有用的營銷實(shí)例

營銷實(shí)踐2009年9月24日付海躍

第一頁，共八十頁。三條腿的營銷晨訓(xùn)營銷沒有絕對的真理，誰要是說他講的營銷是真理，是騙你的。社會(huì)主義到今天歸根到底還是一種實(shí)踐，連社會(huì)主義都是實(shí)踐，更何況營銷這門科學(xué)更加是一門實(shí)踐，沒有絕對的真理。營銷一切以市場為準(zhǔn)則要符合市場的法則。營銷的內(nèi)涵：一個(gè)叫“營”一個(gè)叫“銷”，營企業(yè)的經(jīng)營之道，銷企業(yè)的銷售之道。營銷是個(gè)老詞，取之于《詩經(jīng)》一首詩經(jīng)營之道在企業(yè)解決四個(gè)問題：錢從那里來，往那里去，貨往那里銷，錢往那里投。

銷售之道：走出去，把話講出來，東西賣掉，錢收回來。

第二頁，共八十頁。學(xué)規(guī)律，找感覺孫子講：以迂為直接。最迂回最曲折的路是達(dá)到目標(biāo)最近的路。營銷人通常是繞幾個(gè)圈子到達(dá)目標(biāo)比走直線強(qiáng)一點(diǎn)，叫營銷不定式。孫子兵法說的：戰(zhàn)勝不復(fù)。何為戰(zhàn)勝不復(fù)別人用過的招數(shù)，而且是打勝仗的招數(shù)，你不一定能夠重復(fù)，就是戰(zhàn)勝不復(fù)。我們學(xué)習(xí)很重要的是學(xué)規(guī)律，還有一個(gè)是找感覺。第三頁，共八十頁。說說規(guī)律德隆的覆滅德隆的多元化都是精心設(shè)計(jì)的，他是死在多元化的路上，違背了一般做企業(yè)的規(guī)律，舉例子說明，一個(gè)3歲的小男孩，看上一群美女，想結(jié)婚，但是他各方面能力都不夠。德隆做產(chǎn)業(yè)的眼光到今天為在中國沒有幾個(gè)能夠超過他們，他們講“別的企業(yè)家是經(jīng)營企業(yè)的，而我們不是，我是經(jīng)營行業(yè)的”，眼界不一樣，氣魄不一樣，一出手一個(gè)企業(yè)整合了。一個(gè)行業(yè)一個(gè)行業(yè)的整合。德隆發(fā)現(xiàn)了一個(gè)一個(gè)好的機(jī)會(huì)，結(jié)果這邊能力不夠。2003年的報(bào)表三家公司都是掙錢的，沒有一家是虧損的，然后把這三個(gè)大兒子的錢拿出來，扶植10多個(gè)弟弟妹妹，不夠，借高利貸，違背了規(guī)律，叫短融長投。6個(gè)月9個(gè)月的融資項(xiàng)目，把錢拿回來以后做5年—10年見效益的項(xiàng)目。死在了多元化的半路上。第四頁，共八十頁。德隆背后的規(guī)律德隆覆滅的總結(jié)：

1、機(jī)會(huì)和能力不匹配。2、犧牲了主業(yè)。3、短融長投。

所以，做事情不能違背規(guī)律。第五頁，共八十頁。說說感覺老師和企業(yè)家的區(qū)別《大染坊》里的陳六子什么構(gòu)成了企業(yè)家的本能：做事的感覺第六頁，共八十頁。什么是做事的感覺人的意識(shí)相當(dāng)于這么一小點(diǎn)，人類一思考，上帝就發(fā)笑。為什么我們想問題，上帝樂了，原因何在？我們懂的非常少，人類的知識(shí)相對于浩瀚的宇宙來講我們永遠(yuǎn)處于無知狀態(tài)。天命為之信，老天爺給我們一個(gè)本領(lǐng)，憑借著有限的知識(shí)把握事物的本質(zhì)，這叫天命為之信。這就是你做事情的感覺。娃哈哈的老板10多年的時(shí)間，把一個(gè)校辦工廠做到的今天這么牛的企業(yè)，根據(jù)什么樣的科學(xué)決策，老板說：沒有，是我10多年在市場一線的感覺。所以，我們很多人理性地分析，替代不了你做事情的感覺。第七頁，共八十頁。根據(jù)什么來學(xué)規(guī)律找感覺？答案：各行各業(yè)的案例道不遠(yuǎn)人，道就是理論，就是你的實(shí)踐，所以理論是實(shí)踐的高度概括案例：福特的流水線生產(chǎn)的由來1908年福特做汽車，他的產(chǎn)量6000輛，全世界老大，當(dāng)年所有做汽車的什么思路，汽車是有錢人的奢侈品，但是福特說我想讓我的工人也能開得起的汽車，福特的工人一年收入300美金，福特的汽車850美金，工人怎么能夠開得起車呢？只有一個(gè)辦法，車便宜，成本降低。勞動(dòng)生產(chǎn)率提高，怎么提高勞動(dòng)生產(chǎn)率？不知道，你是行業(yè)的老大，福特被逼瘋了，跟各行各業(yè)學(xué)習(xí)。有一天他來到一個(gè)屠宰場，看到一頭牛進(jìn)來了，首先是吊起來，然后一個(gè)頭沒了，然后是皮沒有了，然后腸子肚子沒了，最后出來的是牛肉罐頭。牛進(jìn)來了，出去的是罐頭。福特的老板非常感嘆。旁邊一個(gè)人講有本事，罐頭進(jìn)來你出去，不是牛嗎？做汽車就是這樣，零配件叫罐頭，整個(gè)車是牛開出去了。于是福特根據(jù)屠宰場的流水經(jīng)驗(yàn)，發(fā)明了流水線的經(jīng)驗(yàn)，54萬輛，零售價(jià)325美金。美國正式跨入汽車年代。第八頁，共八十頁。福特流水線總結(jié)福特做汽車是劃時(shí)代的革命，竟然跟屠宰場學(xué)來的，印證了我們的觀點(diǎn)----行業(yè)外的經(jīng)驗(yàn)帶來的。你誠心誠意想把營銷做好，可能達(dá)不到，但不會(huì)離得太遠(yuǎn)，沒有任何一個(gè)女人結(jié)婚之前學(xué)如何生孩子的再嫁人的。

----“心誠求之，雖不中，不遠(yuǎn)矣，未有學(xué)養(yǎng)子而后嫁者?！睆膽?zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭，實(shí)踐認(rèn)識(shí)、再實(shí)踐、再認(rèn)識(shí)，循環(huán)往復(fù)以至無窮。第九頁，共八十頁。學(xué)習(xí)的態(tài)度和方法孔子說：人分四類：1、生而知之者上也。2、學(xué)而知之者次也。3、困而學(xué)之又次也。4、困而不學(xué)民斯謂之下。

關(guān)于學(xué)習(xí)的方法：我講你聽吸收率只有5％聽和讀20％演示30％討論50％互動(dòng)70%第十頁，共八十頁。營銷管理者的第一責(zé)任“善政者得民才，善教者得民心?！?---孟子“把管理者和普通員工區(qū)分開的第一功能是：管理者首先是教育者。”-彼得德魯克第十一頁，共八十頁。企業(yè)生存與發(fā)展的保障因?yàn)檗r(nóng)藥行業(yè)出現(xiàn)的替代，轉(zhuǎn)基因的技術(shù)，棉花種子里面不長蟲子，山東老板急了說：棉花不長蟲，玉米也不長蟲了，怎么辦？麻煩了。他是賣農(nóng)藥的，都不長蟲，他就是死路一條。

