方式。為員工在退休，或者滿足一定工作年限從公司離職時(shí),公司給予一定的現(xiàn)金或股票予以補(bǔ)償。穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)企業(yè)年金是企業(yè)為員工建立的本企業(yè)退休金，在國外被稱為社保體系的‘第二支柱’。例：許多保險(xiǎn)公司推出相應(yīng)的險(xiǎn)種，如太平洋保險(xiǎn)公司因此特別推出的“眾恒團(tuán)體年金”保險(xiǎn)。企業(yè)年金計(jì)劃第四十九頁，共七十八頁。50股權(quán)激勵(lì)常采用的基本模式（最終的方案選擇將是一個(gè)組合）期權(quán)類股權(quán)類股份期權(quán)(股票期權(quán))（結(jié)合資本運(yùn)作）實(shí)物期權(quán)（住房等）干股模式實(shí)股模式影子股票（中國傳統(tǒng)票號(hào)所通常采用的模式）購股（需考慮適當(dāng)?shù)母軛U）折股（基于即期貢獻(xiàn)）利潤分享類延期支付股票增值權(quán)（交通銀行建設(shè)銀行所采用的模式）送股（基于歷史貢獻(xiàn)或公司投入較少的情況）第五十頁，共七十八頁。51經(jīng)邦觀點(diǎn)：三種類型的長期激勵(lì)工具，對(duì)于參與人員來說能夠起到不同的激勵(lì)與約束作用工具特點(diǎn)激勵(lì)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)及約束機(jī)制現(xiàn)權(quán)激勵(lì)計(jì)劃參與人員需出資或部分出資獲得股份。參與人員不但具有利潤分配權(quán)，而且還有投票權(quán)。對(duì)于非上市公司而言，購買股份的價(jià)格可以是買賣雙方認(rèn)可的任何價(jià)格，但通常為每股凈資產(chǎn)或相關(guān)的價(jià)格。股權(quán)增值；參加利潤分配；參與公司決策（投票權(quán)）；歸屬感和成就感；賣出（轉(zhuǎn)讓）股份受到限制；股份價(jià)值下降投資人受到財(cái)務(wù)損失；可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)、約束和角色轉(zhuǎn)換的目的。期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃參與人員獲得期權(quán)時(shí)一般需要收取適當(dāng)?shù)谋ＷC金，行權(quán)時(shí)方才按照約定價(jià)格出資，具有較強(qiáng)的增量激勵(lì)和桿杠性的特點(diǎn)。若公司沒有獲得增值，員工放棄行權(quán)時(shí)，參與人員的保證金并不退還，形成對(duì)激勵(lì)對(duì)象的約束。受益公司價(jià)值的增長。離開公司將失去繼續(xù)分享公司價(jià)值的增長；公司價(jià)值下降，得不到收益；績效考評(píng)結(jié)果不佳將影響到期權(quán)的授予和生效；激勵(lì)的桿杠作用突出。利潤（收益）分享計(jì)劃參與人員不需出資，擁有利潤（收益）分享權(quán)，但不具有投票權(quán)。利益的獲得不需要股權(quán)的退出機(jī)制。分享利潤；離開公司將失去利潤分配權(quán)；績效考評(píng)結(jié)果不佳將影響到利潤分享。有一定的激勵(lì)效果，約束效果主要是通過與利潤分享計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，不能達(dá)到角色轉(zhuǎn)換的目的。第五十一頁，共七十八頁。52經(jīng)邦認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)和利潤分享計(jì)劃應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕M合，打造股權(quán)激勵(lì)的組合拳（菜單式選擇）1.股權(quán)激勵(lì)1.1 購股1.2 送股1.3 折股3.利潤分享計(jì)劃3.1虛擬股份

延期支付3.2 股票增值權(quán)2.期權(quán)激勵(lì)2.1

股份期權(quán)2.2 住房期權(quán)組合第五十二頁，共七十八頁。53新公司法有關(guān)用于股權(quán)激勵(lì)的股份回購的規(guī)定第一百四十三條公司不得收購本公司股份。但是，有下列情形之一的除外：