-------農(nóng)藥企業(yè)老板的郁悶企業(yè)為什么可以生存、為什么可以發(fā)展？1、因?yàn)槠髽I(yè)有了利潤，大多數(shù)企業(yè)這樣想法。為什么叫企業(yè)，利潤最大化，于是往下推，做生意就是什么掙錢就做什么。最多見的觀點(diǎn)。2、企業(yè)為什么可以生存，可能發(fā)展？是因?yàn)槲覀儩M足了顧客的需求，于是就變成顧客要什么我就給顧客做什么。第十二頁，共八十頁。利潤率高不一定是好事這兩個(gè)觀點(diǎn)都有問題。第一個(gè)問題：做企業(yè)就是利潤最大化，什么掙錢做什么。請問：利潤重要嗎？非常重要。但是掙錢，利潤總額才重要，大多數(shù)老板投資的時(shí)候，更多考慮的是利潤總額還是利潤率？更多考慮的是因?yàn)槔麧櫬矢呖赡芸傤~高?！澳切┌蜒酃鈨H僅盯利潤率的企業(yè)總有一天是沒有利潤可賺的。---德魯克藥品流通業(yè)：平均行業(yè)毛利率2.6％，是三萬家的企業(yè)。這個(gè)數(shù)字不驚奇，驚奇的是在100％的毛利率一路走到了2.6％，跟行業(yè)的老板一接觸，要命的問題是：老板大多數(shù)眼光在上游給我一個(gè)好的供貨價(jià)，下游給賣一個(gè)好的批發(fā)價(jià)。事實(shí)證明不改變經(jīng)營思想沒有飯可吃。怎么解釋？如何解釋那些把眼光僅僅盯住利潤率上的企業(yè)總有一天沒飯吃。我們的化肥流通企業(yè)呢？第十三頁，共八十頁。內(nèi)在能力與現(xiàn)金流高爾夫球高手說“我從來都不想掙多少錢，只需要成為高爾夫球行業(yè)數(shù)一數(shù)二的高手，錢就追著我來了?！崩麧櫾趺磥淼?？利潤是你完成了一個(gè)經(jīng)營使命自然而然帶來的回報(bào)就叫利潤。利潤怎么來的，比利潤的本身重要。與其把眼光盯在利潤率上，不如把眼光放在企業(yè)的現(xiàn)金流上更現(xiàn)實(shí)第十四頁，共八十頁。好生意的標(biāo)準(zhǔn)1有人說中國的企業(yè)做不好是因?yàn)閳?zhí)行不到位，為什么很多企業(yè)執(zhí)行不下去？兩個(gè)根本的原因：1、沒有能力執(zhí)行，能力不夠。2、這個(gè)策略從一開始就是錯(cuò)的。越執(zhí)行越錯(cuò)，BB肥行業(yè)、農(nóng)藥行業(yè)是典型的這一類問題。判斷一個(gè)生意是不是好的生意：第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是這個(gè)生意能不能產(chǎn)生現(xiàn)金。案例：一家企業(yè)做瀝青，一年的銷售收入99億，瀝青利潤率不高，那么把瀝青直接賣給高速公路指揮部做直銷，按理應(yīng)該掙得很多，其實(shí)不是這么回事。指揮部討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)，用了瀝青不給錢，更可怕的是高速公路修好了，指揮部宣布解散，到哪收錢？銷售收入99億，最高應(yīng)收帳款掛了22多個(gè)億。利潤率這么薄的東西賣多少瀝青才能夠把窟窿補(bǔ)上，這個(gè)時(shí)候到底是要利潤率還是保護(hù)現(xiàn)金流，動(dòng)用渠道的力量，高速公路指揮部小姨子干了一家貿(mào)易部，把瀝青賣給小姨子，讓小姨子賺錢。剩下的問題就是小姨子搞定姐夫的問題。事實(shí)證明，小姨子搞定姐夫比較容易。第十五頁，共八十頁。好生意的標(biāo)準(zhǔn)2第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是能否獲得一個(gè)很好的資產(chǎn)收益率。資產(chǎn)收益率＝利潤率×周轉(zhuǎn)率

“咸鴨蛋哲學(xué)”案例：臺(tái)灣有一個(gè)宏基電腦，他有個(gè)“咸鴨蛋哲學(xué)”。老板說我小時(shí)候，媽媽借高利貸養(yǎng)活兄弟姐妹做生意---咸鴨蛋生意，零售價(jià)3元，毛利率10％，賣一斤利潤率0.3元，但是咸鴨蛋容易壞，容易爛不容易儲(chǔ)運(yùn)。他自己也做生意，筆記本，不吃料不吃草不占地不容易壞，平均的毛利率50％以上，假如單單看毛利率是做筆記本生意，可是他媽媽卻選擇做咸鴨蛋。最核心的問題是現(xiàn)金生意。第二個(gè)是轉(zhuǎn)得快。他說我媽媽說了，咸鴨蛋兩天周轉(zhuǎn)一次，所以我媽媽是做咸鴨蛋發(fā)財(cái)?shù)?。所以他以后賣電腦跟賣咸鴨蛋一樣。所以，掙錢有的時(shí)候跟利潤率關(guān)系并不大，不是傳統(tǒng)的戰(zhàn)略書上講的，怎么掙錢，行業(yè)平均利潤率要高就掙錢，不全是。比如：沃爾瑪，他的利潤率一年算下來很高，資產(chǎn)收益率很高，但是沃爾瑪他的東西賣得非常便宜，憑什么賺錢。他的老板說1元錢轉(zhuǎn)一次2％的毛利，但是我1塊錢一年周轉(zhuǎn)24次，這就是我沃爾瑪賺錢最核心的原因。第十六頁，共八十頁。好生意的標(biāo)準(zhǔn)3第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是能否持續(xù)增長。都說沒三千萬搞多元化能死人，但你說傳呼機(jī)、商務(wù)通能不搞多元化嗎？問題很簡單，要看你的企業(yè)有沒有持續(xù)增長的空間。以上這三個(gè)問題，張藝謀說《一個(gè)都不能少》第十七頁，共八十頁。市場份額與市場細(xì)分對于企業(yè)我們的產(chǎn)品很多，我們不能指望所有的產(chǎn)品貢獻(xiàn)同樣的利潤回報(bào)這是不現(xiàn)實(shí)的，所謂高端的產(chǎn)品獲得利潤，低端的產(chǎn)品獲得份額。高必以下為基，貴必以賤為本?！献永麧櫨褪歉?，就是貴，份額就是基，就是賤。解釋：假如你連份額丟掉了，就算現(xiàn)在有點(diǎn)利潤也是曇花一現(xiàn)。這就是利潤和份額的關(guān)系對立統(tǒng)一。什么叫做份額？份額就是市場的占有率。什么地方的占有率？我指的份額是兩個(gè)方面：1、細(xì)分市場第一。2、區(qū)域市場。別想全國第一，一個(gè)省可以嗎？一個(gè)區(qū)可以嗎？一個(gè)鄉(xiāng)可以嗎？一個(gè)一個(gè)區(qū)域市場做成了，連乘一片，慢慢滾動(dòng)式的發(fā)展。深度營銷。我的份額的概念是：一個(gè)是細(xì)分市場第一，一個(gè)是區(qū)域市場做第一。

第十八頁，共八十頁。細(xì)分市場第一路徑依賴案例：廣東在珠三角有一個(gè)企業(yè)，叫“任我行”，這個(gè)人很有名，珠三角民營中小企業(yè)做財(cái)務(wù)軟件，一年5000萬，不大，10多年了。微軟試圖收購任我行，三次沒有成功，任我行說了，談判條件不合適我不賣，為什么這么小的企業(yè)面對著微軟這么牛，道理很簡單，因?yàn)樗诩?xì)分市場就做財(cái)務(wù)軟件，區(qū)域市場就是珠三角。他伴隨著珠三角的民營企業(yè)一起成長，有路徑依賴。微軟買不來10多年的歷史，這里有核心競爭力叫路徑依賴。所以他很強(qiáng)大。第十九頁，共八十頁。企業(yè)生存發(fā)展的保障第二個(gè)問題：企業(yè)為什么可以生存、企業(yè)為什么可以發(fā)展？有人講，是因?yàn)闈M足顧客的需求。然后他們給營銷下的定義：營銷就是發(fā)現(xiàn)顧客需求，滿足顧客需求，再創(chuàng)造顧客的需求。他們說營銷是滿足顧客需求的全部的商務(wù)活動(dòng)叫營銷。這個(gè)說法也有問題，顧客要買單所以發(fā)現(xiàn)需求、滿足需求，創(chuàng)造需求。但是營銷不一樣，我們發(fā)現(xiàn)了需求，也滿足了需求，創(chuàng)造了需求，企業(yè)一定能生存能發(fā)展嗎？這是問題的核心。不一定，為什么？因?yàn)闋I銷的出發(fā)點(diǎn)有問題。老王鐵匠鋪：一個(gè)王老漢生了一個(gè)兒子，小王老漢，方圓60公里開了一個(gè)鐵匠鋪?zhàn)樱蜱牭?、斧頭、菜刀?；?4小時(shí)都干不完。請問：他們父子會(huì)不會(huì)關(guān)心顧客的需求？不會(huì)。第二十頁，共八十頁。競爭第一，需求第二市場開放了，來了一個(gè)李老漢生了四個(gè)兒子，在王老漢鋪?zhàn)拥呐赃呌珠_了一個(gè)鋪?zhàn)?，打鐮刀、斧頭、活一樣，現(xiàn)在二王父子他們只有1小時(shí)的干活時(shí)間，二王父子再不干活會(huì)餓死。請問：他們想什么辦法？1、降價(jià)促銷。2、提高質(zhì)量。產(chǎn)品開發(fā)。3、送貨上門。服務(wù)。4、廣告。5、品牌。6、現(xiàn)在打鐮刀在現(xiàn)場給你磨，售后服務(wù)。所有的營銷手段都是被競爭逼出來的。營銷的第一出發(fā)點(diǎn)根本就不是為了滿足顧客的需求，是為了競爭。把眼光盯住競爭對手，叫標(biāo)桿營銷。盯住對手樹立我們我們的營銷思想，樹立營銷體系。因?yàn)轭櫩偷男枨缶拖蟠蠛＠锏聂~，大海里有魚誰都知道，關(guān)鍵是大海里的魚憑什么一網(wǎng)撒下去要鉆到你的網(wǎng)里去，這才是問題的關(guān)鍵是問題的核心。第二十一頁，共八十頁。需求是怎么來的競爭對手怎么干，你只要想辦法是可以摸清楚的。但是顧客的需求是不容易摸清楚的，是漂移的。最可怕的是連顧客自己都不知道自己想要什么？這是現(xiàn)實(shí)，你的意思是什么意思？難道你不研究顧客的需求嗎？不是不研究，研究顧客的需求是在研究競爭對手的基礎(chǔ)上研究顧客的需求。全國任何一個(gè)行業(yè)基本都是這個(gè)思路第二十二頁，共八十頁。競爭產(chǎn)生需求案例：中國電視機(jī)的發(fā)展中國彩色的電視機(jī)20多年走過的路是西方發(fā)達(dá)國家80年代走過的路原因是競爭。1978年，荷蘭和日本都來了，他們想把電視機(jī)賣給我們，得到的結(jié)論不同，荷蘭人說，中國人太窮，買不起電視。日本人說，中國人雖然窮，但是有存錢的習(xí)慣，所以日本人首先給我們看了黑白電視，一家買了一個(gè)黑白電視，一院子人都去。于是看到了80年代初時(shí)候，黑白電視在中國普及了，這個(gè)時(shí)候競爭對手荷蘭人腸子都悔青了。于是我們有了彩電的需求，這個(gè)時(shí)候國內(nèi)引進(jìn)了大量的生產(chǎn)線，競爭對手一下子冒出了幾百個(gè)，日本人為了戰(zhàn)勝對手給我們看了21英寸，平面直角，帶遙控的。日本人是為了戰(zhàn)勝競爭對手才搞了產(chǎn)品創(chuàng)新，于是顧客的需求被徹底激發(fā)了。到了90年代末的時(shí)候，城市電視機(jī)占有率非常高，更可怕的是顧客的需求出現(xiàn)了偏差，為什么？因?yàn)楦偁帉κ职杨櫩蛷氐捉o慣壞了，他們要看等離子，他們要看高清晰度，他們要看背投，競爭對手也不想顧客的變化這么大，沒有辦法，這是逼出來的。競爭拉動(dòng)了需求。第二十三頁，共八十頁。標(biāo)桿營銷競爭是第一位的，需求是第二位的。把眼光盯在對手的身上叫標(biāo)桿營銷。給自己找標(biāo)桿。沒標(biāo)桿怎么辦？自己把自己當(dāng)標(biāo)桿—”intelinside”第二十四頁，共八十頁。顧客滿意，就忠誠嗎？普遍說法：我們很多企業(yè)不要受誤導(dǎo)，很多的企業(yè)愛講顧客滿意是我們永遠(yuǎn)的追求，讓我的顧客120％的滿意。顧客要什么我給什么，然后讓他滿意。你讓顧客滿意的目的是什么？顧客滿意是手段還是目的？是手段。顧客滿意有可能帶來的是顧客的忠誠。是不是顧客滿意了，一定就是顧客忠誠，答案是不一定。開發(fā)一名新顧客的成本是保有一名老顧客成本的5—6倍。也就是說保有容易。也就是讓顧客更加忠誠我。我發(fā)現(xiàn)最要命的問題，有的企業(yè)顧客的滿意度高達(dá)90％以上，但是顧客的忠誠20％都不到，滿意純粹屬于感覺，忠誠不是，忠誠是實(shí)實(shí)在在的重復(fù)購買力和轉(zhuǎn)介紹。重復(fù)買中化的肥料，還介紹別的朋友買，這就是忠誠。結(jié)論：不一定是顧客的最滿意的時(shí)候是最忠誠的，是顧客沒有選擇余地的時(shí)候是最忠誠的時(shí)候。

第二十五頁，共八十頁。你中有我，我中有你利樂的廠房：蒙牛的三期漂亮的廠房，非常干凈漂亮，但是沒有人，非常奇怪，旁邊有一個(gè)辦公室敞開，門口掛了一個(gè)瑞典的國旗，這是供應(yīng)商利樂公司，利樂公司把他的售后服務(wù)放到你們蒙牛的廠房里了？包裝機(jī)器利樂公司提供的，一旦用上利樂的機(jī)器，這一輩子太難跳出去了。蒙牛做得越大，越?jīng)]有辦法把利樂甩掉。在一個(gè)基礎(chǔ)上，稍微給點(diǎn)好的服務(wù)，所以顧客不會(huì)跑。三元公司也是利樂公司的，伊利還是利樂公司的，他占了中國95％的份額。利樂公司最大的推銷員是蒙牛的老總牛根生。北極熊水泥：第二十六頁，共八十頁。不滿意也能忠誠國航VIP卡：很多人是國航公司的忠實(shí)會(huì)員。滿意嗎？不滿意，服務(wù)非常糟糕。但是很多人極其忠誠，為什么？因?yàn)闆]有選擇。雖然總沒有正點(diǎn)，但是每次定國航機(jī)票。為什么？：1、國航飛機(jī)最安全。2、國航的會(huì)員，VIP，飛機(jī)場這面辦票的很多，VIP的馬上辦，然后專道進(jìn)去，可以休息，零食飲料管夠。3、積分。按照我每年的旅程到了年底可以贈(zèng)送一張三亞機(jī)票。