（一）減少公司注冊(cè)資本；

（二）與持有本公司股份的其他公司合并；

（三）將股份獎(jiǎng)勵(lì)給本公司職工；

（四）股東因?qū)蓶|大會(huì)作出的公司合并、分立決議持異議，要求公司收購其股份的。

公司因前款第（一）項(xiàng)至第（三）項(xiàng)的原因收購本公司股份的，應(yīng)當(dāng)經(jīng)股東大會(huì)決議。公司依照前款規(guī)定收購本公司股份后，屬于第（一）項(xiàng)情形的，應(yīng)當(dāng)自收購之日起十日內(nèi)注銷；屬于第（二）項(xiàng)、第（四）項(xiàng)情形的，應(yīng)當(dāng)在六個(gè)月內(nèi)轉(zhuǎn)讓或者注銷。

公司依照第一款第（三）項(xiàng)規(guī)定收購的本公司股份，不得超過本公司已發(fā)行股份總額的百分之五；用于收購的資金應(yīng)當(dāng)從公司的稅后利潤中支出；所收購的股份應(yīng)當(dāng)在一年內(nèi)轉(zhuǎn)讓給職工。

第五十三頁，共七十八頁。54五步連貫股權(quán)激勵(lì)法第二步：定人定人的三原則：1、具有潛在的人力資源尚未開發(fā)2、工作過程的隱藏信息程度3、有無專用性的人力資本積累高級(jí)管理人員，是指對(duì)公司決策、經(jīng)營、負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的人員，包括經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（或其他履行上述職責(zé)的人員）、董事會(huì)秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。第五十四頁，共七十八頁。公司的內(nèi)部股權(quán)分配確認(rèn)激勵(lì)資格，應(yīng)從人力資本潛質(zhì)、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度、難以監(jiān)督四個(gè)方面予以考察。從人力資本附加值來看，激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該能夠?qū)疚磥淼某掷m(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響，究竟著眼于未來是股權(quán)激勵(lì)的基本。從歷史貢獻(xiàn)來看，激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該對(duì)公司過去的經(jīng)營業(yè)績?cè)鲩L或治理能力提升做出了突出貢獻(xiàn)。從難以取代程度來看，激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該包括那些把握核心商業(yè)機(jī)密和專有技術(shù)的特別人力資本持有者，關(guān)注難以取代程度，同時(shí)關(guān)注難以監(jiān)督性。55第五十五頁，共七十八頁。56經(jīng)邦三層面理論：1、核心層：中流砥柱（與企業(yè)共命運(yùn)、同發(fā)展，具備犧牲精神）2、骨干層：紅花（機(jī)會(huì)主義者，他們是股權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn)）3、操作層：綠葉（工作只是一份工作而已）對(duì)不同層面的人應(yīng)該不同的對(duì)待，往往很多時(shí)候骨干層是我們股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施的重點(diǎn)對(duì)象。公司的內(nèi)部股權(quán)分配第五十六頁，共七十八頁。對(duì)崗還是對(duì)人t第二步，進(jìn)行人力資本價(jià)值評(píng)估，結(jié)合公司業(yè)績和個(gè)人業(yè)績的實(shí)現(xiàn)情況，綜合確定激勵(lì)力度。需要上升到企業(yè)的發(fā)展階段及面臨的管理主題這個(gè)層面來考察。對(duì)于處在成長期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式尚不固定，兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，很難用一個(gè)固化的崗位說明書來界定員工的工作內(nèi)容。在這種情況下，崗位價(jià)值不應(yīng)該成為確定股權(quán)激勵(lì)力度的依據(jù)。對(duì)于處在成熟期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式趨于固化，員工的能力發(fā)揮在很大程度上取決于其所在的崗位，“統(tǒng)一、規(guī)范、有序”成為企業(yè)的管理主題。此時(shí)，進(jìn)行基于崗位價(jià)值的評(píng)估對(duì)于確定股權(quán)激勵(lì)力度來說非常重要。若公司尚處在成長期，我們以人力資本價(jià)值評(píng)估為依據(jù)來確定員工的初始激勵(lì)力度。如結(jié)合公司的實(shí)際情況，在評(píng)定人力資本價(jià)值時(shí)，我們重點(diǎn)考慮了激勵(lì)對(duì)象的影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿Α⑦m應(yīng)能力六大因素。57第五十七頁，共七十八頁。58定人的古代智慧諸葛亮的七觀法：1、問之以是非而觀其志，2、窮之以辭辯而觀其變，3、咨之以計(jì)謀而觀其識(shí)，4、告之以禍難而觀其勇，5、醉之以酒而觀其性，6、臨之以利而觀其廉，7、期之以事而觀其信。第五十八頁，共七十八頁。59Q&A1、股權(quán)是分給個(gè)人好還是分給分給團(tuán)隊(duì)好？2、職業(yè)經(jīng)理人是否需要股份？3、不同崗位、不同部門的員工，適合的激勵(lì)方式分別是什么呢？