這些東西留住了顧客，所以很多人首先訂購國航的票。

顧客是沒有選擇余地的時(shí)候最忠誠。企業(yè)生存發(fā)展最根本的原因是因?yàn)橛辛祟櫩?，所以企業(yè)之間的競爭就是爭奪顧客的競爭。第二十七頁，共八十頁。企業(yè)的競爭就是爭奪顧客的競爭企業(yè)社會(huì)的生存法則和人類社會(huì)生存的法則最大的區(qū)別是什么？比如今天我們在一起學(xué)習(xí)，是一個(gè)組織，你聽課，手機(jī)丟了，你倒霉，但是我不用擔(dān)心有人搶你的手機(jī)。因?yàn)橛蟹?。企業(yè)不是，企業(yè)之間的生存法則把你打敗了，把你的顧客搶走了，搶得越多，不但沒有人制裁，還有人表揚(yáng)。這是最大的區(qū)別，在企業(yè)的社會(huì)里搶了別人的東西不受懲罰。企業(yè)搶了別人的東西不但不受懲罰，還受表揚(yáng)。越能搶，越受到表揚(yáng)。這是最大的區(qū)別。因此，企業(yè)彼此之間的競爭就是爭奪顧客的競爭。第二十八頁，共八十頁。使命無處不在蒙牛的目的和使命：“百年蒙?！边@是目標(biāo)，非常清晰。怎么能夠做到呢？“強(qiáng)乳興農(nóng)”，蒙牛從一開始的哲學(xué)沒有錯(cuò)，怎么做強(qiáng)乳，興農(nóng)。什么意思？在農(nóng)民的身上。這是蒙牛做得好的最根本的原因。和林格爾當(dāng)?shù)胤浅８F，當(dāng)年的書記把蒙牛請來，土地不要錢，為什么？看重的是養(yǎng)殖業(yè)，帶動(dòng)面積廣。引進(jìn)來以后，在蒙牛建廠，很多樹都砍掉了，對手把他告到了環(huán)?？偩?。書記說：接著干，他看到是興農(nóng)?，F(xiàn)在農(nóng)民真的有錢了，一頭牛、兩頭牛、老婆孩子熱炕頭。三頭牛，四頭牛，孩子老婆看病不用愁，五頭牛、六頭牛、日子過的比蒙牛的老牛還要牛。蒙牛為什么這么快的速度在發(fā)展？哪兒有這么多的錢？原來是當(dāng)?shù)卣腻X，河南焦作市標(biāo)準(zhǔn)化土地廠房搞好了，只要蒙牛來就可以了。蒙牛只需要把市場拿來，營銷隊(duì)伍拿來，原來蒙牛是用別人的錢借雞生蛋。當(dāng)?shù)厝藶槭裁匆@樣做？歸根到底是中國革命的首先問題是農(nóng)民問題。今天是三農(nóng)問題。這就是組織和人最大的區(qū)別。第二十九頁，共八十頁。營銷需要解決的問題營銷解決三個(gè)基本問題：1、茫茫人海誰是你的顧客？如何發(fā)現(xiàn)顧客？2、如何吸引并擁有顧客？3、如何長期大量持續(xù)地?fù)碛蓄櫩?？也就是說，顧客的需求象大海里的魚，憑什么你網(wǎng)下去魚要鉆進(jìn)你的網(wǎng)，是因?yàn)槌掷m(xù)不斷地比競爭對手多為顧客創(chuàng)造一點(diǎn)點(diǎn)的價(jià)值。這是營銷的本。第三十頁，共八十頁。營銷的本質(zhì)-使命性3CRM案例有個(gè)朋友賣CRM，客戶關(guān)系管理。他的客戶是房地產(chǎn)大鱷魚，我說老劉憑什么你的大客戶買你的軟件。他說，首先糾正你我根本就不是賣軟件的公司。我跟老板是這樣溝通的，50、34、15、3，解釋：在深圳做一個(gè)整版的廣告50億，有34個(gè)電話打進(jìn)來，有15人看房，最后賣3套。我把這個(gè)數(shù)據(jù)給老總一放，房地產(chǎn)老總眼睛一下子亮了，廣告越來越多，人員推銷也越來越多，利潤越來越薄。為什么會(huì)有這個(gè)現(xiàn)象，是我們的營銷手段有問題。在國外成功的房地產(chǎn)營銷方案是40％以上的房子是老顧客帶領(lǐng)新顧客買走的，是因?yàn)槔项櫩偷姆诸愖龅煤?，管理做得好，需求做得好，分類做得好，如何滿足個(gè)別化的需求，首先上一套CRM軟件，客戶關(guān)系管理。我根本不是賣軟件的，賣的是如何降低營銷費(fèi)用提供公司收益整體房地產(chǎn)解決方案。這兩個(gè)公司根本不一樣，所以我們講清楚了，解決顧客的問題你服務(wù)的顧客的目的是什么？無非是效益問題。如果你的產(chǎn)品能解決就用你的產(chǎn)品，如果你的產(chǎn)品解決不了，整合資源解決。解決問題的功能：顧客的購買代價(jià)。第三十一頁，共八十頁。戰(zhàn)略的元素西蒙教授：經(jīng)營管理的核心是經(jīng)營。經(jīng)營的核心是決策，決策的核心是創(chuàng)新。管理管流程管效益，經(jīng)營面對的是未知決策，永遠(yuǎn)是人來做決策，再好的管理技術(shù)永遠(yuǎn)不能替代人的經(jīng)營決策。結(jié)構(gòu)決定結(jié)果，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略就是江湖，到現(xiàn)在為止，關(guān)于戰(zhàn)略的定義100多種，哪個(gè)適用就是好的戰(zhàn)略。我們對戰(zhàn)略的定義：戰(zhàn)略就是戰(zhàn)勝對手的戰(zhàn)略。我欣賞的一句話：如果沒有競爭對手就沒有必要制定戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略的唯一目的是公司只盡可能占有持續(xù)的競爭優(yōu)勢。如果沒有對手存在，企業(yè)根本沒有必要制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理是什么？抓戰(zhàn)略就抓兩個(gè)東西：1、抓方向、2、抓主動(dòng)權(quán)。失去了主動(dòng)權(quán)就等于已經(jīng)被打敗了。主動(dòng)權(quán)在我的手里嗎？不在我的手里不能做。企業(yè)不是賭博，主動(dòng)權(quán)不在自己的手里，做了以后非常麻煩。第三十二頁，共八十頁。為了戰(zhàn)略，要做什么？抓方向：一個(gè)是目標(biāo)，另一個(gè)是使命。目標(biāo)是具體的，一個(gè)個(gè)的目標(biāo)完成了，就實(shí)現(xiàn)使命了。1、經(jīng)營模式2、競爭優(yōu)勢對于戰(zhàn)略落實(shí)的核心是根據(jù)使命確定目標(biāo)，塑造獨(dú)特的經(jīng)營模式，建立自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。馬華騰，兩個(gè)人在辦公室為了便于溝通做了一個(gè)軟件OICQ，是辦公室即時(shí)溝通的東西，于是顧客被吸引了，彼此之間改變了互聯(lián)網(wǎng)聊天的模式，過去互聯(lián)網(wǎng)聊天的模式都是到一個(gè)聊天室聊，我們一對一廝殺。這是PC—PC的模式。馬華騰把服務(wù)器打包賣給廣東電器，廣東電器卻不要。后來騰訊有3億6千萬的顧客，香港為什么投資給他，投給他一套獨(dú)特的經(jīng)營模式。第三十三頁，共八十頁。為了戰(zhàn)略，什么不能做戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)落到了目標(biāo)和使命上，好的戰(zhàn)略是從使命來，從企業(yè)的定位來，從你是干什么的來。企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新的歸根到底是使命的創(chuàng)新。解決企業(yè)使命的問題，有一句話講得好，研究企業(yè)戰(zhàn)略，首先是要確定企業(yè)什么東西不能做。知道自己什么能干，什么不能干，這兩個(gè)哪個(gè)難？知道不能干什么最難，你以為你是誰？很多時(shí)候企業(yè)忘乎所以，不知道自己是誰？所以，企業(yè)里確定自己的定位是首先確定什么不能干，再確定能干什么。案例：復(fù)合肥行業(yè)，我問各位老板你到底做什么？他說我是生產(chǎn)和賣化肥的。我提供的是農(nóng)作物營養(yǎng)方案的，幫助農(nóng)民科學(xué)種田，提高農(nóng)民效益。你沿著這個(gè)使命組織不會(huì)出現(xiàn)太大的問題，如果你定位我是生產(chǎn)化肥的，那你的路會(huì)越來越窄。第三十四頁，共八十頁。戰(zhàn)略源于機(jī)會(huì)案例：飼料行業(yè)的啟示根據(jù)這個(gè)案例我總結(jié)：1、戰(zhàn)略的改變來源于使命的改變。打通價(jià)格鏈的思路叫企業(yè)的經(jīng)營模式。這個(gè)模式怎么改變？使命變了，從賣飼料掙錢的，變成了引領(lǐng)農(nóng)民脫貧致富的，讓農(nóng)民手上有一點(diǎn)零花錢。2、研究對手。一定要落實(shí)到對手的經(jīng)營模式。換句話：對手怎么玩的。強(qiáng)調(diào)：做任何一個(gè)行業(yè)，比需求重要的是要研究透你這個(gè)行業(yè)里面它的區(qū)域市場老大老二怎么玩的。你的機(jī)會(huì)在哪里？機(jī)會(huì)在對手經(jīng)營模式缺陷上面。

第三十五頁，共八十頁?！翱臁钡膽?zhàn)略上個(gè)世紀(jì)60年代，卡西歐，做掌上計(jì)算器，資源有限，一個(gè)是研究顧客需求，還有一個(gè)最簡單的是盯住對手，把眼光盯住老大夏普。為什么能夠做到34％的份額，第一時(shí)間變款式，推向市場。把賣得最好的產(chǎn)品降價(jià)，一降價(jià)需求放大，馬上擴(kuò)大產(chǎn)量，當(dāng)對手一模仿，把這款產(chǎn)品淘汰，推出新品。夏普占領(lǐng)市場的模式是變款式、變價(jià)格，變產(chǎn)量?？ㄎ鳉W說，我有沒有更好的模式超過夏普，唯一是比夏普變化得更快，于是他把研發(fā)部門和市場營銷部門兩個(gè)部門對接了，提出一個(gè)新的概念：研發(fā)工程師概念。這個(gè)時(shí)候搞設(shè)計(jì)的人搞開發(fā)的人在一線能夠把握顧客的最快需求的變化，于是第一時(shí)間推出最新的款式，第一時(shí)間降價(jià)促銷。第一時(shí)間變產(chǎn)量。比夏普變得更快，所以，卡西歐用這個(gè)辦法從60年代做到70年代，他變成了掌上計(jì)算器當(dāng)之無愧的老大。第三十六頁，共八十頁。價(jià)值鏈競爭面向未來的競爭是基于一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的，未來企業(yè)的競爭不是一個(gè)企業(yè)和一個(gè)企業(yè)的競爭，未來的競爭是一個(gè)企業(yè)參與了一個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的，鏈和鏈之間的競爭，光一個(gè)企業(yè)健康沒有用，一條鏈都得健康。你至少有兩個(gè)客戶，一個(gè)下游的客戶，還有一個(gè)上游的供應(yīng)商。請把供應(yīng)商當(dāng)客戶對待。很多制造業(yè)只要晚1個(gè)小時(shí)到，罰500美元，結(jié)果導(dǎo)致把庫存推向供應(yīng)商。提出新概念：要爭當(dāng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的鏈主。主動(dòng)權(quán)。因?yàn)橹挥墟溨鞑畔碛谢诋a(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的主動(dòng)權(quán)?；市袠I(yè)經(jīng)銷商是鏈主，他根本沒有想過要當(dāng)鏈主，這是核心問題。第三十七頁，共八十頁。鏈主是怎么誕生的日本有一個(gè)魚業(yè)公司，老板是推銷員出身，賣魚網(wǎng)，找到生產(chǎn)企業(yè)說你們是生產(chǎn)企業(yè)，你們生產(chǎn)的魚網(wǎng)賣給我，他一分錢不加，賣給了漁民，憑借這個(gè)策略有了他人生最大財(cái)富，顧客資源。高口靜二跟供應(yīng)商談判了，請他們把北海道的代理權(quán)轉(zhuǎn)移給我，給我一部分傭金。上游的生產(chǎn)廠家沒有辦法拒絕，代理權(quán)交給他，獲得了人生最大的一筆財(cái)富。賺到了第一桶金。他又談判了，把你生產(chǎn)型企業(yè)的股權(quán)出讓一部分，如果你不同意的話，帶著我們的顧客再跟你的對手談一談，要跟你一體化，于是從一個(gè)人開始，向上下游延伸，成為這個(gè)產(chǎn)業(yè)當(dāng)之無愧的鏈主。一個(gè)人都能當(dāng)鏈主，不是企業(yè)大小的問題。是你想不想的問題。第三十八頁，共八十頁。什么是資源整合企業(yè)經(jīng)營者的角色定位首先是資源整合者。做事情的思路是什么？這件事情我能做還是不能做，首先立足于我不花錢怎么干，你必須讓你的銷售人員想清楚。因?yàn)檫@個(gè)事情要做好，不花錢怎么干，自然而然調(diào)動(dòng)我身邊的資源。在這個(gè)基礎(chǔ)上想花點(diǎn)錢更好。企業(yè)經(jīng)營者的角色變了，是一個(gè)經(jīng)營整合者。四種資源的整合。

1、自然資源，

2、社會(huì)資源。

3、客戶資源

4、行業(yè)內(nèi)的存量資源。第三十九頁，共八十頁。資源整合的典范蒙牛的資源整合做營銷我們提出新的概念，叫資源運(yùn)作。什么是資源運(yùn)作？用海爾的話，你手上有了別人想要的資源，你有可以調(diào)動(dòng)別人的資源。第四十頁，共八十頁。水平戰(zhàn)略水平戰(zhàn)略。什么意思：是有效的競爭手段。這是從2002年開始多采用的辦法，滿足同一類顧客不同需求的企業(yè)，彼此之間形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟叫水平戰(zhàn)略。飼料都賣給養(yǎng)殖戶，養(yǎng)殖戶除了對飼料有需求以外，還對獸藥防疫有需求，我們這些企業(yè)滿足同一類顧客不同的需求彼此之間構(gòu)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，叫水平戰(zhàn)略。事實(shí)證明是一個(gè)有效的手段。比如：TCL冰箱和農(nóng)夫果園。蘇泊爾與金龍魚第四十一頁，共八十頁。企業(yè)競爭優(yōu)勢都有什么面對未來的決策是基于競爭優(yōu)勢的，不能基于機(jī)會(huì)的，眼光放到自身，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是什么？企業(yè)的競爭優(yōu)勢分兩種1、相對優(yōu)勢，2、持續(xù)的競爭優(yōu)勢。說明：一個(gè)故事的兩個(gè)版本。

A小孩，B小孩，在森林里碰見大老虎，A小孩趕快跑，B小孩說，不要跑，你跑不過老虎的，A小孩說我只要跑過你我就活了，只要快一步就活了。

A、B兩個(gè)小孩森林里面碰見到老虎，A小孩拔腿跑，B小孩說不要跑，再跑也跑不過到老虎，A小孩說，我知道了，B小孩說，不見得吧，B小孩爬到了樹頂，眼睜睜地看老虎把A小孩吃掉了，B小孩有一個(gè)技能是爬樹木，是持續(xù)的競爭優(yōu)勢。第四十二頁，共八十頁。什么是核心競爭力

一個(gè)組織經(jīng)過多年歷史積攢下來的在某一各方面有專長的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和技能的知識(shí)體系，叫核心競爭力。這就是核心競爭力提出來劃時(shí)代的貢獻(xiàn)。你組織很小，有3人，但是你們這個(gè)組織多年來積攢下來的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)技能在某一各方面有絕活，專長，這就是你的核心競爭力。這是軟的，看不見，蘊(yùn)藏在員工的腦子里。

第四十三頁，共八十頁。新說企業(yè)競爭優(yōu)勢現(xiàn)在我們換一個(gè)角度看問題。什么叫企業(yè)的競爭優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)學(xué)來看，一個(gè)企業(yè)有沒有競爭優(yōu)勢，講的是立足一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，要么你向上游掌控資源，要么你向下游掌控顧客。二者必居其一。關(guān)鍵詞是掌控。企業(yè)上游掌控資源嗎？下游掌控顧客嗎？如果沒有的話，談不上競爭優(yōu)勢，所以競爭者的思想變了，變成如何掌控的概念了。第四十四頁，共八十頁。競爭優(yōu)勢是怎么掌控的案例：神東煤礦掌控關(guān)鍵資源內(nèi)蒙古鄂爾多斯神東煤礦地質(zhì)條件好，煤層豐富，國家投資。但到了1998年瀕臨倒閉。為什么？因?yàn)橘Y源不掌控，當(dāng)?shù)馗F，誰挖歸誰。國營企業(yè)成本低卻低不過民營企業(yè)，低不過個(gè)體戶。國家投資近百億，到98年就完了，這個(gè)時(shí)候換老板了，葉清。他知道這個(gè)資源如果掌控不了，永遠(yuǎn)談不上競爭優(yōu)勢。98年的時(shí)候煤賣不掉，剛好趕上金融危機(jī)，葉青貸款，修鐵路，800公里，建港口，船隊(duì)，把鄂爾多斯的煤直接裝上船，鐵路修好，就等于抓了一把鑰匙。你個(gè)體戶你挖得出來，運(yùn)不出去。小煤礦急了，葉老板，商量商量，幫我運(yùn)煤行嗎？葉老板說不運(yùn)，但有出路：

1、關(guān)門走人。

2、礦賣給我。3、礦租給我。葉青憑借掌控了關(guān)鍵的資源，在鄂爾多斯展開了連環(huán)的并購，把行業(yè)統(tǒng)一了，成了絕對的低成本。05年的產(chǎn)量1億噸。所以，全世界最先進(jìn)的煤礦不在美國德國、在中國內(nèi)蒙古神東煤礦。掌控關(guān)鍵環(huán)節(jié)，掌控上游的資源。第四十五頁，共八十頁。怎么應(yīng)用賒銷一個(gè)企業(yè)做供熱系統(tǒng)集成，賒銷方式，預(yù)付50％，按好了調(diào)試合格，再回30％，還有20％三個(gè)月付清，沒問題，這企業(yè)為什么敢？因?yàn)樗麧櫢撸?0％拿回來已經(jīng)有利潤了，20％是純利潤。因?yàn)樗墓嵯到y(tǒng)的系統(tǒng)里面已經(jīng)把程序設(shè)定了，到時(shí)候不給會(huì)停機(jī)。所以回款的主動(dòng)權(quán)在自己的手里面，各位，假如回款的主動(dòng)權(quán)不在自己的手里面，那最好不要賒銷第四十六頁，共八十頁。真的賒銷了，怎么回款最有效很多的企業(yè)讓老師講回款的方法：人民大學(xué)花人家50萬研究，10多家企業(yè)，不同的方法。我說你們這個(gè)報(bào)告，用一句話就可以了，“小雞尿尿各有各的道，”五花八門，八仙過海，各顯神通。諸如：讓孕婦收應(yīng)收帳款，坐在廠長辦公室里不說話，不是不說話，只要有人進(jìn)來匯報(bào)工作，馬上她就指著那個(gè)廠長的鼻子說你還欠我錢呢？員工不懂，一看他大肚子了，還是男性，員工馬上產(chǎn)生了聯(lián)想。所以，強(qiáng)調(diào)我的觀點(diǎn)：賒銷是不是加速現(xiàn)金的循環(huán)，要看回款的主動(dòng)權(quán)是不是在你的手里面。第四十七頁，共八十頁。問題的解決往往不是答案營銷是企業(yè)的經(jīng)營之道和銷售之道。請問：那個(gè)是營銷基礎(chǔ)？是經(jīng)營之道還是銷售之道。經(jīng)營之道?？墒?0％的問題都在銷售問題上。所以企業(yè)為什么快速增長。企業(yè)只有讓他增長，再增長，不能停下來，一停下來內(nèi)部產(chǎn)生一種分解力量，土崩瓦解。企業(yè)就一個(gè)辦法，那就是在不斷增長的過程中慢慢調(diào)整。當(dāng)銷售業(yè)績好的時(shí)候，幾乎沒有太大問題，就算有問題也被掩蓋了，出的問題多表現(xiàn)在什么時(shí)候、銷售業(yè)績不暢，東西不好賣，隊(duì)伍不穩(wěn)定，業(yè)績上不去，銷售出現(xiàn)了瓶頸，這個(gè)時(shí)候隊(duì)伍不行搞隊(duì)伍，搞客戶，搞廣告，搞促銷，做了很多工作，效果怎么樣？效果一點(diǎn)點(diǎn)，不明顯。所謂努力一定有結(jié)果。但努力不一定有好結(jié)果。魏斯曼的一個(gè)觀點(diǎn)：“問題的解決往往不在問題發(fā)生的層面上，是在與其相鄰的更高的層面?！币簿褪钦f銷售問題的解決往往不在銷售的層面上，在銷售相鄰的更高的層面，經(jīng)營的層面。雖然是銷售的問題，但盯住銷售往往不能解決企業(yè)的問題。第四十八頁，共八十頁。用合適的人造勢正向思維反映是事物的普遍規(guī)律，逆向思維反映才是事物本質(zhì)規(guī)律。所以，無論是系統(tǒng)論德魯克還是到老子的沒有太大的區(qū)別。孫子：“善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人，故能擇人而任勢。會(huì)打仗的人總是想辦法塑造有利于我方的態(tài)勢，優(yōu)勢。不擇于人是什么？就是不要過多地責(zé)怪銷售人員。選擇合適的人幫我打造這個(gè)勢，會(huì)造勢，會(huì)用勢的人才是真正會(huì)打仗的人。孫子舉了一個(gè)例子，他說，如轉(zhuǎn)木石，就象會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)滾木和雷石，木頭安則靜，危則動(dòng)，圓則行，方則止。他說會(huì)打仗的人把滾木雷石從平地上拿到高高的山上用繩子捆住，當(dāng)敵人來的時(shí)候把繩子砍斷，滾木壘石滾下來會(huì)把人砸死。非常普通的滾木壘石借了勢。勢是基礎(chǔ)。銷售在勢的上面，銷售是做一件事情，這件事情要想做得好，首先檢討你的銷售是不是放到了你的勢的基礎(chǔ)上，這就是求勢不求人，形勢比人強(qiáng)。什么是勢？勢是什么東西？銷售業(yè)績上不去，老板對銷售人員發(fā)脾氣，我經(jīng)常開玩笑，銷售業(yè)績上不去，你把板子打到銷售人員身上行嗎？老板說：我不打他，打誰？第四十九頁，共八十頁。勢是什么教科書上的：