第五十九頁，共七十八頁。案例：華為的股權(quán)分配評(píng)定要素評(píng)定要素：1、可持續(xù)性貢獻(xiàn)2、職位價(jià)值3、工作能力4、對(duì)企業(yè)的認(rèn)同程度5、個(gè)人品格60第六十頁，共七十八頁。阿里巴巴的六脈神劍-客戶第一：客戶是衣食父母；-團(tuán)隊(duì)合作：共享共擔(dān)，平凡人做非凡事；-擁抱變化：迎接變化，勇于創(chuàng)新；-誠信：誠實(shí)正直，言行坦蕩；-激情：樂觀向上，永不放棄；-敬業(yè)：專業(yè)執(zhí)著，精益求精。61第六十一頁，共七十八頁。62《創(chuàng)業(yè)家》雜志：華為為什么不上市華為的股份結(jié)構(gòu)：

華為在創(chuàng)辦的初期，作為民營企業(yè)融資困難，同時(shí)為了吸引人才，任總大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。既是員工又是股東，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強(qiáng)。如果華為上市，就會(huì)有成千上萬個(gè)千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？曾經(jīng)有一個(gè)海外的著名行業(yè)分析師和我討論北電為什么衰落得這么快？他說：一大堆億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，他們哪有緊迫感。所以北電錯(cuò)過多次轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。另外，任總的股份可能很低，如果上市，就可能失去控制權(quán)，華為還離不開任總。

第六十二頁，共七十八頁。63《創(chuàng)業(yè)家》雜志：華為為什么不上市

商業(yè)模式創(chuàng)新在華為和中興崛起之前，電信業(yè)是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)投入巨資研發(fā)新產(chǎn)品，然后定高價(jià)，賺取高額利潤，回收研發(fā)成本，再投入開發(fā)新產(chǎn)品；當(dāng)產(chǎn)品量產(chǎn)、跟隨者大量進(jìn)入后，開始降價(jià)，產(chǎn)品生命周期快速進(jìn)入末期，開始向市場推廣新產(chǎn)品，賺取高額利潤，周而復(fù)始，形成良性循環(huán)。我們比喻這種商業(yè)模式為王小二賣豆腐。王小二開了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價(jià)到一塊五，三家、四家……豆腐店越開越多，價(jià)格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。IT泡沫以后，華為敏銳地發(fā)現(xiàn)，電信業(yè)已由技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨篁?qū)動(dòng)，因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了目前的客戶需求，新技術(shù)越來越難以被市場證明。

第六十三頁，共七十八頁。64《創(chuàng)業(yè)家》雜志：華為為什么不上市

華為將自己定位為量產(chǎn)型公司而非技術(shù)創(chuàng)新型公司。華為進(jìn)行了商業(yè)模式創(chuàng)新，新產(chǎn)品投入市場即以兩三年后量產(chǎn)的模型來定價(jià)，一開始就是虧損，這樣，西方競爭對(duì)手由于在成本上的劣勢，往往要丟市場份額，同時(shí)，不可能有小公司再度崛起。試想：王小二第一個(gè)豆腐店就定價(jià)8毛，還有人會(huì)開豆腐店嗎？

最近中國電信CDMA投標(biāo)，華為跳水價(jià)，業(yè)界驚愕。其實(shí)在1998年的接入網(wǎng)，UT賣1800元每線，華為率先推出600元每線，UT消失了，華為占領(lǐng)了70%的接入網(wǎng)市場份額。ADSL華為也是同樣的招數(shù)，華為寬帶市場全球份額第二。華為虧了嗎，事實(shí)證明，在整個(gè)產(chǎn)品生命周期華為大賺了。第六十四頁，共七十八頁。65五步連貫股權(quán)激勵(lì)法第三步：定時(shí)、定周期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的有效期自股東大會(huì)通過之日起計(jì)算，一般不超過10年。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期滿，上市公司不得依據(jù)此計(jì)劃再授予任何股權(quán)。在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期內(nèi)，每期授予的股票期權(quán)，均應(yīng)設(shè)置行權(quán)限制期和行權(quán)有效期，并按設(shè)定的時(shí)間表分批行權(quán)：在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期內(nèi)，每期授予的限制性股票，其禁售期不得低于2年。禁售期滿，根據(jù)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃和業(yè)績目標(biāo)完成情況確定激勵(lì)對(duì)象可解鎖（轉(zhuǎn)讓、出售）的股票數(shù)量。解鎖期不得低于3年，在解鎖期內(nèi)原則上采取勻速解鎖辦法。第六十五頁，共七十八頁。66綜合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)確定激勵(lì)周期作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)工具，股權(quán)激勵(lì)的周期應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期相匹配。股權(quán)激勵(lì)旨在通過解除員工的后顧之憂來贏取員工的忠誠，過長的激勵(lì)周期會(huì)弱化激勵(lì)效果，無法調(diào)動(dòng)員工的參與欲望，但過短的激勵(lì)周期也會(huì)使一部分員工萌生投機(jī)念頭。企業(yè)之所以采用股權(quán)激勵(lì)，也是因?yàn)槟承徫坏墓ぷ鞒晒麩o法在短期內(nèi)呈現(xiàn)出來，所以股權(quán)激勵(lì)的周期設(shè)置還應(yīng)考慮激勵(lì)對(duì)象的工作性質(zhì)。第六十六頁，共七十八頁。循環(huán)激勵(lì)如將股權(quán)激勵(lì)的授予期設(shè)為3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權(quán)的解鎖及期權(quán)的兌現(xiàn)亦分3年期實(shí)施，這樣，一項(xiàng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的全部完成就會(huì)延續(xù)6年。在激勵(lì)的同時(shí)施加必要的約束——員工中途任何時(shí)刻想離開企業(yè)，都會(huì)覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強(qiáng)化長期留人的效用。67第六十七頁，共七十八頁。68五步連貫股權(quán)激勵(lì)法第四步：定價(jià)根據(jù)公平市場價(jià)原則，確定股權(quán)的授予價(jià)格（行權(quán)價(jià)格）。上市公司股權(quán)的授予價(jià)格應(yīng)不低于下列價(jià)格較高者：1．股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案摘要公布前一個(gè)交易日的公司標(biāo)的股票收盤價(jià)；2．股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案摘要公布前30個(gè)交易日內(nèi)的公司標(biāo)的股票平均收盤價(jià)。第六十八頁，共七十八頁。按企業(yè)戰(zhàn)略確定股價(jià)增長機(jī)制

股權(quán)激勵(lì)之所以能調(diào)動(dòng)員工的積極性，其重要的一個(gè)原因就是，激勵(lì)對(duì)象能夠通過自身的工作努力影響激勵(lì)成果的大小和實(shí)現(xiàn)概率。選取恰當(dāng)?shù)募?lì)標(biāo)的物，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。69第六十九頁，共七十八頁。按企業(yè)戰(zhàn)略確定股價(jià)增長機(jī)制（續(xù)）確定激勵(lì)標(biāo)的物，應(yīng)綜合考慮這樣四個(gè)因素：第一，激勵(lì)標(biāo)的物必須與公司的價(jià)值增長相一致；第二，激勵(lì)標(biāo)的物的價(jià)值評(píng)定應(yīng)該是明確且令人信服的；第三，激勵(lì)標(biāo)的物的數(shù)值應(yīng)該是員工可以通過自身努力而影響的；第四，公開激勵(lì)標(biāo)的物時(shí)應(yīng)不至于泄露公司的財(cái)務(wù)機(jī)密，這一條對(duì)非上市公司而言非常重要。對(duì)照上述標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合公司所處的發(fā)展階段及財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，如選取了銷售額這一增長類指標(biāo)作為股價(jià)變動(dòng)的標(biāo)的物?？紤]到銷售額增長率與凈利潤或凈資產(chǎn)的增長率并非一一對(duì)應(yīng)，結(jié)合公司的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，將股價(jià)增長率確定為銷售額增長率的60%（可由董事會(huì)根據(jù)當(dāng)期實(shí)際經(jīng)營情況予以適當(dāng)調(diào)整）。舉例說，假如目標(biāo)年度銷售額相對(duì)于基期銷售額的增長率為50%，則股價(jià)增長率為30%.70第七十頁，共七十八頁。71五步連貫股權(quán)激勵(lì)法第五步：定量（定總量與定個(gè)量）定個(gè)量：1、《試行辦法》第十五條：上市公司