1、競爭優(yōu)勢。

2、外力。

3、氛圍創(chuàng)造的條件，創(chuàng)造的環(huán)境。

4、發(fā)展的慣性，象跑步一樣，停不下來。

5、企業(yè)綜合的核心競爭力。第五十頁，共八十頁。勢說新語1我的理解勢是兩個(gè)東西：1、盈利模式。2、競爭優(yōu)勢。案例：雅芳的成功。----盈利模式1993年美國亞芳公司做直銷到中國了，亞芳招聘亞芳小姐，他的條件是要女的。美國人一人發(fā)一個(gè)包，美國人把美國直銷模式全部弄到中國來，什么模式？亞芳是屬于上門推銷的，美國可以，人和人之間的關(guān)系好象距離近。90年代廣州不是這樣，從1層敲到12層敲開了7家，基本情況一樣，里面門開了，外面的門不開，銷售員剛剛說太太能不能給我2分鐘的時(shí)間介紹一下美國的亞芳，還沒說完門馬上關(guān)上了。有個(gè)推銷員非常聰明，他認(rèn)為亞芳的模式肯定不適合中國，必須改，他怎么改，他發(fā)現(xiàn)90年代中的時(shí)候，很多的國營事業(yè)閑得無聊，每個(gè)星期三下午有一個(gè)活動(dòng)，政治學(xué)習(xí)，老學(xué)習(xí)也沒有意思，于是跟婦聯(lián)工會(huì)聯(lián)合起來，我們給你們單位的女同志做美容講座，做禮儀課，形體課，那個(gè)時(shí)候很新鮮，沒聽說過，國營企業(yè)非常歡迎。第五十一頁，共八十頁。接上頁案例這個(gè)推銷員把一個(gè)非常復(fù)雜的銷售簡單化，分段化。因?yàn)檫@個(gè)活動(dòng)很簡單，工會(huì)婦聯(lián)很支持，從大學(xué)請了一些想掙錢的女老師，稍微一培訓(xùn)，專門講美容課，很有氣質(zhì)，講得非常好，講完了以后，要化妝，找?guī)讉€(gè)美院畢業(yè)的專業(yè)的大學(xué)生。

誰來賣東西？找四川的小姑娘賣服裝出身的，一個(gè)人同時(shí)可以抓6個(gè)顧客。她們說大多數(shù)女人買化妝品之前就象站在懸崖邊上想跳，又不敢跳，我的任務(wù)就是一腳下去?，F(xiàn)在的模式出來了，把過去一個(gè)人干的事情，變成一群人共同干，把一個(gè)復(fù)雜的銷售變成簡單的銷售，一個(gè)人專門做一個(gè)環(huán)節(jié)，努力去做慢慢形成這個(gè)環(huán)節(jié)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)積累——核心競爭力。把這個(gè)模式做好，在廣州示范了一下，廣州賺了一筆，把這個(gè)模式平移到廈門，因?yàn)楹芏嗟睦蠋煵荒芨ィ瑤讉€(gè)人到了廈門，有了模式就好辦了，招聘很好招，經(jīng)過培訓(xùn)上崗，廈門大學(xué)找一些老師培訓(xùn)一下上崗。很快成功復(fù)制上崗。只用一年就在中國大陸做了9600萬

我總結(jié)兩條：1、好的贏利模式應(yīng)該讓銷售人員的動(dòng)作是越簡單越好，而不是越復(fù)雜越好。原因是什么？道理很簡單，只有簡單的東西才能夠重復(fù)，只有能重復(fù)的東西才能長大。第五十二頁，共八十頁。簡單的、重復(fù)的、才是該追求的所有的成功幾乎無一例外。都是復(fù)雜的問題簡單化，簡單的問題重復(fù)做。有沒有塑造一種獨(dú)特的贏利模式，讓你的銷售人員在系統(tǒng)里邊做一個(gè)環(huán)節(jié)，用系統(tǒng)的力量彌補(bǔ)個(gè)人力量的不足。非常容易培養(yǎng)人，而且模式的生命力比個(gè)人得生命力長一些。明白了道理，以后做任何一個(gè)事業(yè)，首先研究模式。第五十三頁，共八十頁。勢說新語勢的第二個(gè)概念：是競爭優(yōu)勢。我們談了很多的競爭優(yōu)勢，分相對優(yōu)勢和持續(xù)的競爭優(yōu)勢。持續(xù)的競爭優(yōu)勢是核心競爭力，什么是核心競爭力？多年積累的沉淀下來的，在某一各方面有專長的不可復(fù)制的，稀缺的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和技能的知識(shí)體系。所以一個(gè)人、一個(gè)組織都有核心競爭力。然后我講了沿著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈要么你向上游要資源，要么你向下游掌控顧客。二者必居其一。掌控資源、掌控顧客、競爭優(yōu)勢最終表現(xiàn)出來的企業(yè)競爭優(yōu)勢4個(gè)問題：

要么你有成本優(yōu)勢，要么你有產(chǎn)品優(yōu)勢，要么你有品牌優(yōu)勢，要么你有渠道優(yōu)勢。同質(zhì)化的產(chǎn)品需要成本優(yōu)勢，價(jià)格優(yōu)勢。第五十四頁，共八十頁。成本優(yōu)勢的由來成本優(yōu)勢怎么來的？競爭之道和銷售之道，營銷是經(jīng)營基礎(chǔ)上的銷售。我反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)：銷售問題根本解決在于抓經(jīng)營才是解決銷售一勞永逸的辦法。分享了魏斯曼的觀點(diǎn)：問題的解決不在往往不在問題發(fā)生的層面上，在相鄰的更高的層面。抓經(jīng)營如何解決企業(yè)的問題，講的孫子兵法：勢的概念，1、贏利模式，好的贏利動(dòng)作越簡單越好，所有的成功都是復(fù)雜的問題簡單化。勢第二個(gè)概念是競爭優(yōu)勢，一個(gè)企業(yè)競爭優(yōu)勢的外在表現(xiàn)是四個(gè)優(yōu)勢?？系禄望湲?dāng)勞就是一個(gè)贏利模式，他做了簡單的標(biāo)準(zhǔn)，只有簡單的東西標(biāo)準(zhǔn)化的東西才能復(fù)制做大。一個(gè)企業(yè)擁有三個(gè)戰(zhàn)略選擇是：1、集中戰(zhàn)略、把你全部的經(jīng)歷資源、配置到成功的關(guān)緊環(huán)節(jié)上，叫集中戰(zhàn)略。馬克斯講戰(zhàn)略某種意義上意味著集中，集中容易做成。一個(gè)叫總成本領(lǐng)先，一個(gè)叫差異化。第五十五頁，共八十頁?？偝杀绢I(lǐng)先同質(zhì)化的東西就是集中總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。對于一個(gè)企業(yè)，你所擁有的三種戰(zhàn)略的選擇，要么做集中產(chǎn)品領(lǐng)先，要么做產(chǎn)品差異化。當(dāng)然最佳的狀態(tài)是又有總成本領(lǐng)先，又有差異化，又有集中戰(zhàn)略?？傊怯直阋擞趾?。我們研究企業(yè)成功看起來基本上屬于戰(zhàn)略的成功，怕就怕又沒有集中，又沒總成本領(lǐng)先，還沒有差異化。所以，因此集中總成本領(lǐng)先帶來的成本優(yōu)勢。總成本領(lǐng)先的“總”是什么概念？

總成本不僅僅是企業(yè)內(nèi)部成本的概念，是一個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的總成本的領(lǐng)先?？偝杀尽翱偂敝傅氖茄刂粋€(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈，總的概念必須是一條產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈，也可以說是供應(yīng)鏈的概念。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：沿著一條產(chǎn)業(yè)價(jià)格鏈，去找產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。然后掌控一個(gè)一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，超越對手的思路就叫總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。第五十六頁，共八十頁。毛昌國是如何成為雞王的毛昌國號(hào)稱華東雞王，為什么他的雞在華東地區(qū)有競爭優(yōu)勢？它的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈叫原種—祖代—父母帶——商品——市場。他有兩個(gè)值得我們學(xué)習(xí)的地方，第一總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的思路很到位，第二混業(yè)經(jīng)營的思路。首先看原種，他們家就一個(gè)產(chǎn)品，一年大概做1.6億，45天的三黃雞，所以原種就是成本控制的第一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。全世界最好的原種是廣東農(nóng)科所，當(dāng)時(shí)他們搞了一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，他們是互相參股，間接地把全世界的原種資源間接掌控了。第二個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)祖代養(yǎng)殖，把祖代父母帶的養(yǎng)殖放在河南于縣，全國有名的產(chǎn)糧大縣，人力成本低，再生出的蛋就用卡車?yán)瓡?huì)了安徽。蛋在安徽孵化，變成商品蛋的雞苗。第五十七頁，共八十頁。接上頁他的養(yǎng)殖策略四高養(yǎng)，第一高收購價(jià)高，養(yǎng)多少收多少，收購價(jià)格隨行就市，市場價(jià)格最高，所以農(nóng)民沒風(fēng)險(xiǎn)，第二高，種苗的價(jià)格高，第三高是料高，你買了我的料還不行，還得按一只配1斤9兩5把我的飼料買走，我的飼料價(jià)格高，第四高防疫高。還得把一只雞45天生命周期里面所能夠用的所有的獸藥拿走，價(jià)格高。第一高讓農(nóng)民沒風(fēng)險(xiǎn)，后面的三高加大農(nóng)民的養(yǎng)殖成本，讓你把雞只有賣給我你才賺錢，賣給別人無利可圖。用這種思路做的四高，所以村村養(yǎng)雞，到處養(yǎng)雞。營銷總監(jiān)包括毛老板，每天定期幾次，覆蓋華東主要的城市農(nóng)貿(mào)市場賣活雞的，有雞販子構(gòu)成的信息網(wǎng)絡(luò)，第一時(shí)間掌控市場一線的信息。毛昌國掌握了一個(gè)一個(gè)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。毛老板的利潤從哪賺？正常環(huán)境下毛老板的錢是賣雞掙的，賣藥，賣種苗，獸藥，都掙錢。所以毛老板說，有的時(shí)候賣雞都不賺錢，是后面掙錢。單獨(dú)看每一個(gè)利潤率都不高，整合在一起就可以了，毛老板還自己開一個(gè)飯館，來來回回公司的招待在自己的飯館。第五十八頁，共八十頁。產(chǎn)品差異化無處不在產(chǎn)品差異化。你的產(chǎn)品賣得貴，是因?yàn)槟阌胁町惢@種差異化是顧客能夠感受得了的，否則沒意義。2005年8月份，康師傅搞了一個(gè)飲料，叫盡跑X，功能飲料。最先搞的是廣東的樂百氏，叫脈動(dòng)。給娃哈哈一個(gè)機(jī)會(huì)，又搞了一個(gè)激活，匯源搞了一個(gè)男他，女她，這是由男廁所和女廁所來的。第五十九頁，共八十頁。白話說品牌品牌優(yōu)勢。首先搞明白，什么樣的產(chǎn)品需要品牌、什么樣的產(chǎn)品不需要品牌？越容易騙人的東西越應(yīng)該要品牌，越不容易騙人的東西越不要品牌。什么意思？信息越不對稱需要品牌。信息越對稱，越不要品牌。比如：紙杯子，不需要要品牌。藥，要品牌，比如同仁堂。首先了解不是所有的產(chǎn)品都需要品牌，獸藥信息對稱不對稱？不對稱，要品牌?？赡芟鄬︼暳闲袠I(yè)不對稱，也要品牌，品牌非常之重要。第六十頁，共八十頁。專業(yè)化的品牌我們的行業(yè)需要品牌，品牌從經(jīng)濟(jì)學(xué)解決是什么？為什么老百姓買東西需要品牌，第一信息不對稱，第二、他節(jié)省了老百姓的收購成本、搜索成本。這么多的琳瑯滿目的商品還要找一會(huì)。品牌節(jié)約了搜索成本。比如：可口可樂、搜索成本最低，但是他不能代表太多的東西。只能代表飲料。所以品牌從這個(gè)角度說，不要搞太多的盲目的多元化。支撐不住。第三、往往用慣了名牌，代表了連續(xù)質(zhì)量的問題。品牌管理學(xué)的解釋：品牌＝商標(biāo)＋商譽(yù)。商標(biāo)的構(gòu)成很簡練、文字、圖形、聲音構(gòu)成的商標(biāo)。好品牌包括了文字、圖形、顏色有一條越簡單越好，看一眼一秒鐘能記住好品牌，越復(fù)雜越糟糕。世界國際好的名牌都是非常之簡練的，耐可是勾，奔馳是圈。商譽(yù)是什么？忠誠度、知名度，滿意度第六十一頁，共八十頁。腦子里的印象才叫定位品牌成功的核心是品牌定位。什么是定位？定位是你想讓老百姓記住你的品牌代表著意義叫定位。也就是定位在目標(biāo)顧客的腦子里進(jìn)行的，目標(biāo)顧客對你產(chǎn)品的印象叫定位。舉例子：長虹，你的聯(lián)想是電視機(jī)，質(zhì)量一般，價(jià)格便宜，這是老百姓對長虹的定位。寶馬是什么概念？豪華、舒適，這就是品牌的核心。人們是先記住你的定位才記住你的品牌。第六十二頁，共八十頁。王老吉的成長之路廣東人喜歡喝涼茶，有一個(gè)很有名的品牌，王老吉，是175年的品牌，過去一直賣，賣得再好也就是廣東人喝，北方人根本不喝。因?yàn)橥趵霞?75年的定位就是涼茶，這個(gè)概念只有廣東、廣西人接受。2004年王老吉在中國賣得非?；鸨蚝卧?？他把定位變了，他不是涼茶了，是預(yù)防上火的飲料，廣告上說怕上火就喝王老吉，差異就這么點(diǎn)。涼茶就在廣東賣，可是預(yù)防上火的飲料全世界華人包括韓國、日本都怕上火，文化是共同的，北京是火鍋店賣王老吉最好，王老吉175年沒有賣出過廣東省，2004年紅邊大江南北，核心的問題是定位。內(nèi)容還是那個(gè)內(nèi)容，包裝還是那個(gè)包裝，只不過把定位變了一下。你的產(chǎn)品能不能做成的品牌，核心在于定位。第六十三頁，共八十頁。品牌的翅膀品牌打造有兩個(gè)小翅膀，一個(gè)是廣告、一個(gè)是公關(guān)。所以，建立品牌的辦法不光是非做廣告才行，做公關(guān)也可以。案例：雙匯的公關(guān)春都曾經(jīng)在中國賣得好，會(huì)跳舞的火腿腸，沒想到雙匯非常狠，這邊提高生豬的收購價(jià)，那邊降低零售價(jià)。春都這時(shí)候正在兼并，搞多元化。這個(gè)時(shí)候雙匯下了一個(gè)套，放風(fēng)出去說我準(zhǔn)備降質(zhì)降價(jià)，過去是70％的肉30％的面，現(xiàn)在是40％的面60％的肉，春都一聽急了，他先降了，這個(gè)時(shí)候春都火腿長變成了一根面棍，雙匯不是全線產(chǎn)品降質(zhì)降價(jià)，他是一個(gè)系列降，春都是全線降，完蛋了，質(zhì)量一不連續(xù)，這個(gè)品牌到今天爬不起來了，所以，穩(wěn)定的連續(xù)的有保障的質(zhì)量是品牌最重要的支撐。三鹿奶粉第六十四頁，共八十頁。渠道的價(jià)值渠道是企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一，第二個(gè)渠道是企業(yè)重要的融資管道之一而且是成本最低的融資管道。我們從戰(zhàn)略的角度談渠道：渠道是企業(yè)非常重要的無形資產(chǎn)。所以反復(fù)強(qiáng)調(diào)經(jīng)營商品的目的是經(jīng)營資產(chǎn)，經(jīng)營資產(chǎn)的目的是經(jīng)營資本，經(jīng)營資本的目的是更好地經(jīng)營商品。黃光玉憑什么35歲的年輕人全中國首富，在香港上市，香港人買的是他的網(wǎng)絡(luò)，這才是你最大的資產(chǎn)。今天中國的市場，從海南島，到最北邊新疆、到最東邊漠河、到最西邊新疆，任何小農(nóng)村商店里面你都看到同樣的品牌的商品不會(huì)超過2個(gè)，一個(gè)是娃哈哈，一個(gè)是康師傅。所以這兩個(gè)企業(yè)無論是品牌管理還是渠道管理是很到位的，本身的差異化不大，渠道成為關(guān)鍵制勝。第六十五頁，共八十頁。品牌與渠道的結(jié)合先把品牌打起來，花費(fèi)很大的代價(jià)，品牌是市場里的拉力，品牌對什么人起作用？對糊涂的消費(fèi)者起作用。所以做品牌拉力是消費(fèi)者，因?yàn)橛辛诉@種拉力，市場里面產(chǎn)生了銷售預(yù)期，這個(gè)時(shí)候有人想經(jīng)銷娃哈哈的產(chǎn)品，娃哈哈經(jīng)過考察，經(jīng)過考察把娃哈哈在新疆昌吉市這個(gè)地方交給你經(jīng)銷，這叫做小區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷。為什么娃哈哈利用這個(gè)小區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷有什么好處。比如：烏魯木齊分為四個(gè)區(qū)域。找四個(gè)經(jīng)銷商，1、因?yàn)閰^(qū)域劃小了便于管理。要先交200萬銷售保障金，這就是融資，按銀行利率2.21％付一年期的利率。各位，還有什么融資的成本比這個(gè)更低的。沒有了。200萬拿來了，有什么好處，小區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷。小區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷還有一個(gè)好處，保證這個(gè)市場挖深挖透以后保證你掙到足夠的錢。第六十六頁，共八十頁。渠道的兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)渠道有兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：1、贏利模式。2、美譽(yù)度。缺一不可。贏利模式的定義：贏利模式就是一臺(tái)印鈔機(jī)。舉例說明，我的一個(gè)朋友在北京肯德基總部做專門給肯德基找商圈，肯德基應(yīng)該開到什么地方能掙錢，北京肯德基100多家，每一個(gè)店都賺錢。他一看，這個(gè)地肯定賺錢，這就是他的本領(lǐng)，他現(xiàn)在一個(gè)月的工資2萬塊錢，所以別人以3倍的價(jià)錢挖不走。他說肯德基說了，將來全國條件成熟了在全國開加盟連鎖店，是從我們內(nèi)部優(yōu)秀的員工加盟起。各位，他天天存錢，等著有一個(gè)肯德基放加盟，他想加盟。有了一個(gè)肯德基，每一年穩(wěn)定的純利潤15％，這么高的數(shù)都不走，他想買一個(gè)東西，他買的絕對不是叫肯德基的雞腿，也不是肯德基的品牌，他買的是肯德基的印鈔機(jī)。他看的很多人進(jìn)來，人民幣就印出來了，800萬，現(xiàn)在大把人排隊(duì)拿著800萬人等著肯德基。第六十七頁，共八十頁。渠道的共享渠道的共享性：渠道的共享性：也就是一個(gè)渠道一旦做成了，渠挖成了，什么水都能流，你的渠道挖成了，共享很厲害，共享點(diǎn)別的東西，邊際成本是零，但是邊際效益最大化。力帆的白酒

2000年摩托車，力帆摩托的老板看到白酒掙錢，他發(fā)現(xiàn)兩種人掙錢，一個(gè)是玩品牌的，還有一個(gè)是做渠道的。于是，力帆摩托做力帆牌白酒，做短平快項(xiàng)目，結(jié)果2000年立帆摩托真的不掙錢，恰恰是白酒掙錢了。他用分銷摩托車的網(wǎng)絡(luò)分銷了白酒。摩托車的網(wǎng)絡(luò)分布到中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)了，用這個(gè)網(wǎng)絡(luò)分銷白酒，直接把白酒到鄉(xiāng)鎮(zhèn)上了貨架，巧妙避開了糖煙酒的渠道，用賣摩托車的渠道能夠賣白酒。這就是我講的渠道的共享性。你這個(gè)渠道一旦搭建成了，還有什么東西可以在上面跑，要參考一下。第六十八頁，共八十頁。渠道的關(guān)鍵是掌控渠道的管理原則：渠道管理的核心思想兩個(gè)字：掌控。全國人民都在說經(jīng)銷商最不容易管理，娃哈哈的經(jīng)銷商相當(dāng)非常忠誠，他說是因?yàn)橥薰姆?wù)好，問了娃哈哈的人，全國的經(jīng)銷商都不忠誠，憑什么你的經(jīng)銷商忠誠。娃哈哈說了，我只要他的配送，倉儲(chǔ)、錢剩下的什么都不要。娃哈哈很簡單，首先是200萬保障金收來了，從庫存切進(jìn)去先管你，經(jīng)銷商最可怕的就是庫存管理，先上一套系統(tǒng)，安全庫存設(shè)置，公司聯(lián)網(wǎng)，娃哈哈的渠道管理制，分公司加小區(qū)域獨(dú)家代理。當(dāng)你的安全庫存低于某個(gè)量的時(shí)候，我的配送體系補(bǔ)貨，娃哈哈派人幫你直插入終端，市場拉力品牌、市場策劃部幫你把品牌營銷策劃搞起來，公共關(guān)系幫你策劃一系列的活動(dòng)?，F(xiàn)在經(jīng)銷商只剩下送貨、收錢的功能了。因?yàn)闆]有功能所以依賴，因?yàn)橐蕾囁灾艺\。轉(zhuǎn)換成本太高了。這個(gè)道理很簡單，想辦法把你做大客戶也好，一定要想辦法把你的大客戶和經(jīng)銷商重要的功能替代掉。他沒有這個(gè)方面功能了，所以對你產(chǎn)生的依賴，因?yàn)閷δ阋蕾?，所以忠誠。掌控顧客憑什么？替代功能。第六十九頁，共八十頁。渠道四寶總結(jié)渠道：

1、重要的無形資產(chǎn)之一。

2、重要的融資管道，而且是成本最低的融資管道。印鈔機(jī)、美譽(yù)度。

3、渠道有天生的共享性。

4、掌控。渠道的管理的原則是：虛其心、實(shí)其腹、弱其志、強(qiáng)其骨。最后總結(jié)：

1、不同的行業(yè)這4個(gè)優(yōu)勢的重要性是不一樣的。比如：咨詢顧問業(yè)、品牌優(yōu)勢非常重要。接下來是產(chǎn)品、渠道、成本，我們很多的咨詢公司不懂道理，總是說我的便宜，不是便宜的問題，是沒有意思的問題。

2、一個(gè)企業(yè)只要這4個(gè)優(yōu)勢有了一個(gè)優(yōu)勢，就可以彌補(bǔ)其他優(yōu)勢的不足了。

4個(gè)優(yōu)勢不可能面面俱到，大而全，小而全死定了。比如：波導(dǎo)：渠道優(yōu)勢，海德堡的印刷機(jī)是產(chǎn)品優(yōu)勢，一個(gè)企業(yè)只要有了一個(gè)優(yōu)勢，慢慢把別的優(yōu)勢補(bǔ)起來了，就怕一個(gè)優(yōu)勢都沒有。這樣的企業(yè)太多了。不可怕，關(guān)鍵在于我們的清醒。到底我有什么優(yōu)勢。把現(xiàn)有的優(yōu)勢補(bǔ)齊，彌補(bǔ)其他優(yōu)勢的不足。第七十頁，共八十頁。營銷的冰山冰山模型把營銷的系統(tǒng)表達(dá)出來，海平面上面我們叫銷售渠道，就是產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷。就是4P。銷售之道建設(shè)在企業(yè)的經(jīng)營指導(dǎo)基礎(chǔ)上，中間是營銷戰(zhàn)略，包括參照市場分析，環(huán)境市場，競爭對手分析，購買者行為分析，核心是STP分析就是市場細(xì)分，目標(biāo)市場選擇和定位。做營銷的人跟練武功的人差不多，首先把全身的脈打通。營銷戰(zhàn)略建立在企業(yè)的戰(zhàn)略之上：商品——品牌——資本。

所以營銷系統(tǒng)里面總?cè)菀壮龌畹牡胤剑捍黉N。所有營銷手段里面一抓就靈就是促銷，所以在這個(gè)冰山上的尖。把營銷和促銷磨尖。所以促銷常用的手段有：1、廣告、2、銷售促進(jìn)、3、人員推銷4、公共關(guān)系。最難的是什么？在于現(xiàn)在這個(gè)社會(huì)我們突然發(fā)現(xiàn)單抓一招不靈了，要把這4個(gè)東西變成一套組合拳才有效，這叫整合營銷。道理很簡單，你看過高手打拳擊，直拳、勾拳、擺拳，組合拳，有的時(shí)候不夠用，上去咬耳朵。第七十一頁，共八十頁。公關(guān)不是廣告對消費(fèi)品來講，廣告、公共關(guān)系、營業(yè)推銷、人員推銷。對工業(yè)品來講：是人員推銷、公共關(guān)系、營業(yè)推廣、廣告。這里面哪個(gè)是那個(gè)支點(diǎn)，最多的支點(diǎn)是公共關(guān)系，以公共關(guān)系為支點(diǎn)配置我的廣告人員推銷和商業(yè)促銷。事實(shí)證明，效果最好。最省。怎么理解？請問：公關(guān)和廣告有什么區(qū)別？

公關(guān)可以互動(dòng)。面對面的，廣告是讓別人知道你，公關(guān)是讓別人喜歡你。所有讓別人知道你的手段和方法就是廣告，但是公關(guān)是為了讓別人喜歡你，公關(guān)＝溝通＋銷售我的觀點(diǎn)：對于小企業(yè)而言沒有那么多錢樹立我的形象，代價(jià)太大。所以我們定義：公關(guān)＝溝通＋銷售。第七十二頁，共八十頁。麥當(dāng)勞的公關(guān)做得最好的是麥當(dāng)勞。比如：北京、用月票做車的人挺多，買月票非常不方便，很多人都不愿意賣月票。這個(gè)時(shí)候麥當(dāng)勞說了，我有這么多店，我早開門